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Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011
Desarrollando valor en
un entorno complejo
El nuevo reto en la
Organización Financiera
Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011
Resumen ejecutivo
Sería insuficiente afirmar
que el mundo ha cambiado
en los últimos años. Desde
que Accenture realizara su
estudio sobre Finanzas de
alto rendimiento en el año
2008, hemos observado una
restructuración fundamental
de la economía mundial,
que ha venido acompañada
de cambios masivos en
los desafíos que deben
abordar las empresas y los
gobiernos así como en sus
correspondientes formas de
hacer negocios.
El área de finanzas se encuentra en el
epicentro de todos estos cambios. Es en
el asesoramiento experto de esta área en
el que se apoya el liderazgo senior a la
hora de diseñar la respuesta estratégica
de toda la empresa para poder gestionar
la crisis financiera y la ralentización
económica que la acompaña. El área de
finanzas muestra cuál es la dirección en
la cual la empresa podría optimizar los
recursos y preservar su tesorería. Dicha
área es precisamente la que ha asumido
una mayor responsabilidad para ayudar
a la empresa a identificar los crecientes
riesgos que amenazan al negocio a
medida que avanza la recesión, así como
el modo para reducir su impacto.
Con este telón de fondo, Accenture ha
realizado su estudio sobre finanzas de
alto rendimiento (High Performance
Finance Study) para el año 2011. A
través de esta investigación deseamos
conocer las principales dificultades que
las áreas de finanzas deben superar
hoy en día, conocer en qué medida los
ejecutivos bien preparados de finanzas
consideran que sus organizaciones
deben abordar dichas facultades, qué
iniciativas y capacidades resultan (en
opinión de dichos ejecutivos) críticas
para el éxito del progreso del área de
finanzas y qué es lo que caracteriza la
“maestría de las finanzas” en la nueva
realidad de los negocios.
Nuestro estudio comprende encuestas
realizadas a más de 530 senior
executives del área de finanzas y a
aproximadamente 300 ejecutivos del
más alto nivel que forman la clientela de
dicha área (presidentes ejecutivos), así
como entrevistas cualitativas a directores
financieros y directores de operaciones
(véase la sección “About the Research”
para consultar los datos demográficos
de los participantes y la metodología
del estudio) En general, nuestro estudio
revela cuatro conclusiones clave.
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Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011
Conclusión 1:
Durante los últimos tres años las áreas de finanzas
han mejorado considerablemente sus capacidades y
su rendimiento y han logrado establecer una sólida
alineación con los ejecutivos del más alto nivel.
• El porcentaje de ejecutivos de
finanzas que en 2011 anunciaron
avanzadas capacidades financieras
supera sensiblemente los porcentajes
correspondientes a nuestro estudio
de 2008.
• La mayoría de los ejecutivos del área
afirmaron estar satisfechos con su
rendimiento en todos los ámbitos de
finanzas, y estas cifras representan un
incremento considerable con respecto a las
comunicadas en nuestro estudio de 2008.
• Casi tres cuartas partes de los
presidentes ejecutivos afirmaban
encontrarse satisfechos o muy
satisfechos con el hecho de que el área
de finanzas contribuya a la estrategia o a
la ejecución de la estrategia de toda la
empresa, resuelva sus necesidades
globales de negocio y proporcione
servicios a tiempo y con capacidad de
respuesta y precisión.
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• Dos terceras partes de los presidentes
ejecutivos expresaron su satisfacción
sobre cómo el área de finanzas se integra
con otros departamentos de la empresa,
y casi siete de cada diez consideraban
que sus capacidades financieras se
encontraban a la cabeza de su grupo de
homólogos (18 por ciento) o por encima
de la media (51 por ciento).
Conclusión 2:
El área de finanzas debe afrontar nuevos retos en su entorno, derivados de
las nuevas y cambiantes regulaciones, así como desafíos procedentes de la
continua volatilidad económica y del mercado, la captación y retención del
mejor talento y la gestión de la avalancha de datos que se generan, lo que
aumenta sensiblemente la complejidad que debe abordar dicha área.
• La regulación es el factor que la
mayor parte de los ejecutivos de
finanzas (53 por ciento) consideran
como el de mayor impacto para el área,
seguido de la volatilidad permanente
(46 por ciento), el talento (40 por ciento)
y los datos (40 por ciento).
• A medida que se preparan para
abordar los nuevos requisitos
regulatorios, la mayoría de los ejecutivos
de finanzas afirman estar evaluando el
cumplimiento de su empresa con las
normativas actuales y futuras, iniciando
programas proactivos de cumplimiento
y destinando recursos al desarrollo de
capacidades y tecnología.
• Los ejecutivos de finanzas continúan
dependiendo de una gran variedad de
procesos o capacidades tradicionales para
responder a la volatilidad, siendo los más
comunes la gestión de costes, la gestión
de riesgos, la planificación y elaboración
avanzada de previsiones y la planificación
de capital.
• En lo que respecta a la gestión de los
datos y el rendimiento, los principales
objetivos son la necesidad de mejorar
la elaboración de previsiones sobre
rendimiento y condiciones económicas
futuras así como reforzar los controles
de flujos de caja y la visibilidad de los
resultados actuales.
• Las organizaciones recurren a una
amplia variedad de prácticas para
gestionar con eficacia su fuerza laboral
de finanzas, y las dos más populares
son la oferta de salarios y prestaciones
competitivas y la asociación de incentivos
tanto con el éxito individual como con
la rentabilidad global de la empresa.
• Si bien no existe una única dificultad
que resalte por encima de las demás,
la complejidad es un aspecto común de
cuatro de los cinco grandes desafíos que
deben abordar los ejecutivos de finanzas.
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Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011
Conclusión 3:
Dado el entorno actual, es muy probable que los directores financieros
deban replantearse su enfoque sobre la reducción en costes de finanzas
e invertir selectivamente en capacidades para responder a los desafíos,
satisfacer las expectativas de sus clientes internos y entregar más valor
a la empresa.
• El 50 por ciento de los ejecutivos de
finanzas indicaron que hoy en día sus
departamentos financieros se centran
sobre todo en el control de costes, y el
44 por ciento afirmó que la totalidad
de su empresa también se centra en los
costes. Sin embargo, el 38 por ciento
de los ejecutivos de finanzas y el 46
por ciento de los presidentes ejecutivos
manifestaron que durante el próximo
año el área de finanzas deberá enfocarse
sobre todo en iniciativas orientadas
al crecimiento, como por ejemplo la
expansión de mercados.
• Las áreas que revelaron el menor
presupuesto de finanzas (en términos
de porcentaje de ventas globales de la
empresa o de presupuesto operativo,
en el caso de entidades de sector público)
también reconocieron poseer capacidades
de finanzas menos sofisticadas,
sugiriendo con ello que es posible reducir
costes hasta el punto de perjudicar el
desarrollo y el mantenimiento de las
capacidades financieras claves.
• Destacar en las funciones básicas de
finanzas y poseer capacidades financieras
avanzadas en todos los ámbitos del área
son requisitos esenciales para aportar
un mayor valor a toda la empresa.
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• Los ejecutivos de finanzas no
muestran la satisfacción que deberían
en lo que respecta a la forma en la que
su organización está desempeñando
su labor en las áreas a las que otorgan
mayor importancia: eficacia del
departamento financiero a la hora de
apoyar al negocio, eficacia de la fuerza
laboral de finanzas y gestión del riesgo
financiero y no financiero.
• La gran mayoría de los ejecutivos de
finanzas no considera que su área esté
empleando las mejores prácticas para
generar y entregar mayor valor a la
empresa, como es la identificación de
las oportunidades de crecimiento, la
integración del área en toda la empresa
para entregar valor, el suministro de
una mayor cantidad de datos que en
los años anteriores, la colaboración con
otros departamentos corporativos, la
entrega de datos analíticos a la empresa,
la capacidad de responder de forma
proactiva a los cambios en la normativa o
una mayor contribución a la estrategia y
a la toma de decisiones de alto nivel.
Conclusión 4:
Las organizaciones financieras que obtienen
mayores rendimientos, destacan en sus capacidades
y prácticas que ayudan a toda la empresa a crecer
en medio de una economía volátil y global.
• Las empresas que más esfuerzo dedican
al área de finanzas se encuentran más
alineadas con las prioridades de
crecimiento de la empresa.
• Estas empresas suelen mostrarse más
satisfechas con sus capacidades de finanzas
en las cinco amplias categorías de finanzas.
• Si bien las organizaciones matrices y las
que no lo son, presentaban similitudes
en cuanto a su forma de calificar la
madurez de las capacidades que podrían
caracterizarse como los elementos básicos
de finanzas. Las organizaciones maestras
suelen indicar que cuentan con capacidades
avanzadas en áreas consideradas de mayor
valor añadido, incluyendo la estrategia y la
estructura del departamento financiero, la
cultura centrada en el valor, la planificación
estratégica, el establecimiento de
objetivos, la elaboración de presupuestos
y previsiones, la generación de informes
y modelos analíticos de rendimiento, la
tesorería y la gestión del riesgo financiero.
• Las organizaciones masters ofrecen una
mayor predisposición para facilitar soporte
al negocio mediante la participación en
las prácticas que los líderes de negocio
esperan de un área de finanzas sofisticada
y de alto rendimiento.
• Las organizaciones masters aprovechan
más las prácticas y las capacidades
disponibles para gestionar la volatilidad,
responder a un entorno regulatorio cada
vez más difícil y desarrollar y mantener las
capacidades avanzadas de finanzas que les
son necesarias.
• Las organizaciones masters tienen
prevista una gama más amplia de iniciativas
para los próximos dos años dirigidas a
mejorar el área de finanzas, sobre todo
en lo que se refiere a la implantación o
ampliación de servicios compartidos, la
inversión en capacidades tanto estándar
como avanzadas, la gestión de rendimiento
empresarial y la implantación de nuevos
programas de gestión de fuerza laboral.
Son pocos los que afirmarían que los
últimos años han sido fáciles para el
área de finanzas. De hecho, muchos
coincidirían en que el período de tiempo
comprendido entre 2008 y 2011 ha sido
el más desafiante de los últimos 50 años.
No obstante, como revela nuestro estudio,
hubo también un tiempo en que muchos
de los directores financieros, más bien la
mayoría, lograban gestionar este entorno
tan desafiante y añadir al mismo tiempo
un valor considerable a la organización,
e incluso aumentar su alineación con sus
compañeros pertenecientes al grupo de
ejecutivos del más alto nivel.
Durante este tiempo las organizaciones
maestras fueron especialmente capaces
de asumir la responsabilidad para superar
los desafíos. Estos líderes han destacado
a la hora de implantar las capacidades
y prácticas que no solo ayudarán a
toda la empresa a capear el temporal
económico, sino que también lograrán
posicionar el negocio para aprovechar
las oportunidades de crecimiento de los
próximos años.
A medida que los ejecutivos de finanzas se
plantean la forma de preparar su propia
área para los desafíos que deben afrontar,
la capacidad de comprender dónde y cómo
invertir para generar el mayor valor para el
negocio constituye un factor esencial para
alcanzar un alto rendimiento.
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Sobre Accenture
Accenture es una compañía global
de consultoría de gestión, servicios
tecnológicos y outsourcing, con
aproximadamente 244.000 personas
trabajando en más de 120 países.
Combinando su amplia experiencia, sus
capacidades en todos los sectores y áreas
de negocio, y su extensa investigación,
Accenture colabora con sus clientes para
ayudarles a convertir sus organizaciones
en negocios y administraciones públicas
de alto rendimiento. La compañía obtuvo
una facturación neta de 25.500 millones
de dólares durante el año fiscal finalizado
el pasado 31 de agosto de 2011. Su página
web es www.accenture.es.
Sobre Accenture Management
Consulting, Finance &
Performance Management
Accenture es uno de los principales
proveedores de servicios de consultoría
de gestión a nivel mundial. Aprovechando
la amplia experiencia de sus 16.000
consultores de gestión en todo el mundo,
Accenture Management Consulting ayuda
a los clientes a convertir las dificultades
en resultados rápidamente, con seguridad
y gran agilidad estratégica. Ayudamos a
las empresas y los gobiernos a alcanzar
el alto rendimiento combinando una
amplia gama de ofertas y capacidades de
productos y servicios de todos los sectores
y departamentos a lo largo de siete
líneas de negocio: Customer Relationship
Management, Finance & Performance
Management, Process & Innovation
Performance, Risk Management, Talent
& Organization Performance, Strategy y
Supply Chain Management. Los servicios
de consultoría de Finance & Performance
Management de Accenture ayudan a los
departamentos financieros a maximizar el
valor que crean para sus empresas.
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