DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

SESIÓN Nº 12
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Desarrollo organizacional
Lic. María Mino Asencio
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Éste capítulo trata del “Cambio” y cómo éste se debe desarrollar en las empresas a
través de un “proceso de cambio” cuando éstas desean lograr un crecimiento y éxito
empresarial; y sean concientes que “en este mundo competitivo, globalizado y
dinámico sino cambian mueren”. Lo importante es que todos los colaboradores en la
empresa deben reconocer que es necesario cambiar y al asumir este reto deben ser
concientes de que el Cambio los conducirá al éxito.
1.
CONCEPTO DE CAMBIO:
Cambio, según indica el diccionario es “acción o efecto de cambiar “, que a su vez es
dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma parece ser
“quien no se adapte al cambio morirá en el camino “.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si
no generar nuevas capacidades prácticas de acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así,
pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer
el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar
y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con
los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la
organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y
comprensión afecte la productividad y calidad.
Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios
fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad
de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que
representan nuestros “equilibrios” tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio,
al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma
constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para
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escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una
dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser
así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los
cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar
las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en
las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer
y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los
cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos
responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una
efectiva y renovada gestión en la organización. (7)
2.
LA DECISION HACIA EL CAMBIO.
La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como
se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección
da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de
burocratización.
Presencia de la competencia.
Introducción de nuevas tecnologías.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtención de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales. (7)
3.
CAMBIO ORGANIZACIONAL:
3.1
Concepto
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
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Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje,
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de
los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es
importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando,
en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción
de fuerzas. (7)
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LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Caracteristicas demográficas:
• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos:
• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas
Fuerzas externas
Cambios en el mercado:
• Fusiones y adquisiciones / Recesión
• Competencia nacional e internacional
Presión social y política:
• Guerra / Valores / Liderazgo
La necesidad
del cambio
Problemas - expectativas de RRHH
- Necesidades no satisfechas
- Insatisfacción en el trabajo
- Absentismo y giro laboral
- Productividad
- Participación / sugerencias
Fuerzas internas
Conducta – decisiones directivas
- Conflicto liderazgo
- Reorganización estructural
- Sistemas de compensación
3.2.
PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada
uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
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4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generándose reacciones grupales ante el cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una
"contrapresión" del grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la
gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada
cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en
consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés
que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia
puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o
muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y
aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza
su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy
superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca
de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho
cambio. (7)
4.
EL CAMBIO PLANEADO
4.1.
Concepto:
El cambio planeado
ha sido definido como “el diseño
premeditado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas
metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Por supuesto, todas
las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como reacción a los
cambios en sus entornos de acción directa y acción indirecta.
4.2.
La Naturaleza del Cambio Planeado:
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:
. Para resolver problemas actuales
. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
. Para impulsar futuros cambios
La teoría del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales el cambio
planeado es introducido en las organizaciones y explica el proceso temporal de
aplicación de métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a
administrar el cambio.
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Tres modelos de cambio planeado:
a) El modelo de cambio de Kurt Lewin
b) El modelo de planeación
e) El modelo de investigación-acción
a)
EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, según Lewin, un "equilibrio cuasi-estacionario".
Para modificar ese estado "cuasiestacionario" se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden, o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado
o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de
tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
"esquema de la raíz cuadrada"(ver figura), dado que efectivamente este procedimiento
es muy similar a esa operación aritmética.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situación
determinante (por ejemplo, el control de inventario s por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
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d) RECONGELAMIENTO
a) DESCONGELAMIENTO
c) CAMBIO EN SI
b) CAMBIO
Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raíz cuadrada)
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventario s no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
manejar el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía).
c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad (dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la
exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregado oportunamente).
d) Por último se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se
integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete
computacional y descartó totalmente el control de inventarios por medio de manuales.
En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!
b)
MODELO DE PLANEACIÓN
El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe
ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esta
información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de
acción. A continuación se presenta la figura que grafica este modelo.
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EXPLORACION
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
ENTRADA
Desarrollo de un contacto y expectativas mutuas
DIAGNOSTICO
Identificación de metas especificas de mejoramiento
PLANEACION
Identificación de pasos para la acción y posible
resistencia al cambio
ACCIÓN
Implantación de los pasos para la acción
ESTABILIZACIÓN Y EVALUACIÓN
Evaluación para determinar el éxito del cambio y
la necesidad de la acción posterior
TERMINACIÓN
Dejar el sistema o suspender un proyecto e
iniciar otro
Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley.
En la figura se describen los siete pasos que sugieren los autores en este modelo,
aunque cabe decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el
modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.
El modelo pone énfasis, como se puede observar, en desarrollar una meticulosa labor
de planeación del proceso de cambio, que le permita asegurar, en lo posible, éxito al
programa.
c)
MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso
cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos
en DO.
Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción,
planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente.
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1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnostico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones).
7. Acción
8. Recopilación de daos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Rediagnostico y planeación de la acción entre el cliente (los
administradores) y el consultor.
11. Nueva Acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la
acción.
13. Rediagnostico de la situación.
14. Y así sucesivamente.
Fases del modelo de investigación-acción.
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Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un
cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar
el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese
descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de
"cierre" (llámese recongelarniento o evaluación).
Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos, ya que se enfoca
en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del
DO Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los
modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades
que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta
primordiales las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupo y
reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una
intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigaciónacción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para
lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera
clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello
no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.
d)
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio
planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas
de consultaría. Como se muestra en la figura, este proceso es cíclico.
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo
menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del
contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato
inicial. Por su parte, Faria Mello dice que: "contacto, contrato y entrada se funden en
una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes
grados de profundidad o como extensión de la entrada".
A continuación se presenta el modelo:
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Contacto
Contrato
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Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general + especifico
Objetivo – Plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Entrada
Sistema-meta: ¿dónde?/¿cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etcétera
Sondear problema , insatisfacción
Recolección
de Datos
Entrevistas, observación, convivencia,
Cuestionarios, consulta de documentos,
Reuniones
Diagnóstico
Planeación de
Intervenciones
Acción
FASE
INCIAL
Definir situación y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta(s)
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos,
resistencia, etcétera
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas
Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes, secuencia,
tiempo, recursos, etcétera.
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
Institucionalización
del cambio planeado
Continuo
Acompañamiento y
Evaluación
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Nuevo diagnostico, ¿nuevo contrato?
Término
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
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Institucionalizar:
Actitud y método para
Solución de problemas
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Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una
"exploración" entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y
de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.
Grinnell considera inclusive una fase anterior, que denomina "pre-trabajo", en la cual el
consultor se prepara para el primer contacto imaginando varias posibilidades sobre la
finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de él, etcétera.
La fase de contacto puede constar de una o más reuniones o encuentros entre
consultor y cliente(s) ¿y el contrato? Éste debe ser el resultado del acuerdo entre el
agente de cambio y el sistema-cliente.
Contactos:
. Identificación del cliente
. Explorar su disposición para el cambio
. Definir el supuesto
. Historia del supuesto
. Por qué fracasó
. Detección de actitudes
Contratos:
. Proyecto por realizar-magnitud, alcance
. Roles
. Tiempo de entrega
. Modelo por utilizar para la recopilación de la información
. Forma de entrega y presentación
. Costo
. Proceso con todos sus pasos
. Contrato recontratable
. Quiénes deben participar en la presentación del proyecto
. Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo
. No se darán nombres de los informadores (sólo información)
. Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso
. Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de
información no distorsione los datos.
Hay que ser muy claros en la relación costo-beneficio.
Se puede decir que ya establecido el contrato, una consecuencia lógica sería la
celebración del contrato respectivo, en el cual se estipularan con claridad las
expectativas tanto del sistema-cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos
entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos
conflictos surgen entre consultor y sistema-cliente precisamente por no asentar por
escrito las expectativas del programa: ésa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.
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3. Actividades que deberán ser desarrolladas por el consultor, horario de asesoría y
honorarios, en caso de consultor externo.
4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que periódicamente se someta a revisión el contrato inicial, dado que
"sobre la marcha" puede necesitar modificaciones (3) (Pág. 42-52)
CONTRATO DE PRESENTACIÓN DE SERVICIOS
En la ciudad de León, Gto., el 5 de marzo de 2003, comparece por una parte el
consultor en desarrollo organizacional Javier Gómez, mexicano, originario de esta
ciudad, a quien en lo sucesivo se denominará el consultor, y por la otra la empresa
manufacturera de calzado "San Crispín", ubicada en la calle Granito número 20, a
quien en lo sucesivo se denominará el cliente.
Ambas partes manifiestan haber concertado un contrato de prestación de servicios
profesionales que formalizan al tenor de las siguientes cláusulas:
CLÁUSULAS
Primera. El consultor se compromete a dar un servicio de consultoría en desarrollo
organizacional en la empresa manufacturera de calzado "San Crispín", de acuerdo con
lo estipulado en las pláticas preliminares acordando que el cliente proporcionará toda
la información requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar
intervenciones en esta área.
Segunda. El estudio se realizará básicamente en las instalaciones del cliente, en
cuanto a la recopilación, acopio, realización de entrevistas, observaciones y demás
elementos de información que se requieran para la realización del estudio.
Tercera. El consultor se compromete a realizar la labor de consultoría conforme a las
etapas fijadas en el estudio, anexándose el cronograma respectivo conteniendo la
calendarización de las diversas etapas. Para ello se establece un plazo inicial de dos
meses para reportar al cliente los resultados obtenidos en la etapa de recopilación de
información.
Cuarta. El consultor percibirá por concepto de honorarios la cantidad de $15000 por la
realización de la primera etapa de consultoría. Posteriormente, y en función a las
necesidades que surjan, se procederá a negociar con el cliente la continuación de la
asesoría.
Quinta. En caso de incumplimiento de alguna de las partes, se dará por terminado el
presente contrato, exigiendo la parte afectada la indemnización correspondiente.
De toda la información que se haya recopilado, se le otorgará el uso y goce al cliente,
obligándose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la información
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recabada.
Ambas partes firman el presente contrato en compañía de los testigos Joaquín Valdés
y Guillermina Peñaloza, mexicanos, mayores de edad, originarios y vecinos de esta
ciudad y con amplias facultades para ejercer los derechos que el Código Civil les
asigna.
Asimismo, declaran ser aptos para contratar y obligarse sin que conste nada en
contrario.
___________________________________
Consultor
Javier Gómez
___________________________________
Testigo 1
Joaquín Valdés
___________________________________
CIiente
Manufacturera de calzado
"San Crispín"
___________________________________
Testigo 2
Guillermina Peñaloza
Modelo de Contrato
4.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y
sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico.
La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero
puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado
una mejor decisión. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio daod
que: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas,
retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor
desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia
implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida
de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de
errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades“ y, por tanto, más
difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo
entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir
lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la
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resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio
que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el
vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulación de cambios anteriores.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales
son los motivos que pueden ocasionarla?
No querer
No poder
No conocer
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
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El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el
error;
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación
de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
5.
UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura
básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma
parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visión compartida
Generar el compromiso de los líderes
Facilitar la participación del personal
Pensar sobre la organización en forma integrada
Medir el Performance
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En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos
elementos estructurales:
Visión
Compromis
o de los
Cambios
integrado
s
Medición
del
líderes
del
personal
performance
Cambio
durader
o





No hay
Acción






No hay
Dirección






No hay
Role
Models






No hay
Ownershi
p






Integración






Resultados






Cambio
Duradero
Necesidad
del
cambio
compartid
a

Participación
No hay
No hay
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben
canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los
encargados de lograr un adecuado efecto “cascada” sobre el resto de la organización.
Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es
el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la
necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la
percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme
influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el
tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
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Respuesta emocional
Activa
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Aceptación
Furia
Esfuerzo para recuperar
el control.
Táctica: prestar atención
no tomarlo en forma personal
Entener.
Regateo
Negación
Inmobilización
Pasiva
Intento de
minimizar
el impacto.
Táctica: poner en
claro
que no hay
negociación
posible.
Miedo, confusión.
Táctica: ser permisivo
y aceptar distorsiones. Animar
el dialogo.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Táctica: preguntar
sobre las
interpretaciones
personales
del cambio.
Depresión
Frustración, sentido
de pérdida
Táctica: respaldar.
Animar
a la toma de
decisiones.
Respuesta realista
al cambio.
Táctica: Convalidar el
progreso y los planes
concretos.
Prueba
Análisis de nuevas
alternativas.
Táctica: ayudar a
explorar las nuevas
opciones.
Tiempo
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando según las circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad
en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos
de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben
ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones
emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van
lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo
cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con
el cambio.
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Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la
nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las
aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura
de la organización. (7)
Grado
de
sustento
del
cambio
Internalización
Fase del
compromiso
Institucionalización
Aceptación
Fase del
aceptación
Prueba
Regateo
Furia
Negación
Fase del
conocimiento
Fase del
desconocimiento
Inmobilización
Tiempo
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MÉTODOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
MÉTODO
IMPLICACIONES
1. Educación
comunicación.
Explicar la necedad de un
cambio lógico a los individuos,
grupos, e incluso a toda la
organización.
2. Participación + Pedir a los miembros de la
intervención
organización su ayuda
para
activa.
diseñar el cambio.
3. Facilitación
soporte
4. Negación
acuerdo
Ofrecer
programas
de
reentrenamiento, tiempo s de
descanso, apoyo emocional y
comprensión a la gente afectada
por el cambio.
+ Negociaciones con aquellos que
pudieran
oponerse;
aun
pidiendo que se escriban cartas
en compresión.
USANDO
COMÚNMENTE
CUANDO…
Falta información o no
se
cuenta
con
la
información y el análisis
preciso.
Los
iniciadores
no
tienen
toda
la
información
que
necesitan para diseñar
el cambio y otros tienen
mucho
poder
para
resistir.
Las
personas
se
resisten al cambio por
problemas de ajuste.
Algunas personas y un
grupo con considerable
poder para
resistir
saldrán
perdiendo
evidentemente con el
cambio.
5. Manipulación + Dar a las personas clave un Otras tácticas no darán
cooperación
papel deseable en el diseño o la resultados o bien son
implementación del proceso del muy costosas.
cambio.
6. Coerción
Amenazar con la pérdida del La
velocidad
es
explicita
+ empleo
o
transferencias, indispensable, y los
coerción
suspensión de promociones, etc. iniciadores del cambio
implícita
tienen mucho poder.
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VENTAJAS
DESVENTAJAS
Una
vez
convencidos, los Puede ser muy lento si
individuos normalmente ayudan intervienen
muchas
a establecer el cambio.
personas.
Los que participan se sentirán Puede ser muy lento, si
comprometidos
en
la los participantes diseñan
realización del cambio, y toda un cambio inapropiado.
información pertinente de que
disponga será integrada al plan
del cambio.
Ningún otro método funciona tan Puede ser lento, caro y
bien con problemas de ajuste.
además fracasar.
Algunas veces es una forma Puede costar mucho si
relativamente fácil de evitar una alerta a otros para que
gran resistencia.
negocien la obediencia.
Puede
ser
una
solución Pueden
ocasionar
bastante rápida y barata de los problemas en le futuro si
problemas de resistencia.
el personal se siente
manipulado.
Es rápido
y puede superar Puede ser riesgoso si
cualquier tipo de resistencia.
hace que las personas se
enojen
con
los
iniciadores.
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Texto: Desarrollo Organizacional
Autor: María Mino Asencio
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