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Resumen RRHH
Capítulos IV y VI
Introducción:- Para entender como funcionan las organizaciones, primero se necesita entender
como funcionan las personas que están en ellas; sobretodo los gerentes que son los
que van a tomar las decisiones organizacionales.
LAS CREENCIAS DE LOS GERENTES ACERCA DE LA NATURALEZA HUMANA ES LO MÁS
IMPORTANTE→ Se basan en 6 dimensiones:1.
2.
3.
4.
5.
6.
Si la gente es digna de confianza o no.
Si la gente es egoísta o altruista.
Si la gente es independiente y segura de si misma o dependiente y conformista.
Si la gente es racional o irracional y se deja llevar por fuerzas internas o externas.
Si la gente tiene ideas innovadoras o básicamente las mismas.
Si la gente es simple o compleja.
I. LOS SUPUESTOS RACIONALES-ECONÓMICOS→ “la gente actúa para
aumentar su propio interés”. Esto lleva a los siguientes supuestos:1. El principal incentivo para los empleados es el ECONOMICO.
2. El control de dichos incentivos los tiene la organización y por eso debe usarlo
para manipular, motivar y controlar.
3. Hay que evitar los sentimientos por parte de los trabajadores de trabajar por su
propio beneficio.
4. Las organizaciones deben diseñarse de manera que los sentimientos
imprevisibles se puedan neutralizar y controlar.
5. La gente es perezosa por naturaleza por lo tanto se tiene que motivar con
incentivos externos.*
6. Se debe controlar que la gente trabaje hacia el logro de los fines
organizacionales.*
7. La gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol.*
(*) Teoría X de Mc.Gregor
En conclusión, los supuestos RACIONALES-ECONOMICOS clasifican a los seres
humanos en dos grupos:(i) Aquellos que no se les puede tener confianza, sólo los motiva el dinero y son
calculadores.
(ii) Aquellos que son dignos de confianza, están mucho más motivados y tienen
moral para organizar y manejar las masas.
El problema con esta teoría no es que no se le pueda aplicar a nadie, sino que
generaliza y al mismo tiempo simplifica mucho la conducta humana.
¿Cuál es la participación de la organización ante estos supuestos?
Si la gente no esta produciendo o la moral es baja, la gerencia tiene 2 alternativas:a. Rediseño de los Cargos:- Consiste en mejorar su efectividad concentrándose
en la organización misma.
b. Revisar los Incentivos:- Examinar el esquema de bonificación o plan de
incentivos por el cual premia la productividad.
Evidencia de los Supuestos Racionales-Económicos
Se puede decir que las asunciones acerca del comportamiento racionaleconómico de la naturaleza humana son validas. Los principios y supuestos
gerenciales que derivan de ellos se aplican a varias situaciones (i.e. en las líneas de
ensamblaje y su eficiencia productiva). Se ha comprobado que el dinero y los
incentivos individuales son grandes motivadores del trabajo, pero no lo UNICO. Aquí es
donde se comienza a hablar sobre las ‘expectativas’ que tiene el trabajador acerca
de la empresa, que dichas expectativas no solo son monetarias, sino a la vez
psicológicas y emocionales. Psicólogos y Sociólogos industriales estudiaron las
motivaciones y patrones de conducta de los trabajadores y se descubrió que los
trabajadores traen consigo muchas motivaciones, necesidades y expectativas que NO
ENCAJAN dentro de los supuestos racionales-económicos pero que efectivamente
influyen en la calidad y cantidad de trabajo que realizan y en la relación que tienen
con la gerencia.
II. Supuestos Sociales→ La importancia que tienen las motivaciones sociales en la
vida organizacional.
Los Estudios Hawthorne:El fin era determinar el efecto que tenían las condiciones laborales. Las
variables fueron; la duración de la jornada laboral, número y duración de los
descansos, iluminación, almuerzos gratis, etc.
Se encontró que con CADA CAMBIO que introducían, aumentaba la
producción. Cuando decidieron volver a los trabajadores a su lugar normal, se
encontraron que hasta en su lugar normal de trabajo la producción siguió
aumentando.
La razón que le atribuyeron los investigadores fue que los trabajadores habían
desarrollado una moral muy alta durante el experimento y por eso aumentaron su
productividad. Esto fue porque el grupo sentía que era un grupo ‘especial’, las
relaciones entre las personas del grupo y el supervisor fueron buenas y el contacto
social hicieron que la atmósfera de trabajo fuera mucho más agradable.
Los estudios del Instituto Tavistock
Investigaron los efectos que podría traer un cambio tecnológico en la industria
minera, es decir la instalación de máquinas para la excavación y recolección de
carbón.
Antes de introducir la maquinaria, estas tareas eran realizadas por
pequeños grupos de 2 a 8 personas que trabajaban en equipos de forma
independiente y eran completamente autónomos, y a cada equipo se le asignaba
una sección de la mina. La característica principal de estos grupos es que el ‘líder’ de
cada equipo seleccionaba a sus miembros en base a una compatibilidad mutua; por
ende, se desarrollaban altos lazos emocionales de confianza, respaldo y
responsabilidad dentro del grupo. Cuando se instaló el equipo mecánico, se
necesitaba una estructura de grupo muy diferente a la que se usaba antes. Ahora, los
grupos consistían de 40 a 50 personas y UN solo supervisor, se perdió toda la dinámica
de grupo que se tenía previo a la instalación de la máquina. Esto no sólo llevo a que se
cortaran los lazos que caracterizaban a los grupos pequeños, sino que al haber
diferentes tareas se generaron diferencias de ‘status’ debido al prestigio diferencial
asociado con cada tipo de tarea. Los trabajadores sentían que no podían
‘desahogarse’ con sus compañeros, y eso los llevó a sentirse fuera de lugar asociado
con una pérdida de identidad y un sentido de indiferencia; se dice que la
organización formal impidió que se formen grupos informales que pudieran satisfacer
las necesidades emocionales de cada persona.
La introducción de esta nueva forma de trabajo también afecto a la parte
‘empresarial’ de la industria, al aumentar el número de trabajadores por supervisor, le
era más difícil el control y la supervisión del trabajo, por lo tanto se presentaron
problemas que tenían que ver con la cantidad y calidad de trabajo realizado.
Al encontrarse con estos resultados, hubo una reorganización que estaba
orientada a satisfacer las necesidades sociales y emocionales; como herramientas
para esta reorganización fueron: La cooperación.
 Oportunidad de crecimiento dentro del grupo.
 Generar diferentes roles dentro del grupo acordes a las facultades
singulares de cada persona.
 Otorgarle más autonomía a los grupos.
 Estímulos al trabajo grupal para ‘integrar’ las agrupaciones.
A medida que se avanzaba hacia la automatización, aparecía gradualmente
un nuevo tipo de cultura laboral y nuevos tipos de habilidades gerenciales, tomando
en cuenta la importancia que tiene la organización informal y buscando la manera de
hacerla jugar a favor de los fines empresariales. Se busco integrar a la persona con la
máquina, a esto se le llama ‘sistema socio-técnico’ y como su nombre lo dice, busca el
equilibrio entre el sistema técnico y el sistema social.
Implicaciones de los descubrimientos
Los trabajadores traen consigo al trabajo necesidades emocionales que se
manifiestan en las agrupaciones informales, y esas agrupaciones generan sentimientos
y normas que influyen verdaderamente en la forma que se realiza el trabajo. Mayo
concluyó por las entrevistas que tuvo con los trabajadores que la vida industrial le
había robado al trabajo todo su significado y había frustrado las necesidades sociales
básicas de los trabajadores. Los sentimientos de los trabajadores circulaban alrededor
de la falta de identidad y sentimiento de ‘alienaje’ dentro de la propia empresa; es así
como surgieron los siguientes supuestos:1- Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humano.
2- Las relaciones interpersonales son las que dan el sentido de identidad.
3- Con la ‘mecanización’ se ha perdido el ‘significado intrínseco’ del trabajo, y
ahora ese significado se tiene que buscar en las relaciones sociales.
4- Los empleados responden más a las fuerzas sociales que a los incentivos de la
empresa.
5- Los empleados responden a la empresa en la medida que su supervisor pueda
satisfacer sus necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.
Estrategia General Implícita
1. La empresa no debe limitar su atención a la tarea que se va a realizar, sino que
también debe prestar atención a las necesidades de las personas que la
realizan.
2. En vez de preocuparse por controlar y dirigir, la empresa debe concentrarse en
las necesidades de aceptación, pertenencia e identidad.
3. La empresa debe aceptar la existencia real de los grupos de trabajo y empezar
a pensar en ‘incentivos de equipo’ en vez de incentivos individuales.
4. En vez de planear, organizar y dirigir; el dirigente empresarial debe convertirse
en el intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando;
escuchando y tratando de entender las necesidades y sentimientos de sus
subordinados.
III. Los Supuestos de Auto-Realización→ Mayo argumenta que se perdió el
aspecto social del trabajo, y esto dispara el movimiento de varios psicólogos para
argumentar la motivación.
Mc. Gregor, Argyris y Maslow entre otros argumentaban que el trabajador se alienaba
porque el trabajo no le permitía utilizar sus capacidades y habilidades en forma
madura y productiva. Esto dio pie a que Mc.Gregor desarrolle una nueva teoría sobre
la naturaleza humana→ Teoría Y:1. Las motivaciones humanas se rigen por una jerarquía, empezando por las más
básicas a las más complejas.
(i) Necesidades fisiológicas básicas.
(ii) Necesidades de supervivencia, protección y seguridad.
(iii) Necesidades sociales.
(iv) Necesidades de auto-satisfacción.
(v) Necesidades de auto-realización.
2. El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo si se le da cierta
autonomía e independencia.
3. La gente es capaz de motivarse y controlarse a si misma.
4. Si el empleado se le da la oportunidad, puede integrar sus objetivos con los de la
organización.
Estrategia General Implícita
1. Hacer que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más significativo
para el trabajador pueda sentirse orgulloso e importante por lo que hace.
2. Darle la oportunidad al empleado de utilizar su motivación en beneficio de los
objetivos o propósitos de la organización.
3. Se debe tratar de generar un intercambio de oportunidades para lograr
premios intrínsecos por la alta calidad del trabajo realizado y por la creatividad
demostrada; lo cual llevará a una participación más “moral”.
4. Si la organización funciona bajo los supuestos de la Teoría Y, puede llegar a
tener más ‘igualización de poder’ y va a lograr que los empleados tomen
cartas en el asunto y participen de las decisiones de la organización.
Capitulo VI
La complejidad de la naturaleza humana
Se generaron los siguientes supuestos:1. Las necesidades humanas varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y de
vida que este viviendo la persona. Esto genera una jerarquía que varía según la
persona, la situación o la etapa en que se encuentre.
2. Se debe decidir a qué nivel se quiere lograr comprensión de la motivación
humana, porque las necesidades se pueden satisfacer de diferente manera de
acuerdo a cada persona y a la etapa de desarrollo en la que se encuentre.
3. Un empleado puede motivarse en forma diferente a través de su contacto y
experiencia dentro de la organización.
4. Una persona puede expresar diferentes necesidades en diferentes
organizaciones o incluso en diferentes partes de una misma organización.
5. La gente se puede comprometer productivamente con una organización por
varios y diferentes motivos (ej. La naturaleza de la tarea que se va a realizar, la
habilidad y la experiencia del trabajador, la atmósfera de trabajo, etc.)
6. No existe una estrategia gerencial que sirva para TODO el mundo en TODA
ocasión.
Estrategia Gerencial Implícita


Un gerente debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnóstico de
cuales son las habilidades y motivaciones de la gente y que valore el
espíritu investigativo.
Debe ser lo suficientemente flexible y poseer las habilidades de trato
con la gente para variar su propio comportamiento; ya que si las
necesidades y motivaciones de cada subordinado son diferentes, a
cada uno se le deberá dar un trato diferente.
“un gerente debe tratar de ser flexible y estar siempre preparado para aceptar
una variedad de relaciones interpersonales, estilos de autoridad y contratos
psicológicos”