40 costumbre de no aprender. Si, en cambio, logramos modificar
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costumbre de no aprender. Si, en cambio, logramos modificar esa costumbre podríamos sonreír frente al “menos mal”, que desde el humor y también desde la verdad se suele decir después de la frase “madre hay una sola”. Esto me trae el recuerdo del día en que mi hija, que en ese momento tenía diez años, me dijo: “Ya no, mamá” cuando quise tomarla de la mano para cruzar la calle. Ese “ya no, mamá”, suele ser dicho en el momento justo; otras, prematuramente. Incluso puede darse al revés y convertirse en un “todavía no, mamá”. Éste es otro de los dilemas que intentamos negociar con mejor o peor suerte. ¿Cuál es el nivel de protección que necesitan nuestros hijos? ¿Cuál es el nivel de protección que les damos para poder procesar nuestro miedo de soltarlos? 7. ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN • Estilos ¿En qué medida los estilos personales influyen o condicionan un proceso de negociación? Los estilos son siempre personales. Cuando mencionamos el estilo con el que negocian los árabes, los chinos o los japoneses, estamos hablando de personas que comparten una creencia que predomina en esa cultura, en la que, probablemente, esté bien visto o sea un mandato hacer las cosas de una determinada manera. Cuanto más estructurado es ese estilo, más cerca se está del ritual. En el ritual, la forma pasa a ser más importante que el contenido, y ese contenido tiende a ser expresado de una sola manera. En otro sentido, el estilo es la encarnadura del proceso de negociación, es lo que realmente hace el negociador mientras está negociando, es la expresión de su propio ser. Porque, aun en el caso de que ese estilo sea una representación o una copia, está expresando inevitablemente quiénes somos a través de cómo actuamos, para impresionarlo al otro o para reprimir nuestros miedos. El estilo es también el disfraz, el traje o la armadura con la que intentamos revestir nuestra exposición frente al otro. En la medida en que nos sintamos más seguros, necesitaremos menos de atavíos, máscaras o maquillajes, porque si nos aceptamos, tendremos más claro quiénes somos y podremos reconocer que nuestros aspectos vulnerables son valiosos y no los consideraremos como una debilidad, sino como aspectos sensibles que hacen a nuestra riqueza personal y a nuestra capacidad de vivir la vida más plenamente. En ocasiones, necesitamos separarnos del otro, mantener la distancia que otorga el disfraz o el maquillaje porque nos atemoriza su proximidad. 40 Tememos que la sinceridad sea aprovechada en contra de nosotros, ya sea para intimidarnos o para seducirnos manipuladoramente, sin ver que ese temor que nos despierta lo que el otro puede hacernos si nos quitamos la armadura, probablemente esté evocado por lo que le haríamos al otro si dejara de estar escondido detrás de la suya. Cuanto más dramáticas son todas estas vestiduras, creencias e improntas, más cerca estamos de la rigidez, de la no exploración de nosotros y de los otros, de la adopción de actitudes infantiles, del temor al cuco. Si vemos todo esto como los distintos juegos de una misma mascarada, de unas carnestolendas que se extienden más allá de los tradicionales desfiles de carnaval y que, en realidad, forman parte de nuestro juego cotidiano del vivir, nos volveremos más flexibles, más funcionales, más auténticos y será más difícil que nuestro estilo se encapsule porque irá cambiando según cambie el juego. Poder reírnos de nosotros mismos, de los juegos que inventamos y de los otros que son la contraparte necesaria de esos juegos, nos permitirá ir elaborando el antídoto del miedo. • El miedo El miedo es una emoción que se compadece con lo dramático. Tal vez la razón de la permanencia de lo dramático tenga que ver con que nos han dicho que eso es serio. Si queremos ser serios, tenemos que ser dramáticos. Y es desde esta postura que repartimos o sentimos miedo. Seguramente insistiríamos menos con esta estrategia si pudiéramos percibir que lo dramático es una exageración o una caricatura que agiganta lo desagradable. Puede ser que a lo dramático lo interpretemos como apasionado. Así, volvemos a encontrar permiso para expresar románticamente el drama e instalarnos, bajo otra máscara, en la exageración y la caricatura. Lo apasionado puede resultar desagradable porque es una sobreactuación exhibicionista, sobre todo, si perdura en el tiempo. Si solamente es una explosión momentánea, tal vez actúe como un condimento exagerado pero motivador, que permite generar otros juegos. Al instalarse, permanecer y estabilizarse en la forma o estructura de un ritual, se vuelve patético e irremediablemente mentiroso. Por todo esto, resulta evidente la influencia que tienen los estilos porque condicionan de manera muy importante el proceso de negociación. Si queremos negociar bien, es necesario contestar dos preguntas básicas. La primera es cómo podemos aumentar la flexibilidad del estilo propio para disminuir las incompatibilidades de los estilos con los que nos encontramos. Y la segunda está referida a cómo podemos hacer para ayudar a que la otra parte flexibilice su estilo para que su rigidez no se vuelva un obstáculo insalvable en nuestro proceso de negociación. Podemos reformular estas preguntas y pensar en cómo lograr sentirnos más cómodos con nuestros miedos, y cómo ayudar a la otra parte para que haga otro tanto con los suyos. ¿Por qué tanta insistencia con el tema del miedo? 41 Porque es la causa principal de nuestra rigidez. Cuando no tenemos miedo, nos sentimos distendidos y conscientes. En este estado, aumentan nuestra creatividad y nuestra capacidad de acción. Yo tengo dificultades respiratorias por haber fumado durante cuarenta años en una pésima negociación conmigo mismo. Cuando estoy atravesando algún episodio más agudo, debido a un resfrío o una gripe y pienso que me voy a ahogar, desato en segundos un agravamiento del cuadro que a veces deriva en pánico. Si logro calmarme y controlar el miedo, el síntoma disminuye rápidamente. Al sentir miedo, la energía se desplaza hacia la generación de mecanismos defensivos, no creativos. Empezamos a defendernos del posible incumplimiento de la otra parte. Ese clima de desconfianza ataca el vínculo y dificulta el proceso de negociación. Pero, sobre todo, nos centra de tal modo en nuestro objetivo y en nuestro propio ombligo que nos quita toda posibilidad de contemplar más serenamente la complejidad de lo que está ocurriendo. No percibir el conjunto nos lleva a tener una visión tendenciosa. Así, lo que nos dice la otra parte, desde nuestra interpretación ligeramente paranoica, nos lleva a encerrarnos y a defendernos más. Si tomáramos en cuenta la cantidad de negociaciones en las que hemos obtenido malos resultados y midiéramos las consecuencias, probablemente podríamos modificar nuestro comportamiento en negociaciones futuras. En general, atribuimos el fracaso de la negociación a la otra parte, y para atenuar las consecuencias de nuestra impericia afirmamos que “evidentemente era cierto que el otro quería perjudicarnos y por eso no aceptó las suaves y generosas cláusulas penales que diseñó nuestro abogado” para protegernos. De este modo, ambos pasamos a ser cómplices de nuestro fracaso conjunto, que es desplazado, una vez más, hacia ese maldito “chivo emisario” que no nos deja aprender. Esta situación se multiplica exponencialmente en el caso de las organizaciones y, en especial, en el de las empresas que no analizan el costo de sus malas negociaciones. • Ayudar al otro En estos casos, entonces, aparece la figura de un negociador temeroso que perturba el devenir positivo de una negociación. Por eso es tan importante ayudar a la otra parte a que supere o atenúe su miedo. Es lo mismo que deberíamos hacer con alguien que quiere asaltarnos: poder ver el miedo que tiene esa persona, más allá de la agresión manifiesta, y colaborar para que lo disminuya con el propósito de evitar que nos haga daño. Cuando decimos que la negociación es el producto de la corresponsabilidad de los negociadores, también en eso tenemos que incluir nuestra ayuda para que el otro pueda negociar mejor y para que el proceso de negociación no se empobrezca. Si no podemos cambiar al negociador inexperto, tenemos que ayudarlo a que mejore para no tener que pagar las consecuencias de su impericia. 42 • Actitudes. Pesimistas, pragmáticos y optimistas. ¿En qué se distinguen los que son pesimistas, pragmáticos u optimistas? Me voy a permitir cambiar el “ser” por el “estar” o por el “estar siendo” y desde ahí contestarte que el pesimista se conecta con la escasez como algo definitivo. Es una escasez que tiene sabor a pérdida, que no puede cambiar. El pragmático es el que se acomoda de la mejor manera posible para sacar provecho de esa escasez. No es pesimista porque en su acomodarse disfruta pero, en muchos momentos, provoca daño a otros que son menos pragmáticos que él y que se acomodan peor a la situación. Tampoco es optimista porque en el fondo no cree que pueda modificarla, aunque se desplace confortablemente dentro de ella. El optimista, el idealista, duda de la visión pesimista y no cree en el confort ni en el bienestar del pragmático. Pone su desafío en generar nuevos aprendizajes, nuevas combinaciones, nuevas visiones de sí mismo, de los otros y del mundo en general. Desde esa actitud cree que puede modificar. Por eso pienso que quienes viven en la realidad son ellos, porque miles de años de historia les dan la razón. Los otros tienen una visión que yo creo equivocada, pero de la cual se sienten orgullosos y que probablemente logren cambiar con nuevos aprendizajes. • El sometimiento ¿Hay negociación cuando una de las partes somete a la otra? Ahí también hay una negociación. Lo que sucede es que la mayoría de las personas no la ve como tal. En realidad, cuando cumplimos una orden, cuando acatamos lo que el otro nos pide, cuando nos sometemos, también negociamos. ¿Estamos negociando porque tendríamos la opción de no hacerlo? Justamente. Y si elegimos someternos es porque creemos que nos beneficia más o porque nos permite controlar por un tiempo el miedo. Internalizar la idea de que siempre hay otra opción amplía el marco de libertad y elimina la sensación de ser víctimas, porque ése es el peor papel de todos los que podemos asumir. La víctima no tiene poder sino lástima de sí misma, pues se siente incapaz de usar su creatividad y ha hecho suyo el “no puedo, no me lo pidan, soy débil”; se siente indefensa y no ve las modificaciones que podría hacer en una determinada situación, sino que se arrincona como un niño asustado. La víctima no se conecta desde el afecto sino desde la dependencia y la generación de lástima y culpa. Tal vez la excepción sean la Madre Teresa y algunas otras personas que frente a las víctimas desarrollan amor, se 43 relacionan con ellas y las ayudan verdaderamente a salir de la parálisis, para que puedan dejar de ser víctimas. • El autoritario y el engaño ¿Cuál es el tipo de conexión entre el miedo y el autoritarismo? El autoritario es alguien que se fabrica una vida dibujada por él mismo, porque no se anima a vivir una vida plena. Se rodea de cómplices que le mantienen la ilusión de su pequeño diseño. En el fondo, pide que lo engañen porque es un miedoso. Hay un cuento muy antiguo que sirve de ejemplo. En “De lo que aconteció a un rey con unos burladores que hicieron el paño”, se narra la historia de un rey burlado por tres hombres que decían tejer un paño que sólo podía ser visto por aquellos que fueran verdaderos hijos de sus padres. Al rey le agradó la idea, ya que le permitiría no sólo saber cuáles eran los hijos legítimos de su reino, sino también acrecentar su fortuna, pues los moros no recibían su herencia si no eran hijos legítimos del padre que decían tener. Los días fueron pasando y todos sus colaboradores hablaban maravillas de esa tela. Cuando por fin el rey se animó a ir a conocer el trabajo de estos mercaderes, no logró verla; se sintió confundido e inseguro pues tuvo miedo de no ser hijo de su padre y, por lo tanto, de perder el reino. Por eso alabó públicamente los paños al igual que sus súbditos y decidió estrenar un nuevo traje confeccionado con esas telas el día de la gran fiesta. Así salió cabalgando, desnudo frente a todo el pueblo que tampoco veía el paño pero que no lo decía por el temor de sentirse perdido y deshonrado. Sólo un negro que no temía ser considerado hijo ilegítimo se atrevió a decir en voz alta y sin prejuicios que el rey estaba desnudo. Hay diversas versiones de esta historia, pero todas coinciden en lo mismo: la mentira cómplice, generada por el temor. • El engaño como sistema El autoritario necesita rodearse de personas que lo acepten a cualquier precio y que se sometan a él. Las que no lo hacen quedan excluidas o son castigadas. Pero si en lugar de someterlas las tuviera en cuenta, probablemente obtendría de esas personas una mayor riqueza y evitaría ser engañado por “los mercaderes”. En muchas empresas, las presentaciones de cumplimiento de objetivos requieren de un enorme esfuerzo para tratar de quedar bien con el jefe o con el jefe del jefe, y así no ser castigados. En algunas empresas internacionales, suele haber una catarata ascendente de complicidades. Quedar bien con el jefe se extiende más allá del presidente local y alcanza otras geografías. En una de ellas, muy famosa en todo el mundo, cuando venían los altos directivos norteamericanos una vez por trimestre, los ejecutivos locales invertían un mes de preparación para poder “dibujar” las presentaciones que los dejaran 44 conformes a los del Norte, ya que ésas eran las que “querían” escuchar para poder transmitirlas, a su vez, al nivel jerárquico superior. Es frecuente que algunos funcionarios de empresas basen su prestigio en convertirse en “estrellas de las presentaciones”. La técnica para dar ese examen reemplaza para muchos al verdadero conocimiento. Esto les permite adaptarse y ser promovidos. Suele suceder algo semejante con los ascensos. En innumerables casos, el ascendido muestra rápidamente su incompetencia para el cargo, pero quienes lo ascendieron, a menudo entre dos o tres niveles jerárquicos por encima de él, no quieren hacerse cargo de la equivocación y sostienen al incompetente, a veces durante años. Algo aún más terrible sucede cuando los presidentes sostienen la incompetencia de sus ministros para mostrar su firmeza frente a la oposición y a los ciudadanos. Sucedió en una empresa en la que yo trabajaba un hecho que muestra con claridad la conexión que hay entre el miedo y la mentira. Se había detectado la falta de relación entre la cantidad de materia prima usada en un proceso de fabricación de hilado y la cantidad de producto terminado. El producto terminado era hilado de primera, hilado de segunda y desperdicio. Se investigó y se encontró que había una cantidad considerable de desperdicio en las cloacas y en la parte superior de los grandes conductos de aire acondicionado. De la investigación surgió que el jefe de sección, el jefe diurno y algunos supervisores de turno habían realizado ese operativo para mostrar que tenían menor porcentaje de desperdicio y aumentar así el porcentaje de hilado de primera. Este ardid les permitía cumplir con los exigentes objetivos fijados y evitar el miedo que les producía la evidencia de su incumplimiento. La medida tomada fue la de despedir a los que habían participado en forma directa de la maniobra. La decisión procuró combatir el temor de tener mucho desperdicio y que así se demostrara en las estadísticas, a lo que se le sumaba un miedo mayor: el de la pérdida del trabajo. El gerente general y otros funcionarios jerárquicos de esa empresa nunca se preguntaron qué cosas habían hecho ellos, en su diseño organizacional, con respecto al tema de los premios y castigos, que había promovido ese miedo entre sus empleados. • Otras consecuencias que puede producir el miedo Me pregunto si esta metodología de no investigar nuestros aportes en relación con una conducta transgresora o delictiva de la otra parte no se está reproduciendo en otras situaciones más graves que la anterior. ¿Cuál es nuestra contribución para engendrar lo que luego repudiamos? El que circunstancialmente tiene más poder también tiene más responsabilidad respecto del uso que hace de éste y de las consecuencias que provoca. En algunos casos, hay grupos que llegan a una acción directa y violenta que nos estremece, y no podemos ver en toda su magnitud su desarrollo histórico y el entretejido de variables que la originaron. Sin contribuir al análisis de esto, sino 45 para dejarlo como pregunta, aparecen temas como: racismo, terrorismo, piquetes, delincuencia. ¿No te parece un exceso en la analogía? Tal vez suene fuerte pero me parece que el miedo como método de negociación es mucho más peligroso que lo que suponemos porque produce en lo inmediato un acatamiento que incuba un bolsón creciente de resentimiento y de violencia. Para evitar este juego perverso de apariencias y complicidades, es conveniente redefinir el contrato desde el cual nos relacionamos. Cuando en ese contrato incluimos sólo un rol y todo lo demás nos lo reservamos para nosotros, lo que brindamos es sólo una parte. Y hasta podríamos decir que tenemos una actitud profesional porque nos comportamos como profesionales. Es lo mismo que hace una prostituta, se comporta como una profesional. No se entrega al amor. Las relaciones en las que no están comprometidos los afectos son muy pobres porque dejan anestesiada la propia emotividad. El compromiso siempre está limitado, y somos parte de un contrato que especifica obligaciones y responsabilidades, pero en el cual desparece ese plus, que es el que importa en la vida y que no tiene tanto que ver con el quehacer predeterminado por la responsabilidad o el deber ser, sino con aquello que nos excede, que brota espontáneamente de nosotros y que tiene la llama vital. Si logramos no estar siempre en una actitud de retaceo o de estudiar al otro para preservarnos, dejaremos de estar gobernados sólo por el miedo. Y con esto, me refiero al miedo de no poder controlar la situación. Lo que a veces llamamos “contrato profesional” es un contrato de control, porque el acento no está puesto en la creatividad, en lo que tiene que ver con lo holístico ni con nuestra parte lúdica, sino con lo que está centrado en el hemisferio izquierdo del cerebro: con la lógica, con el control y con los límites. Lo interesante es hacer una combinación equilibrada de ambos aspectos. 8. RIGIDEZ Y FLEXIBILIDAD La rigidez y la flexibilidad son dos actitudes antagónicas. ¿Cómo condicionan una negociación? La rigidez equivale a un multiple choice. Una vez que aprendemos la respuesta correcta, la repetimos desechando las incorrectas. Esto mismo nos lleva a intentar controlar y meter a la fuerza en una matriz todos los elementos que están vivos, que juegan entre sí, que son anárquicos, excesivos, caprichosos, caóticos y contradictorios, para que queden ordenados. Los cuadros de la matriz suelen tener nombres que suenan muy bien: valores, principios, axiomas, paradigmas, dogmas. Esta rigidez es la que nos conecta con el derecho de propiedad excluyente. Nuestra manera de vincularnos con las cosas y con las personas es la del propietario excluyente que puede impedir el acceso a su propiedad. 46
