Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centro

C
M
Y
CM
MY
CY CMY
K
1
Guillermo Córdoba Recio
Licenciado en Sociología
Director de Customer Intelligence de Quor, S.L.
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
enero de 2008
2
Índice de
contenidos
1. NUEVAS NECESIDADES, NUEVO MARKETING, ¿NUEVAS EMPRESAS?
1.1. Cambio social, nuevas y nuevos consumidores, nuevas necesidades ...................................... 7
1.2. Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing ................................................................ 7
1.3. Fidelización, marketing relacional, one-to-one, nuevos paradigmas de marketing ¿o
nuevos modelos de negocio? ............................................................................................................................ 8
1.4. Marketing relacional y fidelización. Resumiendo….......................................................................... 9
2. EL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN. BENEFICIOS, ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA
2.1. Beneficios de un programa de fidelización ...................................................................................... 11
2.2. ¿Hacemos una tarjeta de fidelización? ................................................................................................ 12
2.3. Estructura de un programa de fidelización ........................................................................................ 12
2.3.1. Objetivos del programa .............................................................................................................. 12
2.3.2. El público objetivo, las y los s target del programa .......................................................... 13
2.3.3. La propuesta de valor a las y los clientes .............................................................................. 15
2.3.4. El plan de marketing relacional y el plan de contactos .................................................. 16
2.3.5. La plataforma tecnológica .......................................................................................................... 17
2.3.6. Requisitos y condiciones legales. LOPD ................................................................................ 17
2.3.7. La implantación del programa de fidelización.................................................................... 18
3. SEGMENTACIÓN O NADA. EL FINAL DEL Y DE LA CLIENTE TIPO
3.2. Antes de empezar, ¿qué es para mí un o una clienta? .................................................................. 21
3.3. Los indicadores clave de clientes/as .................................................................................................... 21
3.4. La segmentación estratégica inicial .................................................................................................... 22
3.5. Segmentación táctica y operativa ........................................................................................................ 25
3.6. Segmentación y toma de decisiones ..................................................................................................
3.6.1. Segmentación estratégica y aplicaciones............................................................................
3.6.2. Segmentación para la recuperación de clientes y clientas ..........................................
3.6.3. Segmentación para la venta cruzada ....................................................................................
3.6.4. Segmentación para la captación de clientes y clientas ..................................................
25
25
26
26
26
3.7. Segmentación geográfica y sus aplicaciones ..................................................................................
3.7.1. Penetración y cuota de clientes/clientas..............................................................................
3.7.2. Objetivos comerciales y medición de resultados..............................................................
3.7.3. Expansión de red de puntos de venta ..................................................................................
3.7.4. ¿Dónde encuentro más como ellos y ellas ? ......................................................................
26
27
27
28
28
3
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
3.1. Las fuentes de información de los y las clientes .............................................................................. 19
4
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
4. LA BASE DE DATOS, MOTOR DE LA ESTRATEGIA
4.1. La calidad de los datos .............................................................................................................................. 31
4.2. El diseño de la base de datos..................................................................................................................
4.2.1. Los requerimientos funcionales ..............................................................................................
4.2.2. El sistema de reporting ..............................................................................................................
4.2.3. El sistema de gestión de campañas ......................................................................................
32
32
33
33
5. FIDELIZACIÓN EN EQUIPAMIENTOS DEPORTIVOS
5.1. Segmentación y perfiles de usuarias y usuarios.............................................................................. 35
5.2. Segmentación geográfica. Cuota y oportunidades........................................................................ 36
5.3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de abandono ................................................ 37
5.4. Conversión de usuarios y usuarias ocasionales en abonados.................................................... 38
5.5. Fidelización, conocimiento e incentivos por información .......................................................... 38
5.6. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan? ...................................................................................... 39
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
5.7. ¿Y la tecnología necesaria? ...................................................................................................................... 40
5
6
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
1. Nuevas
necesidades, nuevo
marketing, ¿nuevas
empresas?
1.1. Cambio social, nuevas y nuevos consumidores,
nuevas necesidades
Las sociedades de los países desarrollados han asistido a una serie de cambios y transformaciones que afectan a la manera en que su ciudadanía demanda bienes y servicios.
Se ha acelerado el proceso de globalización, de la mano de la tecnología. No es un fenómeno
nuevo, la mundialización económica es un proceso que comienza prácticamente con la propia
revolución industrial. Es la tecnología la que lo ha dotado de una velocidad desconocida hasta
el momento, que propicia dos tendencias contradictorias pero complementarias:
•
Estandarización, adopción de estilos de vida, hábitos de consumo, incluso valores
transversales en todo el planeta. Somos más parecidos, las peculiaridades asociadas a
áreas geográficas se diluyen. Una marca de automóviles, un estreno de cine o una marca
de moda son consumidos de manera simultánea en todo el mundo
•
Fragmentación en estilos de vida diferenciados, en tanto que personas consumidoras
consumidor nos asemejamos a otras consumidoras y nos diferenciamos del resto
asumiendo estilos de vida que, a su vez, tienden a reproducirse de manera global, los
estilos de vida tienden a reproducirse en todo el mundo e implican demandas concretas
como personas que consumimos
El mercado es una institución más de la sociedad, y su funcionamiento responde a las
demandas de otras instituciones sociales como las descritas. La competencia y el desarrollo
técnico han propiciado un incremento general de la calidad, de manera que ésta difícilmente
es un elemento diferenciador. De igual manera, costes y márgenes se ajustan al máximo, reduciendo el margen de maniobra de las empresas. El marketing, la comunicación se ven afectados
por la saturación de los medios de comunicación, las inserciones publicitarias en medios tradicionales como televisión o prensa se incrementan hasta la saturación, impidiendo que el
mensaje llegue con claridad a las y los receptores. Además, la fragmentación de audiencias
–nuevas televisiones, nueva prensa…- y la desagregación de los consumidores y consumidoras
en segmentos caracterizados por su estilo de vida hacen que la fidelidad de quienes consumen
se resienta, en un entorno en que la gran cantidad de ruido casi imposibilita el recuperar sus
clientas desencantadas.
1.2. Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de
marketing
Estos cambios sociales propiciaron, en las últimas décadas, la aparición de una serie de técnicas
de marketing que, básicamente, trataban de adaptarse a la fragmentación de las demandas de
las personas consumidoras apoyándose en las posibilidades crecientes aportadas por la tecnología. Si los medios masivos comienzan a saturarse, busquemos nuevos medios directos
–mailing, emailing, buzoneo, telemarketing-, si las personas consumidoras se diferencian entre
sí con criterios cada vez más lejanos de la pura funcionalidad, dividiremos el mercado en
grupos de clientes similares entre sí –segmentación, marketing de nichos-.
7
Comentario:
La fidelidad se
resiente, es difícil
encontrar
atributos
diferenciadores y
más aún
comunicarlos a
través de medios
saturados de
mensajes
©
El hogar tradicional se fragmenta y diversifica, proliferan los hogares unipersonales, los singles
no son sólo una fase inicial previa a la formación del hogar, sino una opción de vida a día de
hoy; se incrementa el número de hogares monoparentales, se retrasa la edad de maternidad,
crece el número de parejas homosexuales…
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La estructura demográfica está sometida a dos tendencias que se complementan, por un lado
el envejecimiento de la población, propiciado por el aumento de la esperanza de vida y el
control de la natalidad, por otro el crecimiento y rejuvenecimiento propiciado por la inmigración.
Esta lógica, cuando se ve acompañada por la tecnología, lleva al paradigma del marketing oneto-one: si cada o clienta es diferente de todas las demás, conozcámoslo y démosle un trato
específico.
NUEVAS TÉCNICAS
NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING
Marketing masivo
Marketing de base de datos
Segmentación
Marketing de Fidelización
Marketing de Nichos
Marketing Relacional
Clientes Individuales
CRM – Customer Relationship
Management
Figura 1: evolución de las técnicas de marketing
1.3. Fidelización, marketing relacional, one-to-one,
nuevos paradigmas de marketing ¿o nuevos modelos
de negocio?
La evolución descrita de las técnicas de marketing ha terminado por plasmarse en un nuevo
paradigma, una nueva estrategia comercial y de marketing que, más que una técnica, aspira a
ser una nueva filosofía negocio. Se basaría en un doble razonamiento:
•
Si las y los clientes han cambiado en sus necesidades, y son diferentes entre sí, la oferta
de bienes y servicios debe basarse en su demanda, que no será una única demanda sino
tantas como tipos de la hay y, en el límite, tantas como diferentes clientes y clientas.
•
Si la competencia, los niveles de calidad dificultan la diferenciación, si ésta además debe
comunicarse por medios saturados, deberemos adoptar una estrategia de conservación
de las y los clientes actuales, comunicando los beneficios del servicio y los valores de
marca a estas clientas y clientes que ya nos conocen, preferentemente a través de
medios no masivos, menos saturados. La solución es ideal si, además, estos canales
permiten personalizar la comunicación, ya que no todas las clientas y clientes son
iguales
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
El corolario a este razonamiento es que, si la oferta la define la persona, cada una de las existentes, quien provee el servicio está obligado a:
•
Conocer a los clientes y las clientas, sus necesidades, sus expectativas respecto a quien
la provee.
•
Adaptar la totalidad de la organización a la satisfacción de estas necesidades, más allá de
la propia área de marketing, pues este planteamiento implica a todas las áreas de la
compañía, desde la dirección general a la dirección técnica y, por supuesto, la prestación
de los servicios y la atención al y a la clienta.
El nuevo marketing se configura a partir del intento de adaptar las organizaciones a estos
nuevos principios. A partir de aquí se generan una serie de denominaciones que responden a
los puntos expuestos anteriormente:
Fidelización: estrategia de marketing centrada en la conservación de las y los clientes existentes, incrementando su fidelidad y, en términos económicos, la aportación de margen de
cada uno de ellos, a través de la satisfacción de un número creciente de sus necesidades por la
organización.
Marketing relacional: paradigma de marketing que establece que el valor en el proceso de
prestación de un servicio está, sobre todo, en la propia relación. Ésta actúa como generador de
información de doble sentido, de manera que en cada contacto la o el cliente recibe inputs de
conocimiento de la organización y ésta a su vez recibe información sobre la o el cliente, sus
necesidades, su satisfacción y expectativas respecto a la organización. En cada uno y en la
acumulación de estos contactos la relación tiene una oportunidad de fortalecerse, convertirse
en un vínculo más sólido, en definitiva, de incrementar la fidelidad de la persona como 1.
____________________________________
1 “Marketing relacional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los s creando vínculos con beneficios
para cada una de las partes…”, Josep ALET, Marketing relacional, 2000
8
En adelante, nos referiremos a ambos conceptos con estos significados definidos aquí, a
menudo de manera indistinta, por cuanto ambos se crean como metodologías similares de
abordar los mismos problemas.
1.4. Marketing relacional y fidelización. Resumiendo…
Resumiendo, el secreto está en la relación con la o el cliente, no en el producto, ni en el precio,
ni en la distribución. El cliente o la clienta se convierte en el activo principal de una organización, no como fondo de comercio sino como individuo –o empresa, u hogar- con el que se
mantiene una relación. Esta relación es la que aporta valor a ambas partas y se alimenta a sí
misma haciéndose más sólida y, por tanto, aportando más valor.
©
Esta afirmación constituye en sí misma un nuevo paradigma de negocio, más allá del ámbito
tradicional del marketing, y en este sentido exige una adaptación de las organizaciones, que
necesitan orientarse a la o el cliente en un proceso que afecta a todas sus áreas –producción,
distribución, I+D, finanzas y administración, por supuesto comercial y atención al cliente y a la
clienta.
Comentario:
La relación con el
cliente/a es el
principal activo de
una organización
La relación se fundamenta en el conocimiento de la persona como cliente, sus necesidades
como tal , y en la voluntad y capacidad de la organización –orientada hacia el cliente o clienta
- de dar satisfacción a estas necesidades.
Esta organización cuenta en la actualidad con la tecnología llamada Customer Relationship
Management (CRM), o gestión de relación con la persona clienta, que es la que permite
gestionar estas relaciones de una manera eficiente, recoger la información aportada por los
clientes y clientas y analizarla, para conocerles y volver a contactar con ellas, reforzando la relación y tratando de satisfacer sus necesidades. Precisamente, la novedad de estos sistemas informáticos frente a otros tipos de bases de datos ya existentes hace muchas décadas es el que han
sido diseñados con el fin de ubicar al en el centro de todos los procesos –ayudan, así, a la organización a orientarse al cliente y a la clienta-.
EL PROCESO DE RELACIÓN. NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
Customer
Analysis
Value-based
Segmentation
Optimization
Models
Simulation and
Test Plans
Business
Rules
Customer
Cu s tomer
Value
Value
Measurement
Meas urement
Campaign
Development
CRM
Data
Mart
Campaign
Ca
mpaign
Management
Ma
nage me nt
Informa
tion
Information
Information
Collection
Collection
Co
lle ction
Data
Warehouse
Content
Management
Channel
Management
Custome
Customer r
Inte
ra ction
Interaction
Ma
nage me nt
Management
CRM Colaborativo
Customer
Interaction
Rule-driven
Triggers
Action
Selection
Hand-off
To
Channels
Fuente: Gartner Group, 1999
Figura 2: el ciclo de relación en la perspectiva CRM
Con tecnología o sin ella, la fidelidad es una emoción, un sentimiento, un vínculo que se establece entre personas y que se puede extender a creaciones sociales más abstractas –la patria,
un club de fútbol…-. Este sentimiento constituye un vínculo mucho más fuerte que los establecidos por motivos únicamente racionales, utilitaristas. Cuando somos fieles a alguien no nos
planteamos de qué lado debemos estar ante un determinado problema, podemos perdonar
fallos, errores… en definitiva, una relación muy deseable para una organización.
9
Comentario:
La fidelidad es una
emoción, un
sentimiento que
las personas
pueden desarrollar
hacia otras
personas o ideas
socialmente
creadas. ¿Y hacia
una empresa?
©
Channel
Feedback
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
CRM Analítico
Sin embargo, este vínculo emocional no es el más natural, inmediato, no es el tipo de relación
que de inicio se genera entre una persona y una organización. Como tal organización el camino
hacia este tipo de relación debe ser recorrido, construido a lo largo de los períodos iniciales de
prestación del servicio.
Es imposible que sea fiel –emocionalmente- una o un cliente que no ha visto satisfechas sus
expectativas –racionales- respecto a la organización. en este sentido, de manera simplificada, se
puede hablar de tres fases, tres escalones por los que el la o el cliente muestra que quiere incrementar la intensidad de la relación y que permiten estimar la madurez de ésta:
Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente o una clienta insatisfecha.
•
Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación. Retención no equivale a fidelidad, supone una elección racional de permanencia como cliente o clienta únicamente.
Como ejemplo, yo puedo ser durante años de un operador de comunicaciones que me
provee de telefonía fija, móvil e internet de banda ancha, pero únicamente porque me
es más cómodo y temo que cambiar de proveedor me va a producir molestias y
problemas durante los primeros días
•
Prescripción, recomendación de la empresa a otras personas, resulta un interesante
indicador de que la relación propuesta al cliente o a la clienta está madura y podría
tener una componente emocional, de fidelidad
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La fidelidad pura, entendida de este modo, es ciertamente difícil de lograr en ciertos tipos de
servicios, sin embargo, es muy útil como paradigma, objetivo último hacia el que dirigir la organización. En capítulos siguientes veremos estrategias y tácticas dirigidas, más que a obtener
esta fidelidad, a sentar las bases sobre las que ésta fidelidad puede crecer. Lo haremos así
porque, a diferencia de los sentimientos, las elecciones racionales de las y los clientes se basan
y resultan en indicadores cuantitativos, medibles, que permiten aplicar los principios del
marketing relacional y medir sus resultados.
10
©
•
Comentario:
La fidelidad es un
objetivo ¿nunca
totalmente
realizado?
2
. El programa de
fidelización.
Beneficios, elementos
y estructura de un
programa
2.1. Beneficios de un programa de fidelización
Un programa de fidelización es una estrategia de marketing que pretende, como objetivo final,
incrementar el valor aportado por las y los clientes actuales de una organización. Es decir, el
objetivo último consisitiría en el incremento del valor monetario que estos clientes y clientas
generan a la empresa. En el ámbito concreto de las instalaciones deportivas públicas, este objetivo se traduciría en su permanencia en el uso de las instalaciones, incrementando el nivel de
satisfacción y el número de necesidades satisfechas en el marco de competencia con la oferta
deportiva privada. La subsistencia de las instalaciones, en las condiciones de universalidad y
accesibilidad que la función pública conlleva, sería el objetivo último análogo al incremento de
beneficios en la empresa privada.
El paradigma de la fidelización como incremento de la rentabilidad del cliente y de la clienta
se basa en dos principios:
como hemos visto el coste de captación de una o un cliente potencial es mucho mayor que
el coste de retención de una o un cliente existente
la conocida como pirámide de Pareto o ley del 20/80 enuncia que, en la mayoría de los negocios, existe un núcleo de clientas y clientes fieles y regulares que representan el 20% de la
cartera total y que generan el 80% de los beneficios. Esta ley general se cumple de manera más
o menos precisa en la realidad
Clientes/as de su
compañia
FIDELIZAR
CAPTAR
20%
Consumidores/as
fieles
80%
Consumidores/as
ocasionales
80%
20%
No Clientes/as
de su compañia
No Clientes/as
potenciales
POTENCIAL DE SERVICIOS
Figura 3: el 20% de las y los clientes genera el 80% del beneficio
En términos económicos, este objetivo supone renunciar a parte del margen generado por la o
el cliente como porcentaje a cambio de un incremento de este margen como absoluto, o
renunciar a una parte del margen que una determinada transacción genera a favor de un
mayor número de repeticiones de transacciones. Es decir, incrementar la cuota de
cliente/clienta, indicador clave sobre el que más adelante volveremos. Básicamente, esto se
puede producir de dos maneras, en función del tipo de producto o servicio:
11
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
INCENTIVAR
•
Incremento de la frecuencia, número de veces que la o el cliente elige el producto o
servicio, lo que supone restar frecuencia a la competencia. Es el principio básico de los
programas de fidelización de cadenas de alimentación, distribución, líneas aéreas, gasolineras…
•
Incremento de los servicios, necesidades de la clienta o del cliente satisfechas,
ampliando la cartera de servicios y ofertándoselos en función de sus necesidades. La
banca, aseguradoras, servicios financieros trabajan en este sentido, así como también
grandes compañías de los sectores mencionados anteriormente
2.2. ¿Hacemos una tarjeta de fidelización?
La tarjeta de fidelización se crea, a partir de un programa de fidelización, con dos funciones:
La fundamental, identificar a la persona como cliente , saber que unas ciertas cestas de
la compra o vuelos de avión han sido adquiridos por la misma persona a la que
queremos conocer
•
De manera secundaria, reforzar el sentido de pertenencia, la identificación con la marca,
la pertenencia a un club de clientes y clientas preferentes. En la actualidad, en gran
número de negocios y empresas que carecen de marcas con atributos positivos muy
marcados, esta segunda función ha perdido algo de sentido. De hecho, son muchos los
programas de este tipo que van sustituyendo la tarjeta física por un simple código de
identificación o el mismo DNI
Es decir, en un negocio en que la o el cliente está identificado – como lo están, en principio, los
abonados y abonadas de un polideportivo- la tarjeta de fidelización no es imprescindible.
2.3. Estructura de un programa de fidelización
Un programa de fidelización es una estrategia que debe perseguir unos objetivos concretos
utilizando unos medios igualmente establecidos de antemano. Esta planificación permite establecer escenarios de retorno de la inversión realizada en el programa.
2.3.1. Objetivos del programa
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
El objetivo final general de incrementar la rentabilidad por cliente y clienta debe hacerse
operativo en objetivos medibles, relacionados con las y los clientes y la relación que con ellos y
ellas establecemos. Existen dos grandes tipos de objetivos, en función del tipo de beneficios
que reportan:
•
Tangibles, medibles en términos económicos de manera directa
•
Intangibles, relacionales, actitudinales, emocionales. Requieren un método de estimación, normalmente técnicas de investigación social y de mercado, tanto cuantitativas
como cualitativas
BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
INTANGIBLES
TANGIBLES
Son Relaciones, Actitudinales y
emocionales, requieren método de
estimación
Pueden ser medidos en términos de
inversión y retorno monetario
➢ Satisfacción
➢ Incremento del valor monetario del cliente/a,
mediante estrategias de:
➢ Prescripción
➢ Retención / Recuperación de
Desertores/as.
➢ Imagen y valor de marca
➢ Heart-share
➢ Upgrading, mejora de valor del Cliente/a
➢ Mind-share
➢ Venta Cruzada de servicios propios o de
colaboradores
➢ Vinculación con valores de marca.
➢ Fidelidad, más allá de la Retención.
➢ Captación.
➢ Prescripción.
➢ Incremento de Cuota del clliente o clienta (compra
más veces y menos en la competencia).
➢ Creación de barreras de entrada a competidoras
Figura 4: Beneficios tangibles e intangibles de un programa de fidelización
12
©
•
Comentario:
Es posible un
programa de
fidelización sin
tarjeta, no tiene
sentido una
tarjeta que no
sirva a un
programa de
fidelización
La fijación de objetivos, tanto tangibles como intangibles, requiere un conocimiento de las y los
clientes existentes, que permita validar la hipótesis de la ley del 20/80, o adaptarla a la realidad
de que se trate. Esto supone crear una serie de indicadores, que nos permitan saber claramente
si, cuando hablamos de un cliente o clienta buena, fiel, estamos hablando de que gasta mucho,
de que lo hace a menudo, de que es muy rentable, de que nunca nos comparte con la competencia o ninguna de las anteriores…
INDICADORES DE VALOR DE CLIENTE/A
Consumo actual
Productos, estado, servicios
Rentabilidad
Margen generado por cliente/a
INCENTIVAR
Clientes/as de su
entidad
FIDELIZAR
20%
Cuota de cliente/a
80%
Parte del consumo en la categoría
de la clienta o el cliente que
suministra su empresa
Lifetime value (LTV)
Tiempo que el cliente o clienta
demandará sus servicios y valor
imputable
No Clientes/as
de su entidad
CAPTAR
+ Indicadores
- Satisfacción
- Prescripción
No Clientes/as
potenciales
- Vinculación
- ...
POTENCIAL DE SERVICIOS
Figura 5: Indicadores de clientes/as. ¿Qué es una buena o un buen cliente, una clienta o
un cliente fiel?
2.3.2. El público objetivo, las y los clientes target del programa
Los objetivos deben ser fijados por grupos de clientes/as. Más aún, es muy probable que las y
los clientes destinatarios de la propuesta del programa no sean todos sino tan sólo una parte
de la cartera, quienes son habituales, más fieles, quienes tienen mayor potencial…
Existen muchos tipos de segmentaciones, la ideal dependerá del tipo de negocio, la información existente de clientes y clientas y los recursos disponibles para obtener más información.
Normalmente, cuando los datos disponibles no son suficientes se utilizan técnicas de investigación de mercado para recabar información relevante sobre ellos y ellas, de cara a estimar,
para cada una de ellas, los indicadores descritos en la figura 5.
Estrategia de clientes basada en el conocimiento
RETENCIÓN
RETENCIÓN
UPGRADE
UPGRADE
CROSS-SELLING
CROSS-SELLING
CAPTACIÓN
CAPTACIÓN
Conservación de las clientas y los clientes más rentables
Conservación de las clientas y los clientes con cuota de cliente/a
cercana al 100%
Mejora de clientes/as menos rentables
Mejora de clientes/as con cuota de cliente lejana al 100%
Oferta de productos complementarios a clientes/as según necesidades
Oferta de nuevos productos a clientes más proclives a su contratación
Captación cualificada de clientes/as potenciales: búsqueda de gemelos
Relación de ubicación del hogar con red de instalaciones
Figura 6: Estrategia de clientes/as según su fidelidad
13
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Un planteamiento básico de segmentación de clientes y clientas lo tenemos ya en la propia
pirámide de Pareto vista anteriormente, las y los clientes ocasionales podrían convertirse en
fieles, mientras que las y los fieles sólo podemos incentivarlos, cuidarlos, para que lo sigan
siendo.
La figura 6 mostraría las estrategias adecuadas para cada uno de los grupos de clientes y
clientas en la segmentación de la figura 5. Dado que hemos tomado un ejemplo muy básico de
segmentación, igualmente la fijación de la estrategia se realiza a un nivel básico. En sentido
estricto, la estrategia de fidelización únicamente se aplica a las y los clientes habituales y rentables, a los que queramos “conservar como están”, en la práctica, el concepto de fidelización se
utiliza indistintamente junto al de marketing relacional, contemplando por tanto las estrategias
de mejora, venta cruzada e incluso captación.
DISTRIBUCIÓN TOTAL CLIENTES/AS ENSEÑA EN 2004
Single Prefered Enseña
OBPrefered Enseña
OBLoyal Enseña
OB No Enseña
Switchers
TOTAL
Veces año reposta
Heavy’s
Middle
30.000
55.000
7.000
15.000
4.000
4.000
4.000
9.000
45.000
70.000
9.000 153.000
87
43
Low
70.000
6.000
4.000
10.000
75.000
165.000
29
Ocasional
70.000
12.000
5.000
9.000
80.000
176.000
15
TOTAL
225.000
40.000
17.000
32.000
270.000
584.000
RATIOS PARA ESTIMACIÓN MEDIO DE INCORPORACIÓN AL CLUB 2007
Single Prefered Enseña
OBPrefered Enseña
OBLoyal Enseña
OB No Enseña
Switchers
Heavy’s
60%
55%
40%
25%
10%
Middle
55%
45%
30%
15%
10%
Low
25%
20%
15%
5%
2%
Ocasional
10%
10%
5%
1%
1%
MEDIA
37,5%
32,5%
22,5%
19,5%
5,8%
TOTAL CLIENTES/AS MIEMBROS DEL CLUB ESCENARIO MEDIO 2007
Single Prefered Enseña
OBPrefered Enseña
OBLoyal Enseña
OB No Enseña
Switchers
TOTAL
Heavy’s
18.000
3.850
1.600
1.000
4.500
28.950
Middle
30.250
6.750
1.200
1.350
7.000
46.550
Low
17.500
1.200
600
500
1.500
21.300
Ocasional
7.000
1.200
250
90
800
9.340
TOTAL
72.750
13.000
3.650
2.940
13.800
160.140
Figura 7: Objetivo de incorporación al club por tipo de cliente/a.
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La figura 7 muestra un ejemplo real de fijación de objetivos de incorporación a un club de fidelización, para una enseña de estaciones de servicio. Se analiza la composición de la cartera de
clientes/as original, en función de su uso, demanda de la categoría –cuántas veces repostan al
año, en total- y su vinculación con la enseña –cómo de fieles o retenidos son, qué parte de su
gasto total lo hacen con la enseña-.
En este caso, al no existir una base de datos previa, se realizó un estudio cuantitativo de
segmentación, sobre una muestra de usuarios y usuarias de las estaciones de servicio de la red.
En el ejemplo vemos cómo conociendo la distribución de clientes y clientas por segmento es
posible fijar objetivos de incorporación al programa de fidelización. Las cifras reflejan cómo las
y los clientes de más gasto en la categoría y, además, más vinculados con la enseña, son los que
más interesan para la captación, así como los que por su parte mayor interés presentarán en
incorporarse al programa.
ESTIMACIÓN TOTAL REPOSTADOS DE LOS CLIENTES/AS EN ENSEÑA ESCENARIO 12,5% Y 7,5%
Single Prefered Enseña
OBPrefered Enseña
OBLoyal Enseña
OB No Enseña
Switchers
TOTAL
Heavy’s
Middle
Low
Ocasional
2.362.996 1.783.782 1.646.398 763.513
306.775
327.702
78.661
75.450
73.285
51.652
31.683
15.203
44.367
34.865
29.279
14.189
179.450
150.112
84.779
44.031
2.966.873 2.348.113 1.870.801 921.386
TOTAL
6.556.689
788.589
171.822
122.701
458.373
8.098.174
ESTIM
CRECIM
696.955
81.249
11.988
8.561
31.979
830.732
Figura 8: Objetivo de crecimiento por tipo de cliente/a
A partir de la estimación de la incorporación al programa de las y los clientes actuales, es
posible comenzar a comparar escenarios de incremento del gasto de estos clientes/as La figura
8 muestra el resultado de aplicar al comportamiento actual de los y las clientas unas tasas de
14
crecimiento de la frecuencia con que visitan las estaciones de servicio de la enseña. Las diferentes tasas aplicadas a los diferentes tipos de clientes y clientas dan un incremento total del
número anual de quienes han repostado, que a su vez se traducen en una cifra de venta, y en
un margen.
En este caso la cifra de venta conlleva un margen porcentual menor, pues las y los clientes
incorporados al programa gozan de un descuento sobre el precio de tarifa, sin embargo, el
incremento final del gasto aporta un margen absoluto que supera ampliamente al que se
lograba previamente al lanzamiento del programa de fidelización.
2.3.3. La propuesta de valor a las y los clientes
Un programa de fidelización es una propuesta de relación entre la empresa y el cliente o
clienta, una propuesta de valor añadido, que busca generar mayor valor a ambas partes a través
de esta relación.
Se plantea como una relación privilegiada, en que la empresa le oferta un valor mayor del que
hasta el momento le había ofertado, a cambio de que siga siendo fiel o sea en adelante más fiel
a la empresa. Se trata, pues, de un acuerdo, de igual a igual, de colaboración en que ambas
partes incrementen el beneficio que su relación actual les reporta.
PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN:
INCREMENTO DEL VALOR DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE/a
Objetivo
Incremento del valor aportado por la o el
cliente a la organización
Medios
Conocer, entender y satisfacer las
necesidades del cliente/a
Objetivo
operativo
inicial
Incremento del valor aportado por la
organización al cliente/a
Incremento del
valor mutuo
generado por la
relación
Los incentivos de un programa de fidelización constituyen la plasmación de esta propuesta de
valor, y se convierten en el motor del programa. De manera básica, son las condiciones diferenciadas, preferenciales, más ventajosas que el programa ofrece a las y los clientes a cambio
de su participación en el mismo, así como de la información que sobre él aporta al programa.
Brevemente, los incentivos de un programa de fidelización pueden clasificarse de las siguientes
maneras:
En función del tipo de valor añadido:
•
Interno: son servicios añadidos, condiciones ventajosas que forman parte del producto
o servicio que la organización presta al cliente y a la clienta. Un descuento en compra o
una entrega en domicilio gratuita son ejemplos clásicos; en una instalación deportiva
serían análogos un descenso a la hora de reservar la instalación o unas condiciones
especiales en cuanto al plazo o la manera de realizar la reserva
•
Externo: son servicios y condiciones que la o el cliente obtendría de otro proveedor o
proveedora, constituida en colaboradora del programa e, idealmente, complementario
del servicio proveído por la organización. Es el caso en que un hipermercado oferta
descuentos en una gasolinera cercana a los socios y socias de su programa de fidelización cada vez que hacen una compra. En ciertos sectores, con rigideces de precios o
márgenes porcentuales, ésta es la única manera de aportar condiciones diferenciadas en
un marco de fidelización –las compañías eléctricas son un ejemplo-. En el caso de las
instalaciones deportivas, alimentación y dietética, tiendas de equipamiento deportivo o
asistencia a eventos deportivos son actividades complementarias a la propia que
pueden incrementar el valor aportado a un cliente o clienta.
15
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Figura 9: la propuesta inicial de valor como inicio de la nueva relación
En función de la manera de acceder al incentivo:
•
Variable: son incentivos que se basan en el comportamiento de consumo del cliente o
clienta, es decir, se aplican si la persona que es clienta realmente demuestra su vinculación, a través del gasto total, la frecuencia de visita, etc. En este caso, sí se garantiza que
la inversión realizada va a las y los clientes que la merecen y se ve compensada por el
volumen que cada uno aporta.
El problema es que es necesario un incentivo básico, una propuesta de valor inicial que
atraiga a las clientas y los clientes al programa, y éste debe ser fijo. La solución es dar con
un balance adecuado entre un incentivo fijo, suficientemente atractivo que actúa como
propuesta inicial o gancho, y un plan de incentivos a medida del comportamiento de las
y los clientes, de manera que aquéllos que demuestren ser más fieles accedan a
condiciones más ventajosas
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
En función de la manera de hacerse efectivo:
•
Inmediato: se obtiene en el mismo acto de compra, transacción. Es el caso de los
descuentos directos, las y los clientes miembros del programa de fidelización pagan un
X% menos que el resto. Aunque presenta ventajas por su sencillez de comprensión y
aplicación técnica, supone un coste muy elevado sin garantía de rentabilidad, ya que la
clienta o el cliente disfruta del beneficio independientemente de su nivel de gasto o su
fidelidad
•
Diferido: el beneficio en un momento posterior a la transacción, tras un proceso de
acumulación del “derecho”al beneficio. Es el caso de los sistemas de puntos, se van acumulando estos puntos en la cuenta de la o del cliente, que puede en algún momento convertirlos en el propio servicio prestado por la organización –interno, llenar el depósito de
gasolina- o en un servicio de un colaborador –externo, una cafetera de un catálogo de
regalos, una noche de hotel…-. Presenta la ventaja de que la o el cliente debe haber
demostrado un cierto nivel de gasto para acceder realmente al incentivo, mientras que las
y los clientes poco fieles no llegan a acumular los suficientes puntos para acceder a él
La decisión sobre el tipo de incentivos a proponer a las y los clientes es clave, normalmente se
debe plantear un equilibrio entre incentivos fijos y variables, centrando la oferta en los internos
para irla ampliando con servicios internos. El incentivo diferido es preferible, siempre y cuándo
se trate de una oferta clara, transparente, en la que la clienta o el cliente pueda comprender qué
tipo y cantidad de beneficio obtendrá y en qué condiciones.
2.3.4. El plan de marketing relacional y el plan de contactos
El plan de marketing relacional es la estrategia que se seguirá con los diferentes tipos de
clientes/as en la construcción de la relación. Esta relación se crea y mantiene a través de una
serie de contactos con las clientas y los clientes, y el conjunto de los mismos debe responder a
una estrategia diseñada para la persona clienta o el segmento de cliente/a. Refleja los objetivos
de cliente/a, como relación entre el punto de partida y el punto en el que se desea se encuentre
la clienta o el cliente en un período de tiempo dado. Estos conceptos son medidos a través de
indicadores de clientes/as como la fidelidad, gasto medio, frecuencia de gasto, cuota de
cliente/a, satisfacción…
El plan de marketing relacional se desarrolla a través del plan de contactos, definido a priori de
manera similar a como se definirían los eventos y promociones en un plan de marketing
convencional. Son elementos claves en el plan de contactos:
•
Objetivo del contacto, la acción, en el marco de los objetivos generales del plan de
marketing relaciona. ¿Qué queremos conseguir con la acción?
•
Ta rget o objetivo, las y los clientes que serán objeto del contacto, según el tipo de
segmentación podremos saber quiénes y cuántos son a priori o por el contrario
haremos una estimación que en su momento será ajustada. Por ejemplo, una acción
para s que llevan tres meses inactivos tiene mucho sentido pero no sabremos a qué s
concretos se contactará hasta el momento de lanzar la acción
16
Comentario:
El incentivo
variable en un
programa de
fidelización busca
dar beneficios a
cada según éste a
su vez da
rentabilidad a la
empresa
©
Fijo, constante: el incentivo es único y común a todas y todos los s que participan del
programa, por ejemplo un descuento que hace atractivo el programa y que todo todos
los clientes y clientas disfrutarían por igual. El incentivo fijo presenta el problema de que
no garantiza la rentabilidad, no siempre se acierta en la previsión de quien tiene potencial para consumir lo bastante como para amortizar el coste del incentivo que se le
ofrece
©
•
Comentario:
El incentivo fijo es
un mal necesario
en ciertos
mercados, el
incentivo variable
es el más
ventajoso para
ambas partes
•
Canal o canales de la acción, hemos visto cómo el enfoque de cliente/a es la clave del
marketing relacional, e implica la integración de todos los contactos a través de todos
los canales disponibles siendo el centro la o el cliente. Existen canales más adecuados
para ciertos tipos de clientes/as, o para ciertos tipos de objetivos. Por ejemplo, una
clienta habitual acude frecuentemente al centro deportivo, e interactúa con el personal
de éste y/o con las máquinas canceladoras, las de reserva de instalaciones… estas
personas y máquinas pueden convertirse en un canal de eficacia inmejorable coste casi
nulo para relacionarnos y comunicar con estas clientas. Los y las clientas inactivas, que
no están acudiendo a la instalación, requieren otros tipos de canales
•
Control de resultados, es fundamental que en el momento de diseñar el plan de
contactos se prevea la manera de seguir los resultados de los mismos, en cuanto a si se
produce el comportamiento deseado o no
2.3.5. La plataforma tecnológica
La plataforma, infraestructura tecnológica es una aspecto clave que puede determinar el
fracaso de un programa de fidelización pero nunca, por sí misma, el éxito del mismo, pues éste
vendrá dado por el diseño de los aspectos de marketing del plan –clientes/as objetivo,
propuesta de valor, plan de marketing relacional…-. El desarrollo tecnológico debe regirse por
dos principios:
Costes, plazos y recursos internos necesarios. La tecnología no debe nunca decidir qué
diseño de programa de fidelización es correcto, pero sí debe aportar las soluciones alternativas claramente identificadas en función de sus costes y plazos
Atendiendo a sus funciones, el sistema de información de un programa de fidelización contará
básicamente con dos áreas:
•
Entorno operacional, la base de datos que gestiona el programa, garantiza que se
cumplen las condiciones de funcionamiento y acceso a beneficios así como las comunicaciones con los entornos de facturación y/o atención al cliente o clienta –terminales-
•
Entorno analítico, se trata de la base de datos, alimentada por la anterior, sobre la cual
se accede a la información de las y los usuarios y se analiza el comportamiento de éstos.
Es la base para los procesos de segmentación de clientes/as, la decisión de acciones de
marketing y el control de ejecución y resultados de las mismas
2.3.6. Requisitos y condiciones legales. LOPD
La legislación más importante al tener en cuenta en la gestión de un programa de fidelización
es la que atañe al tratamiento de los datos personales aportados por las y los clientes. En
concreto, la ley actualmente en vigor es la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter
Personal (LOPD) 15/99, así como el reglamento que la desarrolla. Muy brevemente, ya que tanto
el texto legal como el reglamento merecen amplias consideraciones, el contenido de la ley es
el siguiente:
•
La o el afectado debe conocer para qué se le solicitan los datos, quién los solicita y qué
uso va a hacer de ellos, dando su consentimiento
•
La o el afectado tiene siempre el derecho de acceder, rectificar, cancelar u oponerse al
tratamiento de estos datos, y debe ser informado de la manera concreta de ejercitar
estos derechos
•
Los datos personales son propiedad del individuo, que los cede en determinadas condiciones y para determinados usos a una entidad, por lo que esta entidad no puede a su
vez cederlos a ninguna otra, salvo que cuente con su consentimiento expreso.
2.3.7. La implantación del programa de fidelización
La implantación de un programa de fidelización es un proceso complejo y delicado, por cuanto,
como hemos visto, un programa, para resultar eficaz y rentable, afecta a prácticamente todas
las áreas de una organización. Como, además, implica implantar en ésta una nueva visión de
17
Comentario:
Es la tecnología la
que se adapta a
las necesidades
del plan diseñado,
nunca éste el que
se diseña según la
tecnología ya
implantada
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
•
Adecuación a la demanda del diseño del programa, la manera de identificar a las y los
clientes, de hacer efectivos los incentivos y cómo son éstos, determinarán el diseño
tecnológico más adecuado. En este aspecto son especialmente críticos los procesos de
comunicaciones entre los terminales en punto de venta y la base de datos central de
gestión del programa
©
•
negocio en cuyo centro se encuentra la clienta o el cliente, los cambios no son sólo formales
sino de fondo, de manera de entender la función de la organización. Y todo cambio en una
organización se encuentra con resistencias, basadas en las inercias de los procesos anteriores y
en la desconfianza, el miedo a lo nuevo y diferente. Así, el plan de implantación del programa
requerirá recoger específicamente cómo se abordarán estos temas, contando con, al menos
dos aspectos:
•
El apoyo de la organización. Es clave el trabajo dirigido expresamente a recabar estos
apoyos, así como el que, una vez logrados, sean comunicados a la totalidad de la organización. Obviamente, el apoyo de la dirección es clave, y debe ser explícito y comunicado abiertamente, pero es igualmente importante ganar adhesiones “hacia los lados”,
de otros departamentos a los que los cambios afectarán y que probablemente pueden
hacer aportaciones al proyecto desde su punto de vista. El apoyo “desde abajo”, de las
personas que desempeñan las tareas concretas que finalmente se implantarán –comerciales, atención al público, administración…-, igualmente mediante la oferta de participación en el proyecto, garantizará que lo que se diseña en un papel efectivamente se
aplique “en la calle”
•
El plan de formación. Debe ser diseñado un plan de formación adaptado a las diferentes áreas y personas de la organización, con un calendario de ejecución realista que
garantice que, para cuando el programa se ponga en marcha, todas las personas
conozcan su funcionamiento general y los procesos concretos que deben desempeñar
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Estos dos aspectos, compromiso de la totalidad de la organización y formación a todas las
personas implicadas, son a menudo ignoradas, o relegadas por dificultades “más importantes”,
pese a que, de no tratarse adecuadamente, pueden llegar a hacer fracasar todo el proyecto
18
3
. Segmentación o
nada. El final de la
clienta o cliente tipo
Hemos visto cómo uno de los fundamentos del marketing relacional es la necesidad de
adaptar la oferta a las demandas de un mercado fragmentado, formado por una agregación de
s con necesidades diferentes entre sí. El conocimiento del cliente o de la clienta se perfila como
el gran reto y, al mismo tiempo, la gran ventaja competitiva en el marketing actual.
El ideal, la filosofía de este enfoque de marketing supone el conocer a cada una o cada uno de
estos s, con su demanda concreta, y proponerle una relación específica, totalmente personalizada. Esto, siendo técnicamente posible, supone sin embargo una gran complejidad de gestión,
para la cual las empresas no están aún preparadas. Si, por ejemplo, tratamos de aplicar estrictamente este principio a una empresa con una cartera que consta de 100.000 clientes y
clientas, veremos que la tecnología nos permite almacenar la información de cada uno de ellos
y diseñar una propuesta de relación específica. Podríamos, incluso, generar un tarifario para
cada uno de ellos. Sin embargo, la aplicación administrativa de estas 100.000 tarifas, la gestión
de stocks y costes e incluso la interpretación del comportamiento de las y los clientes que esta
estrategia comporta son difíciles de asimilar por empresas con unos métodos de trabajo muy
alejados de esta visión.
©
Es por esto que el concepto de segmentación es clave. La segmentación consiste en reducir la
gran complejidad, heterogeneidad de un mercado o cartera compuesta por clientas y clientes
individuales y diferentes entre sí, mediante la identificación de grupos poco diferentes entre sí.
Esto es, convertir un gran grupo totalmente heterogéneo en un número reducido de grupos
que maximicen la homogeneidad interna –personas similares entre sí- y la heterogeneidad
externa –grupos diferentes entre sí-. Este proceso implica siempre una pérdida de información,
pues se basa en una simplificación. El reto de un sistema de segmentación está en lograr la
máxima simplificación –reducción de la complejidad, cuantos menos grupos mejor- con la
mínima pérdida de información. En el presente capítulo presentaremos diversas técnicas de
segmentación, explicando sus aplicaciones y sus beneficios.
Comentario:
La segmentación
es la partición del
mercado en
grupos de
personas similares
entre sí
3.1. Las fuentes de información de los clientes y clientas
•
Precisa, debe garantizar que el margen de error del valor asignado es pequeño. Por
ejemplo, si para una clienta concreta tenemos recogida una edad de 30 años, podemos
admitir que la cifra no sea correcta y, en realidad, se encuentre entre los 28 y los 32 años,
pero no podemos aceptar el dato si existe una cierta probabilidad de que tenga 55 años
•
Exhaustiva, en el sentido de que un dato debe estar informado para la totalidad o gran
mayoría de las y los clientes. Aquí es imposible fijar un umbral de validez, pero un dato,
por interesante que sea, si sólo está disponible para una minoría de clientes y clientas
difícilmente puede ser explotado en un modelo de segmentación. Los datos con
muchos “huecos” suelen reflejar errores en la toma de información sesgados, es decir,
que se dan sistemáticamente en determinadas circunstancias. Si, por ejemplo, sólo
conocemos el número de personas en el hogar para las y los abonados con descuento
por familia numerosa, nunca deberíamos tomar estos datos para extrapolarlos a la totalidad de la base de datos. Otra cosa es que, a partir de unos segmentos existentes de
clientas y clientes, enriquezcamos la información sobre ellos preguntando a una
muestra de cada segmento. En este caso sí contamos con una metodología robusta y los
sesgos están controlados
•
Relevante, necesitamos datos que verdaderamente aporten conocimiento útil de cara
a los objetivos de la segmentación, no cualquier dato relativo a la clienta o cliente nos
aporta conocimiento sobre éste
Existen tres tipos de fuentes de información sobre las y los clientes, como se muestra en la
figura 10. De ellos, es de gran importancia la información generada en la prestación del servicio,
por su gran relevancia respecto al objetivo de cualquier segmentación. Al ser generada por la
propia relación, el coste de obtenerla es, además, reducido, pero en muchos casos requiere de
19
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
El proceso de segmentación necesita alimentarse de información relativa a las clientas y
clientes y personas usuarias de los servicios que la empresa presta. Esta información, para ser
realmente útil, debe cumplir unos criterios de calidad, debe ser:
inversiones y procesos tecnológicos que garanticen que esta información es correcta y accesible para su uso desde un área comercial o de marketing.
Información generada
por la prestación del
servicio
Servicios utilizados, gasto, frecuencia y periodicidad de uso,
instalaciones habitual y secundaria, horario preferente
Información aportada
por el propio cliente/a
Típicamente, información socio demográfica y de estilos de vida:
• Edad, sexo
• Estudios, profesión
• Número de personas en el hogar
• Preferencias de ocio, actitud hacia la salud y el deporte
ADEMÁS, POR SUPUESTO, DE LOS DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Información estimada o
extrapolada
Información obtenible de fuentes públicas:
• Sociodemografía, censos y padrones
• Estudios y encuestas sectoriales: Encuesta Nacional de Salud,
Encuesta de Presupuestos Familiares...
Estudios ad-hoc, técnicas de investigación:
• Satisfacción, posicionamiento, competencia
Figura 10: las fuentes de información sobre los clientes y clientas
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La información aportada por la o el cliente puede provenir del propio contrato de prestación
de servicio o requerir una recogida de información específica. Un ejemplo de este último caso
es la puesta en marcha de un programa de fidelización, que necesita alimentarse de información que no se incluyó en su momento en dichos contratos por no ser necesaria para los procedimientos administrativos. Los negocios en que no existe un contrato requieren igualmente
esta recogida de información, siendo los casos típicos los mencionados de supermercados,
líneas aéreas, gasolineras…
Figura 11: Cuestionario de alta en el programa de fidelización Club Avia
La figura 11 muestra un formulario de alta en el Club Avia, programa de fidelización dirigido a
las personas clientas habituales de la red de Estaciones de Servicio Avia. El cuestionario fue
diseñado con dos objetivos:
•
Recoger de manera exhaustiva y correcta los datos de identificación y contacto de las y
los clientes. Detalles como la separación de la dirección en sus diversos elementos –tipo
de vía, número, complemento- no son casuales ni estéticos, sino que son necesarios para
que las direcciones recogidas sean correctas y los envíos efectivamente les lleguen.
•
Enriquecer la información del cliente y de la clienta, con unas pocas variables de especial relevancia para los objetivos del programa de fidelización.
Esta información añadida es muy útil a la hora de conocer al cliente y a la clienta, pero debe
considerarse muy detenidamente qué datos solicitar, en dos sentidos:
•
Tipo y cantidad de datos. Solicitar información especialmente sensible puede ser
contraproducente, no sólo por las restricciones legales –religión, afiliación política, orientación sexual son datos especialmente protegidos por la ley de protección de datossino también porque pueden producir un rechazo.
•
Carácter prescriptivo o voluntario, es decir, si la o el cliente puede decidir si quiere dar
la información sin por ello dejar de acceder a los beneficios ofertados. En el caso de esta
enseña de Estaciones de Servicio, se decidió no hacerlo prescriptivo para reducir al
20
mínimo las reticencias que pudieran tener a darse de alta en el programa. Nunca
debemos olvidar que la relación con la clienta o el cliente se basa en el mutuo beneficio
y la mutua confianza, para que un cliente o clienta nos cuente determinadas cosas sobre
ella debemos ser alguien para ella. Puede que en el inicio de la relación –en este caso, al
darse de alta en el programa- no tengamos su confianza, pero en otro momento más
avanzado de esta relación sí podamos volver a plantear esas preguntas que de inicio no
fueron contestadas
3.2. Antes de empezar, ¿qué es para mí un cliente o
una clienta?
La respuesta no es tan obvia como podrá parecer, a menudo no existe una reflexión sobre este
tema. Un ejemplo clásico es la confusión entre número de servicios prestados y clientes/as,
todavía hoy vemos a cadenas de distribución que declaran tener, por ejemplo, cinco millones
de clientes/clientas cuando lo que han hecho es cobrar cinco millones de tickets, compañía
aéreas o aeropuertos que miden el número de pasajeros y pasajeras como la suma de billetes
vendidos. Existen en todo negocio una serie de interrogantes en cuanto al concepto de
cliente/a a usar, que deben ser objeto de reflexión, pues todo el proceso de segmentación y
posterior toma de decisiones se basarán en ello. En el sector de las instalaciones deportivas, nos
deberíamos plantear, al menos, las siguientes cuestiones:
•
¿Un es un usuario, un individuo? ¿Una clienta es una usuaria, una persona?
•
¿o es un hogar, con todas las características de quienes lo componen?
•
¿o es la persona que paga, de manera que todas las personas dependientes se agrupan
en torno a la persona principal?
•
¿clienta/cliente, es sólo el abonado o es también el usuario ocasional de instalaciones
que no es abonado?
•
¿toda persona abonada o aquéllas que acceden de manera gratuita no son consideradas clientas?
•
¿toda persona abonada es clienta o cliente o sólo aquél que realmente está haciendo
uso de las instalaciones, la clienta o el cliente activo?
3.3. Los indicadores clave de clientes/as
El hogar y su ciclo de vida
El hogar como concepto de es de gran importancia en numerosos sectores. Las cadenas de
alimentación, por ejemplo, comienzan a analizar el comportamiento del hogar como, en detrimento de la o del cliente individual. Un hogar presenta un ciclo de vida típico, desde su creación hasta su disgregación y su desaparición con la defunción de la/s persona/s principal/es
que lo generan. En cada fase de este ciclo presenta unas necesidades de bienes y servicios
específicas.
Máxima demanda de
bienes y servicios
Gasto
Total
REALIDAD SOCIAL:
Excepciones al modelo
División hogares
Hogares
Unipersonales en todo
el ciclo de su vida
Evento
Single
Nido en
Nido reciente. Nido
Formación.
Adquisición Nacimiento hijos lleno
vivienda
Nido
vacío
Edad
dorada
Tiempo
Figura 12: ciclo de vida típico del hogar
La figura 12 muestra el ciclo típico del hogar, desde el punto de vista de sus necesidades y
demanda. La aplicación de este concepto en la gestión de instalaciones deportivas permitiría
21
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Los datos sobre las y los clientes, una vez recogidos, requieren normalmente ser tratados para
convertirse en información realmente relevante. En esto consiste la creación de indicadores de
clientes/as. Algunos de los más importantes son:
la oferta de servicios complementarios adecuados al estadio de vida del hogar, tales como
guardería, actividades y cursos infantiles, tarifas familiares, actividades y cursos para la tercera
edad, etc. Pero, sobre todo, permitiría conocer o estimar eventos clave como la emancipación
de los hijos e hijas, para a su vez formar un nuevo hogar, con el objetivo de su incorporación
como clientas y clientes en su condición de nuevas personas principales de los nuevos hogares
que conforman.
©
La cuota del cliente o clienta
Se define como la parte del gasto total de una o un cliente en la categoría que realiza con la
empresa, o la cantidad relativa de las necesidades de la clienta o del cliente que la empresa
satisface. Es el mejor indicador de la retención y la fidelidad, pues refleja mucho la vinculación
del cliente/a que una medida absoluta como pueda ser el puro gasto o uso de los servicios. Su
inversa sería el recorrido de cliente/a, es decir, el potencial de gasto que tiene hasta llegar a su
gasto total en la categoría, aquél que satisface todas sus necesidades. Es para estimar este parámetro por lo que se pide a las y los clientes información del tipo número de kilómetros realizados con el coche al año.
Comentario:
La cuota de
cliente/a es el
indicador clave de
la intensidad de la
relación con el
cliente y clienta
El valor de vida del cliente o clienta
Muy relacionado con los dos anteriores, supondría la capacidad de gasto de una o un cliente en
lo que le resta de vida, a partir de las necesidades que tendrá en este tiempo. Se basa en el
propio estado de vida del cliente/a–sea éste una persona o un hogar-, así como en la cuota de
cliente/a esperable. Resulta de gran utilidad a la hora de valorar la rentabilidad de la inversión
en un cliente/a, como pueda ser ofertar condiciones especiales o establecer comunicaciones
periódicas que fortalecen la relación con él o ella –y tienen un coste-. La suma de los valores de
vida de cada cliente de la empresa constituirían su más importante activo y la base para la toma
de decisiones estratégicas –previsiones de crecimiento, estrategia de crecimiento, diversificación, expansión…-.
3.4. La segmentación estratégica inicial
La técnica estadística que mejor se adapta a este tipo de segmentación es el análisis de clusters
o racimos. Se trata en realidad de un conjunto de técnicas, algoritmos, que de manera general
funcionan midiendo distancias entre los casos, para un número de variables estudiadas. En
función de todas las distancias de todos los casos entre sí en todas las variables, los diferentes
algoritmos proponen una solución que agrupa los casos más cercanos entre sí en un mismo
grupo. El gran beneficio de esta técnica estriba en que reproducen la estructura real de los
datos, en lugar de imponer un modelo de conocimiento creado a priori a estos datos.
Nº de hijos en el hogar
4 ó más
Nivel Ingresos
Bajo
Alto
Sin hijos
Figura 13: ejemplo de distribución de las y los individuos para dos variables
22
©
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Constituye la foto de la cartera de clientes y clientas. Como hemos mencionado, su objetivo es
reducir la enorme complejidad de una cartera de miles de clientas/clientes caracterizados por
decenas o cientos de variables, generando un modelo de interpretación con un número limitado de segmentos de clientas/clientes, descritos por una etiqueta de segmento. Esta etiqueta
de segmento es la descripción del segmento que sintetiza todas sus características.
Comentario:
Los grupos de
clientes/as
generados deben
reflejar, en primera
instancia, la
estructura real de
los datos. En fases
posteriores, el
resultado se
adaptará a
nuestro modelo de
conocimiento, si es
necesario
Nº de hijos e hijas en el hogar
4 ó más
CC
EE
DD
Nivel Ingresos
Bajo
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
La vida Fácil
Golf & viajes
Familias de lujo
La clase media
Despensa a crédito
Sobreviviendo
Nidos vacios
Alto
F
B
B
AA
GG
Sin hijos e hijas
Figura 14: ejemplo de segmentos creados por análisis cluster
En la figura 13 vemos cómo se distribuyen los casos, individuos, para dos variables. El gran
beneficio de estas técnicas está en la capacidad para trabajar con un número ilimitado de variables, pero para percibir visualmente cómo operan nos limitamos a las dos variables que determinan un plano. Atendiendo a esta distribución veremos que hay áreas de mayor densidad de
puntos y otras vacías. Si decidiéramos, en una segmentación a priori, crear cuatro grupos, en
función de que el nivel de ingresos y número de hijos e hijas sean alto o bajo –a un lado o a
otro de los ejes que hemos representado- no estaríamos reproduciendo correctamente la
realidad, pues visualmente apreciamos cómo existen los seis grupos mostrados en la figura 14.
Más aún, el segmento D, que queda claramente definido por la estructura de los datos,
quedaría repartido entre los cuatro segmentos creados a priori.
En la figura 15 vemos cómo los segmentos resultantes de una segmentación con alto número
de variables se posicionan en los ejes de dos variables clave en la distribución de alimentación:
la frecuencia de compra y el gasto medio. Habitualmente, una batería de cinco o seis gráficos
de este tipo permiten describir de manera muy rica la composición de la cartera de clientes/as.
Igualmente, la figura 15 muestra la descripción de uno de los segmentos con una batería de
variables relevantes para el negocio.
Frecuencia de compra
LA COMPRA
DIARIA
Alto
FIELES DE
PROXIMIDAD
Gasto medio
Bajo
FAMILIAS
PROMOCIONERAS
GRAN COMPRA
DESPENSA
Presencia
Gasto Medio mensual
Ticket Medio
Frecuencia Media
Regularidad
Antigüedad
% Gasto Perecederos
% Gasto Promoción
% Gasto Primera Marca
% Gasto Primer Precio
% Gasto Marca Propia
Tamaño hogar
Alto
SINGLES
DE PASO
Bajo
Figura 15: etiquetas de segmentos, posicionamiento y descripción
23
15%
100€
33€
3
50%
1,1
10%
60%
5%
50%
50%
4,2
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La figura 14 nos muestra también cuáles podrían ser las etiquetas de estos segmentos,
teniendo en cuenta que en el ejemplo vemos únicamente dos variables pero normalmente el
número de ellas es mucho más elevado.
La técnica de análisis cluster puede aplicarse a casos que no sean individuos. En la figura 16
vemos cómo se distribuyen 35.000 secciones censales sobre dos variables relativas al año de
construcción de sus edificios. Es parte de un modelo de segmentación desarrollado con más de
cien variables que permitió crear una tipología de secciones censales que a su vez se ponía en
relación con una red de puntos de venta. La imagen nos muestra la enorme complejidad de las
35.000 secciones originales –aquí ya los colores identifican los segmentos resultantes del
proceso- y, frente a ella, los nueve segmentos resultantes con sus valores medios para estas
variables
0,50
1,00
0,40
Edificios posterior 1991
0,75
0,30
0,50
0,20
0,25
0,10
0,00
0,00
25,00
50,00
75,00
100,00
20
30
40
50
60
70
Antigüedad media edificios
La descripción de cada uno de los segmentos puede ser tan exhaustiva como el número de
variables disponibles sobre las clientas y los clientes. Esto significa que pueden existir variables
que, en términos de eficiencia estadística, aportan poco al análisis y no son utilizadas, pero sí
tienen un valor de negocio que aconseja que sean “cruzadas” a posteriori para describir de una
manera más rica cada uno de los segmentos. La figura 17 muestra la descripción de un
segmento en un análisis en que la o el cliente lo constituía la unidad familiar.
GRUPO3: PADRE MODERNO PROFESIONAL DE
ÉXITO: NUEVAS FAMILIAS (41 años)
% Población
3,2%
% Viajeros
4,7%
% Compradores guías
9,9%
Media guías en posesión
6,3%
% Parque guías
8,9%
CARACTERÍSTICAS
Hombres
100,0%
Casados o en parejas
100,0%
Responsables del hogar
100,0%
Tienen menos de 45 años
77,8%
Sólo 2 personas en el hogar (la pareja)
100,0%
Status medio o medio alto
100,0%
Estudios Universitarios
83,0%
Activos
78,1%
Profesionales, ejecutivas, directivas
44,8%
White Collars
49,3%
Residen en zona Centro
37,6%
Áreas Metropolitanas (Madrid)
36,9%
Vacaciones extranjero
67,6%
Última guía comprada Trotamundos
17,0%
Usan mucho internet para viajes
74,8%
Turismo y ocio y descanso (77,0%)
9,3%
Y del dorismo deportivo (esqui, golf )
9,3%
Compra la guía para último viaje
51,3%
En librerías especializadas de viajes
13,4%
A una guía le piden:
34,3%
- Que proponga rutas marcas
34,2%
- Planos claros
11,3%
- Calidad y robustez papel
11,3%
- Y además. recomendaciones, indicaciones,
actualidad
Nunca compra libros recuerdo
63,0%
=
= % similar a la media
% Significativamente más alto
% Significativamente más bajo
=
% Ligeramente mayor a la media
% Ligeramente menor a la media
Figura 17: descripción de segmento de familias compradoras de guías de viajes
24
©
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Figura 16: etiquetas de segmentos, posicionamiento y descripción
Comentario:
Los segmentos son
descritos por una
etiqueta y una
ficha con los
valores que en el
segmento toman
las variables clave
3.5. Segmentación táctica y operativa
El concepto de segmentación, como aquí lo interpretamos, contemplaría cualquier tarea de
análisis de datos de clientas y clientes que aporte información relevante y aplicable a la toma
de decisiones del negocio. Los distintos niveles de decisión requieren segmentaciones diferentes, de manera general más globales, más reductoras de información en los niveles estratégicos y más concretos, complejos y orientados a objetivos específicos según se baja a los
niveles táctico y operativo.
Lo ideal en una organización es que exista un consenso general en cuanto a la segmentación
estratégica y a partir de ella se generen las segmentaciones tácticas según las diferentes necesidades, pero manteniendo como información de origen el segmento estratégico al que cada
cliente/a.
EL MODELO DE SEGMENTACIÓN POR NIVEL
Dirección General
Dirección
MKT Relacional
S1
S2
S1 S12 S21 S22
S3
S3
S4
S4
S6
S5
S7
S8
S4 S43
Operación
MKT Relacional
MODELO DE
SEGMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
POR NIVEL
S433
Tienda
MODELOS DE
SEGMENTACIÓN
ESPECÍFICOS
Gestión Categorías
Proveedores
Figura 18: modelos de segmentación desplegados por nivel de decisión
3.6. Segmentación y toma de decisiones
3.6.1. Segmentación estratégica y aplicaciones
Ya se ha descrito para qué se realiza este tipo de análisis, su aplicación consistiría en la descripción e interpretación de los segmentos existentes como clave para interpretar el posicionamiento de la compañía en el mercado.
Rentabilidad comparada de los establecimientos de una cadena, en función del
tipo de área de influencia al que dan servicio
SEGMENTO 1: CENTRO HISTÓRICO GRANDES CIUDADES
E
4%
9%
0%
3%
17%
34%
Potencial demanda
C
B
A
8%
6%
3%
6%
2%
1%
2%
3%
4%
5%
3%
1%
14%
6%
2%
35%
20%
11%
SEGMENTO 2: BARRIOS OBRÉROS DE CLASE MEDIA
Establecim.
8%
A1
A2
P1
P2
X
Total
Total
21%
18%
10%
13%
39%
100%
Cuota
establecimiento
Cuota
establecimiento
Establecim.
22%
A1
A2
P1
P2
X
Total
E
0%
2%
0%
1%
27%
30%
Potencial demanda
C
B
A
3%
2%
2%
3%
1%
0%
1%
2%
4%
4%
3%
3%
17%
14%
10%
28%
23%
20%
Total
7%
6%
8%
11%
68%
100%
Figura 19: posicionamiento de la enseña por segmento de cliente/clienta
La figura 19 muestra el posicionamiento de una enseña para dos segmentos de la. en ambos
casos el cuadro pone en relación el potencial de demanda que se ha estimado en el segmento
25
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Hemos visto que diferentes tipos de problemas de negocio requieren la toma de decisiones y
deben basarse en tipos de segmentaciones diferentes. Igualmente, hemos mostrado la aplicación de un modelo de segmentación estratégica. Aun cuando la casuística de problemas de
negocio y aproximaciones a la segmentación es prácticamente ilimitada, podríamos clasificar
problemas de negocio y técnicas de segmentación de la siguiente manera:
–cuánto puede demandar en unidades monetarias- con la cuota de cliente/a, resultante del
ratio el consumo real a la enseña y el propio potencial de demanda. En el caso del Segmento 1,
que representa al 22% del mercado potencial, el posicionamiento es mucho más sólido, puesto
que una mayor parte de las clientas y los clientes se sitúa en la esquina superior derecha, donde
tanto la capacidad de demanda total como la cuota de cliente/a tienen sus valores más altos.
El segmento 1 es pues clave para los actuales resultados de la empresa, mientras que en el
Segmento 2 la posición es mucho más débil, aunque al mismo tiempo ofrece un gran recorrido
de crecimiento.
3.6.2. Segmentación para la recuperación de clientes y clientas
Se trata de un tipo de acción clave en el marketing relacional, aquí las técnicas de segmentación servirán para conocer los diferentes tipos de clientes y clientas que más abandonan, interpretar las causas de abandono a partir de sus características más relevantes, y realizar
contra-ofertas de recuperación que realmente se apoyen en los argumentos que cada tipo de
clienta o cliente perdido más valorará. Igualmente, la estimación del valor de vida del cliente/a,
ya descrita, es fundamental para establecer las condiciones –precio, servicio superior- que
debemos ofertar a cada cliente o clienta, de manera que ésta, a largo plazo, resulte rentable.
©
Como conocemos cómo son y en qué se diferencian entre sí los segmentos, tenemos las claves
para interpretar estos posicionamientos, tomar decisiones y fijar objetivos de crecimiento.
Comentario:
El posicionamiento
por segmento es la
base para la toma
de decisiones
estratégicas
Una variante de este análisis, mucho más avanzado, es la segmentación predictiva de la probabilidad de que una o un determinado cliente o segmento abandone. A través de técnicas estadísticas y de minería de datos es posible construir modelos causa-efecto que dan como
resultado la probabilidad de que un comportamiento –el abandono, la baja- se produzca
cuando otra serie de comportamientos o circunstancias se dan. Estos modelos suponen un
paso más allá que la recuperación de bajas por cuanto permiten anticiparse a la propia baja del
cliente o clienta.
3.6.3. Segmentación para la venta cruzada
La venta cruzada, u oferta de nuevos productos o servicios a clientes y clientas ya existentes es
una de las estrategias de crecimiento más rentables para las empresas actuales, dado que el
valor de una empresa depende más del número de clientes y clientas que realmente confían
en ella que de los productos concretos que actualmente les suministra.
3.6.4. Segmentación para la captación de clientes y clientas
La captación es la última de las tácticas del marketing relacional, ya que es siempre la que
mayor coste unitario presenta. Sin embargo, la captación se beneficia enormemente del análisis
de las y los clientes existentes, mediante una serie de técnicas explicativas y predictivas que se
reúnen en el concepto búsqueda de gemelos.
Conocido quiénes y cómo son las clientas y los clientes más rentables, podemos salir a buscar
más como ellos. La mayor limitación de esta técnica estriba en que, a menudo, conocemos muy
bien a nuestras y nuestros mejores clientes –tenemos muchos datos- pero carecemos de información de las y los clientes potenciales. En estos casos son de gran utilidad las técnicas de
geomarketing y micromarketing, que presentamos a continuación.
3.7. Segmentación geográfica y sus aplicaciones
Bajo este concepto de segmentación geográfica describiremos una serie de técnicas que dan
respuesta a problemas de negocio diferentes y que tienen como denominador común el
analizar las relaciones geográficas entre las clientas y los clientes y los puntos de prestación de
servicio como una variable determinante. Algunas de estas técnicas son el micromarketing,
geomarketing o geo-estadística; en lugar de describirlas y explicar los pequeños matices que
diferencian unas de otras, mostraremos más adelante algunas aplicaciones de estas técnicas
mediante casos prácticos.
26
Comentario:
La componente
espacial, como
relación de
distancia entre
clientes/as centros
de oferta y s, es una
variable clave en
muchos negocios
que debe ser
tomada en
consideración
©
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Es habitual segmentar con el objetivo de conocer qué necesidades complementarias e insatisfechas tienen la clientela existente, seleccionando segmentos de clientes y clientas a quienes
dirigir una determinada oferta, un nuevo servicio que responde a estas necesidades. Las
acciones de algunos bancos, sobre todo online, en este sentido demuestran un análisis cuidadoso de la base de datos de la clientela, siendo capaces de ofertarles el producto correcto e
incluso en el momento adecuado, pese a contar con carteras con cientos de productos.
3.7.1. Penetración y cuota de clientes/as
En los servicios prestados de manera presencial –un supermercado, tienda de ropa, polideportivo- la cuota de mercado tiene una componente geográfica determinante. La penetración de
clientas y clientes requiere, para ser calculada correctamente, conocer cuántas personas u
hogares son realmente s potenciales, es decir, por su relación geográfica con el lugar en que el
servicio se presta, tienen unas mínimas probabilidades reales de elegir este lugar. Estas probabilidades dependerán de la distancia de cada clienta o cliente al centro, de la distancia a un
centro de la competencia y del grado de necesidad del servicio. Los modelos geo-estadísticos
elaborados sobre esta base pueden llegar a ser muy sofisticados, pero a menudo es suficiente
un primer análisis sencillo para sacar rápidas y útiles consecuencias.
Leyenda
;
;
;
;
;
A Inf 300m nuevas sep05
813
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
817
;
industrias
A Inf 300m actuales
;
;
;
814
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
815
;
Penetración clientes 81
7,6% - 83,7%
; 9
;
5,0% - 7,5%
2,6% - 4,9%
0,1% - 2,5%
Plaza: Zaragoza
4
;
0
;
180
Metro s
360
720
La figura 20 muestra la relación geográfica entre la red de oficinas de una entidad bancaria y la
residencia de cada una y cada uno de sus clientes en la plaza. Esto permitió, inicialmente,
valorar la penetración y estimar la cuota de clientes y clientas que realmente obtenía cada
oficina de la red.
3.7.2. Objetivos comerciales y medición de resultados
Hemos mencionado cómo a menudo sabemos mucho de las y los clientes habituales y prácticamente nada de los ocasionales o los potenciales. Sin embargo, los institutos de estadística
nos ofrecen una información valiosísima, procedente de los censos de población y padrones
municipales, sobre cómo las personas que viven en diferentes niveles de agregación administrativos –municipios, núcleos de población…-.
El nivel más bajo de agregación para el que tendríamos esta información es la sección censal,
que, por término medio, comprende unas 1.200 personas y 500 hogares. Al tratarse de una
unidad tan pequeña, cercana al individuo –puede ser una o dos manzanas en centros urbanospresenta una homogeneidad bastante alta en sus características sociodemográficas, respondiendo al principio de la geodemografía: “personas y núcleos familiares similares tienden a
habitar las mismas áreas”.
Siguiendo con el ejemplo anterior, en la figura 21 vemos el mismo mapa, pero en este caso
representamos el nivel medio de estatus en cada una de las secciones censales en el área de
influencia de las oficinas. Esta información, y otra analizada de similar manera, sirvió para
dimensionar de manera más precisa el tamaño –número de clientes y/o clientas- del mercado
potencial para una serie de productos financieros que respondían a necesidades diferentes. La
27
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Figura 20: red de oficinas bancarias y penetración de clientes/as
información en este mapa, junto a la ya vista en la figura 20, permite valorar de manera más
justa el rendimiento de cada oficina y sus oportunidades de crecimiento.
Leyenda
;
;
;
813
;
;
;
A Inf 300m nuevas sep05
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
A Inf 300m nuevas jul05
Distancia
817
;
0 - 100
101 - 200
201 - 300
1 Dot = 2
comercios
industrias
A Inf 300m actuales
;
;
;
814
;
Distancia
0 - 100
101 - 200
201 - 300
815
;
Estatus MA-A
;
200 - 294
139 - 199
95 - 138
36 - 94
;
Plaza: Zaragoza
81
9
4
;
0
;
180
Metros
360
720
Figura 21: red de oficinas bancarias y presencia de hogares de estatus medio-alto y alto
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
3.7.3. Expansión de red de puntos de venta
A partir de la propia información vista en los puntos anteriores podemos ya tomar decisiones
sobre la ubicación ideal de un nuevo punto de prestación de un servicio. Volviendo a los ejemplos, si conocemos en qué secciones censales tenemos una baja penetración, y las cruzamos
con el potencial de demanda que también hemos estimado para nuestros diferentes servicios
–en el ejemplo, la presencia relativa de hogares de estatus medio-alto-, podemos ya tomar decisiones en cuanto a ubicación óptima de una nueva oficina, supermercado o polideportivo. Es
ésta una de las aplicaciones más extendidas de este tipo de técnicas, por cuanto la construcción de ciertas instalaciones en el lugar incorrecto tienen un coste muy elevado.
3.7.4. ¿Dónde encuentro más como ellos y ellas?
Finalmente, el principio de la geodemografía es muy útil en la búsqueda de nuevas y nuevos
clientes que presenten características similares a los mejores clientes existentes. Siguiendo con
el ejemplo anterior, la aplicación de la técnica consistiría en identificar secciones censales
donde la penetración de clientes es más elevada, analizar cómo son y buscar secciones similares, donde realizar acciones de captación. Como en casos anteriores, la manera correcta de
hacerlo será diferenciando el potencial para cada producto o tipo de producto en cartera.
Las figuras 22 y 23 muestran cómo varía el potencial de las mismas secciones censales para dos
productos diferentes, aplicado a un área de expansión de la entidad, y a partir del conocimiento
obtenido en el área tradicional.
28
5029710056
XXXXXXXXXX, 48
5029710048
5029710047
- 802
;
5029710078
5029710062
;
5029710046 5029710061
5029710065
5029710077
Leyenda
Sección censal
5029710044
Distancia mtrs.
XXXXXXXXXX, 53
5029710064
0 - 150
151 - 300
;
5029710051
- 801
;
5029710042
301 - 450
Tgt 2. Hipot subrog
5029710041
226 - 339
145 - 225
5029710 40
0
5029710070
5029710071
5029710050
91 - 144
63 - 90
XXXXXXXXXXXXX, 21
5029710063
30 - 62
- 812
;
Distancia mtrs.
5029710058
0 - 100
5029710012
5029707017
101 - 200
5029710049
201 - 300
;
;
4
5029707005
5029710002
Plaza: Zaragoza
5029710031
0
125 250
Metros
500
Figura 22: nuevas oficinas bancarias y potencial para subrogación de hipoteca
5029710056
XXXXXXXXXXXX, 48
- 802
5029710048
5029710047
;
5029710078
5029710062
;
50297100 6 5029710061
4
5029710065
5029710077
Leyenda
Sección censal
5029710044
Distancia mtrs.
0 - 150
5029710051
;
5029710041
143 - 183
116 - 142
5029710050
5029710040
5029710070
5029710071
72 - 95
35 - 71
Distancia mtrs.
0 - 100
;
5029710042
301 - 450
Tgt 3. Hipot cont
96 - 115
- 801
XXXXXXXXXX, 21
5029710063
- 812
;
5029710058
5029707017
5029710012
101 - 200
201 - 300
5029710049
;
;
4
5029707005
Plaza:
Zaragoza
5029710002
5029710031
0
125 250
Metros
500
Figura 23: nuevas oficinas bancarias y potencial para contratación de hipoteca
29
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
151 - 300
XXXXXXXXXX, 53
5029710064
30
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
4. La base de
datos, motor de
la estrategia
Hasta ahora hemos descrito las técnicas analíticas y estadísticas que nos permiten conocer a las
clientas y a los clientes y tomar decisiones fundamentadas en este conocimiento. Para
emprender estos análisis, los datos sobre las y los clientes deben recogerse y almacenarse en
bases de datos, a las que acudiremos a pedir datos para nuestros análisis. Una estrategia de
marketing relacional o fidelización impone una serie de requerimientos concretos a la tecnología de almacenamiento y comunicaciones de datos de la organización.
El primer aspecto que tiene que quedar claro es que esta tecnología se desarrollará, adaptará,
responderá a los requerimientos de los decisores de negocio y de marketing, como ya se ha
mencionado. El segundo es que las personas que son responsables de tecnología deben
entender que los profundos cambios en los procesos de negocio requieren de cambios tecnológicos, y que son quienes decidirán qué cambios son necesarios y gestionarán su implantación, a partir de los requerimientos recibidos.
En este sentido, toma una importancia clave el Análisis Funcional de necesidades, que se diseñará y redactará desde la parte de negocio, para ser consensuado y aceptado por las y los
responsables técnicos.
Describiremos brevemente los aspectos fundamentales en que los sistemas de información
deben responder a las nuevas necesidades, sin entrar en detalles técnicos, pero tratando de
mencionar todos los elementos claves de una base de datos como motor de un programa de
fidelización.
4.1. La calidad de los datos
La base de datos debe garantizar la calidad de los datos de s almacenados en los siguientes
aspectos:
Datos correctos, referido a los dos grandes tipos de datos:
•
Transaccionales, los tickets, cada una de las visitas al centro, cada reserva de una instalación… la base de datos debe garantizar que todas las transacciones quedan registradas, que no hay valores nulos, extremos, duplicados, que existe una codificación única
de productos, de centros… debemos prestar mucha atención a estos datos, y no presuponer que esta información ya está resuelta y es siempre correcta
•
Datos de identificación, principalmente los datos personales de las clientas y los
clientes. Deben ser normalizados, para garantizar que son correctos y que permiten
efectivamente establecer comunicaciones con las y los clientes, y de duplicados, garantizando que una o un mismo cliente siempre es identificado como tal. Recordemos que
la visión de cliente/a es la clave del marketing relacional. Los datos personales de las y
los clientes, además, pueden ser enriquecidos, como hemos visto, a partir de la asignación de la sección censal. La información sociodemográfica asociada a la sección
permite obtener perfiles tanto sociodemográficos como, a partir de éstos, de comportamiento de consumo, mediante la extrapolación de macroencuestas sectoriales o estudios a medida
31
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Datos relevantes, como se ha definido en capítulos anteriores, que tengan un significado desde
un punto de vista de negocio
La información sociodemográfica asociada a la sección permite obtener perfiles tanto sociodemográficos como, a partir de éstos, de comportamiento de consumo, mediante la extrapolación de macroencuestas sectoriales o estudios a medida
4.2. El diseño de la base de datos
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
El Marketing Data Mart, o base de datos de marketing, se define precisamente como una base
de datos que se alimenta tanto de los sistemas operacionales corporativos como de la información específica de marketing que se cruza con aquéllos, permitiendo el análisis de
clientes/clientas.
EL DISEÑO DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES/AS
centros
Potenciales
Ventas /
accesos
Invest. Mkt.
INE
DW
corporativo
Campañas
Competencia
Históricos
PROCESOS DE CARGA Y CALIDAD
relevancia, corrección, consolidación, integridad, legalidad
Reporting
Marketing
Data mart
Gestión campañas
CRM analítico
Figura 24: esquema de creación de la base de datos de marketing
32
©
El requisito fundamental en cuanto a diseño de la base de datos es que ésta efectivamente
plasme la visión de cliente/a que la gestión del negocio impone. Las bases de datos habitualmente existentes en las organizaciones están diseñadas para satisfacer otras necesidades,
generalmente administrativas, por lo que se requieren actuaciones, normalmente en la línea de
definir procedimientos de transformación que generan nuevas bases de datos, alimentadas por
la original administrativa, y que ya adoptan, o permiten adoptar, una visión de cliente/clienta.
Comentario:
La visión de
cliente/a y el
acceso a la
información desde
esta perspectiva es
la mayor
demanda que la
estrategia impone
a los sistemas de
información
4.2.1. Los requerimientos funcionales
A los requerimientos de calidad de datos descritos, la base de datos de marketing creada según
el esquema en la figura 24, debe satisfacer las necesidades de:
•
descualificación de uso, a través de interfaces amigables para usuarias y usuarios no
programadores,
•
flexibilidad en la petición de información –que permita pedir ésta de maneras diferentes-,
•
rendimiento en tareas de generación de informes
•
habilitar el acceso desde software específico de emisión de informes, análisis estadístico
o minería de datos, sistemas de información geográfica, sistemas de gestión de
campañas… en definitiva, un entorno accesible como lo son la mayoría de sistemas
modernos
4.2.2. El sistema de reporting
En línea con lo anterior, la base de datos ideal es la que cuenta con un entorno de reporting, un
software específicamente diseñado para la obtención de informes, gráficos, tablas que
describen el comportamiento de las clientas y los clientes. Los sistemas de reporting más avanzados en la actualidad generalmente se basan en la tecnología OLAP, aunque existen otras
igualmente válidas. Lo que todas ellas persiguen y deben conseguir es que las tareas periódicas
de extracción y distribución de informes de progreso se realicen en el mínimo tiempo posible.
Figura 25: ejemplos de informes y gráficos generados por el sistema Qlickview
4.2.3. El sistema de gestión de campañas
El objetivo del marketing relacional es la creación de valor a través de la relación con la clienta
o el cliente. Esta relación se materializa en una serie de contactos con esta o este, a través de
cualquier canal –carta, email, teléfono, presencial…-, y en este uso de canales múltiples es
imprescindible mantener la visión de cliente/a. De nada nos sirve gestionar por un lado una
33
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Un sistema de reporting completo contemplará, igualmente, los diferentes niveles de decisión
y, por tanto, de demanda de detalle en la información. Desde la dirección general hasta el
marketing operativo o la atención a la y al cliente, el tipo de información y el nivel de detalle
necesarios son radicalmente diferentes. Para que el sistema realmente aúne flexibilidad con un
buen rendimiento, las diferentes necesidades deben ser fijadas de antemano, al menos hasta
un cierto nivel.
acción telefónica y por otra una acción por email si no tenemos claro a quién y por qué contactamos por cada canal o los dos al mismo tiempo. Igualmente, para el seguimiento y medición
de los resultados de la campaña, es necesario que la persona que gestione las campañas
integre la visión de los diversos canales de contacto
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Existe software específico de gestión de campañas, si bien también es posible la adaptación
paulatina de las bases de datos existentes a estas necesidades, según van surgiendo e incrementando su complejidad.
34
5. Fidelización en
equipamientos
deportivos
Las estrategias de negocio y técnicas de marketing descritas hasta ahora se basan en las experiencias acumuladas en sectores como la banca, la distribución minorista, las enseñas de estaciones de servicio, líneas aéreas, editoriales, suscripciones a revistas… Son éstos los sectores
que más tiempo llevan aplicando los fundamentos de la fidelización y el marketing relacional,
y el conocimiento acumulado en ellos es extrapolable a la gestión de equipamientos deportivos.
Así, empresas de este sector en el ámbito privado –cadenas de gimnasios, balnearios y spas
urbanos, en el sentido amplio del sector entendido como wellness- están ya comenzando a
implantar sus programas de fidelización –por ejemplo, Sentral Fitness Sport-.
Y otras los irán implantando en un futuro cercano, ya que el tipo de servicio y la manera de
prestarlo facilitan la adopción de una estrategia de marketing relacional: las y los clientes están
identificados en cuanto que abonados, con lo que no es necesario invertir en nuevas tarjetas y
captar a las socias y los socios del club, se trata de un servicio presencial que genera contactos
continuos con las y los clientes activos, pues se desplazan al centro y acceden con su tarjeta o
carnet, el uso que las y los abonados hacen de las instalaciones queda recogido en sistemas de
información.
En el caso de las instalaciones deportivas municipales, las oportunidades y facilidades son las
mismas. Y, si bien es cierto que no son empresas orientadas a la maximización del beneficio, es
también cierto que tienen los objetivos de satisfacer las necesidades de las usuarias y los usuarios, como fin último, y de competir con la creciente competencia privada, como fin intermedio
que garantiza su supervivencia y el desempeño de su función social.
Igualmente, una perspectiva de marketing relacional es ideal para una gestión óptima de las
instalaciones, elevar los ratios de utilización e incrementar la eficiencia de la inversión pública.
5.1. Segmentación y perfiles de usuarios y usuarias
Un modelo de segmentación estratégico, global de la cartera de abonados y abonadas y usuarios y usuarias permitiría conocer y explicar de una manera sintética la complejidad de los
comportamientos de estas y estos clientes, así como seguir en el tiempo la evolución de su
comportamiento.
Un modelo de estas características debería contar con la información siguiente:
•
Atributos como persona abonada: antigüedad, origen del abono, histórico como
abonado o usuario de instalaciones, tipo de abono y tarifa, pertenencia a federaciones o
colectivos
•
Instalaciones utilizadas: conocer qué instalaciones concretas utiliza un cliente o clienta,
como transacciones, con su fecha y hora asociadas, es de gran utilidad de cara a interpretar el uso de instalaciones en clave de cliente/a, requiere a su que esta relación -instalación-reserva quede recogida en los sistemas de información
•
Frecuencia de uso, total y de cada instalación, regularidad de uso, entendida como la
constancia, por ejemplo, mes a mes – ¿hay huecos en el uso de las instalaciones?-
•
Número de polideportivos diferentes utilizados
•
Horario preferente de uso
•
Información de relación con la clienta o el cliente: solicitudes de información, reclamaciones y sugerencias
35
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
Por ello, en este capítulo se sugerirán algunas posibles estrategias y acciones aplicables al
sector, no basadas en experiencias concretas sino fruto de una reflexión lo más abierta y creativa posible, con la idea de apuntar nuevos caminos que emprender… y las dificultades y peros
ya las señalará otro.
•
Características de la persona abonada, hasta donde sea posible: sexo, edad, profesión,
tamaño del hogar…
El modelo de segmentación permitiría analizar e interpretar la información de clientes y
clientas de manera similar a como se muestra en la figura 26
P re s e nc ia
Frecuencia de uso
Frecuencia mensual
DEPORTISTAS
PROFESIONALES
N actividades
act ividad s
e d
Antigüedad
Antigüed
Alto
DEPORTISTAS
AFICIONADOS
a a polideportivo
Distancia
Dista cia
lidep rtivo
n lid po
po rt ivos o
N
Npo
polideportivos
2 52%5%
8,4
8,4
1,1,5
5
4,7 años
0,8 km
1,
1 ,33
e
Horario
MANTENIMIENTO
DESOCUPADOS
laboral
MANTENIMIENTO
Y OCIO
Ocio
PARTIDO
ESPORÁDICO
Bajo
Figura 26: simulación de posicionamiento de segmentos por frecuencia y horario
•
Conocer, entender, explicar el uso que los clientes y las clientas hacen de las instalaciones
•
Diferenciar los grupos de clientes/clientas, agrupándolos en segmentos homogéneos,
con comportamientos similares
•
Interpretar en esta clave los eventos y los indicadores clave del negocio: quiénes se dan
de baja, quiénes incrementan o no el uso…
•
Adoptar estrategias específicas para cada uno de estos grupos, en función de sus características, y monitorizar los resultados por segmento
5.2. Segmentación geográfica. Cuota y oportunidades
Un modelo de segmentación geográfica de clientes y clientas permitiría poner en relación cada
uno de los centros con las áreas a las que potencialmente da servicio y con las áreas de las que
proceden las y los clientes que realmente acuden al centro.
En este aspecto, resultaría de gran utilidad superar el ámbito municipal en el análisis, tratando
de adoptar una visión de cliente/a en la totalidad de Bizkaia. La movilidad geográfica entre
municipios en Bizkaia es muy grande, principalmente por motivos de trabajo. Un caso extremo
podría ser Getxo, de acuerdo al último Censo de Población y Vivienda, del 2001, tan sólo el
32,7% de las personas empadronadas trabajan en el propio municipio, siendo Bilbao, con el
37,1%, el municipio donde mayor número de getxotarras desarrolla su actividad. Esta realidad
supone que existe un gran número de personas que necesitan instalaciones deportivas fuera
de su municipio, y probablemente muchas de ellas satisfacen ya esta necesidad.
El modelo de segmentación geográfica debe contar con los siguientes elementos:
•
Coordenadas de los centros, polideportivos
•
Coordenadas de las y los clientes,“de dónde vienen realmente”
•
Cartografía digital, mapas para la representación y análisis de las variables
•
Áreas de influencia de los centros, cobertura teórica, a qué clientes y clientas debe dar
servicio un centro a priori –distancia en metros en torno al centro, o distritos municipales, o municipios incluso-
•
Áreas sin cobertura, cómo satisfacen estas poblaciones su necesidad
36
©
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
En definitiva, un proyecto de segmentación de clientes/as de este tipo permitiría:
Comentario:
No existe un único
perfil de cliente/a,
ésta es una
simplificación que
ya no es útil en la
gestión de un
servicio
La segmentación
es el primer paso
en el camino hacia
el individual, el
marketing one-toone
Tipología de las áreas de influencia, cómo son, qué características sociodemográficas
presentan las personas y hogares que componen estas áreas de cobertura teórica
•
Penetración real de clientes y clientas por instalación, actividad, y área geográfica.
Opcionalmente, puede plantearse la asignación de coordenadas a instalaciones de la competencia, básicamente las piscinas, gimnasios, clubes deportivos privados del municipio. La relación geográfica de esta información y las anteriormente mencionadas permitirá
interpretaciones interesantes en cuanto a explicar el porqué del comportamiento de las
clientas y los clientes en las diferentes áreas.
Un modelo de segmentación geográfica permite:
•
Conocer, entender, explicar de dónde vienen las y los clientes y por qué
•
Medir la penetración de clientes y clientas, el uso del centro y de sus diferentes instalaciones en función del potencial del área a la que dan servicio
•
Identificar áreas sin cobertura, tomar decisiones en cuanto a la ubicación de nuevos
centros o cómo redireccionar a estas y estos clientes hacia los existentes
•
Optimizar las instalaciones, actividades, servicios en función del tipo de área de
influencia a la que dan servicio
El modelo de segmentación geográfica puede combinarse con la segmentación estratégica,
incorporando las variables geográficas descritas al proceso de segmentación. De hecho, es ésta
la aproximación ideal a la segmentación en un negocio con una importante componente
geográfica, se han presentado aquí de manera separada por una cuestión de claridad de la
exposición.
©
•
Comentario:
La geografía es
clave en este
negocio. El tiempo
de
desplazamiento es
una variable
fundamental en la
decisión de un
usuario de acudir
a un centro
5.3. Retención. Recuperación de bajas y prevención de
abandono
La estrategia de fidelización se basa en la reducción de la tasa de abandono de las clientas y los
clientes rentables. Un plan de recuperación de bajas sería la primera medida a tomar, pues su
rentabilidad es muy alta. En principio, es necesaria una reflexión que nos lleve a delimitar el
concepto o los varios conceptos posibles de baja, así como las diferentes maneras de hacerse
efectiva la baja.
­ Qué es una baja, cuando se puede producir
­ En cualquier momento
­ Al término de la suscripción
­ Se comunica como tal o simplenente se omite la renovación, o se devuelve el recibo
domiciliado
­ Qué tasa de bajas tenemos actualmente, por tipo de cliente/a
­ Segmentos de de clientes/as
­ Relación geográfica con el centro
­ Motivos de baja, ¿se recoge información? ¿qué relación existe entre bajas y
reclamaciones, sugerencias?
­ Qué podemos ofertar para recuperar al cliente/a
­ Cómo podemos comunicar la oferta, qué canales de contacto tenemos disponibles
y cuál es el idóneo.
EL MOMENTO DE LA BAJA Y LOS DÍAS POSTERIORES SON CLAVES PARA
REBATIR OBJECIONES, REFORMULAR OFERTAS Y ASÍ RECUPERAR AL CLIENTE...
...Y, SOBRE TODO, TESTAR ACCIONES, MEDIR RESULTADOS, TESTAR NUEVA
ACCIONES, EMPRENDER EL CAMINO Y APRENDER DE ÉL
Una vez está operativo un programa de recuperación de desertores o desertoras, podemos
plantearnos desarrollar modelos de prevención del abandono. Se trata de técnicas predictivas
de minería de datos que permiten estimar la probabilidad de que una o un cliente abandone,
bien mediante sendas de abandono –secuencia de comportamientos que incrementan esta
probabilidad-, bien a través de eventos clave –circunstancia concreta, como una reclamacióny alarmas de indicadores –cuando un indicador alcanza un nivel crítico, por ejemplo número de
meses sin usar instalaciones-.
37
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
EL PLAN DE RECUPERACIÓN DE BAJAS
Son técnicas aplicadas sistemáticamente en sectores como las telecomunicaciones o la banca,
y que presentan interés en cualquier negocio que funcione sobre suscripción o abono.
MODELO DE PREVENCIÓN DEL ABANDONO
­ Los eventos clave
­ Fin de la suscripción
­ Reclamaciones, incidencias en el servicio
­ Eventos del cliente/a: abandono del hogar parental, cambio de domicilio, cambio
de lugar de trabajo ...
­ Los indicadores de abandono
­ Tiempo crítico transcurrido si uso de instalaciones
­ Uso medio de instalaciones en la suscripción. Criterio de rentabilidad para el
Cliente/as
­ Las sendas de abandono. Es posible modelizar patrones de comportamiento de
Clientes/as que acaban dándose de baja y aplicarlos a los abonados existentes.
LA PREDICCIÓN DE ABANDONOS ES UNA TÉCNICA QUE APORTA GRAN
RENTABILIDAD POR CUANTO NOS PERMITE ANTICIPARNOS AL COMPORTAMIENTO
NO DESEADO
5.4. Conversión de usuarias y usuarios ocasionales en
abonados
Dado que se trata de clientas y clientes no identificados –no tienen carnet- no sabemos cómo
se comportan ni cómo se llaman, dónde viven, cómo contactar con ellos-. Una primera manera
de abordar este problema consistiría en hacer un estudio cuantitativo de targeting, es decir,
seleccionar una muestra de usuarias y usuarios ocasionales y a través de un cuestionario identificar qué tipos de usuarias y usuarios ocasionales existen –de nuevo, segmentar-, cual es su
nivel de uso de instalaciones, qué potencial de uso global tienen y por qué no se hacen
abonados y abonadas.
Este análisis nos aportaría ya unos grupos de clientas y clientes no identificados de alto interés
para convertir en abonadas y abonados, y únicamente quedaría diseñar las campañas para
llegar a ellos, teniendo en cuenta que:
•
El análisis previo nos ayudará a seleccionar el canal más adecuado para el contacto. Este
dependerá de si se trata de personas menores o adultas, del tipo de deporte practicado…
•
Igualmente, conocidos los perfiles de usuarios interesantes, es posible reproducir
geográficamente estos perfiles, realizando acciones en las que abunde el perfil de
usuaria y usuario interesante y escasee la penetración de personas abonadas, por
ejemplo
•
Finalmente, tanto la comunicación, el mensaje, como la oferta realizada se optimizarán
de acuerdo a este conocimiento obtenido
Partimos de la base de que siempre es beneficioso incrementar el número de abonados y
abonadas frente al de usuarias y usuarios ocasionales, aun cuando no hemos tenido oportunidad de realizar los cálculos que lo demuestren, pero incluso si no fuera así, es claro que la
persona abonada, por el hecho de serlo, tiene más probabilidad de seguir siendo clienta o
cliente. Además, una vez que se abonase entraría en la base de datos y por tanto en los ciclos
de segmentación y programas de recuperación de personas desertoras, con lo que de nuevo la
estrategia de marketing relacional ayudaría a poner barreras a su abandono.
38
©
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
El incremento de la fidelidad de las y los clientes ocasionales es el segundo objetivo en una
estrategia de fidelización. En el caso de los centros deportivos municipales, habitualmente
existen unas y unos abonados, a través de los diferentes tipos de abonos y tarifas, así como
usuarias y usuarios ocasionales, que abonan el acceso a las instalaciones cada vez que hacen
uso de ellas.
Comentario:
Las técnicas
cuantitativas de
investigación nos
permiten conocer
a los usuarios
ocasionales, no
abonados
5.5. Fidelización, conocimiento e incentivos por
información
Veíamos en capítulos anteriores como el marketing relacional alimenta la relación empresa- en
una serie de intercambios en que las dos partes obtienen beneficios cada vez mayores. De cara
a fortalecer la relación y crear barreras ante la competencia de centros deportivos privados
sería interesante un proyecto de ampliación del valor añadido aportado a la persona abonada
a través de beneficios adicionales.
Dado que las y los abonados tienen una serie de necesidades no satisfechas por el centro
deportivo, podemos ofertar productos y servicios de empresas colaboradoras que, en principio
sin ir más allá del mundo de la práctica deportiva, aporten estos productos y servicios en condiciones preferentes para las abonadas y los abonados.
Es muy importante que sea en condiciones realmente preferentes, diferenciadas, porque el
objetivo principal de esta estrategia es el de incrementar el valor que, desde la percepción de
la o del cliente, aporta la condición de ser abonado o abonada. Tiendas de deporte, de alimentación saludable o funcional –prebiótica, macrobiótica…-, pero también agencias de viajes,
restaurantes, seguros médicos, aerolíneas o enseñas de estaciones de servicios pueden convertirse en colaboradores del centro o el instituto municipal de deportes.
¿Y por qué estas empresas estarán interesadas en esta clase de colaboración? La respuesta
vuelve a estar en la base de datos y el conocimiento de la clienta y del cliente, que, recordemos,
es uno de los principales activos que toda empresa puede tener. Cuántos más abonados y
abonadas haya en esta base de datos, más información tengamos sobre ellos y más fuerte sea
la relación, más valiosa será esta base de datos a ojos de una empresa potencialmente colaboradora, deseosa de atraer a nuevos clientes y clientas.
Por último, la oferta de estos nuevos servicios a través de colaboradores es un motivo para
propiciar un contacto con las y los clientes, con el fin de informarles de ello, y esta comunicación es un momento idóneo para, por nuestra parte, solicitar algo más de información sobre
ellos y ellas.
5.6. Test de nuevos servicios, ¿qué demandan?
Pero también podemos plantearnos nuevos servicios ofertados en el propio centro deportivo,
como medio de incrementar la rentabilidad por cliente/a. La idea sería detectar qué servicios
podemos ofrecer más allá de la piscina, el gimnasio, el frontón, la pista de tenis, de padel... y la
dificultad, acertar con aquel servicio que interese a la clienta y al cliente y podamos rentabilizar
rápidamente.
La metodología propuesta partiría de una segmentación inicial como se ha descrito en capítulos anteriores. Sobre estos segmentos estratégicos de clientes y clientas, es posible extraer
muestras y aplicar técnicas de investigación, bien cuantitativas –encuestas, cuestionario
cerrado-, bien cualitativas –entrevistas en profundidad y grupos de discusión-. Por el tipo de
investigación, con una finalidad exploratoria, de detectar intereses, inquietudes y preferencias
las técnicas cualitativas, y en concreto los grupos de discusión, se presentan como la mejor
opción.
TEST DE NUEVOS SERVICIOS
­ Satisfacción actual con el servicio
­ Puntos de mejora derivados de ella
­ Necesidades actuales insatisfechas, o satisfechas por otro proveedor
­ Previsión, tendencia de necesidades en el ámbito de la salud, el deporte, el wellness -spa,
balneario, fisioterapia ...­ Pre-test de nuevos servicios, prestados en el propio centro, o servicios complementarios
prestados por otras personas o entidades colaboradoras.
39
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
La diversificación de productos y servicios ofertados es una de las vías de crecimiento más
rentables para cualquier organización. En el punto anterior hemos visto cómo incrementar el
número de necesidades de la clientela satisfechas a través de acuerdos de colaboración con
prestadores de servicios afines al mundo del deporte, el bienestar físico y la salud.
De esta manera se puede testar, proponer diferentes servicios a los diferentes segmentos de
usuarios y usuarias y medir en qué medida se ajustan a sus necesidades y a la imagen, las
expectativas que tienen de un centro municipal de deportes. Igualmente, las y los propios usuarios ayudan así a dar forma, configurar estos servicios y manifiestan –al ser una técnica cualitativa- a su vez sus necesidades, preferencias, proponiendo quizá nuevos servicios no
considerados a priori. ¿Y cuáles son estos servicios que someteríamos a la valoración de las
clientas y los clientes?
A falta de un análisis detallado de estudios de tendencias en el cuidado de la salud, así como
de la competencia en el ámbito privado, podemos aventurar que servicios de dietética, de fisioterapia, entrenadores y toda clase de atención personal, spa, relajación y todo tipo de wellness,
gimnasios con máquinas “inteligentes” que reconocen al usuario/a y su plan de entrenamiento
son algunos de los servicios que, cada vez más, las y los clientes demandan.
La segmentación previa permitirá estimar la rentabilidad de cada uno de los posibles servicios,
pues conocemos el volumen de cada segmento y su aportación económica. Además, servirá
para segmentar la comunicación a las clientas y los clientes de la existencia de los servicios
decididos, ofertando a cada cliente y clienta el servicio que mejor se ajusta a sus necesidades e
intereses.
5.7. ¿Y la tecnología necesaria?
Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.
A lo largo del presente documento hemos descrito y propuesto una serie de técnicas que se
basan en la disponibilidad de información sobre el comportamiento de la clientela. Esta información provendría de los sistemas de información de los polideportivos, que a su vez se nutren
de los accesos de las clientas y clientes a las instalaciones. Un entorno ideal, según lo visto hasta
el momento, se resumiría brevemente en la disponibilidad, de manera centralizada, de la
siguiente información:
•
Datos personales de las y los abonados, dirección completa, teléfono, email
•
Otros datos de cualificación de las abonadas y los abonados, edad, sexo, profesión…
•
Accesos a los centros deportivos, fecha, hora –el ticket-
•
Accesos a instalaciones concretas: fútbol, tenis… -el ticket-, tanto para personas
abonadas como para personas usuarias ocasionales.
Es posible que toda esta información no esté disponible en este momento, como hemos visto
técnicamente es posible, y las inversiones técnicas que pudieran ser necesarias deben decidirse
en función de los objetivos y necesidades del proyecto diseñado por el área de marketing.
También es posible dar los primeros pasos, el diagnóstico de la situación, la identificación de
oportunidades y la fijación de objetivos, sin afectar a la tecnología existente. Por ello, los costes
de adaptación de los sistemas de información puede ser estimados a priori.
EL ENTORNO TECNOLÓGICO IDEAL
➢ Base de datos centralizada de clientes/as y acceso a instalaciones de Bizkaia de cada
IMD*, idealmente debe incluir los accesos de los no abonados/as
➢ Base de datos especifíca de marketing, sobre aquélla
➢ Sistema electrónico de control de acceso y uso ¿es necesario para identificar qué
instalaciones realmente usa cada abonado/a? Una Tecnología con gran potencial para
el marketing relacional
(*) El 21% de las personas ocupadas residentes en Bilbao trabajan en otro municipio. En el
caso de Getxo, llega al 66%. Fuente: Censo de población y viviendas, INF, 2001.
Los sistemas electrónicos de control de acceso y uso de instalaciones presentan un gran potencial desde el punto de vista del marketing relacional, pues permiten conocer el uso que la
clienta y el cliente hace de las distintas instalaciones, así como diferenciar o personalizar las
condiciones de uso de las mismas e incluso las tarifas. Una vez más, un buen análisis previo de
las oportunidades de crecimiento a partir de las demandas de las y los clientes servirá para
estimar la conveniencia de implantar este tipo de tecnología.
40