¿Cómo atraer nuevos talentos generacionales?

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La selección y orientación de los recursos humanos
ESTUDIO DEL CASO
¿Cómo atraer nuevos talentos generacionales?
Elaborado por Dr. Ceferí
Soler. Profesor del
Departamento de Dirección
de Recursos Humanos.
ESADE
«Para los miembros de la generación X, se trabaja
para vivir: se trata de hallar el equilibrio adecuado
entre la vida laboral y personal»
A Jason Walker le gusta su trabajo en Microsoft Corp. Lo
encuentra interesante, e incluso llega a ponerse unos shorts
y unas zapatillas para ir a su oficina. Sin embargo, lo que
más le gusta a este directivo comercial de 34 años es el horario flexible. Walker trabaja entre 45 y 50 horas a la semana
—unas ocho horas cada día en la oficina y el resto en casa.
Si en invierno decide ir a esquiar por las mañanas, puede
trabajar más tarde. Según la escala de valores de Jason
Walker, un trabajo es bueno en función del tipo de vida que
proporciona. Poder disfrutar de las pistas de esquí y a la vez
mantener un trabajo «realmente guay» significa qué vale
cada minuto que le dedica en la oficina.
Varios estudios recientes muestran que los trabajadores
más jóvenes, especialmente los de la generación X —entre
25 y 40 años de edad—, dan más importancia al equilibrio
entre la vida personal y la profesional, las oportunidades
de crecimiento y las buenas relaciones de trabajo que las
generaciones que les han precedido. Así pues, los trabajadores de la generación X, a diferencia de los trabajadores
más antiguos, consideran el trabajo como algo más secundario respecto a su vida fuera de la oficina, según dichas
investigaciones, ya sea con el fin de disponer de más
tiempo para sus hijos o de practicar un hobby. Y mientras
los padres del baby boom, que ahora tienen entre 40 y
65 años, se acercan a la jubilación, los empresarios que
aspiren a retener este talento joven y emergente deberían
reflexionar seriamente sobre dichos cambios, como indican los expertos del management.
Nuestro colega Jason Walker está esperando con ilusión a
que llegue la temporada de esquí, dice que es poco probable que deje este trabajo por un sueldo más elevado en otra
empresa. «Es difícil poner un precio en euros a la flexibilidad
y a la autonomía que tengo», afirma. «Son unos factores
clave muy importantes para mi felicidad».
Proporcionar una cierta flexibilidad a los trabajadores para
que puedan ponderar sus propias prioridades —familia,
objetivos de formación, actividades de ocio y sociales— con
frecuencia redunda en un mejor desempeño y en unos mayores índices de retención, según David Ballard, psicólogo
de la Universidad francesa ESSEC. «No se trata simplemente
de hacer lo que es bueno para el trabajador; aunque eso es
cierto, sino de hacerlo porque también ayuda a crear una
organización saludable», afirma el Dr. Ballard.
Henry García, vendedor de 30 años, que ha trabajado como
empleado en cuatro empresas de venta de tejidos al por
mayor, cree que su estilo de vida es más importante que
el volumen de su paga. Siempre había conseguido sus objetivos profesionales, aunque el último año había sido más
difícil como consecuencia de ciertas discrepancias con su
supervisor directo. Henry ha dejado su último trabajo y en
la actualidad está buscando un puesto que le deje tiempo
para llevar a cabo sus otros proyectos personales. García
sostiene que su filosofía de trabajo desconcierta a los padres
del baby boom. «Mis padres estaban agradecidos por tener
un trabajo, y no podían entender que hubiera alguien que
quisiera dejarlo», afirma. «Pensaban que me había vuelto
loco en el último fin de semana».
La mayoría de los padres de la generación del baby
boom sustituían la flexibilidad por el deseo de un «trabajo significativo» entre sus diez primeras opciones.
«Los padres del baby boom [no pueden] entender que haya
personas dispuestas a renunciar a una promoción para
mantener un equilibrio». «Ellos dirían ‘Gracias’, aceptarían
la promoción y después se sacrificarían».
Según los expertos, los miembros de la generación X son
más proclives a dejar un trabajo que los padres del baby
boom, si sus necesidades no se ven satisfechas, ya sea para
irse a trabajar a otra empresa o para iniciar su propio negocio.
En el estudio de la Unión Europea, el 51 % de los encuestados de menos de 40 años decían que probablemente
buscarían un nuevo puesto de trabajo dentro del próximo
año, mientras que sólo el 25 % de los mayores de 40 años
afirmaban lo mismo.
La rotación puede resultar costosa, profesores de ESADE y directores de recursos humanos de las empresas de colocación españolas están estudiando si un método aceptado
para calcular el coste de la pérdida de un trabajador —incluyendo los gastos de reclutamiento, selección, traslado
y formación de un sustituto— puede ser el multiplicar el
salario por 1,5.
El coste medio de un oficial administrativo era de 32.000
euros en el año 2005, según los estudios de las empresas de
retribución que operan en España; por lo que reemplazar a
un trabajador que deja la empresa puede costar a ésta unos
48.000 euros. En esta suma no se tiene en cuenta el valor
añadido del conocimiento tácito que algunas profesiones
técnicas se llevan consigo cuando cambian de empresa.
Capítulo 6
Según un estudio de la Unión Europea sobre el personal
emergente de las nuevas generaciones, el 60 % de los
trabajadores de todas las edades valoran el tiempo y la
flexibilidad como un factor de retención muy importante.
Sólo el 35 % de los empresarios opinan lo mismo; el estudio demostró que el 28 % de los empresarios europeos
incorporaban una programación alternativa en su estrategia
de selección y retención, mientras que casi el 60 % incluían
ajustes de salarios y promociones.
El grupo Randstad, asegura que su programa Alternative
Workplace Solutions, con más de tres años de antigüedad
y que incluye las opciones de tiempo flexible, teletrabajo
y empleo compartido, ha ganado popularidad en los últimos meses, especialmente entre los trabajadores de la
generación X. Si normalmente las solicitudes llegaban sólo
una o dos veces al año, como reconocen los responsables
de Randstad, en los últimos doce meses la empresa, que
tiene cerca de 33.000 trabajadores, ha organizado tres
convocatorias. Mr. Hammarsjold, vicepresidente de servicios asociados, cree que cada vez son más los directivos que
se van haciendo a la idea de que han de apartarse de la
tradicional jornada laboral, y prevé que llegará un día en
que todas las grandes empresas ofrecerán estos programas.
Como empresarios, no tenemos un control estricto de lo
que está distrayendo del trabajo a nuestros colaboradores...
«Realmente, dependemos de ellos para equilibrar esta situación», afirma Mr. Hammarsjold. Su servicio ha estudiado
a más de 17.000 personas empleadas de todas las edades
durante los últimos nueve años. Recientemente ha podido
constatar que, al pedir que ordenaran 20 características
de su puesto de trabajo por orden de importancia, todos
los trabajadores de menos de 40 años enumeran la
flexibilidad entre uno de los diez primeros factores a
la hora de decidir continuar en la empresa.
Durante el año pasado, analizaron a 1.200 personas de la
generación X de ambos sexos y hallaron que «la mayoría no
se definen a sí mismas exclusivamente por sus trabajos». Mr.
Hammarsjold añade que «quieren que el trabajo sea sólo un
componente de una gama equilibrada de experiencias vitales valiosas, entre las que se incluyen la familia, los amigos,
la forma física y la diversión»., añade que «los directivos
tienen que aprender a escuchar a esta generación... Las
formas de trabajar de antaño ya no funcionan hoy en día».
EJERCICIO PRÁCTICO
Hemos recibido de la Dirección General de ventas el siguiente encargo para realizar con la mayor urgencia posible:
Tenemos que sustituir a un excelente vendedor, Henry
García, que se nos acaba de marchar por incompatibilidad
de horarios, aunque al parecer también las había de carácter con su supervisor. Al parecer, el sábado por la noche
tuvo una discusión con el supervisor directo y al finalizar la
jornada le dijo que no volvería a trabajar con él porque se
consideraba estafado. Nadie ha podido verificar la discusión
y por ello tampoco se le ha preparado una entrevista de
salida. Tenía un sueldo anual de 14 gratificaciones: 30.000
euros + clases de inglés avanzado, en grupo pequeño, dentro de la empresa durante dos años: tres días a la semana
de 8 a 9 de la mañana.
El joven experto en ventas que vamos a buscar debe
tener el siguiente perfil:
• Estudios de Licenciatura en Empresariales, Marketing
y Ventas.
• Joven con 5 años de experiencia en ventas de tejidos
naturales y sintéticos, al por mayor.
• Dominar correctamente castellano, francés e inglés.
• Zona de operaciones BARCELONA CENTRO.
• Horario de trabajo: el adecuado al entorno laboral de
9 a 14 horas y de 16 a 19 horas de lunes a sábados.
Se tratará de compensar la jornada extra cuando así
lo requieran las necesidades de los clientes.
• Sueldo 30.000 euros por 14 gratificaciones. Retribución variable por objetivos a convenir según cualidades
del candidato/ a.
• Vacaciones anuales según convenio del sector.
• Se solicitarán con discreción cartas de referencias
profesionales.
• Nacionalidad de la Unión Europea.
Preguntas sobre el caso
1. ¿Cómo se plantea usted seleccionar a una persona
que corresponde a la generación X, si ésta quiere más
flexibilidad horaria y como empresa nos interesa sus
competencias, sus referencias profesionales, sus valores y actitudes?
2. ¿Qué modalidad de entrevista considera más adecuada?
3. ¿Cómo piensan valorar el conocimiento tácito de los
nuevos candidatos de acuerdo con las experiencias
del sector de procedencia y las necesidades del puesto a cubrir?
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La selección y orientación de los recursos humanos
EJERCICIOS
1. Suponga que la producción media anual de un empleado
con altas competencias (Th) es de 1,8 millones de € y las
de un empleado no habilidoso (Tl) de 1,5 millones de €.
El salario de Th es el 50% mayor que el de Tl. Una persona trabaja 175 horas al mes. ¿Qué trabajador es más
barato? ¿A qué tipo de trabajador contrataría usted?
2. Suponga que la empresa tiene dudas sobre si contratar
a un trabajador con alto o con mediano nivel de competencias y si invertir en nueva maquinaria o seguir con la
antigua. Partiendo de la información que se suministra
decida y justifique qué opción tomaría usted sobre la
contratación en ambos supuesto: de no inversión e inversión en nueva maquinaria.
3. Suponga que T1 es un trabajador que genera una
producción media al año de 400.000 € y que T2, otro
trabajador, que si tiene un buen año alcanzará un millón
de € de facturación y si tiene un mal año puede llegar a
unas pérdidas de 200.000 € al año. La probabilidad de
que T2 tenga un buen o mal año es la misma: 50%. Si
el coste de cada empleado es igual, ¿a quién elegiría?
Suponga que T1 y T2 van a trabajar, respectivamente,
35 años en la empresa y que el salario anual de cada
uno de ellos es de 200.000 €. ¿A quién contrataría?
Cuadro ejercicio 2
Productividad
Coste
salarial
Coste
capital
Máquina antigua
+ Tabajador Tl +
Trabajador Th
4
40
5
6
64
5
Máquina nueva
+ Trabajador Tl
+ Trabajador Th
8
40
11
12
64
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