ANCAP – Combustibles, Alcohol y Portland Uruguay

ANCAP – Combustibles, Alcohol
Portland Uruguay
y
Descripción de la empresa
La empresa estatal llamada ANCAP (petrolera,
cementera y alcoholera) es la empresa industrial y
comercial más grande en volúmenes de facturación
anuales en el Uruguay. Factura por año más de 1.000
millones de dólares americanos.
ANCAP es una empresa estatal de propiedad uruguaya
con múltiples líneas de negocio. Su foco principal ha
sido el sector hidrocarburos en operaciones de
refinado y distribución local de combustibles (60 %
del negocio global), que tiene tercerizada casi toda la
venta.
ANCAP ha crecido en otros negocios diversificados tales como cemento, alcoholes, químicos,
exploración petrolera, en forma importante (40 % del negocio global) en los últimos quince años.
La casa matriz y su grupo de colaterales detentan el liderazgo industrial y comercial en casi todos
los sectores en los que operan, dependiendo de área de negocios que operan en condición de
competencia o de monopolio.
ANCAP tiene el monopolio en negocios como importación y refinación de combustibles líquidos
derivados del petróleo y opera en libre competencia en la línea de cemento.
Se trata entonces de una organización fuertemente centrada en sus procesos industriales que tiene
concesiones para atender los temas comerciales de distribución y ventas de sus productos.
Qué necesidad explícita motivó el pedido de acompañamiento especializado
Hubo varias intervenciones programadas en tres temas estratégicos en nuestras áreas de
especialidad.

Situación de bloqueo institucional en la actuación de los servicios de reorganización de
procesos y los servicios de Tecnologías de la Información.

Sobre-costos y contenciones en los servicios logísticos de distribución de combustibles
líquidos derivados del petróleo a escala nacional.

Crecimiento organizacional y cultural del sector de Negocios Diversificados, potenciando su
capacidad de operación.
Qué necesidad real se percibió y acompañó
La percepción de una crisis de funcionamiento a nivel gerencial que se trasladó al nivel de
gobierno, sin que se lograra canalizarla apropiadamente.
La necesidad de que dos servicios de apoyo estratégicos como la unidad de reorganización de
procesos y los servicios de SI y TI operaran con mayor sinergia.
Una estructura muy rígida de la distribución troncal de combustibles cuyas ineficiencias quedaron
enmascaradas porque sus costos se trasladaban indirectamente a los clientes.
La mejora de la eficiencia de la cadena de distribución de manera de poder reducir los costos de
distribución a escala nacional.
La necesidad de una sinergia corporativa en Negocios Diversificados, dado que ese sector fue
creado inicialmente como el conjunto de negocios diferentes al clásico troncal, y había devenido en
una parte vital del negocio global.
Algunos de los negocios diversificados había devenido en una parte vital del negocio global del
grupo.
Breve descripción del acompañamiento
En la primera intervención la tarea consistió en:

Durante un tiempo prolongado las funciones de gobierno y de gestión se tornaron difusas y
se produjeron conflictos permanentes que se fueron agudizando.

Se acompañó a la Presidencia y a la Gerencia General procurando comprender las causas
raíces de la falta de sinergia entre servicios.

Se realizaron un conjunto de contactos con las gerencias para analizar los roles de cada
servicio y la naturaleza de las controversias.

Se realizó un proceso de mediación y acuerdo sobre las formas de trabajo futuras y se
acompañaron los procesos de aprendizaje requeridos.
En la segunda intervención la tarea consistió en:

Realizar un relevamiento de campo para describir los bloqueos vigentes de la red de
distribución y analizar los costos operativos actuales.

Plantear escenarios de operación más convenientes para levantar los bloqueos vigentes de la
red de distribución y reducir los costos operativos actuales.

Realizar un estudio de los escenarios y los costos de implantación de las diversas alterativas
de mejora del sistema.
En la tercera intervención la tarea consistió en:

Realizar una dinámica de sensibilización sobre la necesidad de una visión y estrategias
corporativas entre las Gerencias.

Aportar técnicas de trabajo creativo que acompañaran y enriquecieran las dinámicas técnicas
especializadas.

Incorporar al trabajo las segundas líneas gerenciales, con el consiguiente cambio cultural.

Apoyar en modalidad de acompañamiento a varios gerentes estratégicos.
Resultados obtenidos
Se separaron claramente los ámbitos de gobierno y gestión que circunstancialmente se habían
integrado de manera disfuncional.
Se logró finalmente que dos servicios gerenciales de apoyo estratégicos involucrados operaran con
mayor sinergia.
Se introdujeron ajustes en la distribución, de manera de reducir bloqueos en el funcionamiento
interno.
Se postergó las opciones para reducir los costos operativos vigentes de distribución de
combustibles.
Se generó una dinámica de trabajo permanente del equipo gerencial de negocios diversificados que
logró continuidad luego de la intervención de consultoría.
Se logró mayor sinergia, y apoyo a algunas actividades especialmente estratégicas para la dirección.
Se mejoró el relacionamiento transversal con las áreas de apoyo.
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