estudio sobre competitividasd de la industria catalana

ESTUDIO SOBRE COMPETITIVIDASD DE LA INDUSTRIA CATALANA:
MEDIDAS DE FLEXIBILIDAD
INSTITUTO DE ESTUDIOS LABORALES (IEL)-ESADE
1
INDICE
1. Prólogo ................................................................................................................ 3
2. Conclusiones mas relevantes y recomendaciones extraídas del
estudio sobre flexibilidad laboral contenido en los Convenios
Colectivos en Cataluña ............................................................................................ 5
3. Conclusiones caso Durero .................................................................................. 8
4. Conclusiones caso Galletas LU ......................................................................... 11
5. Conclusiones caso Delphi.................................................................................. 13
6. Estudio sobre competitividad de la industria catalana:
medidas de flexibilidad........................................................................................ 15
7. Caso Durero Packaging ..................................................................................... 46
8. Caso Galletas Lu ................................................................................................ 70
9. Caso Delphi ...................................................................................................... 81
Anexo 1: Modelo utilizado en el análisis de casos ............................................... 92
Anexo 2: Pacto de adaptabilidad productiva 2004 y 2005 y Convenio
Colectivo de trabajo del sector galletas de Barcelona y su Provincia 2004 ...........sn
Anexo 3: Convenio Delphi .....................................................................................sn
2
1. PROLOGO
En el convenio de colaboración académica entre Cámara de ComerÇ i Industria de
Sabadell y la Fundación ESADE se acordó realizar un análisis de las medidas de
flexibilidad laboral recogidos en una muestra de Convenios Colectivos en Catalunya y
la elaboración de un número limitado de casos de empresas, relevantes en cuanto a las
medidas de flexibilidad adoptadas.
Se analizaron para este estudio un total de 7 convenios de sectores relevantes, que se
detallan en el capítulo 6 de este estudio.
En el análisis de casos se eligieron tres empresas que suponían experiencias novedosas
por sus prácticas de flexibilidad
La primera es DURERO PACKAGING, es una empresa relativamente pequeña (entre
150 y 170 empleados) en un sector como es el del empaquetado en cartón y en principio
con pocas posibilidades de diferenciación pero que han logrado, a través de una política
de RRHH muy ligada a la estrategia de orientación al cliente y una apuesta decidida por
las tecnologías de la información y la comunicación, generar altos grados de flexibilidad
que les permite fidelizar a sus clientes por un ajuste importante a sus necesidades
cambiantes.
El caso Galletas LU es el relato de un pacto de flexibilidad que logra impedir un ERE y
que a través de una relación compleja de concertación con los sindicatos logra
implementar medidas de flexibilidad que les permiten optimizar su capacidad
productiva.
El caso de la empresa DELPHI es similar al anterior en cuanto al resultado final aunque
el origen del pacto sea diferente, en el caso de DELPHI se trata de crear unas
condiciones de mayor flexibilidad productiva condición para que la casa matriz invierta
en le centro de San Cugat, cosa que finalmente ocurrió.
En el análisis de casos no se ha enfatizado en ningún momento los aspectos legales que
podían concurrir. Entendemos que esa parte más normativa está recogida en el análisis y
conclusiones de los convenios colectivos. Pero es que además interesaba resaltar que la
batalla de la flexibilidad pasa probablemente por la reforma legal pero que supone
muchas cosas más. Algunas de ellas son las que se recogen en las conclusiones.
Obviamente cada caso es un mundo de singularidades difícilmente extrapolables. Por
eso se ha intentado recoger en las conclusiones lo que nos ha parecido más relevante
desde el punto de vista de procesos y procedimientos sin centrarnos en los contenidos.
Es en la descripción de los casos y en los anexos donde se podrá analizar en detalle los
contenidos específicos.
En este informe presentamos primero las conclusiones tanto del análisis de los
convenios como de los tres casos analizados. A continuación se introducen los estudios
propiamente dichos para acabar en los anexos con el modelo utilizado en el análisis de
los casos y los pactos y convenios de Galletas LU y Delphi.
3
En la elaboración de este informe han participado:
La profesora Esther Sanchez de la Facultad de Derecho de ESADE que ha elaborado el
apartado de Estudio sobre la competitividad de la industria catalana: medidas de
flexibilidad laboral y el análisis de los Convenios Colectivos
El profesor Carlos Obeso, Director del IEL-ESADE que ha elaborado tres casos de
empresas
La Sra. Maria Jose Parada, Mba por ESADE que ha trabajado en la recogida de datos y
en la edición del informe
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2.CONCLUSIONES
MÁS
RELEVANTES
Y
RECOMENDACIONES
EXTRAÍDAS DEL ESTUDIO SOBRE FLEXIBILIDAD LABORAL
CONTENIDO EN UNA MUESTRA DE CONVENIOS COLECTIVOS EN
CATALUNYA
1. De la negociación colectiva analizada en el estudio se obtiene un balance
descriptivo negativo, por cuanto la mayor parte de los convenios seleccionados:
adoptan un marcado tono unilateralista, en la que es la empresa la que se
reserva con carácter exclusivo todas las competencias de ―ajuste‖ de la
fuerza de trabajo, sin perjuicio del papel que la ley otorgue a los
representantes de los trabajadores.
adoptan medidas de flexibilidad centradas fundamentalmente en materia de
contratación, reestructuración (esencialmente movilidad funcional y
modificación de condiciones de trabajo) y despidos y, aún así, en muchos
casos se trata de una regulación que se limita a establecer lo mismo que ya
prevé la ley o, incluso en algunos casos, a afectar in peius lo dispuesto legal
o jurisprudencialmente.
están afectados por una gran falta de creatividad, adoptando la mayor parte
de ellos fórmulas de estilo que se reproducen de convenio a convenio y
desaprovechando claramente las posibilidades de diversificación que en
ocasiones parece que se introducen en el propio texto de los convenios
desconocen prácticamente las posibilidades de flexibilidad en la fase de
desarrollo de la relación laboral, especialmente en el ámbito de las políticas
retributivas y de ordenación del tiempo de trabajo.
2. Desde la perspectiva procedimental, resulta básico para agilizar y dinamizar los
procedimientos de negociación y, con ello, adecuar los contenidos de los
convenios a las necesidades empresariales:
Establecer una duración diversa de los convenios colectivos en función de la
materia.
Expresar en el convenio las materias cuya negociación se ha desarrollado de
manera interrelacionada a fin de permitir el juego de la cláusula de
vinculación.
Establecer duraciones de entre 1 o 2 años como máximo.
Establecer el procedimiento de negociación del convenio posterior, a fin de
agilizar la sucesión entre convenios.
Articular mecanismos de pseudo negociación permanente a cargo de la
Comisión Paritaria, a través labores de estudio y seguimiento de las materias
más sensibles, de modo que las plataformas reivindicativas estén
relativamente consensuadas en el momento en que pase a intervenir la
Comisión Negociadora.
Permitir desde el convenio la modificación del convenio colectivo durante su
vigencia a instancias del empresario, cuando concurran los requisitos del art.
41 ET.
5
3. En materia de contratación temporal, evitar las regulaciones de naturaleza
constitutiva, dada su ilegalidad y, en este sentido, limitarse a regular los aspectos
estrictamente temporales, para derivar el grueso de la regulación flexible al
capítulo sobre la ordenación del tiempo de trabajo.
4. En materia de clasificación profesional:
insistir en la simplificación de niveles y en la determinación de grupos
profesionales de amplio contenido, para facilitar potencialmente la movilidad
funcional ordinaria
explotar la figura de las categorías equivalentes entre grupos
fijar reglas autónomas de movilidad funcional, a las que se refiere el art. 39.5
ET, como por ejemplo: la previsión de ordenar cambios de funciones,
aunque superen el ámbito natural del grupo profesional o la posibilidad de
recurrir a la movilidad extraordinaria en el caso de que concurran causas
productivas.
5. En materia de tiempo de trabajo:
Limitar el número anual de semanas en las que la jornada sea ―fuerte‖
Establecer un mínimo de semanas al año en las que la jornada sea ―débil‖
Imponer que la media de horas de trabajo en grupos de semanas consecutivas
no pueda ser superior a x horas
Definir tipos de jornada por duración e imponer la rotación de los
trabajadores en cada módulo de jornada
Distinguir entre: tiempo de presencia, tiempo de puesta a disposición, tiempo
de recuperación y tiempo de trabajo efectivo, distinción que podría ser de
utilidad, además, al objeto de establecer regímenes salariales diversos en
función de la utilidad productiva de dichos tiempos.
Definir una bolsa de horas flexible en analogía con los sistemas de
retribución que distinguen entre fijo y variable/ flotante
Desarrollar la figura de la bolsa de horas, aunque con la cautela de no
extenderla excesivamente en períodos anuales.
Expresar claramente el carácter anual de las regulaciones en materia de
calendario laboral.
Sub-articular el calendario laboral en fracciones inferiores al año
Establecimiento de horarios flexibles
Articular sistemas de organización del trabajo duales para determinados
puestos de trabajo, dando mayor entrada a los sistemas por obra más que por
unidad de tiempo.
Establecer la distribución irregular de los descansos, compensaciones con
tiempo libre y vacaciones.
Regulación de procedimientos internos de resolución de conflictos ante
supuestos de incompatibilidad entre la vida personal y la vida profesional
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6. En materia salarial, el paso fundamental debe venir de la articulación de una
estructura salarial transparente en la que los diferentes componentes retributivos
guarden perfecta correlación causal. A partir de este premisa, debería:
Desarrollarse la atribución de componentes de devengo superior al mes
Vincularse la percepción de determinadas partidas al desarrollo efectivo de
la jornada
Establecerse regulaciones específicas en caso de extinción del contrato con
anterioridad al devengo total de dichas partidas
7
3. CONCLUSIONES CASO DURERO
1. El eje vertebrador de la estrategia de DURERO es la de crear un servicio hacia
el cliente de alto valor añadido con unos productos, envases de cartón, que en
principio aportan poco valor. La apuesta por productos y procesos de alto valor
añadido es una estrategia de supervivencia al entender que solo compitiendo con
productos y procesos de alto valor añadido (con el aprendizaje y innovación
constante que suponen) una empresa de las características de DURERO podrá
sobrevivir frente a la entrada de países con menores costes en MO.
2. Colocar la estrategia de empresa como eje vertebrador de las políticas internas
buscando su coherencia. En el análisis del caso se presentan unas tablas que
recogen esa vertebración entre orientaciones estrategias básicas, políticas para
alcanzarlas y su impacto en las políticas de RRHH. Consecuencia de esa visión
es el desdoblamiento de las figuras de presidente y director general que hasta
hace bien poco estaban centradas en la misma persona con el objetivo de
potenciar el pensamiento estratégico en la figura del presidente. Esta división de
funciones es normal en organizaciones grandes (con forma estructurales muy
diversas) pero es muy difícil de ver en una empresa de tamaño mediano o
pequeño. El énfasis de DURERO por la estrategia estructurada es una respuesta
a la complejidad.
3. Convertir la orientación al cliente en eje vertebrador de las políticas y procesos
internos. El conocimiento del cliente y de sus necesidades cambiantes es una
práctica que atraviesa toda la organización. Con ello se persigue ―encarecer‖ la
posible decisión de los clientes de DURERO de pasarse a la competencia en
especial de la que ofrezca costes menores
4. Búsqueda constante de equilibrio entre la innovación en procesos, inversión
tecnológica, la introducción inteligente de herramientas de gestión de la
información y en la calidad profesional de todas y cada una de las personas de la
plantilla.
5. Una apuesta decidida por la formación con su correspondiente reflejo
presupuestario. En DURERO prácticamente no quedan puestos de trabajo para
MO no cualificada
6. Políticas de comunicación e información interna coherente con la estrategia de la
empresa a través de una revista (NEWS). La revista enfatiza en sus contenidos
información muy detallada sobre la marcha del negocio, innovación,
competidores etc. Es decir, comparte con todo su personal información que la
mayoría de organizaciones las limita a los equipos directivos
7. Durero ofrece la posibilidad de incorporar diseño propio cuando se le demanda.
Pero el factor diferencial es que Durero sugiere al cliente innovaciones en los
estuches, es decir, realizar una función de desarrollo para el cliente sin que este
se lo demande. En definitiva ser capaces de aportar PROACTIVAMENTE
propuestas, ideas y soluciones para hace mas atractivos sus productos en el
punto de venta
8. Durero no apuesta por crecer. Crecer mas supondría perder control sobre el
proceso de producción y debilitar el contacto directo con los empleados, en
definitiva sobre el núcleo que hace competitivo el negocio y que facilita la
proximidad con el cliente
9. Durero es especialmente cuidadoso en mantener los mismos criterios de calidad
en todo el proceso en el que interviene. El lograrlo es una garantía para el cliente
y por eso es tan importante no perder el contacto cercano con los empleados..
8
10. Se apuesta y se invierte en el bienestar y el confort de los empleados como parte
esencial del concepto de negocio. Para ser competitivo en sectores con alto valor
añadido el personal debe estar y sentirse confortable en su lugar de trabajo. El
entorno físico del trabajo y el como se diseñe es por tanto una herramienta
competitiva clave. Pero es que además la imagen externa de una empresa tiene
que ser coherente con las que quiere sea sus ventajas competitivas como es el
diseño en el caso de DURERO.
11. Se busca la flexibilidad apoyándose de forma decidida en la innovación
tecnológica apoyada con políticas clásicas que se enumeran brevemente y
basadas en una negociación constante con el personal. Las estrategias de
DURERO para conseguir esa flexibilidad forma resumida:



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

Ampliación de la cartera de clientes a sectores muy diversos. Con esta
estrategia se ha conseguido reducir casi al máximo la estacionalidad.
Inversión constante en tecnología que reduzca al máximo el manipulado
humano. En definitiva, son las máquinas más que la mano de obra las
que aseguran la flexibilidad. Las maquinas trabajan como promedio al
85% para dotarse de margen de maniobra
Control del proceso productivo a través sobre todo de una herramienta
ERP
Tres turnos de trabajo en troquelado y impresión con el personal rotando
entre los tres turnos. Dos turno de trabajo en engomado en este caso sin
rotaciones. En ocasiones se puede introducir un tercer turno
Extensión de los turnos de trabajo hasta un máximo de 10 horas cuando
sea necesario
Trabajo en sábados cuando sea necesario siempre de forma voluntaria, a
un precio hora algo superior a la hora extra.
12. La temporalidad no forma parte de la estrategia de flexibilidad por entenderse
que no fomenta el aprendizaje. La temporalidad cuando se da forma parte del
proceso de selección, un paso para el que lo supera hacia el contrato indefinido.
DURERO apuesta por la contratación indefinida porque el negocio depende
cada vez más de la habilidad y cooperación de los trabajadores, así como de la
comprensión e interiorización de las claves competitivas. La inversión en
formación es muy elevada como ya se ha comentado, alrededor del 3% de la
masa salarial bruta, lo que implica apostar por la retención del personal.
13. La apuesta por la seguridad contractual es consecuencia de la alta inversión en
formación, en la necesidad de que el personal conozca a fondo el negocio y en la
necesidad de que el personal mantenga unos niveles de empatía alta con la
empresa
14. El vertebrar la empresa alrededor del cliente supone generar políticas de RRHH
donde prima la visión del resultado obtenido por el grupo más que el individual
(que también se contempla auque de forma secundaria). La política salarial
refleja esa visión
15. Aunque obviamente existen prácticas de flexibilidad (trabajo a turnos por
ejemplo) la dirección de DURERO insiste en negociar tanto las medidas como
su aplicación con el Comité de Empresa y con el personal, dando a su vez una
gran libertad para que el mismo personal gestione esa flexibilidad. La confianza
9
en el personal es para DURERO una estrategia coherente con su orientación de
negocio
16. La empresa DURERO ha comprendido que las tecnologías de la información y
de la comunicación le permitirían mejorar su gestión, primero para resolver
problemas puntuales de producción y mas tarde, y a medida que se iba creando
una cultura y un conocimiento de utilización de las nuevas tecnologías, les ha
permitido investigar en áreas mas estratégicas como son los de la relación con el
cliente. La cultura generalizada de utilización de las tecnologías de la
información y la comunicación en DURERO es un claro ejemplo de que estas
tecnologías y las ventajas competitivas que pueden aportar no son solo terreno
de las grandes empresas sino también de las pequeñas. De la experiencia de
DURERO en la utilización de las TIC se derivan aspectos interesantes:
Apoyo desde la dirección de todos los proyectos de incorporación y utilización
de las TIC. Este apoyo ha buscado expresamente generalizar el conocimiento y
aplicación a cualquier tipo de proceso y trabajo que se realice en DURERO y no
dejarlo en manos de un departamento especifico
Planificación de las distintas fases de implementación, teniendo en cuenta los
recursos y las capacidades de la propia organización, evitando así la llamada
―paradoja de la productividad‖ que supone que a mayores inversiones en TICs
mas baja es la productividad por falta de conocimiento dentro de la organización
de cómo sacarle el máximo provecho
Definición de los equipos de trabajo con especial presencia de los reales y
potenciales usuarios.
Control muy cercano de todas las fases de desarrollo de los proyectos.
Adopción paulatina de las distintas tecnologías, evaluándolas críticamente.
Negociación con los implementadores.
Participación de los usuarios.
Formación generalizada
La experiencia pionera de DURERO en la incorporación y aplicación de las TIC es un
buen ejemplo que demuestra que esta incorporación no tiene que ver ni con la capacidad
financiera ni con el tamaño de la organización sino con la claridad de la estrategia de
negocio y del papel que las TIC puedan jugar para actuar dentro de esa estrategia
10
4. CONCLUSIONES GALLETAS LU
1. Galletas LU es una empresa del grupo Danone que sigue las mismas
políticas del Grupo sobre ―responsabilidad social‖ donde ha sido pionera. El
pacto de adaptabilidad en LU debe entenderse en ese contexto.
2. Lo sindicatos mayoritarios UGT y CCOO, en especial a nivel de cúpulas,
están dispuestos y preparados para negociar pactos de flexibilidad en las
empresas y el caso LU es un claro ejemplo. La experiencia de LU aconseja
la involucración de las cúpulas sindicales en la negociación de la flexibilidad
tanto a nivel de convenio como de pacto de empresa.
3. Pactar es una parte del problema. La otra es el seguimiento de lo pactado.
Galletas LU opto por comités de seguimiento con los sindicatos con
reuniones periodificadas lo que implica dar carta de naturaleza a las políticas
de participación. La experiencia de momento está resultando positiva. En
todo caso esta involucración supone un cambio en el modelo de relación
empresa-sindicatos que especialmente en la zona donde esta ubicada
físicamente la empresa Galletas LU había sido de fuerte confrontación. Los
pactos de flexibilidad, en la medida en que son complejos y muy detallistas
parecen necesitar de esta política de participación y de no confrontación.
4. El pacto de adaptabilidad productiva logró conservar los empleos y mantener
la competitividad sin cambiar substancialmente las condiciones de trabajo ni
lo salarios. Ahora bien, para que se den esos resultados se debe ir a la
negociación con las alternativas posibles bien estudiadas y documentadas.
Por tanto, pactar la flexibilidad exige un nivel de preparación técnica previa
a la negociación muy profunda
5. Una parte importante del éxito del pacto se debió a una política de
comunicación y información interna muy estructurada incluyendo las
explicaciones personalizadas. Los procesos de flexibilización provocan
reacciones de defensa muy acentuadas. Negociar con éxito la
implementación de la flexibilidad supone por tanto informar a los posibles
afectados de las consecuencias.
6. A pesar de que el pacto pretendía garantizar el empleo al presentarlo para su
aprobación a la asamblea de trabajadores fue aceptado por una escasa
mayoría. En la realidad concreta de Galletas LU y para una parte de la
plantilla la indemnización por despido era una alternativa que se entendía
como aceptable frente a la alternativa de la flexibilidad en el empleo. La
composición de la plantilla es por tanto un factor importante a tomar en
consideración antes de iniciar una negociación .En el segundo año sube algo
la aceptación del plan de flexibilidad probablemente como consecuencia de
haberlo vivido en la práctica y constatar que es soportable y llevadera. En
cualquier caso sigue habiendo un porcentaje importante de la plantilla que no
lo acepta.
7. La plantilla de LU es antigua y creció en un entorno de gran conflictividad
laboral. Las ofertas de negociación de la dirección se siguen viendo por un
número importante de trabajadores como una trampa. Prevalece por tanto en
una parte de la plantilla una cultura de confrontación que es mucho menor
entre la plantilla mas joven. Trabajar para cambiar las culturas de
confrontación en culturas de colaboración es en la experiencia de LU un
prerrequisito para lograr implementar con éxito políticas de flexibilidad
11
8. Cuando se ha vivido una larga vida laboral con horario estándar cuesta
mucho aceptar el horario flexible, aunque sea poco intenso. Alrededor de ese
horario estándar se articula una compleja red de relaciones y compromisos
fuera del tiempo de trabajo que la flexibilidad puede romper o rompe de h
hecho. La resistencia a la implantación de la flexibilidad tiene por tanto
razones sociales que pueden ser complejas y que hay que tomar en
consideración.
9. La plantilla, si bien es un bloque a la hora de negociar, puede ser muy
individualista e incluso egoísta e insolidaria cuando se trata de aplicar
medidas que afecten a una parte del colectivo. En el caso Galletas LU una
parte importante de la plantilla concibe el despido indemnizado como una
buena alternativa aunque afecte negativamente a otros colectivos (sobre todo
en un contexto en que se estaba creando muy poco empleo).
12
5. CONCLUSIONES DELPHI
Como ya se ha constatado en el caso Galletas LU la introducción de fórmulas de
flexibilidad horaria es un proceso complejo en especial cuando afecta a plantillas
con un cierto grado de antigüedad.
El caso nos ilustra algo que ya hemos apuntado; que no se debe menospreciar el
cambio en hábitos de vida y relaciones familiares (o la percepción sobre el
impacto puedan tener esos cambios) que puede suponer para los trabajadores
nuevas fórmulas como por ejemplo trabajar sábados cuando antes no se hacia.
Esa nueva flexibilidad, que a corto plazo puede salvar puestos de trabajo,
implica el riesgo de interferir en grado diverso en la vida de los trabajadores. El
argumento de que se está subordinando el tiempo y ritmo de vida de los
trabajadores a las necesidades de las empresas es un argumento que puede calar
negativamente en los trabajadores.
El convenio de Delphi introduce multitud de medidas de flexibilidad y
procedimientos de control y seguimiento con fórmulas de participación. Se ha
demostrado además, al menos de momento, como una buena herramienta de
incremento de la productividad. Pero ha sido un convenio ―caro‖ con cesiones
importantes en las horas totales de trabajo como en lo suplementos a pagar por
aceptar los cambios. Por lo tanto, se debe ser consciente que los pactos de
flexibilidad en un buen número de casos van a implicar costes a veces
importantes, o lo que es lo mismo, que se debe ceder para ganar
Al igual que se comenta en el caso de galletas LU, la absorción de esos costes
citados en el párrafo anterior, o el lograr que no se conviertan en un freno a los
avances de la negociación, supone encarar la negociación con una información
exhaustiva de las alternativas posibles, de sus costes, y de sus efectos sobre la
productividad
También relacionado con lo comentado en el apartado anterior la experiencia de
Delphi nos enseña que se tiene que tener un modelo sólido y transparente en
cuanto a los procesos y las formas de hacer que se quiere introducir en los
acuerdos de flexibilidad. Es decir, el tener los procedimientos bien establecidos
facilitan la política de comunicación a la plantilla y son claves para lograr un
acuerdo.
La negociación con la participación o apoyo decidido de las cúpulas sindicales
de los sindicatos mayoritarios vuelve a aparecer como clave en el caso Delphi. Y
eso una vez más porque los efectos de las fórmulas de flexibilidad sobre la vida
de los trabajadores no son desdeñables. Si falta una visión más estratégica y
global, la que pueden aportar las cúpulas sindicales, el éxito de la negociación
será más difícil.
En la misma línea, el seguimiento de los acuerdos, o lo que es lo mismo, su
puesta en marcha deben estar claramente definidos. Delphi y Galletas LU
13
apuestan por
correctamente.
modelos
participativos
que
parecen
estar
funcionando
En el caso de Delphi se constata que la utilización del ERE como alternativa en
la negociación se acepta por la administración si se le presentan los hechos con
información exhaustiva y bien argumentada.
Competir en sectores de alto valor añadido, como es el caso de Delphi supone
hacer un gran esfuerzo para incrementar la productividad a través de mejoras en
la flexibilidad en la utilización del tiempo de trabajo. Pero no hay que olvidar
que esa flexibilidad debe ir unida a una mejora constante en tecnológicas y en
procesos. Las inversiones millonarias en Delphi se pudieron hacer por existir el
pacto de flexibilidad. Pero solo con el pacto de flexibilidad no se habrían
logrado las importantes mejoras en la productividad
Y consecuentemente, se constata que las empresas que están entrando en estos
proceso complejos para posicionarse en productos y procesos de alto valor
añadido (las que hemos analizado) tienen que invertir de forma continuada en la
formación de su personal
Un comentario muy repetido por la dirección de RRHH de Delphi es que la
introducción de formas complejas de flexibilidad para competir en entornos
complejos exige un esfuerzo continuado por parte de las Direcciones de RRHH
en mantener de formas diversas la motivación del personal. El riesgo siempre
latente en estos entornos es que la motivación baje, no que suba. De ahí la
llamada a ese esfuerzo constante de ―mantenimiento‖ de la motivación.
Se entiende también como muy importante el establecer claramente cuáles son
las competencias que debe tener cada uno de los empleados desde la gerencia de
Recursos Humanos, así como la asignación clara de funciones y
responsabilidades. Un entorno de flexibilidad en cambio mas o menos constante
puede convertirse en un espacio indefinido con efectos negativos sobre la
motivación y la productividad
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6. ESTUDIO SOBRE COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA CATALANA:
MEDIDAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL
A. UNA PREMISA A MODO DE INTRODUCCIÓN: La evolución del
Derecho del Trabajo. Situación económica y el Derecho del Trabajo: una
unión de derecho.
Como nos señaló la Exposición de Motivos de la Ley 8/1980, de 8 de marzo, del
Estatuto de los Trabajadores, “(l)a promulgación de la Constitución, como norma
jurídica primaria de nuestra sociedad, afecta de un modo claro y directo a las
relaciones de trabajo, tanto a nivel individual como colectivo. El nuevo modelo político
precisa, por pura coherencia, de un nuevo modelo laboral”.
Un modelo constitucional de relaciones laborales que en 1980 se interpretó en base a
tres pilares básicos, “la contraposición de intereses en el mundo del trabajo, la
autonomía colectiva de las partes sociales y el otorgamiento al Estado de la
correspondiente potestad normativa en materias laborales”. Esto es, en 1980 se parte
de una consideración de las relaciones laborales como relaciones de conflicto, a la vez
que se reconoce la necesidad de garantizar la dimensión colectiva de los trabajadores en
la empresa, así como se justifica la existencia de un importante intervencionismo estatal
en la regulación del derecho del trabajo1.
Hasta tal punto este último aspecto es importante, que la Exposición de Motivos del
ET/1980 señala que el reconocimiento de aquélla dimensión colectiva de los
trabajadores no debe implicar que la Ley prevea “vacíos normativos”, u opte por una
“abstención legal”, “siempre peligroso(s) en la dinámica de las relaciones laborales”
Dando cumplimiento a lo establecido en el artículo 35.2 de la CE, se promulga en 1980
el ya referido Estatuto de los Trabajadores que se caracteriza - de acuerdo con los
presupuestos normativos señalados en su Exposición de Motivos - por un importante
intervencionismo tanto en la regulación precisa de las condiciones de trabajo, como en
la participación central de la Administración laboral en los ejercicios de los poderes
empresariales. Al mismo tiempo, se regulan las formas de representación unitaria de los
trabajadores y el procedimiento de elaboración de los convenios colectivos. Una
regulación de la dimensión colectiva del trabajador que se complementa con la
LOLS/1985 pero que todavía no se ha completado dada la ausencia de una regulación
adecuada del ejercicio del derecho de huelga.
A pesar de que la redacción del Estatuto de los Trabajadores no se vio directamente
afectada por la situación económica de nuestro país, no pasaron muchos años para que
dicha influencia se manifestase de manera evidente. En este punto conviene destacar
1
Como nos recuerda Valdés Dal-Re, el papel del Estado es ―la tutela de los trabajadores en su condición
de sujetos de una relación obligatoria que se concierta, en la inmensa mayoría de las ocasiones, en una
abierta posición de asimetría de poder contractual. La función básica de la mediación normativa del
Estado, en este modelo de intervención (...) es la protección de la parte contratante débil, protección que
se manifiesta mediante la sustracción al juego de la libre contratación, de la individual pero también de la
colectiva, de la determinación de los aspectos más significativos del contenido de la relación obligatoria‖,
en ―Poder normativo del Estado y sistema de relaciones..., Op. cit., pág. 4.
15
que - siguiendo a SINZHEIMER - la influencia de la economía sobre el derecho del
trabajo se suele manifestar de cuatro formas diferentes2:
1. En primer lugar, mediante la inamovilidad del derecho existente, en el sentido
de no extender o desarrollar la protección que los trabajadores poseen frente a su
situación de desigualdad y dependencia respecto del empresario.
2. En segundo lugar, produciéndose una precarización en el empleo, esto es, siendo
la temporalidad el modo normal de prestar servicios.
3. En tercer lugar, incrementándose los supuestos en los que no es posible hacer
efectivos los derechos - singularmente - salariales frente al empresario, al
aumentar las situaciones de empresarios aparentes y de empresarios insolventes.
4. En cuarto y último lugar, reduciéndose el coste de la fuerza del trabajo, mediante
- por ejemplo - la reducción de la indemnización por despido.
Pues bien, a pesar de que SINZHEIMER nos ofreció tales pautas de valoración en el
primer tercio del siglo XX, lo cierto es que basta repasar los objetivos y finalidades de
las reformas de la legislación laboral acometidas desde 1983 hasta nuestros días para
observar la clara influencia que ha tenido la situación económica en base a los acertados
criterios de dicho autor.
En efecto, en 1983 la necesidad de crear empleo fue una de las justificaciones
esgrimidas tanto para reducir la jornada de trabajo de 43 horas - jornada partida - y de
42 horas - jornada continuada - a las 40 horas actuales, como para ampliar los días
naturales de vacaciones anuales (de 23 a 30). En este sentido, la Exposición de Motivos
de la Ley 4/1983, de 29 de junio señaló que dichas medidas “constituyen (...) una de las
importantes piezas que contribuirán a la creación de empleo a través de la solidaridad
de los que ya cuentan con un puesto de trabajo”.
Mayor impacto tuvo la Ley 32/1984, de 2 de agosto, sobre modificación de
determinados artículos del Estatuto de los Trabajadores, pues acometió de manera
directa la transformación de nuestro sistema de relaciones laborales para solventar las
consecuencias de “la crisis económica del último decenio”. Siendo así, se adoptaron
una serie de modificaciones singularmente en materia contractual, para corregir la
insuficiente creación de empleo provocada por dicha crisis económica, de tal forma que
se amplió y facilitó el recurso a los contratos temporales, tanto causales - formativos o
el contrato para el lanzamiento de nueva actividad - , como acausales o de mero
fomento del empleo. En suma, se produce lo que se ha venido a denominar como una
flexibilización en la entrada del mercado de trabajo, ampliando el número de contratos
temporales disponibles por parte del empresario.
Como un impasse en esta evolución normativa ligada a la crisis económica
consustancial a nuestro sistema productivo3 puede calificarse la promulgación de la Ley
2
Como indica Palomeque López, “el Derecho del Trabajo ha convivido siempre, así pues, con los
incómodos requerimientos de la economía”, en ―La función y la refundación del Derecho del Trabajo‖,
Relaciones Laborales, núm. 13/2000, pág. 23.
16
3/1989, de 3 de marzo, por la que se amplía a dieciséis semanas el permiso por
maternidad y se establecen medidas para favorecer la igualdad de trato de la mujer en el
trabajo, singularmente, la mejora del régimen jurídico de la excedencia por cuidado de
hijos. Nos encontramos con una intervención normativa, de las muchas que se han
producido en los dos últimos años, que trata de facilitar la incorporación y
mantenimiento de la mujer en el mercado de trabajo, intentando evitar que las
circunstancias que rodean a su función reproductiva supongan un perjuicio a su función
productiva. Sin embargo, el hecho de que tanto el RDL 5/2001, como el Acuerdo en
materia de seguridad social de abril del 2001 prevean regulaciones con la misma
finalidad nos indica que nos encontramos ante una asignatura pendiente, más que para
nuestro legislador, para nuestra sociedad.
Sin duda, la Reforma laboral llevada a cabo por las Leyes 10 y 11/1994, de 19 de mayo
significan claramente un antes y un después en nuestro sistema de relaciones laborales.
Si la regulación del ET/1980 se caracterizó por un importante intervencionismo estatal
que reconocía un espacio de actuación limitado para que la autonomía - singularmente colectiva regulase condiciones de trabajo, en 1994 se produce un traspaso de poderes
normativos de la Ley a la negociación colectiva, de tal forma que se potenció “el
desarrollo de la negociación colectiva, como elemento regulador de las relaciones
laborales y las condiciones de trabajo, introdujo mecanismos de adaptabilidad
equilibradamente repartidos entre las distintas fases del desarrollo de la relación
laboral”. Mecanismos, todo hay que decirlo, cuya introducción también se dejó en
manos de la negociación colectiva.
En esta misma línea, si en 1980 el intervencionismo estatal se manifestaba también en
una importante partipación de la Administración laboral en los ejercicios de los poderes
empresariales, en 1994 se produce una evidente desadministrativización sobre todo en
cuanto a las decisiones empresariales que modifican la relación laboral (arts. 40 y 41 del
TRLET).
La justificación de dicha Reforma no resulta desconocida. Como se destaca en la EM de
la Ley 10/1994, “la gravedad de la situación económica y su incidencia en el mercado
de trabajo concede prioridad a la necesidad de acometer, de manera decidida y
urgente, la reforma de las relaciones laborales con el objetivo de luchar contra el paro
y potenciar nuestra capacidad generadora de empleo”. Se trata de “mejorar la
competitividad de las empresas, como base imprescindible del mantenimiento y de la
creación de empleo” y para ello se adoptan en ambas leyes una serie de medidas que
permitan la adaptabilidad permanente de los recursos humanos y condiciones de
3
En este punto, Sempere Navarro utiliza la denominación derecho de crisis o de emergencia,
―expresiones con las cuales ha querido indicarse tanto que se trataba de un conjunto normativo destinado
a gozar de una efímera existencia cuanto que con él se quebraban los tradicionales principios del Derecho
del Trabajo. Respecto de lo primero, ya nadie sostiene que se está ante una legislación de coyuntura,
salvo que se quiera aludir a su desorden o frecuente falta de rigor técnico. Ya hace varios años que el
profesor Romagnoli pudo advertir cómo la <nubecilla> de la legislación de emergencia no era pasajera:
<se equivocan quienes la califican como transitoria, pues en esta legislación hay poco de coyuntural; sólo
hay mucho de desorden. Respecto de lo segundo es cierto que varios de los principios tenido como
tradicionales han sido revisado o incluso trastocados hasta el extremo de que la doctrina se ha referido a
su <final>. Las nuevas formas de trabajo admitidas por el ordenamiento y los cambios de perspectiva
ejemplificativamente ya aludidos muestran, en efecto, la certidumbre de la apreciación‖, en ―Sobre el
concepto del Derecho del pág. 193.
17
trabajo a las circunstancias cambiantes de los procesos productivos y las innovaciones
tecnológicas.
Desde esta perspectiva, la negociación colectiva pasa a ser, por voluntad ajena - esto es
de la propia Ley del Estatuto de los Trabajadores -, la fuente principal de regulación de
las relaciones laborales. En este punto, sobre todo la Ley 11/1994 significó un traspaso
de poderes normativos a partir del cual es la negociación colectiva y no la Ley el
referente principal cuando se trata de conocer el régimen jurídico de casi cualquier
institución jurídico-laboral4.
De alguna forma, se exige que se altere la dinámica tradicional de nuestro sistema de
relaciones laborales, que se pase del conflicto a la cooperación. A partir de 1994,
legalmente se exige de la negociación colectiva que acometa una función - como
denomina RIVERO LAMAS - predominantemente organizacional, esto es de previsión
de formas y medios de disponibilidad y adecuación de los trabajadores a las necesidades
de producción, a la introducción de nuevas tecnologías y a la mejora de la
competitividad de la empresa5. En suma, si la Reforma de 1984 se caracterizó por
4
En palabras de Valdés Dal-Re, “(l)a reforma estatutaria de 1994 ha abierto un proceso de repliegue
del Estado en su función normadora de las relaciones laborales. La legislación más reciente ha
transferido a la negociación colectiva o, en su defecto, al acuerdo de empresa la responsabilidad en
régimen de monopolio de regular numerosas materias laborales, tales como el sistema de clasificicación
profesional, la promoción económica o la estructura salarial”, ―Poder normativo del Estado y sistema de
relaciones..., Op. cit., págs. 8 y 9. Por su parte, para Rivero Lamas, “(l l)os dos ejes de la reforma laboral
de 1994 eran: de una parte, establecer mecanismos de adaptación de la relación laboral en los distintos
momentos de su desarrollo; de otra, <potenciar el desarrollo de la negociación como elemento
regulador de las relaciones laborales y de las condiciones de trabajo> (EM). Esto significaba una
revalorización de la autonomía colectiva y un retroceso de la normativa estatal para el establecimiento
de un régimen laboral de derecho necesario. La atribución de nuevos espacios a la negociación colectiva
en materias que afectaban fundamentalmente al contenido y modificación de las relaciones de trabajo; al
ejercicio de los poderes empresariales sobre la organización del trabajo en la empresa y, finalmente, al
gobierno de las relaciones colectivas, incluida la solución de conflictos, ha significado, globalmente,
potenciar una mayor utilización de aquella fuente reguladora”, en .: ―Estructura y funciones de la
negociación colectiva..., Op. cit., pág. 399.
En los pronunciamientos judiciales también es posible encontrar esta percepción. Por todas, la STSJ de
Baleares, de 3 de febrero del 2000 (AS. 1142), cuando afirma que “la negociación colectiva, (...) además
de su natural papel configurador de la relación de trabajo se ha visto potenciado sobremanera por obra
de las últimas reformas legislativas, hasta el punto de que la negociación colectiva ocupa en la
actualidad el lugar central y más activo dentro del sistema de fuentes de ordenación de las condiciones
del trabajo”.
5
En opinión de Rivero Lamas, “originariamente, la negociación colectiva apareció ligada a una
<función de cambio> o <compraventa>: se trataba de hacer posible una oferta única por parte de los
trabajadores a los empresarios que se imponía ante la debilidad del trabajador individual en el momento
de la fijación de los salarios. En definitiva, la negociación colectiva era, fundamentalmente, un
instrumento para equilibrar la oferta de los trabajadores ante la situación de poder de los empresarios
en el momento de la negociación. Esto explica que las primeras formas de convenios colectivos
incluyeran como contenido exclusivo, o fundamental, la fijación de los salarios y de la jornada de
trabajo. En un segundo momento, ya bien entrado nuestro siglo, la negociación colectiva se extiende
también a las <prerrogativas de gestión> - los management rights -, en una línea de limitación del poder
empresarial, con el fin de recabar para sí los sindicatos cada vez un mayor control sobre los puestos de
trabajo y los derechos de la dirección (...) la negociación colectiva postindustrial vendrá a introducir una
proyección más activa de la <función organizatoria>, adoptando los sindicatos una actitud más
solidaria y menos reivindicativa, en definitiva, más orientada hacia la colaboración”. En este sentido,
para el citado autor, “el giro que se está operando en el presente, supone constituir en función primaria
de la negociación colectiva, al menos en el ámbito empresarial, a la organización del trabajo en sus
distintas vertientes, para incidir con un signo cooperativo sobre los poderes empresariales en cuanto
18
flexibilizar la entrada en el mercado de trabajo, en 1994 lo que se produce una
flexibilización interna, esto es, en la gestión de las condiciones de trabajo6.
No obstante la profunda modificación de nuestro sistema de relaciones laborales en
1994, lo cierto es que sus resultados en materia de empleo no fueron del todo suficientes
o produjeron resultados no del todo deseados. De tal forma que en 1997 (Ley 63/1997)
se llevó a cabo una nueva reforma del Estatuto de los Trabajadores (en este caso del
TRLET), singularmente en lo que hacía referencia al régimen del despido por causas
empresariales. Materia central en las discusiones entre los interlocutores sociales desde
1994 y cuya reforma significó una importante flexibilización de dicho régimen,
flexibilizándose la salida del mercado de trabajo. Una flexibilización que ya se había
iniciado en 1994 cuando se modificó la calificación del despido disciplinario por
incumplimiento de los límites formales (nulo->improcedente).
No obstante, la reforma de 1997 también se caracterizó por ser la primera medida que
desde la Reforma de 1984 apostó decididamente por mejorar la calidad del empleo,
fomentando la contratación indefinida de trabajadores directa e indirectamente. Esto es,
se crea un nuevo contrato indefinido, una de cuyas características es la menor
indemnización a que tiene derecho el trabajador cuando el despido se declara
improcedente. Además, en un número importante de situaciones, dicha contratación se
beneficia de importantes bonificaciones en materia de seguridad social7. Una política
que ha continuado y tiene como última expresión el RDL 5/2001.
afecta a la disponibilidad y adecuación de los trabajadores a las necesidades de la producción, a la
introducción de nuevas tecnologías y a la mejora de la competitividad de la empresa. Esta dimensión
organizatoria de la negociación colectiva está llamada a cobrar una importancia capital tras la reforma
laboral de 1994, y de ella nos brindan ejemplos múltiples los nuevos convenios colectivos”. Con todo, el
citado autor concluye afirmando que “este realce de la vertiente <organizacional> en la nueva
negociación colectiva no supone una desaparición de la función de <intercambio> (...), si bien la
regulación de la estructura salarial y de la ordenación del tiempo de trabajo se ponen al servicio de las
funciones organizativas; tampoco desaparece la <función política> o de autogobierno del sistema de
relaciones laborales que adopta nuevas formas, caracterizadas éstas porque las negociaciones colectivas
van a decantarse más en la empresa que en los niveles superiores. Entre estos últimos, se privilegian las
negociaciones sectoriales de ámbito estatal y, de forma intermitente, la negociación interprofesional”, en
―Estructura y funciones de la negociación colectiva..., Op. cit., pág. 400 y 401.
6
En este sentido, Martín Valverde, A.: ―Las reformas de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (19801999)‖, Revista Española de Derecho del Trabajo, núm. 100/2000.págs. 1734 y 1735.
7
Para Martín Valverde, “Contemplada desde una perspectiva histórica, la reforma laboral de 1997
aparece como una corrección de la reforma laboral de 1984, y como un complemento de la reforma de
1994. (...), la reforma de 1984 se había asentado sobre la facilitación de la contratación temporal (unida
a un reforzamiento y ampliación de la protección por desempleo) como terapéutica principal para hacer
frente a la situación negativa del mercado de trabajo. De aquella reforma arranca la subida espectacular
de la tasa de temporalidad de proporción de trabajadores temporales en el conjunto de la población
ocupada, y también el crecimiento de la tasa de cobertura del desempleo y de los gastos generados por
esta rama de la acción protectoria de la Seguridad Social. La reforma laboral de 1994 supuso ya un
cambio notable de orientación, al reducir el contrato temporal para el fomento del empleo a grupos
limitados de la población activa, excluyendo su utilización para la colocación de cualesquiera
trabajadores desempleados. La reforma laboral de 1997 culmina este proceso, eliminando virtualmente
el contrato temporal de fomento del empleo, suprimiendo también el contrato temporal por lanzamiento
de nueva actividad, y concentrando las ayudas financieras y ventajas institucionales al empleo en la
contratación por tiempo indefinido y en la conversión de contratos temporales en contratos indefinidos”,
en ―Las reformas de la Ley del Estatuto de los Trabajadores..., Op. cit., pág. 1736.
19
Con todo, en los años 1998 y 1999, el legislador modifica el régimen jurídico del
contrato a tiempo parcial (RDL 15/1998) a la vez que adopta una serie de medidas
importantísimas para fomentar la conciliación de la vida familiar y laboral (Ley
39/1999). Con la promulgación de tales normas, se observa claramente como la
situación económica - cuando es positiva - también puede significar la mejora de los
derechos de los trabajadores. Si bien, nos encontramos ante dos normas muy puntuales,
y - la primera de ellas - con una corta vida.
En efecto, el RDL 5/2001 responde claramente a una opción normativa que sigue
favoreciendo la flexibilización en materia contractual, creando nuevos tipos
contractuales temporales difícilmente justificables (contrato de inserción en la APU), a
la vez que se debilita enormemente el status del trabajador a tiempo parcial que se había
instaurado en 1998 y, también, se sigue facilitando el despido por causas objetivas.
Junto a ello, se continúa fomentando la contratación indefinida de los trabajadores.
El problema está en que la situación de crisis económica y la alta tasa de desempleo que
justificó las reformas de 1984, 1994 y 1997, no concurren en el año 2001 para justificar
dicha reforma. Por lo que, por primera vez desde 1980, flexibilidad y crisis económica
son nociones que se disocian si bien para empeorar la situación laboral que ocupa el
trabajador. Desde esta perspectiva y como ya señalaba VALDÉS DAL-RÉ tras la
Reforma laboral de 1994, “en sus orígenes, las medidas de flexibilización del mercado
de trabajo se presentan y se utilizan como meros instrumentos para combatir el paro;
medios para preservar, en el conjunto de la economía, un volumen de empleo
aceptable. En la actualidad de nuestros días, sin embargo, la flexibilidad se ha
despojado de su carácter instrumental para convertirse en un fin en sí mismo. De una
flexibilidad del sistema se ha transitado a un sistema flexible”8.
Todo ello no viene más que a confirmar cómo ―la Economía ha logrado su
independencia respecto a la Política” con el absoluto beneplácito de ésta, de modo que
―se produce la pérdida del espacio asignado al Derecho en cuanto monopolio del
Estado” para dar paso al ―Derecho Global sin Estado: la lex mercatoria‖9.
8
Valdés Dal-Re, F. ―Poder normativo del Estado y sistema de relaciones..., Op. cit., pág. 8.
9
E.González-Posada Martínez, ―El trabajo y las formas jurídicas‖, Relaciones Laborales, nº 10, 2003,
págs. 60-61.
20
UNA ACLARACIÓN NECESARIA: LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA
“FLEXIBILIDAD”
Situados ya en el terreno de la flexibilidad, resulta necesario recordar que no estamos
ante un concepto unívoco, sino ante una realidad que engloba múltiples dimensiones, en
algunos casos contradictorias entre sí.
Ello permite diferenciar, siguiendo el modelo de ATKINSON10 entre tres modelos de
flexibilidad:
1. la ―flexibilidad funcional‖: centrada en factores esencialmente cualitativos y
que se caracteriza por dar vital importancia a la inversión en plantilla (medio/
largo plazo) como desencadenante principal de la competitividad empresarial. Se
articula fundamentalmente gracias a la existencia de una plantilla nuclear y a
través de medidas de formación y reciclaje del personal, como medio de
obtención de altos niveles de polivalencia y equivalencia entre categorías, que le
permita adaptarse permanentemente a las necesidades de la organización.
2. la ―flexibilidad numérica‖: centrada en factores esencialmente cuantitativos y,
por ello, asociada a la denominada ―precariedad‖. Trata esencialmente de
articular mecanismos de reducción de los costes laborales (corto plazo),
normalmente a través de reducciones salariales e indemnizatorias vinculadas a
estrategias de contratación temporal y de descentralización productiva.
3. la ―flexibilidad económica o financiera‖: centrada igualmente en factores
cuantitativos, si bien no ubicados en las zonas de entrada y salida de la relación
laboral, sino en la fase de desarrollo y que se articula esencialmente a través de
las políticas de ordenación del tiempo de trabajo y de las políticas retributivas,
buscando fundamentalmente una relación causal y equilibrada entre los
resultados empresariales y los salarios.
La opción por uno u otro modelo va a depender decisivamente, en un primer momento,
del sector productivo, de la dimensión de la organización y de las características de la
actividad productiva (especialmente las relativas a su carácter o no estacional o a la
aleatoriedad o no del mercado).
Sin embargo, y más allá de esta evidencia, es preciso recordar que igualmente influirá
no sólo en la adopción de un determinado modelo sino, en concreto, en la articulación
de las diferentes medidas a través de las cuales ponerlo en práctica, la ―cultura
empresarial‖ o el ―modus operandi de RRHH‖. En este sentido, es importante destacar
que una buena práctica de ―flexibilidad‖, tratará de incorporar no sólo beneficios para el
empleador, sino también para el empleado (―cultura integradora vs. cultura
unilateralista‖) y procurará que el paquete de medidas flexibles tenga coherencia
externa e interna (―modus operandi planificado y ofensivo vs. modus operandi reactivo
y defensivo‖).
Igualmente, se ha de poner de manifiesto, que las políticas de flexibilidad equilibradas
sólo serán válidas desde el respeto del marco normativo vigente. Es por ello que resulta
10
J. Atkinson, ―Manpower strategies for flexible organisations‖, Personnel Management, agosto, 1984,
págs. 28 a 31.
21
imprescindible, y de ahí el contenido del apartado introductorio anterior, la aprehensión
de la realidad jurídica como una realidad que en la actualidad juega un decisivo papel
racionalizador a favor esencialmente de la competitividad empresarial. Sólo desde el
correcto conocimiento de los fundamentos e instituciones del Derecho del Trabajo
podrán adoptarse buenas prácticas de flexibilidad que, en clave preventiva (más que
reactiva) consigan:
1. la reducción de costes mediante el ajuste de la mano de obra al mercado laboral
2. el incremento de la productividad mediante la optimización de la fuerza de
trabajo y la reducción del absentismo
3. la supresión de los costes de transacción derivados de políticas arbitrarias o mal
diseñadas de externalización
4. la retención de personal y la captación de trabajadores nuevos
Y del mismo modo, cabe hacer igualmente referencia al encuadre de estas políticas de
flexibilidad en el ámbito de la responsabilidad social de las empresas. El Libro Verde de
la Comisión, de 18 de julio de 2001, para fomentar un marco europeo de
responsabilidad social de las empresas, ha supuesto el punto de arranque institucional a
través del cual transformar los tradicionales modelos de organización y producción
empresarial y ―aproximarlos‖ a la realidad social, de manera que ―las empresas
(intenten) elevar los niveles de desarrollo social, protección medioambiental y respeto
de los derechos humanos y adoptar un modo de gobernanza abierto que reconcilie
intereses de diversos agentes en un enfoque global de calidad y viabilidad”.
Se trata de una propuesta que entronca con algunas de las propuestas lanzadas en varias
cumbres del Consejo Europeo, como la de Niza, Estocolmo, Gotemburgo11 y Lisboa12 y
que, con un marcado carácter estratégico, optimiza el compromiso social de las
empresas, al redirigirlo hacia su rentabilidad comercial y económica13.
De este modo, más allá del debido cumplimiento de la normativa heterónoma y
autónoma, la responsabilidad social de las empresas busca rentabilizar el haber
integrado voluntariamente las preocupaciones (en nuestro caso) socio-laborales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.
11
En él se destacaba que ―La actuación pública también desempeña un papel fundamental a la hora de
crear una mayor sensación de responsabilidad social colectiva y de establecer un marco por el que las
empresas deban integrar consideraciones ambientales y sociales en sus actividades /…/ Debería
animarse a las empresas a adoptar un enfoque proactivo en materia de desarrollo sostenible en sus
operaciones, tanto dentro como fuera de la Unión Europea”.
12
Cabe recordar que uno de los objetivos reiterados era convertir a la UE ―en la economía basada en el
conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera
sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social”.
13
Así se deduce claramente del Libro Verde cuando afirma que ‖aunque la responsabilidad principal de
las empresas consisten en generar beneficios, puede contribuir al mismo tiempo al logro de los objetivos
sociales y medioambientales, integrando la responsabilidad social como inversión estratégica en el
núcleo de su estrategia empresarial, sus instrumentos de gestión y sus actividades. Cuando la
responsabilidad social de las empresas constituye un proceso de gestión de sus relaciones con diversos
interlocutores que pueden influir realmente en su libertad de funcionamiento, los argumentos
comerciales son evidentes. Por tanto, la responsabilidad social debe considerarse una inversión y no un
gasto”.
22
Es precisamente esta idea de “integración” del factor social en la organización, no sólo
de los recursos humanos, sino también de la actividad productiva14, la que contribuye a
sentar las bases de un nuevo modelo de relaciones laborales, en el que, de nuevo debe
reiterarse, adquieren carta de naturaleza la prevención, la planificación y la
participación15.
14
Al respecto se afirma que ―A medida que la responsabilidad social va formando parte de la
planificación estratégica de las empresas y de sus operaciones cotidianas, los directivos y los
trabajadores deben adoptar sus decisiones empresariales basándose en criterios que se añaden a los que
aprendían tradicionalmente a tener en cuenta”.
15
Así, se declara que ―Los trabajadores son interlocutores importantes de las empresas. Además, la
asunción de la responsabilidad social requiere un compromiso por parte de la dirección de la empresa,
pero también una visión innovadora y, por consiguiente, nuevas cualificaciones y una mayor
participación del personal y sus representantes en un diálogo bilateral que permita estructurar las
reacciones y los ajustes. El diálogo social con los representantes de los trabajadores, que es el principal
mecanismo para definir la relación entre una empresa y sus trabajadores, desempeña por lo tanto un
papel fundamental en el marco más amplio de la adopción de prácticas socialmente responsables. Por
añadidura, como las cuestiones sobre responsabilidad social de las empresas son múltiples y afectan
prácticamente a todas las actividades empresariales, debe consultarse ampliamente a los representantes
de los trabajadores sobre las políticas, programas y medidas /…/ Además debe ampliarse el diálogo
social a las cuestiones sociales y medioambientales de las empresas y los instrmentos para mejorarlas
mediante, por ejemplo, la sensibilización de la dirección y los trabajadores, programas de formación,
programas de orientación de las empresas en los ámbitos social y ecológico, y sistemas de gestión
estratégica que incluyan consideraciones económicas, sociales y ecológicas”.
23
LA “FLEXIBILIDAD LABORAL” EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA EN
CATALUÑA: La opción generalizada por la “flexibilidad numérica”
Hemos realizado una selección de 7 convenios colectivos publicados a lo largo del 2004
y del 2005, en el que hemos tratado que estén presentes los sectores y las características
productivas más significativas del tejido empresarial catalán:
1. El sector de la industria de la alimentación




C.c. Freixenet S.A. (TRI/2325/2004, de 23 de junio)
C.c. Codorniu S.A. (TRI/3684/2004, de 5 de octubre)
C.c. Chupa Chups S.A. (TRI/1710/2004, de 25 de marzo)
C.c. provincial de las empresas de bebidas refrescantes, jarabes y horchatas
de la provincia de Barcelona (DOGC de 29 de enero de 2004)
2. El sector de la industria siderometalúrgica
 C.c. Estampaciones Cusam S.A (TRI/3634/2004, de 7 de octubre)
3. El sector de la industria química
 C.c. Barnices Valentine S.A. (TRI/3752/2004, de 9 de noviembre)
4. El sector de los servicios a empresas
 C.c Caher Servicios al Marketing S.A. (TRI 669/2005, de 17 de enero)
Nuestro interés a la hora de realizar la selección de convenios colectivos ha sido
esencialmente el de analizar la regulación que realizan algunos sectores y empresas
caracterizados, o bien, por un nivel importante de temporalidad o estacionalidad, o bien,
por un nivel importante de incertidumbre en cuanto al volumen de negocio, al depender
éste del mercado de la descentralización y, consiguientemente, de las decisiones
estratégicas no del mercado privado (entendiendo por tal el de los clientes individuales),
sino del mercado empresarial.
A priori, partíamos ya de la probabilidad de encontrarnos con una regulación
extremadamente defensiva y centrada en aspectos esencialmente cuantitativos, en la
medida en que es este tipo de regulación la más habitual en la negociación colectiva,
posiblemente por ser de más fácil implementación, con resultados más visibles a corto
plazo y de menor complejidad reguladora. Esta premisa se ha confirmado, de modo que
a grandes trazos puede afirmarse que los convenios seleccionados:
1. adoptan un marcado tono unilateralista, en la que es la empresa la que se reserva
con carácter exclusivo todas las competencias de ―ajuste‖ de la fuerza de trabajo,
sin perjuicio del papel que la ley otorgue a los representantes de los trabajadores.
2. adoptan medidas de flexibilidad centradas fundamentalmente en materia de
contratación, reestructuración (esencialmente movilidad funcional y
modificación de condiciones de trabajo) y despidos y, aún así, en muchos casos
se trata de una regulación que se limita a establecer lo mismo que ya prevé la ley
24
o, incluso en algunos casos, a afectar in peius lo dispuesto legal o
jurisprudencialmente.
3. están afectados por una gran falta de creatividad, adoptando la mayor parte de
ellos fórmulas de estilo que se reproducen de convenio a convenio y
desaprovechando claramente las posibilidades de diversificación que en
ocasiones parece que se introducen en el propio texto de los convenios
4. desconocen prácticamente las posibilidades de flexibilidad en la fase de
desarrollo de la relación laboral, especialmente en el ámbito de las políticas
retributivas y de ordenación del tiempo de trabajo.
Un primer obstáculo: el modelo estático de negociación colectiva y la inexistencia
de mecanismos ágiles de sucesión de convenios.
En la mayor parte de las ocasiones en los que se aborda la cuestión de la flexibilidad, el
debate se centra en los aspectos sustantivos (¿qué medidas de organización y movilidad
se implementan?), desconociéndose prácticamente la importancia de los elementos
procedimentales (¿a través de qué procesos de regulación se implementan aquéllas?).
Es cierto que con ocasión de la Reforma Laboral de 1994 se incorporó al debate, la
cuestión de la ―contractualización‖ de las relaciones laborales, como consecuencia del
repliegue que experimentó la intervención del legislador en algunas materias y el
lanzamiento de la autonomía individual de las partes (contrato de trabajo) y del poder
unilateral de la empresa en la determinación de las condiciones de trabajo. Se trataba, no
obstante, de un debate sobre la interrelación y equilibrio entre las diferentes fuentes
llamadas a regular la relación laboral.
Actualmente, parece haber consenso en que sigue siendo la negociación colectiva la
fuente reguladora llamada en primer lugar por el sistema de relaciones laborales, no sólo
porque así lo siguen reiterando las Exposiciones de Motivos de las últimas reformas
laborales, sino porque incluso el Tribunal Constitucional ha declarado con rotundidad
en algunos pronunciamientos recientes que determinadas condiciones de trabajo ―clave‖
(como el salario o la jornada) tienen dimensión colectiva y, consiguientemente, deben
ser reguladas de forma natural por el convenio colectivo, limitando de manera
importante con ello la intervención individual.
Dicha premisa, sin embargo, casa mal con un sistema de negociación colectiva
profundamente estático y en el que los mecanismos de sucesión de convenios están
lastrados por unos procedimientos extremadamente lentos de renegociación.
Ello trae como consecuencia que las modificaciones del contenido del convenio, entre
otras causas, para adecuarlo a las necesidades de la organización, se demoren en su
implementación y que, una vez acordadas, en ocasiones, se establezca su aplicación
retroactiva, hecho que puede dificultar la gestión empresarial.
En este sentido, es de destacar como los convenios colectivos analizados:
1. Establecen una duración uniforme para el conjunto del convenio colectivo, sin
aprovechar las posibilidades de diversificación temporal que brinda el art. 86
ET.
25
2. Refuerzan la aplicación ―monolítica‖ del convenio colectivo con el
establecimiento de cláusulas de vinculación a la totalidad, que en algunos casos
contravendrían los principios sentados por el Tribunal Supremo, que prohíben
con carácter general este tipo de cláusulas:
“En el supuesto de que la autoridad competente en el ejercicio de sus
funciones, declarare no ajustado a derecho alguno o algunos de los
pactos de este convenio, quedarán sin efectividad práctica, debiendo ser
objeto de negociación todo su contenido” (C.c. Estampaciones Cusam
S.A)
“En el supuesto de que la autoridad o jurisdicción administrativa o
laboral, en uso de sus facultades que les son propias, no aprobara el
convenio o resolviera dejar sin efecto alguna de sus cláusulas del mismo,
éste deberá ser revisado y reconsiderarse en su integridad si alguna de
las partes así lo requiere expresamente en el plazo de un mes a partir de
la notificación” (C.c. Caher, Servicios al Marketing S.A.)
“Ambas partes convienen que, siendo las condiciones pactadas un todo
orgánico e indivisible, en el supuesto de que la autoridad competente en
el ejercicio de las facultades que le son propias, no lo aprobara en su
totalidad, se considerará el convenio nulo y sin valor a todos lo efectos”
(C.c. Chupa Chups S.A.)
“El convenio es un todo orgánico e indivisible, por lo que se entenderá
nulo y sin efecto de ninguna clase en el supuesto de que no fuese
aprobado en su integridad” (C.c. Codorniu S.A.)
Posiblemente una fórmula adecuada a la legalidad y que permitiría el objetivo de
estas cláusulas convencionales, sería la concreción expresa de las materias que
se acuerdan en relación recíproca, o bien el establecimiento de condiciones
resolutorias en el propio convenio (bien con carácter general, o bien referido a
determinadas cláusulas), vinculadas a determinada contingencia o al respeto de
determinados compromisos asumidos por la contraparte:
Resulta interesante, en este sentido, el C.c. Barnices Valentine
S.A., según el cual ―Con la firma de los presentes acuerdos, el
personal se compromete a colaborar conjuntamente con la
empresa, en la obtención de una mejor productividad en el
trabajo, poniendo los medios para conseguir rebajar los índices
de absentismo, así como la permanencia máxima en el puesto de
trabajo”.
3. Establecen una duración media de 2 años y la aplicación retroactiva de su
contenido, como media, de un año.
4. Con carácter general no regulan el procedimiento de renegociación del
convenio, limitándose en la mayoría de las ocasiones:
 O a establecer que el convenio se prorrogará de año en año hasta su
denuncia por alguna de las partes legitimadas:
26
“Las condiciones pactadas regirán hasta e 31 de diciembre de 2005,
entendiéndose prorrogado el convenio anualmente por tácita reconducción
en sus propios términos en tanto no se solicite su revisión y se formule su
necesaria denuncia” (C.c. Estampaciones Cusam S.A.)
 O a establecer un plazo de preaviso de la denuncia de, como media, 3
meses a la fecha de vencimiento del convenio.
5. Minoritariamente se regula el proceso de sucesión convencional, si bien,
estableciendo períodos excesivamente breves de renegociación (en relación con
la vigencia del convenio):
“Las negociaciones para la negociación del nuevo convenio deberán
iniciarse en el plazo de un mes a partir de la recepción de la
comunicación, en la que la parte denunciante acompañará proyecto
razonado sobre los motivos de la denuncia y los puntos a revisar para
que puedan iniciarse las negociaciones pertinentes” (C.c Estampaciones
Cusam S.A). Así, teniendo en cuenta que la denuncia debe realizarse en
los 90 días anteriores a la finalización de la vigencia, en el mejor de los
casos, las partes dispondrían de 2 meses para renegociar el convenio sin
tener que recurrir a la institución de la ultractividad.
“Cuando se produzca la denuncia, para que la misma tenga validez, la
parte que lo denuncia deberá, en el mismo acto, presentar la plataforma
reivindicativa para las negociaciones del próximo convenio. Si ello se
efectúa, las partes se comprometen a iniciar las deliberaciones del
mismo, dentro de los 2 mese siguientes a la fecha de denuncia” (C.c.
Caher Servicios al Marketing S.A.). En este caso, el plazo se reduce a tan
sólo un mes, por las mismas consideraciones hechas en el ejemplo
anterior.
Ello provoca que exista un ―desfase‖ temporal medio de 8 meses entre la
finalización del convenio procedente y la suscripción del que le sucede, hecho
que explica la necesidad, anteriormente mencionada, de recurrir a la institución
de la ultractividad y a la posterior aplicación retroactiva del convenio.
6. Tan sólo en un caso, se establece un sistema primario de negociación
permanente, que permitiría en su caso, adaptar el contenido del convenio a las
nuevas necesidades organizativas, sin tener que acudir a las limitadas
posibilidades articuladas por el art. 41 ET. Debe llamarse la atención, no
obstante, que se trata de una posibilidad que para ser válida, debería articularse
no a través de la Comisión Paritaria, sino de la Comisión Negociadora y, por
tanto, dando entrada a toda representación legitimada legalmente:
“Si durante la vigencia de este Convenio se llegase por ambas
representaciones a futuros acuerdos sobre correcciones de forma de los
temas que ahora se pactan, se conviene expresamente la incorporación
de dichos acuerdos como anexos del Convenio, previos trámite oficial y
27
conocimiento de las autoridades laborales” (C.c. Barnices Valentine
S.A.)
7. En sentido totalmente opuesto encontramos un convenio que limita
extraordinariamente las posibilidades de reestructuración empresarial, y con ello,
rigidifica enormemente las condiciones de trabajo, al impedir la modificación
del convenio durante su vigencia:
“Las condiciones pactadas serán consideradas global e individualmente
y se entenderán en conjunto anual y siempre con referencia a cada
trabajador en su respectiva categoría. Por ello, ninguna de sus
condiciones podrán modificarse, salvo en los supuestos de revisión del
propio convenio” (C.c. Caher Servicios al Marketing S.A.)
La “flexibilidad de entrada”: el potencial peligro de ruptura con los
criterios jurisprudenciales en materia de contratación temporal.
Como se apuntaba más arriba, las últimas reformas legislativas, y en particular la de
2001, han otorgado un papel protagonista a la negociación colectiva. Uno de los
ámbitos donde más se evidencia esta opción es en materia de contratación temporal,
hasta el punto de que los propios Acuerdos Interconfederales para la Negociación
Colectiva ponen de manifiesto la necesidad de que los convenios colectivos asuman un
papel decisivo en este ámbito, fomentando el uso adecuado de las diferentes
modalidades de contratación a las necesidades de la empresa.
En esta línea, hasta hace relativamente poco tiempo, la negociación colectiva había
asumido la tarea de identificar los supuestos habilitantes para la contratación para obra o
servicio y eventual por circunstancias de la producción, llevando a cabo una función
interpretativa/normativa consistente en la concreción del concepto jurídico
indeterminado referido en la ley.
Sin embargo esta función ha supuesto, a menudo, una interpretación laxa de los
requisitos legales, hasta el punto de desdibujar y, en ocasiones, descausalizar, ciertas
modalidades contractuales.
Así, en el caso del contrato por obra o servicio determinado, numerosos convenios
aplicables a las empresas que operan en el mercado de la descentralización productiva
identifican como posible supuesto de cobertura bajo esta modalidad, la contrata de obras
o servicios, de tal suerte que la duración de la relación laboral del trabajador queda
vinculada a la vigencia de la contrata con la empresa cliente o principal.
Se trata de una práctica reguladora que cuenta apoyo en la jurisprudencia del Tribunal
Supremo, que señala que a pesar de que el servicio contratado pueda ser permanente
tanto para la empresa principal como para la auxiliar, para el empresario contratista ―la
realización de este servicio queda en la práctica limitada en el tiempo, no por el
carácter de aquél sino por las condiciones en que se ha pactado su realización por un
tercero y por cuenta de éste”, de modo que “existe una necesidad de trabajo
temporalmente limitada para la empresa y objetivamente definida y ésta es una
limitación conocida por las partes en el momento de contratar y que opera, por tanto,
28
como un límite temporal previsible”. Es por ello que ―aunque pueda cuestionarse la
existencia de un contrato de obra o servicio determinado es sentido estricto, no hay
duda de que una contrata para la prestación de servicios (de seguridad) para otra
empresa tiene sustantividad y autonomía propias dentro de la esfera de actuación del
empresario, de tal forma que, aunque dicha actividad no pudiese incluirse en el art.
15.1.a) ET –por una concepción substancialista de la permanencia del servicio- sí
tendría acogida en los apartados. 2 o 3 del art. 49 ET, como una condición resolutoria
o como un término atípico, porque en cualquier caso no sería apreciable ningún abuso
de derecho por parte del empresario en la introducción de esta cláusula /.../ al
responder a una exigencia justificada de gestión”.
Se trata, sin embargo, de una jurisprudencia que no puede extrapolarse, al venir muy
condicionada por las prácticas empresariales y que, incluso, en algunos sectores, está
siendo objeto de revisión.
Igualmente ha sido frecuente en la negociación colectiva la identificación de la obra y el
servicio determinado, con el inicio o lanzamiento de nueva actividad o producto. Se
trata de supuestos más propios del ya extinto contrato por lanzamiento de nueva
actividad que, no obstante, parece verse ―resucitado‖ por obra del contrato para obra y
servicio. La ilegalidad de esta previsión es a todas luces evidente, habida cuenta de que
el legislador trató de reforzar la causalidad de la contratación temporal con la
derogación de esta aquélla modalidad contractual, que tenía como finalidad básica el
fomento del empleo.
En este sentido se ha pronunciado igualmente el Tribunal Supremo, para el cual el art.
15.1.a) ET permite a la negociación colectiva ―identificar‖ en la unidad de negociación
las tareas que pueden ser objeto de este contrato, pero no otorgar esa calificación a
actividades distintas de las legalmente establecidas, de suerte que ―si unas determinadas
labores no son propias de este contrato, por faltarle alguno de los requisitos que
legalmente lo caracterizan, el convenios colectivo no puede autorizar su utilización‖,
concluyéndose que los negociadores rebasan evidentemente las facultades y
posibilidades que el legislador les concede, más en el supuesto en que lo pactado en el
convenio pretenda volver a dar vida a un contrato ya derogado.
Pese a ello, es posible, que en la misma línea que apuntábamos más arriba, la fórmula
válida para garantizar la legalidad de tal supuesto sería la de configurar la consolidación
del nuevo producto o actividad como una condición resolutoria fijada en un contrato
indefinido, ex art. 491.b ET.
Por lo que se refiere al contrato eventual, importa precisar que son escasos los
convenios colectivos que, en línea con las indicaciones legales, identifican los supuestos
susceptibles de cobertura bajo esta modalidad o fijan un porcentaje máximo de contratos
en relación con la dimensión de la plantilla. La intervención convencional en este punto
se ha limitado tradicionalmente a posibilitar la ampliación de la duración y del período
de referencia de ésta hasta el máximo legalmente permitido. Y ello, sin ofrecer
justificación alguna relativa a las particulares características del sector de actividad.
Es posiblemente ésta la razón por la que el Tribunal Supremo ha alertado sobre este tipo
de regulación, exigiendo para que sea válida, la concurrencia de una causa efectiva al
momento de activar la regulación convencional.
29
Finalmente, y por lo que se refiere a la línea de tendencia apreciable en algunos sectores
y empresas, consistente en dar como supuesto válido de contratación eventual aquél en
el que el mismo puesto de trabajo es ocupado por personal temporal durante un número
determinado de campañas consecutivas (contrato eventual por llamada o intermitente‖,
el Tribunal Supremo ha declara inválidas este tipo de cláusulas argumentando que ―el
contrato que autoriza el precepto convencional es una especie de híbrido de contrato
eventual, a tiempo parcial, para satisfacer trabajos discontinuos, que no respeta los
mínimos legales de cada uno de ellos, constituyéndose en un medio por el que el
empleador puede contratar con los servicios de un trabajador que queda vinculados
contractualmente de manera obligatoria y que no ha de utilizar más que cuando sus
servicios le sean necesarios, con olvido de que tal necesidad o su desaparición no
puede ser elevada a la categoría de causa de la temporalidad, y menos aun, de la
indeterminación del tiempo en el que las partes quedan vinculadas. El contrato
eventual no puede ser intermitente. La intermitencia está reservada para los fijos
discontinuos”.
Se trata de un fallo tremendamente polémico, como así evidencia el hecho de contar con
un voto Particular, en el que se hace especial hincapié en el art. 3 ET y en las
posibilidades de que a través de la negociación colectiva se establezcan condiciones más
favorables que las derivadas de la ley. En este sentido, se apunta que este tipo de
regulación ―cumple sobradamente el requisito de constituir, para el grupo profesional
afectado, una <norma más favorable> que la regulación legal. Este juicio de mayor
favor para los trabajadores eventuales del régimen intermitente o por llamada
cuestionado se basa en la apreciación de que el citado régimen de trabajo forma parte
de una organización del mercado de empleo en el sector que garantiza una
contratación eventual menos precaria que la permitida en la ley, la cual establece una
duración máxima pero no una duración mínima del contrato eventual, permitiendo así
tanto los contratos eventuales de un día o de pocos días sin garantía alguna de
contratación futura, como la sucesión de contratos eventuales de uno o de pocos días,
siempre que haya intervalos o soluciones de continuidad entre la extinción del anterior
y la suscripción del siguiente. Hay que resaltar, además, que la valoración de la
cualidad de la norma más favorable de las regulaciones de condiciones de empleo
pactadas en convenio colectivo debe corresponder, en principio, con un margen
razonable de discrecionalidad, a los propios sujetos negociadores, justificándose
únicamente la intervención jurisdiccional de anulación cuando advierta que la
regulación convencional es claramente desventajosa para los trabajadores, o que lo
pactado vulnera preceptos legales de derecho necesario”.
Los convenios colectivos analizados siguen, de alguna manera, las líneas de tendencia
apuntadas, sin aportar prácticamente innovación alguna, consecuencia lógica:
 de un marco normativo vigente que ha optado, por el momento, por tasar
los supuestos de temporalidad, impidiendo el papel constitutivo del
convenio colectivo en la materia
 de una práctica jurisprudencial que se ha encargado de validar, como
hemos señalado, algunas posibles vías de flexibilización en la
contratación de personal, de modo que, al tener el beneplácito judicial y
al gozar de una utilidad óptima, son éstas las vías que miméticamente
acogen la mayor parte de convenios.
30
 de que la práctica negocial actual ha cambiado la estrategia en materia de
contratación, de modo que, en el marco de las políticas de estabilidad en
el empleo, adopta un papel más conservador, articulando incluso, límites
o mejoras a lo establecido legalmente:
“La contratación laboral se realizará de acuerdo con la legislación
vigente procurando tender en o posible a la contratación estable de los
trabajadores” (C.c. Estampaciones Cusam S.A.)
A la luz de todo ello, los convenios:
1. Se limitan, en la mayoría de las ocasiones, a reproducir –con mayor o menor
literalidad- las causas legales que permiten la suscripción de contratos
temporales.
2. En el caso de los contratos eventuales por circunstancias de la producción, se
acogen a la posibilidad legal de ampliar la duración o el período de referencia
fijado en el art. 15.1.b) ET (12 meses en un periodo de 18). En todo caso, la
validez de esta cláusula, según lo establecido por el Tribunal Supremo, quedará
condicionada a la efectiva pervivencia de la causa que motivó la suscripción del
contrato en la fecha en la que se active la prórroga convencional.
3. En el caso del contrato por obra o servicio determinado, se acoge la ―peligrosa‖
posibilidad, abierta por la jurisprudencia en el mercado de la descentralización
productiva, según la cual es posible limitar la duración del contrato a la duración
de la contrata mercantil que suscribe la empresa contratista con la principal:
“Contrato por obra o servicio determinado. Dadas las especiales
características de los servicios prestados por la empresa dentro de su
actividad habitual, esta modalidad de contratación será la más
normalizada dentro del personal operativo. A tales efectos se entenderá
que tienen sustantividad propia todos los servicios contratados por
Caher Servicios al Marketing S.A., con un tercero para la realización de
actividades o funcione cuya ejecución en el tiempo es, en principio, de
duración incierta y cuyo mantenimiento permanece hasta la finalización
o cumplimiento del servicio objeto del contrato. Este tipo de contrato
quedará resuelto por las siguientes causas: a) cuando finalice la obra o
servicio; b) cuando el cliente o centro comercial donde realiza el
servicio resuelva el contrato de arrendamiento de servicios, cualquiera
que sea la causa; c) cuando el contrato de arrendamiento de servicios
sea resuelto total o parcialmente por el cliente o centro donde se prestan
servicios, se producirá automáticamente una extinción total o parcial,
equivalente a los contratos de trabajo adscritos al servicio o que no sean
necesarios” (C.c. Caher Sevicios al Marketing S.A.)
De nuevo en este caso, la validez de la cláusula queda condicionada a que el
trabajador con quien se suscribe este tipo de contrato realice exclusivamente las
funciones inherentes al servicio de marketing concreto que formalmente justifica
su contrato. Para mayores garantías, en cualquier caso, sería conveniente que el
convenio estipulase una indemnización para la finalización ordinaria del
contrato igual a la establecida en el art. 52.c) ET. De este modo, lo que estaría
haciendo el convenio colectivo es concretar el contenido de las causas objetivas
31
de despido, agilizando su procedimiento en determinadas circunstancias y,
consiguientemente, flexibilizando la salida de los trabajadores.
4. Puntualmente establecen algún tipo de mejora con respecto a lo previsto en la
norma legal:
“Si la duración de la interinidad fuera superior a dos años, salvo en el
espacio de suplencia por excedencia especial, el trabajador percibirá
una indemnización de 20 días por año o fracción. Al personal eventual o
temporal que se contrate en repetidas ocasiones y se quede fijo en
plantilla se le computará su antigüedad desde el primer día de contrato,
siempre y cuando los intervalos entre contratos no superen los 3 meses”
(C.c. Barnices Valentine S.A.)
Clasificación profesional y movilidad funcional: el escaso aprovechamiento de la
figura de la “equivalencia” y del fomento de la formación como medida para la
consecución de la “polivalencia”.
En materia de clasificación profesional, es de destacar como los convenios colectivos
optan mayoritariamente por la simplificación de niveles y por la determinación de
grupos profesionales de amplio contenido, de modo que se facilita potencialmente la
movilidad funcional ordinaria, que como se sabe, no necesita por parte de la empresa
mayor requerimiento que el respeto de la dignidad profesional, de la formación y
promoción profesional y de los derechos económicos (salario base y complementos
consolidables).
Sin embargo, y más allá de esta regulación, lo cierto es que los convenios analizados
evidencian un escaso conocimiento de las posibilidades que brinda el art. 39 ET,
especialmente en relación con la posibilidad de que, superado el nivel del grupo
profesional, el empresario pueda cambiar de funciones entre categorías equivalentes,
hecho que dotaría al empresario de una mayor intensidad en el ejercicio de su ius
variandi:
Tan sólo el C.c Caher Servicios al Marketing S.A. se refiere en el capítulo dedicado a la
definición de las categorías, a enumerar, dentro de cada grupo, qué actividades son
equiparables a otras.
Ello se pone de manifiesto, igualmente, en el casi inexistente recurso a la fijación de
reglas autónomas de movilidad funcional, a las que se refiere el art. 39.5 ET, como por
ejemplo:
 la previsión de ordenar cambios de funciones, aunque superen el ámbito
natural del grupo profesional:
“Podrá encomendarse al operario cualquier trabajo compatible con sus
aptitudes físicas y profesionales. Se entenderá que un trabajo es
compatible con sus aptitudes profesionales, aunque sea habitual de una
categoría profesional distinta, siempre que no suponga la realización de
cometidos vejatorios o perjudique la formación profesional del
32
productor. Si la forma como deba organizarse la producción lo hiciese
conveniente, los operarios podrán ser cambiados de sección, puesto o
clases de trabajo, de modo accidental o forma temporal, sin más límites
que los establecidos en el artículo antecedente respecto a la cantidad de
trabajo y a que la nueva labor sea compatible con sus aptitudes físicas y
profesionales, además de los que a continuación se detallan: el cambio
se realizará, siempre que sea posible, siguiendo un orden inverso al de
antigüedad entre los trabajadores que podrían desempeñar el puesto
nuevo y no implicara disminución superior a un 10% (medida la
actividad media) en los incentivos percibidos por el productor
trasladado, salvo que el cambio de puesto de trabajo se haya debido a
causas no imputables a la empresa, como sustitución de un productor
ausente por enfermedad, accidente, etc... /.../ todo productor de la
industria está obligado a ejecutar cuantas operaciones le ordenen sus
superiores dentro del general cometido propio de su competencia
laboral, entre las que se incluye la limpieza de su máquina y puesto de
trabajo” (C.c. Codorniu S.A.)
 o la posibilidad de recurrir a la movilidad extraordinaria en el caso de
que concurran causas productivas:
“El cambio de puesto a otro que conlleve tareas de diferente grupo
profesional será como consecuencia de una necesidad organizativa,
técnica, productiva, por parte de la empresa o del cliente o centro donde se
realice el servicio asignado”
El cambio sustancial de condiciones de trabajo: una regulación entre garantista y
flexible
Viene siendo habitual que los convenios colectivos establezcan cláusulas de estilo por
las que se declara que la organización del trabajo es competencia exclusiva del
empresario, sin perjuicio de la intervención de los representantes de los trabajadores, de
acuerdo con lo establecido legalmente.
Igualmente, es una tendencia general la enumeración de las materias sobre las que se
extiende dicho poder, incluyéndose habitualmente:
“el cambio de puesto de trabajo, organización de turnos y redistribución del
personal con arreglo a las necesidades de la empresa” (C.c. Barnices
Valentine S.A.)
“Modificar los métodos, tarifas y sistemas de distribución del personal,
cambio de funciones y variaciones técnicas de las máquinas, instalaciones,
etc...Regular la adaptación de las cargas de trabajo, rendimiento y tarifas
de las condiciones que resulten del cambio de métodos operativos, procesos
de fabricación, cambios de materiales, máquinas o condiciones técnicas de
las mismas” (C.c. Estampaciones Cusam S.A.)
33
“La movilidad y distribución del personal de manera racional, compatible
con las necesidades del trabajo y de la productividad /.../ Definir los
métodos de trabajo más efectivos en cada caso, y proporcionar los útiles y
herramientas más adecuados” (C.c. Chupa Chups S.A.)
“La realización de las modificaciones en los métodos de trabajo,
distribución del personal, cambio de funciones, cualificación profesional,
retribuciones sea con incentivos o sin ellos, cantidad del trabajo,
razonablemente exigida. Sin que por ello tenga que indemnizar al
trabajador” (C.c. Caher Servicios al Marketing S.A.)
Lógicamente, dichas competencias sólo pueden llevarse a cabo efectivamente
respetando las previsiones del art. 41 ET. Sin embargo, como hemos apuntado con
ocasión de otras posibilidades organizativas, la ley otorga al convenio colectivo un
poder de regulación y de concreción de conceptos jurídicos indeterminados, siempre
que se garanticen los aspectos de derechos necesario, vinculados, en éste caso, a las
posibilidades de extinción tras una modificación sustancial, las cuantías indemnizatorias
mínimas que correspondan al trabajador por ello y los aspectos más vinculados a
cuestiones de procedimiento.
En esta línea, es de destacar que, a diferencia de lo que ocurre en relación con los
cambios del lugar de trabajo (movilidad geográfica) en los que prima claramente el
carácter garantista, en relación con las otras modificaciones sustanciales, es de destacar
las referencias que realizan algunos convenios y que constituyen un buen ejemplo de
regulación flexible consensuada:
“La determinación del método operatorio es facultad exclusiva de la
Dirección. Los métodos operatorios podrán ser varados siempre que se
considere oportuno, sin más limitaciones que las resultantes de las normas
sobre seguridad en el trabajo. Cuando el resultado del cambio sea una
simplificación de la labor, se podrá saturar el puesto de trabajo” (C.c.
Codorniu S.A.)
En materia de rendimientos, y después de que el convenio concrete los
parámetros generales: ―Los límites establecidos en los apartados
precedentes podrán ser ampliados por la empresa con la única excepción de
los supuestos en que un informe técnico ergonómico, que evalúe elementos
incidentes en el factor humano (entre otros los psicofísicos, psico-sociales),
determine lo contrario por la potencial concurrencia de riesgo profesional
vinculado a la carga física, mental o fatiga de conformidad con lo
establecido en la ley de prevención de riesgos laborales /.../” (C.c. Chupa
Chups S.A.)
Igualmente en materia de racionalización, modificación de métodos y
análisis de rendimientos: ―la simplificación y mejora de los métodos de
trabajo se llevará a cabo unilateralmente por la Dirección de la empresa, de
acuerdo con sus necesidades y la posibilidad que para efectuarlos permitan
los avances técnicos y la iniciativa del personal /.../ La determinación del
sistema de análisis y control de rendimientos personales será de libre
iniciativa de la empresa. Contra su implantación, cuando existiese
34
disconformidad con los resultados por parte del personal, podrá éste, por
medio del Comité de Empresa, acudir a la autoridad laboral, pero sin que
ello paralice la experimentación del método implantado”
(C.c.
Estampaciones Cusam S.A.).
La ordenación del tiempo de trabajo: la regularidad frente a los sistemas más
flexibles de regulación de la jornada
Uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención ha sido el de la regulación del
tiempo de trabajo. Los convenios colectivos analizados son extraordinariamente rígidos
y se sitúan al margen de las regulaciones convencionales más innovadoras. En este
sentido:
1. La mayoría de Convenios Colectivos analizados expresa la jornada máxima en
cómputo anual, siendo la media de horas sensiblemente inferior al tope máximo
dispuesto en el art. 34.1 del ET Así, para el año 2004, se fija un promedio de
1775 horas anuales (frente a las 1826 legales).
2. Ninguno de los convenios analizados define qué debemos entender por jornada,
si bien en algún caso se alude al ―tiempo del bocadillo‖ para excluirlo o incluirlo
del cómputo total de horas fijado:
“La jornada partida será de 1776 horas anuales de trabajo efectivo, sin
tiempo de bocadillo /.../ La jornada continua será de 1776 horas anuales
de trabajo, con 25 minutos de tiempo de bocadillo incluidos y 3 períodos
de descanso intermedios de 15 minutos cada uno o 2 equivalentes,
asimismo incluidos” (C.c. Chupa Chups S.A.)
“En caso de horario continuo se establece un descanso mínimo de 15
minutos que no formará parte del cómputo horario de trabajo efectivo”
(C.c. Caher Servicios al Marketing S.A.)
3. En esta línea, y al objeto de optimizar el tiempo de trabajo, ninguno de los
convenios analizados distingue entre: tiempo de presencia, tiempo de puesta a
disposición, tiempo de recuperación y tiempo de trabajo efectivo, distinción que
podría ser de utilidad, además, al objeto de establecer regímenes salariales
diversos en función de la utilidad productiva de dichos tiempos.
4. Prácticamente ninguno de los convenios colectivos analizados recurre a la
distribución irregular de la jornada, hecho que llama la atención al haberse
incluido en el análisis empresas con procesos productivos variables, en los que
las especiales características de la actividad empresarial – ya sea por la
dependencia de los servicios encargados por los clientes o por las especiales
condiciones de éstos, de las fechas de entrega, etc. – implica que el personal
deba realizar su trabajo en un horario flexible y adaptado a las características de
la actividad a desarrollar en cada momento:
La excepción la constituye el C.c. de empresas de bebidas refrescantes,
jarabes y horchatas de la provincia de Barcelona, según el cual ―La
anterior distribución no será de aplicación a las empresas enumeradas,
que distribuirán la jornada anualmente en la siguiente forma
orientativamente compensando en más días festivos o de vacaciones el
35
exceso de horas anuales que se pactará en cada empresa: 35 semanas de
37 horas (vacando el sábado y todos los festivos intersemanales); 13
semanas de 48 horas (en caso de concurrir 2 días festivos consecutivos,
se establece que se trabajaran 5 horas en uno de ellos); 4 semanas de 40
horas (en caso de concurrir 2 días festivos consecutivos, se establece que
se trabajará 5 horas en uno de ellos). Sin perjuicio de lo anterior y en
atención a la temporalidad de mercado del sector, las empresas podrán
establecer para todos los trabajadores a excepción de los de reparto y
auto- venta por serles de aplicación el plus de tarea, y de acuerdo con la
representación de los trabajadores, una distribución irregular de la
jornada laboral, dotándola de la flexibilidad necesaria para atender los
períodos de incremento de demanda, ampliando la jornada en los
períodos de mayor actividad, con compensación del tiempo en los
períodos de subactividad, fijando que el incremento de jornada deberá
ser compensado por un decremento de la misma en similares
condiciones, es decir, por horas o jornada completa si así se acordara,
aunque respetando siempre los mínimos legales. En el supuesto de
desacuerdo las partes se someterán a la resolución de la comisión
Paritaria prevista en el convenio”
5. Tampoco recurren a la figura de la ―bolsa de horas‖ (que no horas
extraordinarias), como figura análoga al pacto de horas complementarias del
contrato a tiempo parcial, hecho que desaprovecha una vía importante de
flexibilidad que cuenta con el beneplácito de la doctrina judicial actual.
6. Por el contrario, todos ellos establecen una distribución regular de la jornada,
anclada en un módulo horario clásico que va de lunes a viernes (a domingo en el
caso del C.c Caher Servicios al Marketing S.A.) de 9 a 14 y de 16 a 19h.
7. En dos casos, se establece una regulación relativamente detallada del régimen de
turnos, estableciéndose como regla general 3 turnos: mañana (6 a 14h.), tarde
(14 a 22h.) y noche (22 a 6h.).
8. En cuanto a la controvertida regulación de las horas extraordinarias, pese a que
como regla general se establece como objetivo social o principio organizativo, la
eliminación radical o disminución paulatina de las horas extraordinarias, lo
cierto es que la mayoría de los Convenios analizados sigue regulando la
realización de horas extras, hasta el punto de encontrar incluso regulaciones que
difícilmente pueden encontrar encaje jurídico:
“El personal de Caher Servicios al Marketing S.A. no podrá negarse a
prolongar su jornada diaria por el tiempo preciso cuando sea necesario
para terminar procesos o servicios cuando dependa de ello el servicio
diario acordado con el cliente. El personal de Caher Servicios al
Markting S.A., está obligado a realizar horas extraordinarias dentro de
los límites establecidos por la legislación vigente. A los efectos de lo
dispuesto en el párrafo anterior, no se computarán las horas
extraordinarias que hayan sido compensadas mediante descanso /../La
empresa en cada momento puede elegir entre retribuirlas o
compensarlas con descanso equivalente”
9. Tan sólo en un caso, la regulación de los aspectos relativos a la ordenación del
tiempo de trabajo se remite a lo que se establezca en el calendario laboral
36
(C.c.Barnices Valentine S.A.), instrumento que permitiría una mayor capacidad
de modificación y, consiguientemente, mayor flexibilidad.
10. Igualmente, tan sólo en un caso el propio convenio colectivo prevé la posibilidad
de modificación unilateral por el empresario de algún aspecto relativo a la
ordenación del tiempo de trabajo, en este caso, el régimen de trabajo a turnos,
evidenciándose de nuevo cómo la negociación colectiva desaprovecha ciertas
posibilidades de ―racionalización‖ de la plantilla adecuadas al marco normativo:
―La empresa, con una anticipación de 1 semana si es posible y teniendo
en cuenta la necesidad de aprovechar al máximo las máquinasherramienta y las de producción, podrá decidir la utilización de las
máquinas y secciones necesarias para realizar trabajos a régimen de
turnos, concertando con los trabajadores idóneos su pase a turnomáquina, ello sin perjuicio de la intervención de la autoridad laboral
competente, en caso de discrepancia”
11. Finalmente, cabe reseñar la preocupación incipiente por incorporar a la
regulación en materia de jornada, los intereses particulares de los trabajadores,
dando muestra de una primigenia concepción integral de la flexibilidad:
 Regulación de horario flexible (en el caso del C.c. Chupa Chups S.A. de 60
minutos)
 Atribución por el propio convenio colectivo, de cierto poder de regulación a
la autonomía individual de las partes, permitiendo la revisión o la excepción
de lo pactado convencionalmente y, con ello, cierta regulación ―a la carta‖
(C.c. Chupa Chups S.A.)
 Regulación de procedimientos de resolución de conflictos ante supuestos de
incompatibilidad entre la vida personal y la vida profesional:
“La empresa colaborará con sus posibilidades económicas y de horarios
flexibles en la misión de formar profesionalmente a su personal,
facilitando la formación, tanto de aprendices como de trabajadores
cualificados y no cualificados, estimulando así el afán de superación del
personal para poder alcanzar una mayor promoción en su vida
profesional. En el caso de no llegar entre la empresa y el interesado a un
acuerdo en cuanto a la solicitud de flexibilidad de horarios para
estudios, la decisión de acomodación del mencionado horario se
negociará entre la empresa, el interesado y el delegado sindical o
miembro del Comité que el afectado elija” (C.c. Barnices Valentine
S.A.)
La política salarial: la consolidación de la tendencia a la “huída del salario” frente
a la adopción de sistemas flexibles de retribución.
El art. 26 del ET define el salario como ―la totalidad de las percepciones económicas de
los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan tiempo de trabajo efectivo, cualquiera que
sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de
trabajo‖.
37
Se trata de un precepto clásico tanto en su génesis y evolución normativa como desde
sus planteamientos y redactado16. No cabe duda de que el punto de partida del legislador
de 1980 era un sistema productivo industrialista, en el que quedaba muy bien definido
qué es lo que hacía el trabajador y qué es lo que percibía por ello del empresario, y en el
que la unidad de referencia necesaria era la jornada (tiempo de trabajo efectivo), porque
en esa dimensión se insertaba la prestación de trabajo. Igualmente, no cabe duda de que
la situación económica, fiscal, financiera y prestacional no ejercían, a diferencia de lo
que ocurre en la actualidad, una presión condicionante sobre el valor y utilidad real de la
retribución, de modo que las modalidades de pago del salario se limitaban a la entrega
de unas cantidades en metálico y, excepcionalmente, a la cesión de determinados bienes
de consumo asociados en la mayoría de las ocasiones a los bienes producidos por la
empresa (suministros energéticos o productos de la empresa) o bienes utilizados
parcialmente para el desarrollo de la actividad productiva (vehículo y vivienda)17.
Mientras que el redactado del artículo ha permanecido intangible desde la entrada en
vigor del Estatuto de los Trabajadores, la realidad socio-económica ha experimentado
un cambio radical que ha puesto en cuestionamiento los tres pilares básicos sobre los
que se asienta aún el concepto jurídico de salario18,
1. la estabilidad del salario, evidenciada en la importancia que el texto legal otorga
al salario base.
2. la configuración del salario en el marco de los derechos de los trabajadores, más
que en el de la gestión empresarial.
16
Para un estudio detallado sobre el salario, véase a F. Martínez Emperador, ―Régimen jurídico del
salario‖, en AA.VV. Comentarios a las Leyes Laborales. El Estatuto de los Trabajadores. T.IV, Madrid,
1982, F. Rodríguez-Sañudo, ―Complejidad y racionalización de la estructura del salario‖, Revista
Española de Derecho del Trabajo, nº 17, 1984, E. González-Posada Martínez, ―La determinación y
estructura del salario‖, Revista de Política Social, nº 141, 1984, A. Montoya Melgar, ―La retribución del
trabajo‖, en AA.VV., EL ordenamiento laboral español y los límites de la autonomía de las partes y las
facultades del empresario, Madrid, 1987, I. Albiol Montesinos, El salario. Aspectos legales y
jurisprudenciales, Deusto, 1992, R. Pradas Montilla, ―Reflexiones Generales sobre la ordenación jurídica
del salario en el ordenamiento laboral español‖, en AA.VV., Estudios sobre el salario, Madrid, 1993, J.L.
Monereo Pérez, ―El nuevo régimen jurídico del salario‖, en AA.VV., Comentarios a las Leyes Laborales,
La Reforma del Estatuto de los Trabajadores. El nuevo régimen jurídico del salario, Madrid, 1994, A.
Colina Robledo, El salario, CISS, 1995.
Una panorámica histórica sobre las políticas salariales, en I. Durendez Saéz, La regulación del salario en
España, CES Colección Estudios, 1997.
17
Sobre el salario en especie, véase a J.A. Rozas Valdés, Rendimientos del Trabajo en especie,
Cuadernos Civitas, Madrid, 1994; C. Moradillo Larios, El nuevo régimen de cotización a la Seguridad
Social de las retribuciones en especie, Tirant lo Blanch, 2001; J.L. Moreno Fernández, Las retribuciones
en especie del trabajo personal en la Ley del IRPF, Lex Nova, 1994; y R. Martín Jiménez, El Salario en
Especia, Aranzadi Social, nº 13, 2002. Refiriéndose al crecimiento exponencial de las retribuciones en
especie, E. Rayón Suárez, ―Liquidación y pago del salario‖, En Revista Española de Derecho del Trabajo,
nº 100, 2000, pág. 656.
18
Vinculando la evolución del salario a la evolución de la nota de dependencia, que tipifica el contrato
por cuenta ajena, P. Waquet, Les objectifs, Droit Social, nº 2, 2001, pág. 120. En este sentido afirma: ―il
faut sortir d’un droit du travail centré sur le lien de subordination, pour aller vers des relations plus
autonomes <propices à la creativité> du colaborateur : < à l’obligation de moyens classiquement
appliquée au salarié, se substitue une obligation de résultat consid´rée jusqu’à présent comme le propre
de l’indépendant>. Et nous voilà naturellement conduit au contrat de mission où le salarié doit seulment
parvenir à un résultat sans qu’on lui impose des horaires, des lieux, des méthodes ou des contrôles ».
Igualmente, el mismo autor, a lo largo de su estudio enlaza muy estrechamente los sistemas de retribución
por objetivos con las políticas de control y de sanción del empresario.
38
3. la naturaleza colectiva del instrumento encargado de definir la estructura
salarial, de cuya derivación cabría extrapolar una serie de principios vinculados
a la generalidad, homogeneidad y ―standardización‖ de las partidas salariales.
Así, las empresas en la actualidad:
1. buscan fórmulas flexibles de retribución, a través de las cuales ajustar
constantemente sus costes fijos directos19 y la gestión de la política de personal20
a la situación del mercado21.
2. buscan fórmulas de retribución que mejor les permitan llevar a cabo las políticas
de ―Corporate Governance‖22 y, consiguientemente, que les permitan asemejar
la situación de los accionistas y los trabajadores23.
19
Recuérdese que los costes directos incluyen las percepciones salariales y extrasalariales, mientras que
los costes indirectos los pagos a la Seguridad Social, los costes asociados a formación y los impuestos
sobre el empleo. De acuerdo con los datos del INE, mientras que el porcentaje correspondiente al coste
directo respecto del coste laboral es en la Unión Europea del 75% y en la Euro-zona del 71’3%, en
España es del 74%, mientras que el coste laboral por hora es en España del 15’3%, a diferencia de lo que
ocurre en la Unión Europea (21’5%) o en la Euro-zona (22’1%). En www.ine.es. Para una visión sobre
los porcentajes de costes directos e indirectos a nivel comparado, véase el ―Eurostat Yearbook 2002‖,
pág. 213. Resultan igualmente interesante los datos relativos al salario mínimo interprofesional, respecto
de los cuales España se coloca manifiestamente por debajo de los países de la Euro-zona. En ―Eurostat
Statistics in Focus‖.
20
Así se afirma que ―el salario sirve a una pluralidad de fines en la empresa. Es la compensación
económica de un esfuerzo laboral, pero es al mismo tiempo un instrumento de gestión de política de
personal en la empresa. De ahí que el salario adquiera significados distintos para el ordenamiento
laboral. El salario no adquiere importancia en sí mismo; su verdadera trascendencia reside en que es un
instrumento que satisface aspiraciones y objetivos empresariales”. En J.L. Monereo Pérez, El salario y su
estructura después de la Refoma Laboral de 1997, Tirant lo Blanch, 1998, pág. 16.
Sobre la transformación de los sistemas salariales motivados por los cambios organizativos, véase
también a J. Mercader Uguina, ―Cambios productivos y nuevos sistemas salariales‖, TS, nº 87, 1998,
págs. 60 y ss.
21
Así, en el 2001 ya el 70% de las empresas habían superado el sistema tradicional de retribución fija.
En ―De la retribución variable a la flexibilidad‖, www.elpais.es, domingo 21 de octubre de 2001.
Igualmente, y según diversos informes en el 2003, el 84% del personal de alta dirección dispone de una
retribución articulada sobre los bonus y, pese a los vaivenes de la Bolsa, el 85% de las empresas del
Ibex35 ya tienen algún plan de incentivo ligado a la evolución accionarial que se espera sea implantado
en este mismo año en un 80% de los casos. En ―Todo vale para retener‖, www.expansiondirecto.com. En
el mismo sitio, en ―Los otros sueldos‖, se reseñan algunas de las empresas que han adoptado diversas
fórmulas de retribución variable, como Banco Popular, 3M, Danone, Telefónica, Barclays España,
DuPont, Cortefiel, Gas Natural, Inditex o Iberdrola.
22
La doctrina destaca cómo algunas de estas modalidades retributivas alientan ―una gestión corporativa
optimizadora de los procesos generadores de riqueza en el seno de las empresas gestionadas, por vía de
convergencia, coincidencia sustancial o alineamiento de intereses económicos entre accionistas
(propietarios de la empresa) y perceptores (gestores, mandatarios o agentes de su propiedad, incluidos
por extensión los trabajadores)”. En J. Ibáñez Jiménez, Stock Options. Regulación, economía, política
retributiva y debate social, Dykinson, 2000, pág. 26.
Al respecto, son de destacar algunas experiencias empresariales de carácter ―integrador‖ y
―neofuncionalista‖, a través de la implementación de políticas de participación organizativa y financiera
en la empresa, y según las cuales ―se pretende la construcción de una fuerte identidad comunitaria de
empresa a través de la participación, implicación y motivación, pero no directamente asociada con el
contenido del trabajo”. En ―Estrategias de Flexibilidad y Condiciones de Trabajo en España‖, Fundación
Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo‖, 2000, ejemplar policopiado, pág. 15.
39
3. buscan fórmulas que posibiliten la desviación de los costes salariales, como
único mecanismo que permite la compatibilización entre la congelación o el
retraimiento salarial a nivel de empresa y el mantenimiento o incremento de las
rentas económicas del trabajador.
4. buscan fórmulas de retribución personalizadas, a través de las cuales ajustar las
condiciones laborales a las necesidades e intereses particulares de los
trabajadores y optimizar las economías de escala.
Todo ello permite referirnos a un proceso paulatino de ―desalarización‖, articulado:
1. a través de movimientos de trasvase de las partidas fijas hacia las variables y de
las partidas salariales a las extrasalariales,
2. a través de la importación de fórmulas de compensación económica propias de
relaciones extralaborales24 y la inclusión de factores financieros y sociales en la
modulación de las modalidades de retribución, sus fórmulas de cálculo y la
elección de las partidas que la integran25.
A ello debe añadirse otro proceso, derivado de la diversidad de requisitos de atribución
vinculados con las finalidades que persigue el empresario al otorgar una determinada
percepción económica.
Así, mientras que años atrás el devengo mensual era el aplicado con carácter general en
las empresas, en la actualidad se da entrada a fórmulas de atribución, devengo y pago
escalonados y diferidos, que:
 dificultan o hacen más complejo el cumplimiento de otras obligaciones
empresariales asociadas a la retribución, a saber: las vinculadas a la
Seguridad Social (cotización y base reguladora) y las relacionadas con
las indemnizaciones por despido (salario regulador).
 Plantean problemas en el caso de extinción del contrato de trabajo
anterior a su percibo efectivo.
Estas tendencias, sin embargo no son apreciables en la negociación colectiva analizada,
que acoge una regulación muy por debajo de las posibilidades de flexibilización que le
23
Al respecto, resultan paradigmáticas las declaraciones del Presidente de Siemens en España, Eduardo
Montes, cuando afirma que “es injusto que el accionista pierda dinero y que los empleados ganen”. En
―Directivos y empleados tienen que seguir la misma suerte que los accionistas‖,
www.expansionyempleovd.recoletos.es.
24
A. Matorras Díaz-Caneja, Las percepciones extrasalariales. Estudio del régimen laboral, fiscal y de
Seguridad Social aplicada, Mc Graw Hill, Madrid, 1999, pág. 3.
25
En este sentido, se llega a afirmar que “hoy ya no se habla de salario, sino de compensación. Hasta
ahora el sentido que se le había dado al salario era el de la simple paga. En la actualidad, este concepto
se moderniza y cobra no sólo mayor responsabilidad social del empleador, sino mayor compromiso del
empleado‖. En ―Salarios 2003‖, www.dinero.com, 2 de junio de 2003.
40
permite un art. 26 ETT que, como hemos visto, dispone prácticamente todo el régimen
de regulación a favor de la autonomía de las partes.
En este sentido:
1. Algunos de los convenios colectivos establecen diversos niveles retributivos en
cada grupo profesional (C.c. Chupa Chups S.A., C.c. Codorniu S.A.)
2. Alguno de los convenios colectivos, sin establecer claramente una doble escala
salarial, diversifica el devengo o el pago de determinada partida en su cuantía
íntegra y lo condiciona a la existencia de cierto transcurso de tiempo:
“Obreros: La retribución de este grupo se regulará por la valoración de
puestos de trabajo que se estableció en enero de 1968, de común acuerdo
con el jurado de empresa, dejando al margen las categorías
profesionales qu ostenten, con las siguientes salvedades: a) Personal con
18 años y nuevos ingresos mayores de 18 años ostentarán la categoría
de peón, cobrando: 1 a 2 meses: 50% plus de fabricación; Más de 2
meses: 100% plus de fabricación”
Más próxima a la figura de la doble escala salarial: ―Todos los
trabajadores que ingresen en la empresa bajo cualquier modalidad
contractual a partir del día 1 de julio de 1995, lo efectuarán sin poder
acreditar derecho alguno por los conceptos de complemento de
antigüedad y de plus de vinculación” (C.c de empresas de bebidas
refrescantes, jarabes y horchatas de la provincia de Barcelona)
Es preciso señalar en este caso, que el diferente trato desigual se tendrá que
justificar objetivamente a fin de evitar que pueda considerarse como una
regulación contraria al principio de igualdad. Es este sentido, y de acuerdo con
lo que ha establecido la doctrina judicial, la fecha de ingreso no puede
considerarse, de entrada, como un elemento racional justificativo de la diferencia
contractual, por carecer de racionalidad y ser arbitraria. Sólo resulta aceptable
dicha medida cuando existe causa objetiva y razonable explicativa y cuando se
cumple el elemento de proporcionalidad inherente. Así, la creación de empleo
deviene un elemento explicativo de la diferencia, siempre y cuando las
obligaciones contraídas sean reales, con incremento efectivo de la plantilla y no
meras cláusulas sin contenido o de simple dogmática de redactado. Del mismo
modo, la fecha de ingreso no constituye un elemento contrario al art. 14 CE en
caso de existir motivos ―históricos‖ o de propia evolución de la empresa o el
sector, debidos, por ejemplo, a procesos de fusión empresarial, con
mantenimiento para el personal anterior a dicho proceso, de derechos adquiridos
o en caso de procesos históricos de homologación de las condiciones de trabajo
por readecuación de ámbitos negociales. Igualmente, la antigüedad en la
empresa o en la categoría puede explicar un trato diferenciado entre
trabajadores; ahora bien, no es aceptable una compensación diferenciada de la
misma en función, estrictamente de la fecha de ingreso, aunque sí puede
observarse en el convenio una eliminación de la misma con mantenimiento de
los derechos adquiridos o en trance de adquisición por el personal con contrato
en vigor en el momento de entrada de la nueva medida. La forma a utilizar,
normalmente será la del establecimiento de sistemas de subindicación salarial
41
general, con mantenimiento de cláusulas ad personam para los asalariados cuya
fecha de ingreso sea anterior a la entrada en vigor de dichas normas. Igualmente,
la técnica de escalado profesional o de establecimiento de categoría de entrada,
puede ser aceptada en función de su duración y causalidad.
Por su parte, la duración temporal de la medida es un aspecto a valorar, en la
medida en que incide directamente en la proporcionalidad del mecanismo dual,
debiéndose ponderar posibles mecanismos transitorios.
3. Con carácter general reproducen la regla de absorción y compensación prevista
legalmente:
“Habida cuenta de la naturaleza del convenio, las disposiciones legales
futuras que impliquen variación económica en todos o algunos de los
conceptos aquí regulados únicamente tendrán eficacia práctica si, global
y anualmente considerados y sumados a los vigentes, según la
Ordenanza laboral vinícola en su actual redacción y demás
disposiciones legales vigentes, superan a las de este convenio colectivo
sindical. En caso contrario, se considerarán absorbidas y compensadas
por las mejoras establecidas por el convenio. Asimismo, todas las
mejoras que el convenio establece compensarán y absorberán cualquier
retribución y beneficios, de la naturaleza e índole que sean, que perciban
o disfruten los productores afectados en el momento de entrada en vigor
del mismo” (C.c. Codorniu S.A.)
4. Alguno de ellos asocia el percibo de determinada partida salarial a la prestación
efectiva de trabajo, aunque no detalle todos los supuestos en los que puede
plantearse problemática, ni diversifica en función de ellos las consecuencias
jurídicas asociadas:
“El trabajador que falte injustificadamente a su puesto de trabajo
1 día al mes, o cometa 2 faltas de puntualidad en el mismo
período, perderá el plus de convenio correspondiente a dichos
días” (C.c. Chupa Chups S.A.)
“El plus de trabajo sucio se abonará mensualmente, su descuento
será proporcional a los días de falta al trabajo y no será
computable para los complementos de enfermedad ni para las
pagas extraordinarias /…/ El plus de retén se abonará
mensualmente y su descuento será proporcional a los días de
falta al trabajo. Asimismo, no será computable para los
complementos en caso de enfermedad ni pagas extraordinarias”
(C.c. Barnices Valentine S.A.)
5. En todos ellos es apreciable la tendencia a incrementar las partidas
extrasalariales, a través de planes de pensiones, fondos sociales, mejoras
voluntarias en caso de IT o accidente de trabajo, seguros de vida colectivos,
ayudas escolares, ayudas por hijos minusválidos, prestaciones por fallecimiento
o invalidez, premios especiales de vinculación, premios de nupcialidad,
subvenciones en comedor, etc.
42
6. Sin embargo, es apreciable una tendencia hegemónica a regular, prácticamente
de forma exclusiva, partidas salariales fijas, en contra de partidas salariales
variables que exijan la consecución de determinados objetivos o niveles de
productividad (a nivel individual o colectivo) y que estén vinculados al
transcurso de determinado período de tiempo. Así, son habituales: el plus
convenio, el plus voluntario, el plus de antigüedad, las primas de asistencia,
puntualidad y cumplimiento en el trabajo, las ―falsas‖ pagas de beneficios, el
plus de trabajo nocturno, complementos estables por cantidad y calidad en el
trabajo o por puesto de trabajo. Por el contrario, la excepción viene constituida
por los complementos asociados, no al tiempo de prestación sino al resultado de
ésta:
“Para tener derecho al plus de tarea, será imprescindible
realizar efectivamente el servicio de reparto o autoventa, así
como concluir íntegramente la ruta asignada por la empresa,
aunque dicha conclusión pueda implicar una prolongación de la
jornada ordinaria de trabajo” (C.c. de las empresas de bebidas
refrescantes, jarabes y horchatas de la provincia de Barcelona)
Es preciso señalar que la flexibilidad no sólo va a conseguirse a través de
regulaciones especialmente pensadas para ello, sino estableciendo una
regulación adecuada a la legalidad y que minimice los riesgos económicos
derivados de posteriores reclamaciones. En este sentido, es importante señalar
que:
 determinados complementos salariales (como habitualmente el
plus convenio o el plus voluntario), si no obedecen a una causa
que pueda reconducirse a la persona del trabajador, a las
condiciones en el que éste presta sus servicios o a la situación de
la empresa, deberán ser tratadas como partidas integradas en el
salario base, con lo que se estará incrementando la cuantía del
salario fijo de manera directa y por repercusión (ya que todas las
otras partidas que se calculen sobre salario base deberán
revisarse al alza).
 determinadas partidas atribuidas sólo a ciertos colectivos en base
a criterios discriminatorios (sean intencionales o meramente por
resultado) supondrán como sanción inmediata, la ampliación del
derecho a su percibo, también al colectivo hasta el momento
perjudicado, incrementándose consiguientemente los costes
salariales.
 con respecto a las partidas variables de devengo superior al mes,
se deberá prestar especial atención a la regulación de las
condiciones por las que se rige su devengo. Y ello, por cuanto
los Tribunales están sancionando actualmente a aquéllas
empresas que no establecen regulación en este sentido y que
rescinden el contrato antes de que transcurra el plazo completo
de devengo de la partida. Así, la regla general es que, salvo
pacto en contrario que especifique el supuesto, si se extingue el
43
contrato antes de la llegada del término previsto, el trabajador
tendrá derecho a la parte proporcional de la partida,
consecuencia que, en algunos casos, frustrará el efectivo interés
empresarial.
44
ANALISIS DE CASOS
45
CASO: DURERO PACKAGING
INSTITUTO DE ESTUDIOS LABORALES (IEL)-ESADE
46
DURERO PACKAGING. INTRODUCCION
La elección de Durero Packaging SA (desde ahora DURERO) como empresa a analizar
responde a varias razones:
 Es una empresa mediana, con una plantilla fija en febrero del 2005 de 149
personas
 Es una empresa que podríamos calificar como familiar aunque tenga la
estructura de SA
 Es una empresa nacional aunque tiene un centro importante de fabricación y
negocios en Cuba
 Su mercado es el Europeo y Cubano, pero en Europa los clientes importantes
están localizados a nivel local catalán
Las razones anteriores hacen de Durero una empresa ―comparable‖ a las que puedan
formar parte de la Cámbra de Sabadell. Su experiencia por tanto puede ser asumida,
obviamente considerando que cada sector y cada empresa tienen sus características y
que muchas experiencias no son exportables. Pero esa situación la encontraremos en
cualquier análisis individual de empresa.
A las razones anteriores hay que añadir una más: la experiencia empresarial de Durero,
su proceso de adaptación a un mercado cambiante y complejo es ilustrativa de las
―buenas prácticas‖ recomendadas por la Comisión Europea26
Por otro lado no es una experiencia rodeada de situaciones excepcionales. No hay detrás
grandes desembolsos de capital, ni joint ventures con grupos internacionales etc. Se
trata de un proceso de desarrollo que podríamos calificar como normal.
Por último el sector es maduro, con relativas pocas barreras de entrada 27 y no
excepcionalmente complejo en cuanto a proceso de producción. Por lo tanto no presenta
diferencias substantivas ni ventajas frente a otras empresas o sectores estando
igualmente expuesta a los rigores de la competencia.
26
European Comisión.DGV. New forms of work organisation:case studies.Final Repoprt.1998
Aunque una parte substancial de la estrategia de DURERO ha sido la de crear barreras de entrada cada
vez mas importantes
27
47
DE DONDE VIENEN
La estrategia de crecimiento de DURERO ha buscado por un lado alcanzar un tamaño
competitivo y por otro cubrir una amplia gama de productos y sectores que entre otras
cosas les protegiera frente a los vaivenes de la demanda. DURERO tuvo pero ya no
tiene una alta variabilidad estacional. El crecimiento ha sido fundamentalmente por
fusiones y adquisiciones. El epílogo discute la política de incorporación de tecnologías
de la información a DURERO y como dicha incorporación estuvo en parte condicionada
por los procesos de fusión.
El anexo 2 recoge la historia de DURERO 28 desde que en 1966 se creara Offset
Industrial hasta el cambio de siglo. En estos momentos la dirección entiende que ha
alcanzado el tamaño adecuado y que crecer mas supondría perder el control sobre el
proceso de producción y sobre las personas. Como enseguida veremos una de las claves
del éxito de DURERO se centran en el complejo equilibrio entre la innovación
constante en procesos, la inversión tecnológica, la introducción inteligente de
herramientas de gestión de la información y en la calidad profesional de todas y cada
una de las personas de la plantilla. Este equilibrio difícil podría romperse si se apostara
por el crecimiento en tamaño.
QUE HACE DURERO
Fundamentalmente DURERO


Fabrica estuches y todos complementos alrededor del estuche para una alta
gama de productos. El proceso no incluye el embalaje
Fabrica también bolsas de lujo
De forma adicional pero con una gran importancia estratégica


Incorpora diseño propio cuando se le demanda
Y sugiere al cliente innovaciones en los estuches, es decir, realiza una función
de desarrollo para el cliente
Diseño e innovación para el cliente son sin duda una apuesta estratégica diferencial y así
se refleja en la revista de la empresa ―news‖ de julio del 2004:
―Un objetivo clave de nuestra empresa, en todos los sectores de actividad de nuestros
clientes, es ser capaces de aportar PROACTIVAMENTE nuestras propuestas, ideas y
soluciones para hace mas atractivos sus productos en el punto de venta....No queremos
que nos vean sólo como un alternativa competitiva por instalaciones, tecnología, etc...
sino que queremos diferenciarnos como una organización CREATIVA, que de
propuestas INNOVADORAS y soluciones a sus problemas”
Lo diferencial de esta propuesta es que esta oferta de diseño e innovación tecnológica
para el cliente se hace sin que necesariamente este lo demande. DURERO se convierte
así en el ―experto‖ embalador para sus clientes
28
Carlos Cascante. El caso Grupo Durero. El desarrollo de la empresa familiar. Biblioteca cinco días
48
El material con el que se fabrica es papel, cartón y cartulina (con algo de plástico)
DURERO esta preparada para ofrecer al cliente todo el proceso, desde la compra de las
materias primas hasta el almacenaje final del embase. Tal como ya se ha apuntado la
única parte del proceso que no se cubre es el embalaje. Para poder ofrecer todo el
proceso y que el cliente lo acepte se debe ser especialmente cuidadoso en mantener los
mismos criterios de calidad en todo el proceso. El lograrlo es una garantía para el
cliente.
DURERO es una empresa que se define a si misma como de servicios industriales. Esta
definición es importante porque implica que DURERO busca integrarse al máximo en
el proceso de producción del cliente y por lo tanto fábrica a pedido para clientes
concretos y para pedidos concretos. Por tanto su posibilidad de almacenar producto
acabado como estrategia para hacer frente a los ciclos de la demanda es muy limitada.
Aproximadamente un 40% de los pedidos son programables ―a priori‖. Pero incluso los
envases mas estándares y repetitivos sufren periódicos cambios de diseño, bastante
impredecibles, por lo que el almacenaje previo puede resultar antieconómico. Los
envases de productos farmacéuticos, por ejemplo, pueden no cambiar en apariencia,
pero con bastante regularidad tienen que incorporar por ley nueva información sobre los
fármacos, información que utiliza el embalaje como soporte. No existe posibilidad de
saber cuando tendrá que incorporarse esa nueva información.
El almacenaje para DURERO forma parte del proceso del cliente por lo que por fuerza
debe ser limitado en el tiempo. En consecuencia DURERO es por definición de negocio
una empresa flexible al cien por cien.
49
EL MODELO DE NEGOCIO
Las características esenciales del negocio de DURERO son en buena parte las del sector
de artes gráficas tal como se recoge en el Informe Económico de Graphispag 200329 .
En el informe se dice:
La industria gráfica es un sector que engloba características tanto del sector de la
industria como de lo servicios
Es industrial porque requiere grandes inversiones en moderna maquinaria y equipos
electrónicos y porque utiliza tecnología compleja y avanzada
Pertenece al mundo de los servicios porque es preciso realizar actividades
inmateriales como la creación y el diseño, porque la práctica totalidad de la
producción se realiza sobre encargo concreto, nunca en serie, y porque tiene especial
relevancia los acabados específicos, los plazos de entrega etc.
Ser empresa de servicios, integrada en el proceso del cliente, implica traslado de bienes
físicos y supone por tanto una proximidad geográfica con el cliente. DURERO tiene por
tanto un límite geográfico para servir clientes desde sus centros de fabricación. Ese
límite es el equivalente a un servicio por carretera de 48 horas equivalente a su vez a
1500 km. de radio.
Este factor de proximidad es bueno y malo para DURERO. Es bueno porque la
distancia frena a la competencia. La distancia es claramente una barrera de entrada
porque ―estar‖ supone inversiones fuertes. Pero es también un punto débil para
DURERO por las mismas razones, es decir, competir en terreno de otro supone
inversiones fuertes en ese terreno. El otro punto débil son las posibles deslocalizaciones
de los centros de las empresas clientes.
En cualquier caso las barreras de entrada son cada vez mayores. Las exigencias de
inversión son fuertes, las amortizaciones rápidas y el modelo de gestión complicado.
Integrarse en el proceso de producción del cliente con garantías de servicio completo,
ofreciendo al mismo tiempo diseño e innovación supone una inversión en
profesionalización que no se hace de un día parta otro.
El factor de proximidad podría estar siendo cuestionado por las modernas tecnologías
de la comunicación y información. Respecto al mismo, el Informe de graphispag2003
dice lo siguiente:
29
Graphispag2003.Informe Económico
50
Las nuevas tecnologías han introducido modificaciones en la relación entre las
empresas de artes gráficas y sus clientes. En efecto, los nuevos sistemas, especialmente
los referidos a los Sistemas Avanzados de Telecomunicación (SAT) y las Tecnologías
de la Información y la Comunicación (TIC) han cambiado las relaciones en el terreno
sobre todo de la pre-impresión. Pero estas modificaciones son más de forma que de
fondo, es decir, afectan más a los modos que a la esencia. Piénsese, como ejemplo, en
la fácil intercomunicación actual a la hora de transmitir originales, pruebas, imágenes
etc. respecto a los métodos convencionales que hace pocos años se utilizaban. También
cabe resaltar la introducción de nuevos sistemas “computer to” (film, plate.etc.) que
sustituyen fases intermedias de producción
La incorporación de muchos de estos avances tecnológicos permite que la localización
de las empresas no este supeditada como antes, a la cercanía de los clientes, si bien, se
mantiene como un factor primordial para poder atender y adaptarse rápidamente a las
necesidades de este. Por este motivo las empresas del sector gráfico se han
concentrado tradicionalmente en las zonas con mayor presencia empresarial
institucional. Las comunidades de Cataluña y Madrid son las que concentran un
mayor número de empresas del sector gráfico, tanto para las artes gráficas como para
los manipulados
La proximidad unida a la calidad del servicio siguen por tanto siendo claves para este
subsector de las artes graficas cuyo futuro es por otro lado prometedor por su enorme
potencial. La información sobre el producto incorporada en el mismo producto va a ser
cada vez más importante jugando en este sentido el envase un papel informativo muy
clave.
51
CLIENTES Y INSTALACIONES
Los sectores principales con los que trabaja DURERO son:




Alimentación, fundamentalmente cereales, galletas30, cervezas y turrones31.
Farmacia y para-farmacia (dentífricos y otros),
Cosmética y perfumería
Bebidas alcohólicas.
Dentro de esos sectores se puede establecer una distinción entre


gran consumo, con mucho volumen pero relativamente bajo valor añadido
resto, que supone menos volumen pero más diseño de DURERO, mejores
acabados, en definitiva, más valor añadido.
Aproximadamente un 55% de la producción va a clientes de gran consumo y un 45% a
productos con mayor valor añadido. La estrategia se orienta a incrementar la
participación en el portafolio de los productos con alto valor añadido
Para realizar esa producción DURERO cuenta con unas instalaciones en Montornes del
Valles (Barcelona) de 12.000 m2 . El edificio es moderno, con un diseño interior y
exterior muy cuidado y con unas instalaciones, tanto en oficinas como en los talleres
agradables a la vista y muy confortables. Paneles conceptualmente claros y
estratégicamente colocados informan al personal (y a los clientes y visitantes) sobre las
claves estratégicas del negocio.
La apuesta por el bienestar y el confort forma parte del concepto de negocio. Para ser
competitivo en sectores con alto valor añadido el personal debe estar bien acomodado a
su lugar de trabajo. El entorno físico del trabajo y como se diseñe es por tanto una
herramienta clave. Por otro lado la imagen de una empresa tiene que ser coherente con
las que quiere sea sus ventajas competitivas, o alguna de ellas, como es el diseño en el
caso de DURERO.
El 85% del mercado es español y el 15% de exportación (85% francés especialmente en
champán, perfumes y cosmética).
30
Galletas LU, otra de las empresas analizadas en este trabajo son clientes de DURERO
Las empresas turroneras fueron de los primeros clientes importantes de DURERO. El problema es que
generaban una alta estacionalidad. Como ya se ha comentado la estrategia ha sido la de buscar sectores
que se complementaran en sus estacionalidades para conseguir una demanda no estacional.
31
52
TRABAJADORES
En el anexo 3 se informa sobre la evolución de la plantilla desde Enero del 2002. En
febrero del 2005 la plantilla total era de 167 trabajadores de los que 149 tenían contrato
fijo, y 18 eran temporales de los que uno pertenecía a una ETT
La plantilla es joven con una edad media es de 31 años, de los que 2/3 son hombres y
1/3 mujeres
Del total de trabajadores 110 están en planta y los restantes 57 forman parte de la
estructura administrativa/directiva de los que 22 son directivos.
Un 85% de los trabajadores de taller se pueden definir como cualificados. Un trabajador
cualificado es el que conoce y puede trabajar al menos en una máquina. Cada vez que
se cambia una máquina se envía a los operarios responsables a pasar un periodo de
formación en la sede del proveedor, generalmente en Alemania. La motivación que
supone trasladarse a un país europeo durante un periodo de tiempo y el aprendizaje que
supone la estancia explica, entre otras razones, la estabilidad y poca conflictividad de la
plantilla, así como su adaptación flexible a las necesidades de la demanda, sin que exista
pacto explicito.
La política es acercarse paulatinamente al 100% de trabajadores cualificados eliminando
paulatinamente y siempre que la tecnología lo permitan los manipulados manuales.
Los trabajadores de taller trabajan en tres turnos de forma rotativa en impresión y
troquelados y en dos turnos en engomado.
Los horarios de los que trabajan a dos turnos son de 6 a 14 y de 14 a 20 horas y no hay
rotaciones.
El ratio de temporalidad sobre el total de plantilla (fijos+temporales) es del 10,7%, una
cifra que se mueve alrededor de la media de la EU-15 y esta bastante alejada del
promedio español que se mueve alrededor de un 32-33%32
El grafico 1 ilustra sobre la evolución de la plantilla y la relación contractual
32
Ier.Informe Randstad. Calidad del Trabajo en la Europa de los quince. IEL-ESADE. 2003
53
Grafico 1
Evolucion plantilla.Durero
250
empleados
200
total
150
fijos
temporales
100
ett
50
ene-05
sep-04
may-04
ene-04
sep-03
may-03
ene-03
sep-02
may-02
ene-02
0
.
En el grafico 1 se comprueba como la plantilla total (en Montornes) desciende
suavemente desde enero del 2002 pasando de 195 trabajadores a 167 si contamos los
trabajadores de ETT o de 190 a 166 si no los contamos.
El descenso en plantilla fija es suave y continuado aunque parece estar llegándose al
límite de las posibilidades de amortización de puestos.
Los trabajadores con contrato temporal más trabajadores de ETT suben en número hasta
octubre del 2003 donde comienza una bajada sostenida según se comprueba en el
gráfico 2
La política de DURERO es la de utilizar muy puntualmente los trabajadores de ETTs.,
fundamentalmente para cubrir bajas por enfermedad o vacaciones
La empresa utiliza la temporalidad fundamentalmente como periodo de prueba.
Cualquier persona que entre a trabajar en DURERO lo hace con un contrato temporal de
entre 3 y 6 meses. Un 80% de trabajadores lo hace con contrato de 6 meses. En el caso
que la experiencia resulte positiva se le hace otro contrato también de 6 meses y si
nuevamente la experiencia es positiva se le pasa a indefinido
54
Grafico 2
total temporales
40
35
30
25
total temporales
20
15
10
5
ene-05
oct-04
jul-04
abr-04
ene-04
oct-03
jul-03
abr-03
ene-03
oct-02
jul-02
abr-02
ene-02
0
La temporalidad es por tanto un paso hacia el contrato indefinido. DURERO apuesta
por la contratación indefinida porque el negocio depende cada vez más de la habilidad y
cooperación de los trabajadores (especialmente en su adaptación a las necesidades de
flexibilidad cuando se producen), así como de la comprensión e interiorización de las
claves competitivas. La inversión en formación es muy elevada, alrededor del 3% de la
masa salarial bruta lo que implica apostar por la retención del personal.
La empresa tiene ahora poca estacionalidad porque, y tal como ya se ha explicado, ha
ido diversificando su cartera de clientes. Pero en sus inicios la estacionalidad era alta, en
especial cuando se dependía fuertemente de la industria turronera.
Actualmente el verano es la época de demanda más fuerte y al coincidir con las
vacaciones hace que se incrementen los contratos a través de ETTs. En cualquier caso la
variabilidad no es tan elevada como para forzar a la empresa a pensar en un pacto de
utilización de vacaciones mas extendido.
55
LA COMPETENCIA
Los competidores son fundamentalmente locales pero para determinados productos
también son europeos.
Según el Informe Económico de Graphispag2003 en España existirían en el año 2001
unas 12.166 empresas del sector de artes graficas, de las cuales alrededor de 300
podrían considerarse como competidores potenciales.
Sin embargo y entendiendo como verdaderas empresas competidoras aquellas que
pueden realizar todo el proceso salvo el embalaje entendemos que el número de
empresas competidoras disminuye. En el anexo 4 se listan las empresas que en España
podrían considerarse como competencia de DURERO. En total se contabilizan 63 de las
que 14 están ubicadas en la provincia de Barcelona y son la competencia más directa, a
las que habría que añadir un número similar en el radio de influencia de DURERO. En
conjunto por tanto las empresas directamente competidoras se moverían alrededor de 30
En general se trata de empresas familiares, y el número promedio de trabajadores se
mueve alrededor de los 25.
En relación a la competencia extranjera y en la medida que desde el 2001 las dos
locomotoras, Francia y Alemania están en un proceso de deflación hace que los
competidores de estos países sean cada vez más agresivos con el agravante de que en
especial en Alemania las Artes Graficas son una especialidad del país con raíces
históricas. En definitiva, son más caros, pero son mejores.
56
CAMBIOS EN EL ENTORNO: LOS CLIENTES
Diversos clientes de sectores claves para DURERO están entrando en un proceso de
concentración y de globalización de la producción. El cliente es por tanto cada vez más
internacional lo que supone centros de decisión alejados, diseños ya definidos y una
competencia que también se internacionaliza
Un efecto importante de la concentración ha sido el poder creciente de los clientes para
presionar sobre los precios de DURERO.
El sector alimentación y los laboratorios farmacéuticos (que a su vez están presionados
por los gobiernos) cada vez contratan mas a través de subastas por Internet previa
comprobación de que los que litigan cumplen con los requisitos técnicos (cada vez mas
duros) Al realizarse las subastas a través de Internet amplían la gama de competidores.
Perfumes y cosmética y bebidas alcohólicas no han entrado de momento en esa lógica
pero lo harán cuando alcancen el tamaño adecuado.
Al crecer el poder de los clientes estos tienen la capacidad de exigir a DURERO el
poder entrar en los escandallos de su cadena de producción con lo que pueden
comprobar cuales son los costes de cada parte del proceso (OPEN BOOKS). Como se
supone que tienen información de la competencia le permite presionar a la baja no solo
en el precio global sino en los precios parciales (pudiendo utilizar esa información de
forma falsa dado que se da una situación de asimetría de información).
Esta situación provoca que la fidelización del cliente sea cada vez más compleja y
difícil allí donde el coste es el elemento de competencia fundamental.
La flexibilidad es parte del proceso de fidelización. Básicamente los factores sobre los
que DURERO ha apostado fuerte para lograr la fidelización del cliente son:



calidad en todas las partes del proceso lo que ha implicado una fuerte inversión
en innovación tecnológica y en formación. Calidad supone ajustarse a las
demandas del cliente de forma continuada
agilidad: dando respuesta rápida a las demandas del cliente
realizar todo el proceso salvo el embalaje, con la misma garantía de calidad,
evitando a la empresa cliente el coste de la búsqueda y posterior coordinación de
proveedores diversos
Si esas son las tres fuentes básicas de fidelización, DURERO añade además otros
servicios por los que ha hecho una apuesta fuerte. Uno es el de ofrecer diseño que
obviamente no todos los clientes necesitan o demandan pero que puede ser atractivo
para un número importante de empresas medianas
Por otro lado se esta ofreciendo al cliente mejoras en su concepto de envase33. No es
algo que el cliente contrate y incluso cuando el cliente lo incorpora no paga ningún tipo
de derecho o canon.
33
Por ejemplo, mejoras en el sistema de apertura de la caja
57
PROVEEDORES
También existe concentración en los proveedores (papel y cartón) . Esta concentración
provoca que los clientes de volumen negocien muchas veces directamente el precio de
la materia prima con el fabricante de papel o cartón con lo que DURERO no tiene la
oportunidad de generar un margen gestionando los proveedores.
58
RESUMEN: LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE DURERO Y SUS POLITICAS
DE IMPLEMENTACION. DURERO COMO EMPRESA FLEXIBLE
Para entender la estrategia de DURERO hay que volver a una definición previa que es
muy importante: ser una empresa de servicio industrial, lo que ni más ni menos implica
que DURERO en la mayoría de casos tiene que integrarse en el proceso de producción
del cliente, asumiendo sus criterios de calidad, tiempo y política de costes, es decir,
forma parte del proceso de producción del cliente. Cuanto más lo consiga mas fuerte
será su ventaja competitiva. En consecuencia la estrategia de DURERO se centra en dos
objetivos interconectados:
a) desarrollo de la relación con el cliente: estrategia orientada al cliente
b) Creación de una cultura de empresa fomentando y estrechando la relación de los
empleados de DURERO con DURERO con el objetivo de que todos y cada uno
de los que trabajan en DURERO entiendan el negocio, las claves de la ventaja
competitiva y actúen en consecuencia
A) DESARROLLO DE LA RELACION CON EL CLIENTE: LA ESTRATEGIA
ORIENTADA AL CLIENTE se descompone en:
Política de reducción de costes
Política de colaboración estrecha con el cliente
Política de excelencia tecnológica y de diseño
En la matriz que se adjunta a continuación se identifican en tres columnas la estrategia
genérica, las políticas para desarrollarla y las implicaciones en las políticas de Recursos
Humanos
59
Política
REDUCCIÓN
COSTES/INCREMENTO
PRODUCTIVIDAD
DE
DE
LA
Como lograrlo
Estar al día en nuevas tecnologías que
incorporen flexibilidad y adaptabilidad y
reduzcan manipulado humano
Implicaciones en las políticas de RRHH
 Énfasis en la formación técnica pero
también general
 Énfasis en cultura (y conocimientos)
de calidad
 Polivalencia
Racionalización de procesos con la
ayuda de una ERP de NAVISION34
 Énfasis en la formación técnica pero
también general
 Énfasis en cultura (y conocimientos)
de calidad
Introducción paulatina hacia la gestión
del conocimiento: ERP pero también
políticas de compartir conocimiento
 Énfasis en cultura (y conocimientos)
de calidad
 Políticas de comunicación a través de
―News. Revista informativa‖ donde se
informa
sobre
novedades
tecnológicas, entre otras cosas
Incrementar los conocimientos técnicos
de mandos y operarios



Énfasis en la formación técnica
Polivalencia
Utilizar la temporalidad como
proceso
de
incorporación
asegurando la calidad del candidato.
Luego pasar a indefinido
Fomento constante de la cultura de la
calidad entre todo el personal (ISOS etc.)


Una constante revisión de todo lo que
tenga que ver con manipulado para
racionalizar

Búsqueda de acreditaciones
Políticas de comunicación a través
de ―News.
Estar al corriente y incorporar las
novedades tecnológicas
Reducir las paradas de maquina (una de
las razones de la inversión en nueva
tecnología)

Reducir las mermas



Reducir tiempos muertos


Reducción natural y no traumática de
personal

Adecuar la plantilla a la demanda





34
Énfasis en la formación
técnica
Fijación de objetivos y
política de remuneración
basadas en el cumplimiento
de objetivos
Énfasis en la formación
técnica
Fijación de objetivos y
política de remuneración
basadas en el cumplimiento
de objetivos
Énfasis en la formación
técnica
Fijación de objetivos y
política de remuneración
basadas en el cumplimiento
de objetivos
Jubilaciones anticipadas
Horas extras
Flexibilidad horaria (no en
fábrica)
Bolsas de horas pactadas con
el comité
Trabajo a turnos
Trabajo en sábados previo
anuncio
En el anexo se describe la estrategia de incorporación y utilización del NAVISION
60
Política
COLABORACION
ESTRECHA CON EL
CLIENTE
(Alemania
tiene
unos
costes que son 1,7% mas
caros que en España. Sin
embargo
son
líderes.
Luego hay que buscar la
competitividad
en
la
calidad del servicio)
Contacto estrecho con el
cliente
para
ofrecerle
servicios de alto valor
añadido en cada parte de su
cadena de valor donde
DURERO interviene
Como lograrlo
Trabajar con el cliente
desde el primer momento
Estar disponible para
informar al cliente o al
futuro cliente
Conocer a fondo sus
procesos para ajustarse a
su timing
Estar conectado ―online‖
con el proceso de
producción del cliente
Tener un conocimiento
especializado de cada
parte de la cadena de
valor del cliente donde
DURERO
tenga
protagonismo
El comercial no es el
único contacto con el
cliente. Para cada función
especifica de la cadena
de valor: logística, diseño
etc, hay un interlocutor
de DURERO con el
cliente
Ofrecer
mejoras
de
diseño o técnicas (por
ejemplo: nueva forma de
apertura
para
el
Gelocatil)
Ser proactivos en el
mercado
ofreciendo
cosas nuevas. (Caso
nueva forma de apertura
para el Gelocatil. Los
comerciales son muy
importantes
en
este
aspecto
61
Implicaciones
en
las
políticas de RRHH
Cultura de trabajo en
grupo
alrededor
del
cliente:
coordinar
acciones
Fijación de objetivos y
política de remuneración
variable
Orientar
a
los
comerciales a entrar a
fondo en el proceso y
producto del cliente para
ofrecerle mejoras
Tiene que existir una
relación
de
trabajo
estrecha
entre
Innovación, Diseño y
Comerciales. DURERO
organiza una feria interna
de posibles novedades
(creadas por diseño) para
que los comerciales los
analicen y vean su
viabilidad
Formación
en
herramientas de Gestión
del Conocimiento
Cultura de servicio al
cliente
Herramientas
muy
desarrolladas de Gestión
del conocimiento (ERP
NAVISION)
B) CREACIÓN DE UNA CULTURA DE EMPRESA FOMENTANDO Y
ESTRECHANDO LA RELACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE DURERO CON
DURERO
Política
Como lograrlo
Generar una cultura de
empresa centrada en
Orientación
a
las
necesidades del cliente lo
que supone interés por
sus procesos, necesidades
etc.
Cultura de innovación
constante
Cultura de aprendizaje
constante
Colaborar internamente
mas que competir
Trabajar
con
otros
colegas de DURERO
alrededor del cliente
62
Implicaciones
en
las
políticas de RRHH
Política de comunicación
interna a través de la
revista
Reuniones anuales de
información
APROXIMACION A ALGUNAS POLÍTICAS DE RRHH
POLITICA DE RRHH
Política de Formación
La política de formación para todos los trabajadores es una pieza fundamental de la
estrategia. En marzo del 2005 estaban planificados 38 programas específicos de
formación. Esta formación es
a) técnica y muy ligada a la producción
b) generalista (nuevas técnicas de gestión etc.)
c) el lugar donde se da la formación es importante (Si se compra una nueva
maquina el lugar ideal es en casa del proveedor, conocer los procesos de
producción del cliente se conocen en casa del cliente)
d) se busca también ―nuevas miradas‖. El ir a un curso en Alemania no solo ayuda
a comprender mejor como funciona la maquinaria, y obviamente quien mejor lo
sabe es quine la diseña y fabrica, sino también a aprender como se trabaja y
como se funciona en otro país
Gestión por objetivos y proceso de evaluación
Existen tres cuestionarios de evaluación: para directivos, para mandos y para el resto del
personal
De momento se aplican a los dos primeros niveles. Se entiende que todavía hay que
formar a los mandos (en especial técnicas de entrevistas) para que puedan incorporar al
proceso
Lo más interesante en este aspecto es el procedimiento de establecimiento de los
parámetros a evaluar. Se trata que los propios responsables definan lo que es más
importante a controlar en su área de gestión
Política de remuneración
Para los directivos entre un 10-15% son bonos por resultados personales según
evaluación del rendimiento y entre un 10-15% por resultados de la empresa
Los mandos intermedios tienen un bono entre el 5-10% por resultados personales
Para el resto del personal la política es pagar por encima de la media del mercado
basándonos en la idea de menos personal pero mejor pagado
Polivalencia
La polivalencia se ha aplicado fundamentalmente en las áreas administrativas. En el
taller es mas difícil aunque en la practica el hecho de tener que sustituir a alguien
cuando esta enfermo etc, hace que al final los operarios se vuelvan polivalentes
63
La temporalidad
La temporalidad es una estrategia básicamente de incorporación. Los trabajadores
contratados temporalmente que después de los seis o nueve meses son considerados
aptos pasan a formar parte de la plantilla de forma indefinida. DURERO apuesta por los
contratos indefinidos porque invierte mucho en formación y en generar una cultura de
empresa
Se accede a las ETT para cubrir puntas estacionales muy determinadas
La flexibilidad
Las estrategias mas concretas de DURERO para conseguir esa flexibilidad son
1. Ampliación de la cartera de clientes a sectores muy diversos. Con esta
estrategia se ha conseguido reducir casi al máximo la estacionalidad.
2. Inversión constante en tecnología que reduzca al máximo el manipulado
humano. En definitiva, son las máquinas más que la mano de obra las que
aseguran la flexibilidad. Las maquinas trabajan como promedio al 85% para
dotarse de margen de maniobra
3. Control del proceso productivo a través sobre todo de una herramienta ERP
4. Tres turnos de trabajo en troquelado y impresión con el personal rotando entre
los tres turnos. Dos turno de trabajo en engomado en este caso sin rotaciones.
En ocasiones se puede introducir un tercer turno
5. Extensión de los turnos de trabajo hasta un máximo de 10 horas cuando sea
necesario
6. Trabajo en sábados cuando sea necesario siempre de forma voluntaria, a un
precio hora algo superior a la hora extra.
64
EPILOGO: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN DURERO
(Tal como se ha venido comentando la política de gestión del conocimiento-información ha
sido una de las piezas claves en la política de flexibilidad y orientación al cliente de DURERO.
Lo que figura a continuación es una narración breve de lo que ha sido la introducción de las
herramientas de información con el objetivo de que sirva de aprendizaje para empresas del
tamaño y complejidad semejante a DURERO).
En el año 2000 Durero contaba con distintas aplicaciones desarrolladas a medida,
muchas de ellas no finalizadas y que habían sido desarrolladas externamente.
Las aplicaciones con las que trabajaba en el año 2000 eran:
Para el área de Contabilidad y Finanzas: Navisión ®.
Las áreas de Producción y Control de Stocks, Comercial y Presupuestos habían
sido desarrolladas a medida sobre la misma tecnología y con bases de datos
separadas.
Herramienta de Control de Calidad desarrollada sobre Microsoft Access ®.
En ese año no disponían de herramientas para Planificación ni control de
almacenes.
En ese momento se decide integrar las dos bases de datos, invertir en una solución de
RFDI (radio frecuency identification) y una herramienta de planificación de las cargas
de máquinas. La principal razón de la inversión en RFDI está motivada en que en ese
mismo año se integran dos almacenes debido a la fusión por absorción de Barnabox y se
originan problemas de localización de palets. La herramienta escogida para la gestión de
las RFDI no se integra con el resto de aplicaciones.
En el año 2000, por lo tanto, el mapa de sistemas de Durero era el siguiente:
Control de
Calidad
Contabilidad y
Finanzas
Access
Navision
Producción
Comercial
Control Stocks
Presupuestos
Desarrollado
RFDI
Planificación
carga de
máquinas
Desarrollado
PECAS
En ese mismo año se ve la necesidad de integrar al máximo los sistemas de información
de la empresa. Las razones que llevaron a esta decisión fueron la necesidad de
estandarizar los procesos, la fusión de las dos empresas y la necesidad de crear una
nueva cultura organizativa, en especial en el área comercial.
De las distintas alternativas posibles: desarrollo interno, un E.R.P. (Enterprise Resource
Planning), o combinada, se opta por la solución de un E.R.P. con el fin de cubrir todas
las necesidades de la empresa. En ese momento, comienza el proceso de evaluación de
las distintas herramientas, de los posibles implementadores y de las capacidades
internas de la propia compañía para llevar a cabo el proyecto. Este proceso se lleva a
cabo durante el año 2000.
65
De las herramientas evaluadas se decidió optar por Navision ®; esta aplicación ya se
conocía y se utilizaba en el área económico financiera. Igualmente, se decidió cambiar
de implementador para el desarrollo del nuevo proyecto. Para el proceso de evaluación
de alternativas se utilizó la metodología SHERPA 35 . En el momento que se evaluó
Navision ® se decidió que se complementaria con una solución sectorial para la
elaboración de presupuestos de Watermark y otra para la Planificación de la carga de
máquinas de Olivia Sistemas.
Uno de los aspectos clave del proyecto es la necesidad de llevar a cabo la gestión del
cambio necesaria para que la organización adopte la herramienta y la solución
desarrollada para Durero. Para gestionar el cambio se llevo a cabo la formación inicial
sobre Navision ® estándar para cada una de las distintas áreas y se pidió a los directores
que seleccionaran cuales serían los usuarios clave que participarían en el desarrollo de
la solución. Estos usuarios clave eran los interlocutores de los consultores que llevaron
a cabo la implementación. Se decidió además que no se llevaría a cabo una fase en
paralelo entre las antiguas aplicaciones y las nuevas.
La formación sobre la solución adoptada ha sido una constante a lo largo de los distintos
proyectos que se han desarrollado en Durero.
Se decidió no abordar todo el proyecto a la vez y se dividió en diversas fases.
Para la primera fase, que se desarrolló durante el año 2001, se acordó un precio cerrado
con el implantador. En el mes de Abril del 2001 comienza el análisis de las necesidades
de Durero. Las áreas a cubrir eran la Comercial, Control de Stocks y su integración con
Contabilidad y Finanzas, quedando para etapas posteriores Producción, Presupuestación
y Planificación de carga de máquinas.
La fecha de arranque prevista era Enero de 2002, pero debido a algunos problemas no
detectados en el análisis se tuvo que aplazar el arranque hasta el mes de Febrero. En este
periodo no disponían de la integración entre el número de pedido y el número de la
orden de fabricación.
Durante el año 2002 se desarrolla la parte de Fabricación y la de control de costes. Se
desarrolla el proyecto de la herramienta de presupuestos de Watermark.
En enero de 2003 se arranca además de las áreas de las que ya disponían Fabricación,
Control de Costes y Presupuestación.
Durante el año 2003 se desarrolla el proyecto de la herramienta de Planificación de
carga de máquinas: FCS ® (Olivia Systems, Business Solution Partner de Microsoft ®)
. La cual se arrancó en Junio de 2003.
Durante el año 2004 se decide desarrollar dentro de Navision ® la parte de
presupuestación, ya que la solución adoptada anteriormente no satisfacía las
35
La metodología SHERPA se describe en el artículo “Formalising ERP Selection Criteria”, X. Burgues,
X. Franch, J. A. Pastor, (200), y en Pastor, J.A.; Franch, X.; y, Sistach, F. (2001). Methodological ERP
Acquisition: the SHERPA Experience. En First World Class IT Service Management Guide (second
edition), tenHagenStam.
66
necesidades de la empresa. En este mismo periodo, como ya se dispone de suficiente
información de las distintas áreas funcionales, se lleva a cabo un proyecto con todas las
áreas para desarrollar un modelo de indicadores (K.P.I. Key Performance Indicators)
para mejorar la gestión. En esta definición participan todas las áreas.
En el año 2005 el objetivo principal es utilizar la información generada por las
aplicaciones para la toma de decisiones. Este es el punto que puede generar más valor
para la compañía. Durante el mismo año esta prevista la integración de calidad y se
evalúa la conexión directa a las máquinas para recoger la información asociada a la
fabricación, ya que en la actualidad se introduce manualmente lo que provoca
problemas de calidad de la información.
Aunque los proveedores y los clientes aún no han solicitado el acceso al sistema de
información de Durero, este es uno de los proyectos pendientes del Plan de Sistemas y
se está reflexionando internamente cuales serán los límites de acceso a la información
por parte de terceros. Para ello será necesaria la actualización de la herramienta a una
versión superior de Navisión ®. Se prevé comenzar el proyecto a finales de 2005.
Para acometer esta fase se ha reforzado el Departamento de Sistemas de Información,
pasando a dos personas. Hasta el año 2005 el equipo estaba formado por una persona
con dedicación completa y una con dedicación parcial.
Las lecciones a aprender de los proyectos que ha llevado a cabo Durero en el área de
sistemas de información son:
Apoyo desde la dirección de todos los proyectos.
Planificación de las distintas fases, teniendo en cuenta los recursos y las
capacidades de la propia organización.
Definición de los equipos de trabajo.
Control de todas las fases de los proyectos.
Adopción paulatina de las distintas tecnologías, evaluándolas críticamente.
Negociación con los implementadores.
Participación de los usuarios.
Formación.
67
Anexo 2 (graphispag2003) (legible en versión electrónica)
68
Anexo 3 (Envases de cartoncillo) (legible en versión electrónica)
69
CASO: GALLETAS LU
Cámara de Sabadell
INSTITUTO
ESTUDIOS
70
LABORALES-ESADE
ANTECEDENTES
Galletas LU pertenece a una de las tres unidades de negocio de la empresa francesa
Danone que son:
Productos lácteos: Danone, número uno a nivel mundial
Bebidas, aguas minerales: Font-bella, Lanjaron, número uno a nivel mundial (en
volumen)
Galletas que principalmente comercializa la marca LU, número dos en
el mundo.
Danone también es distribuidora de productos Evian, Blédina-Danone, Galbani,
Jacob´s, HP, Lea & Perrys.
A principios de los años ochenta Danone empezó a expandirse por Europa, entró en el
negocio de las galletas en 1986 comprando ‖General Biscuits‖, un grupo con una red de
compañías en Alemania, Bélgica, Francia, Holanda e Italia. La adquisición marcó su
entrada en la industria galletera que, a causa de los cambios en los hábitos de consumo
de la gente, estaba creciendo rápidamente.
En 1989 añadió a su portafolio nuevas marcas de galletas al comprar las subsidiarias
europeas de Nabisco: Belin en Francia, Jacob´s en Reino Unido y Saiwa en Italia36.
Con menos de 20 años en el mercado, las políticas del grupo europeo hicieron de la
compañía la tercera más grande en Europa y líder en Francia, Alemania, Bélgica,
España, Italia, Luxemburgo y Portugal.
El grupo factura actualmente más de 13,000 millones de Euros, en donde las galletas
aportan alrededor del 25% de los ingresos como se puede apreciar en el gráfico 1.
36
http://www.danone.com/wps/portal/_pagr/110/_pa.110/627
71
Gráfico 1 Ingresos Grupo Danone por línea de negocio (año 2003)
7.000
6.185
Millones de Euros
6.000
5.000
3.557
3.071
4.000
1.957
3.000
2.000
1.000
lácteos
Bebidas
Galletas
Asia
Fuente: basado en http://www.danone.com – business lines
GALLETAS LU EN ESPAÑA
Galletas LU pertenece al sector de gran consumo y se dedica a la fabricación de galletas
dulces, saladas y pan tostado. La fábrica, ubicada en el Vallés Oriental-Granollers, tiene
una superficie de 9,800 m2, una capacidad instalada de 38,000 toneladas/año y más de
treinta años de antigüedad.
Cuenta con una plantilla directa fija de 171 empleados, 46 trabajadores temporales, 45
administrativos y trabajadores eventuales contratados a través de ETTs, alcanzando un
total de alrededor de 275 trabajadores.
Granollers es el centro especialista de fabricación de 72 referencias galleteras con una
producción anual de 22,500 toneladas/año. Los productos fabricados en Cataluña son
tanto para consumo interno (España) como para consumo externo, es decir, existe un
intercambio constante de productos entre países, ya que cada país fabrica diferentes
referencias para ser más competitivos. El 30% de la producción es destinada a la
exportación (entre compañías).
El sector de galletas es un mercado con fuerte competencia en el que se encuentran
algunos de los principales grupos internacionales de alimentación, las marcas de
distribución y algunos fabricantes nacionales y locales. Galletas LU fabrica y
comercializa sus galletas y pan tostado con marcas como Príncipe, Dinosaurus, Marie
Lu o Mikado37.
El mercado de galletas está altamente fragmentado y tiene un productor dominante,
United Biscuits, seguido por las marcas blancas, como se puede apreciar en la tabla 138.
37
38
http://www.ipmark.com/portal/estrateg.php
http://www.universia.es/ubr/pdfs/UBR0012005046.pdf
72
Como se observa en la Tabla 239, las Galletas LU contaban con un market share de
13,2% en el año 2003 por debajo de Artiarch de United Biscuits, Cuétara de SOS
Cuétara y marcas blancas.
En LU más de las tres cuartas partes de su negocio corresponde a galletas dulces, y el
resto a pan tostado y galletas saladas tal como se observa en el gráfico 2. Su marca
principal es Príncipe, una galleta rellena de chocolate que consume todo tipo de público.
Tiene también marcas dirigidas al segmento de adultos, como Mikado; al consumidor
infantil, como Petit Écolier o Dinosaurus; y otras para el desayuno, como Marie Lu.
Galletas LU tiene siete marcas que se consideran importantes y que son las más
publicitadas, aunque en la cartera total hay muchas más40.
39
40
http://www.universia.es/ubr/pdfs/UBR0012005046.pdf
http://www.ipmark.com/portal/estrateg.php
73
Gráfico 2 Participación por tipo de galleta
12%
16%
62,50%
10%
Galletas dulces
galletas saladas
pan tostado
bizcochos empaquetados
Fuente: basado en http://www.danone.com – business lines - biscuits
La compañía ha conseguido crecer por encima de la media en un sector que destaca por
su fuerte desarrollo gracias a su estrategia de Innovación y comunicación eficaz41.
LU factura en torno a 100 millones de euros anuales en España. Si bien el crecimiento
global del sector de galletas fue también notable en el mismo periodo, un 4,5% en
volumen y 9% en valor, Galletas LU tuvo incrementos superiores, lo que le permitió
aumentar su cuota de mercado. Actualmente, la compañía representa alrededor del
14,5% del mercado total de galletas en España, valorado en unos 510 millones de
euros42.
41
42
http://www.ipmark.com/portal/estrateg.php
http://www.ipmark.com/portal/estrateg.php
74
SITUACIÓN DE CRISIS EN DANONE-GALLETAS
En el año 2000, el sector de galletas de Danone en Europa estaba compuesto de 36
fábricas y 15.000 asalariados en trece países con una capacidad de producción de 1,4
millones de toneladas43.
Se hizo una evaluación exhaustiva de todo el proceso de fabricación y se concluyó que
la capacidad productiva estaba siendo infrautilizada, aprovechando sólo el 40% de su
capacidad de producción total, elaborando 600.000 toneladas en 249 líneas de
producción. A consecuencia de este estudio se decidió hacer una reestructuración para
conseguir una mayor capacidad tecnológica y reducir costes.
El objetivo económico de dicho plan era el de hacer progresar la tasa media de
utilización de las líneas de producción del 43 al 57 por ciento; aumentar el tamaño
medio de las fábricas en un 56 por ciento, recortar los costes industriales en un 16 por
ciento y reducir el número de líneas de producción en un 28 por ciento44.
Para lograr los objetivos era necesario cerrar seis fábricas en Europa (Francia, Bélgica,
Holanda, Italia y Hungría) con el despido de al menos 1.700 obreros, de los cuales más
de 500 empleos se perdían en Francia 45 . Danone calculaba que la reestructuración
generaría un ahorro de 45,73 a 60,97 millones de euros anuales a partir de 200546.
Con la decisión de cerrar las fábricas, los sindicatos y el partido comunista se
movilizaron y convocaron a huelgas para protestar contra esta medida. En abril del 2001
se manifestaron alrededor 20.000 personas contra el cierre de las fábricas LU47.
Asimismo se convocó a una huelga general de los empleados de LU Francia, en protesta
contra el plan, que preveía el cierre de las fábricas de Calais (norte) y Evry (a las afueras
de París). En Calais, el personal que alcanzaba a 250 empleados se declaró en huelga
indefinida, y los sindicatos pidieron al grupo que reconsiderara la decisión de cierre.
Danone justificó el plan de reestructuración en "la salvaguarda y competitividad"
de su aparato europeo de producción, "actualmente infrautilizado e insuficientemente
especializado, frente a una evolución del mercado de las galletas y la concentración de
la competencia"48.
Dadas las circunstancias y en aplicación de la política de ―responsabilidad social‖ que
viene distinguiendo a la empresa desde hace décadas, Danone decidió crear un plan de
ayuda para sus trabajadores y estableció una plataforma de apoyo para encontrar trabajo
a los empleados que serían despedidos. Con este plan Danone consiguió recolocar entre
80% y 90% de sus empleados en nuevos puestos que se encontraban en un radio de no
más de 50km.
43
http://www.finanzas.com/id.1798346/noticias/noticia.htm
http://www.finanzas.com/id.1798346/noticias/noticia.htm
45
http://www.perspectivamundial.com/2001/2506/250606.shtml
46
http://www.finanzas.com/id.1798346/noticias/noticia.htm
47
http://www.perspectivamundial.com/2001/2506/250606.shtml
48
http://www.finanzas.com/id.1798346/noticias/noticia.htm
44
75
SITUACIÓN DE CRISIS EN LU ESPAÑA
Cuando se produjo la reestructuración de la división de Galletas en Danone, la fábrica
de Granollers fue una de las pocas que no sufrió ningún cambio ya que era una fábrica
muy competitiva entre las del grupo pero con poco espacio para seguir creciendo.
Meses después Francia decidió que el producto más rentable (Petit dejeuner) de la
fábrica del Vallés debía volver a ser fabricado en Francia, por motivos de rentabilidad y
posiblemente por presiones políticas después del cierre de dos fábricas. La planta
española quedaba así seriamente afectada.
Las galletas ―Petit dejeuner‖ suponían un total de 4.000 toneladas/año de producción, es
decir, el 17% del total de la fabricación de Granollers, como consecuencia los costos
controlables subirían un 10% y se debía prescindir del servicio de más de 20
trabajadores, lo que equivalía a aproximadamente 10% del total de la plantilla.
Como se observa en el gráfico 3 la producción en España empezó a descender desde el
año 2002 y las cesiones desde el año 2003. Es decir, que Granollers estaba produciendo
cada vez menos y por tanto perdiendo competitividad.
Gráfico 3 Evolución del volumen de producción
Evolució
Evolución Volumen de Producció
Producción 19981998-2004 Fca de Granollers
40%
32%
26.000
21.000
29%
19%
10%
10%
2.037
1.960
36%
35%
29%
7.505
8.230
4.588
30%
8.563
6.297
16.000
25%
20%
15%
11.000
18.087
17.595
19.240
18.288
17.282
15.201
15.688
10%
6.000
5%
Fuente: Presentación de Empresa Galletas LU ―COMUNICACIÓN del PLAN GRANOLLERS
2004 Compartir para decidir nuestro futuro”
1.000
Al disminuir
la producción,
los
costes 2001
controlables
de la2003
fábrica iban
en 0%
aumento, con lo
1998
1999
2000
2002
2004
cual la competitividad disminuía notablemente como se puede observar en el gráfico 4.
ESPAÑA
CESIONES
% CESIONES
Gráfico 4 Incremento
del coste
industrial
Incremento del coste industrial (efecto del volumen )
Coste controlable €/kg
Volumen
(tn.)
0,602
25.000
0,620
0,600
0,576
23.000
25.793
0,580
25.512
21.000
0,560
0,543
23.764
0,540
21.341
19.000
0,520
0,500
0,512de Empresa Galletas LU ―COMUNICACIÓN del PLAN GRANOLLERS
Fuente: Presentación
2004 para decidir nuestro futuro”
17.000
Compartir
0,480
15.000
0,460
2001
2002
ESPAÑA
E 2003
76
Coste Producción
B 04
Por otro lado la coyuntura económica en ese momento no era la mejor para la
generación de empleo ya que en un período de dos años se habían cerrando más de ocho
fábricas en España con cerca de 3.400 empleados afectados como se puede apreciar en
la tabla 349
La medida lógica en ese momento era la de despedir a la gente y afrontar una situación
conflictiva que a corto plazo solucionaría el problema, pero a largo plazo no sería la
decisión más adecuada.
LA BÚSQUEDA DE UNA SALIDA
En ese momento, no parecía existir otra salida que la de despedir a la gente y afrontar,
con los menores costes laborales y sociales, el inevitable conflicto. Sin embargo, el
rechazo a un impacto social negativo llevó a la dirección de la empresa a buscar
medidas que permitieran mejorar la productividad del centro de Granollers y poder
garantizar la viabilidad del mismo con su plantilla actual. La única opción factible era la
de buscar mecanismos de flexibilidad en el tiempo de trabajo. Para conseguir este
propósito, se consideró necesaria una alta participación de los sindicatos y una
comunicación constante y fluida con el personal.
Por qué se vio necesario aplicar un modelo de tiempo de trabajo flexible? Las galletas
son un producto estacional, que tiene sus bajas en diciembre (donde se compran
juguetes y turrones), y en verano (en donde la gente busca productos frescos) y la
temporada alta que se centra principalmente en la vuelta al colegio. Para poder cubrir
estas estacionalidades se debían modificar los horarios y turnos de trabajo de manera tal
que se trabajara más en temporada alta o en determinados procesos (líneas saturadas) y
trabajar menos en temporada baja.
Se elaboró un plan de producción ideal como se puede apreciar en el gráfico 5, en donde
la mano de obra se mantiene relativamente constante excepto en los picos de
estacionalidad en donde se requeriría más gente para cubrir los excesos.
49
http://www.universia.es/ubr/pdfs/UBR0012005046.pdf
77
Gráfico 5 Evolución de la Mano de obra variable y producción 2004
Evolucion MOVD y Producción 2004
250
5
2
7
Personas
3
5
23
1
2600
0
6
5
150
100
2400
2200
2000
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176
176
50
1800
1600
-1
-1
Toneladas
200
2800
1400
0
1200
-50
1000
ene-04
feb-04
mar-04
abr-04
may-04
jun-04
jul-04
ago-04
sep-04
oct-04
nov-04
dic-04
Fuente: Presentación de Empresa Galletas LU ―COMUNICACIÓN del PLAN GRANOLLERS 2004 Compartir para decidir nuestro futuro”
Produccion en Tn
Plantilla Fija
Temporales/sobrante
Dentro de las nuevas medidas de tiempo flexible se proponían cambios en las
vacaciones, horario de trabajo, trabajo en fin de semana, rotaciones y cambios de turno
entre otros.
Con este plan en la mesa existían dos posibilidades: o se acordaba llevar a cabo el plan
de flexibilidad o se debía proceder a la reducción de plantilla de más del 10% de los
trabajadores.
Se tenía una presión añadida, la fecha límite estaba muy cerca con lo cual sólo había
tres meses para negociar.
Se hizo un trabajo conjunto con los sindicatos, se formaron equipos de 8 a 10 personas y
se logró una comunicación muy fluida con ellos explicándoles la situación.
PERFIL DE LOS EMPLEADOS
La plantilla de la fábrica tiene un perfil que se podría diferenciar en 3 grupos, tomando
en cuenta como criterio básico la decisión que tomarían a la hora de votar por un horario
de trabajo flexible:
Primer Grupo
o La mayoría mujeres
o edad media de 45 años,
o con alrededor de 25 años de antigüedad en la empresa,
o entraron a trabajar con 16 a 18 años,
o nivel de educación muy básico
o con niños en edad adolescente
o segundo salario
o concientes de que una indemnización por despido podría significar un
buen ingreso en caso de dejar el trabajo
78
Segundo Grupo
o Gente con menos de 30 años de edad
o cuentan con 6-8 años de antigüedad
o con experiencia de trabajo en otras fábricas
o aprecian las condiciones de trabajo y empleo que ofrece Danone
o una vida familiar que recién empieza
o nivel de estudios básicos, bachillerato
o no tienen problemas de horario
Tercer Grupo
o No tienen características homogéneas entre el grupo
o nivel de educación generalmente básico
o trabajan con la empresa desde hace bastantes años
o no tienen una posición clara sobre si prefieren o no el tiempo de trabajo
flexible
o tienen cierta desconfianza con el management
RESULTADOS
Después de un par de meses de negociación con los sindicatos se consiguió un pre
acuerdo que tenía que estar supeditado a un referéndum. El resultado del referéndum fue
muy estrecho ganando el pacto a la flexibilidad por un 51%.
Un resultado tan estrecho probablemente se dio por el perfil de los empleados y por las
condiciones de trabajo con las que contaba el colectivo más antiguo.Este antiguo
colectivo de cerca de 30 personas por acuerdos anteriores no hacían turnos de noche, y
este acuerdo entorpecía la organización del trabajo del resto de los empleados.
Para poder cambiar este acuerdo se planteó dar dinero para subsanar la modificación del
mismo. La gente que aceptó obtuvo el dinero acordado en el pacto, mientras que la que
se opuso, colocó una denuncia en la cual el juez dio la razón a la empresa con lo cual los
demandantes tuvieron que cambiar su horario de trabajo sin beneficio alguno.
Finalmente en febrero del 2004 la empresa galletera LU y los sindicatos llegaron al
acuerdo ―para aumentar la productividad y la estabilidad de los puestos de trabajo en la
planta de Granollers (Barcelona) al reducir la eventualidad en el empleo del 19% al
5%‖. UGT, sindicato mayoritario en la planta, valoró muy positivamente el acuerdo
"porque suponía una solución a los problemas de costos de producción y competitividad
del grupo Danone en Europa", en el que está integrada la compañía Lu.
Según UGT, "estos problemas, derivados de la fluctuación en el consumo de galletas,
dificultaban la optimización de las instalaciones de la empresa y podían provocar como
efecto el excedente de 30 trabajadores en los períodos de más baja actividad" en la
fábrica de Granollers.
―Este acuerdo establece la posibilidad de que haya semanas laborales de seis días, que
serían compensadas con un plus económico, en función de las necesidades de la
producción. También se plantea la posibilidad de trabajar cuatro festivos al año, que la
empresa compensaría con tiempo de descanso‖50.
50
http://www.ugt.es/actualidad/febrero2004/lu03022004.html
79
El Pacto de Flexibilidad fue un éxito en cuanto a los beneficios obtenidos:
No existe plantilla sobrante
Control de costos
Competitividad
Opositar a nuevos productos
Mejor relación con los sindicatos y comités
Con la aplicación del acuerdo se logra entrar en una espiral positiva de crecimiento.
Durante el año 2004 se creó un ambiente de trabajo constructivo en donde los sindicatos
con los directivos de la fábrica se reunían cada 2 meses para evaluar cómo iba la
aplicación del pacto. Siempre surgían algunas complicaciones con los reglamentos que
el comité de empresa los iba puliendo sobre la marcha.
Los sindicatos con este nuevo pacto perdieron dos cosas:
El control de la temporalidad
La calificación profesional
Un año después del balance de la acción se plantea la renovación del pacto de
flexibilidad dado el éxito obtenido.
Se vuelve a iniciar un periodo de negociación y se realiza el referéndum en donde
sorpresivamente se vuelve a ganar por un margen mínimo. La conclusión es que al no
tener la presión de la pérdida de trabajo la gente prefiere volver a las condiciones
anteriores.
Pareciera que la flexibilidad no es sostenible en el tiempo, sin embargo para poder
mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la fábrica a largo plazo y
hacer frente a los desafíos de un entorno globalizado y cambiante es necesario continuar
con el mecanismo de ―tiempo de trabajo flexible‖. El reto es cómo lograr que la gente
entienda mejor y se sienta bien con la flexibilidad.
Actualmente la flexibilidad no sólo se encuentra en el pacto en donde se estipulan
horarios, turnos, etc., si no también se deja a los empleados plena libertada para poder
cambiar entre ellos (siempre que sean del mismo rango) horarios, turnos e incluso se
aceptan reducciones de jornada laboral.
PACTO DE ADAPTABILIDAD51
El Acuerdo de Empresa afecta única y exclusivamente a los colectivos de producción,
envasado, almacén, calidad y mantenimiento.
Se crea un plan de reparto anual de trabajo con un período de vacaciones de 22 días
laborales repartidos de la siguiente manera:
a) 15 días laborables de forma consecutiva durante el período de verano (entre el 1 de
julio y el 31 de agosto),
b) 7 días laborales fijados fuera del anterior período en el momento de establecer el
calendario laboral correspondiente.
Se puede disfrutar del período de 15 días laborales ininterrumpidos fuera del período de
verano, percibiendo una gratificación de 300 Euros brutos.
51
Fuente: ―Pacto de adaptabilidad productiva‖ elaborado el 28 de Febrero de 2004.
80
Se establecen semanas de trabajo de 4 y 6 días, para atender las necesidades
productivas del centro, es decir una distribución irregular de la jornada de forma tal que
durante determinadas semanas al año será posible ampliar la jornada semanal, lunes a
sábado y en otras se trabajarán 4 días de lunes a jueves. Se establece un máximo de seis
semanas de cuatro días y seis semanas de seis días por persona y año. La realización de
la semana de seis días se compensará con el abono de 60 euros brutos por persona.
Asimismo se establece una jornada de 7 días de trabajo cuando exista la necesidad de
atender líneas saturadas (por ejemplo para clientes en el extranjero), trabajando un
máximo de 3 fines de semana por persona por año.
El trabajo en fin de semana se organizará de forma rotativa, por categorías, funciones y
turnos, permitiéndose el cambio voluntario entre trabajadores con la misma categoría
profesional y funciones.
La jornada de trabajo del fin de semana será de 12 horas de trabajo efectivo el sábado y
otras 12 horas de trabajo efectivo el domingo, abonándose el salario equivalente a una
jornada de 40 horas y descansando los 4 días anteriores al fin de semana y el lunes
siguiente.
Se constituirán tres equipos de trabajo para una rotación homogénea con la siguiente
secuencia: noche, tarde, mañana y con rotaciones cada quince días.
Los trabajadores prestarán sus servicios en turnos de mañana y tarde y si se acogen
voluntariamente a la rotación de noche, tarde y mañana de forma indefinida percibirán
una compensación por la rotación acordada de tres mil euros brutos pagaderos una sola
vez. Si no se acogen voluntariamente al nuevo régimen de rotación, la empresa podrá
hacer uso de las medidas legales correspondientes para su adscripción.
Se acuerda la creación de una COMISIÓN DE TÉCNICOS EXPERTOS que
abordarán el estudio y rediseño de grupos profesionales. El resultado del estudio de
dicha comisión no será vinculante. En todo caso se deja constancia que los pactos a los
que se pudiera llegar tendrían que ser positivos para ambas partes y no poner en peligro
la competitividad del centro de Granollers.
Se fija un límite del 5% de temporalidad media anual por motivos de producción,
excluyendo del cómputo de este porcentaje, aquellas contrataciones que se realizaran
por ausencias de los trabajadores.
81
CASO: DELPHI
INSTITUTO DE ESTUDIOS LABORALES (IEL)-ESADE
82
ANTECEDENTES
Delphi es el líder mundial en fabricación de piezas de recambio de automóviles. Es una
multinacional que opera con varias subsidiarias y tiene ―headquarters‖ en MichiganEstados Unidos, París-Francia, Tokio-Japón y San Pablo-Brasil.
Delphi ha estado sirviendo el mercado de piezas de recambio desde principios del siglo
XX y hoy día es uno de los cinco mayores proveedores en el mundo. En Octubre de
1999 se introdujo una nueva identidad de marca junto con un nuevo y potente logotipo
que representa su presencia en el mercado de piezas de recambio. La compañía está
creciendo sobre su fuerte historial para suministrar un conjunto de productos bien
comprobados y nuevas ofertas.
Actualmente Delphi cuenta con posición líder en categorías de productos tales como
diesel, térmico, frenos, embragues, baterías y amortiguadores. En el futuro, Delphi
piensa centrarse en la electrónica y en productos y servicios mejorados
electrónicamente. El cuadro 1 muestra los productos más demandados fabricados por
Delphi.
Cuadro 1. Productos más demandados
Delphi cuenta en la actualidad con alrededor de 185.000 empleados y opera 170 fábricas
propias, 42 joint-ventures, 53 centros de servicio al cliente y oficinas comerciales y 34
centros técnicos en 40 países como se puede apreciar en el cuadro 2.
83
Cuadro 2. Distribución de centros y fábricas de Delphi.
El negocio de fabricación de partes de automóviles ha crecido sustancialmente en los
últimos 4 años como se observa en el gráfico 2 que analiza a los 10 clientes más
importantes.
Gráfico 2. Ingresos no provenientes de GM por cliente.
El crecimiento de Delphi se basa mayoritariamente en la diversificación tal como lo
muestra el cuadro 3 a continuación.
84
Cuadro 3. Crecimiento de ingresos a través de la diversificación
SITUACIÓN DE CRISIS EN DELPHI
La multinacional norteamericana con más de 180 fábricas en todo el mundo, de ellas 59
en la Unión Europea y 11 en España, y una plantilla global en el año 2000 de 216.000
trabajadores, se planteó la reducción de sus fábricas y el recorte de plantillas, lo que en
España ha provocado varios conflictos a lo largo del año 2000 y 2001.
Las 4 fábricas de cableado del automóvil en España, Delphi Packard, sufrieron recortes
de plantillas, tras enfrentarse la empresa a varias huelgas, lo que provoco un retardo en
el proceso de reducción de plantilla.
85
DELPHI SANT CUGAT
La planta de Sant Cugat cuenta con una superficie de 44.000 m2 de terreno de los cuales
28.000 m2 son cubiertos. Mantiene una plantilla de alrededor de 1.100 empleados y sus
principales clientes son Renault, Ford, Kia, PSA, SSANGYONG y FIAT.
Esta fábrica es actualmente un referente a nivel mundial, encontrándose entre las cinco
mejores del mundo. Este logro se consiguió gracias a la aplicación de un convenio de
flexibilidad laboral que permitió mejorar la productividad y recibir al mismo tiempo una
inversión muy alta por parte de la matriz.
La estrategia de Delphi Diesel Systems
La multinacional al comprar la antigua Lucas tenía grandes planes para su planta de
Barcelona, fundamentalmente la fabricación de la nueva bomba de inyección directa
para motores diesel, la llamada common rail. Eso suponía una inversión en los próximos
años de casi 120 millones de Euros, un fuerte incremento de la producción y
posiblemente algún incremento de la plantilla52.
Para que el plan tuviera éxito era necesario que la fábrica incrementara la cantidad de
días trabajados de 224 a 289, lo que suponía una reordenación del tiempo de trabajo y
flexibilidad de los turnos, para subir de 5 a 6 los días trabajados por semana. La
consecuencia práctica para casi la totalidad de la plantilla era el de la obligatoriedad de
trabajar algunos sábados al año, lo que hasta ahora se había prestado voluntariamente y
pagado aparte53.
Las negociaciones
La empresa se involucró en un proceso de negociación que duró todo un año,
caracterizado por su dificultad y rodeado de una gran tensión a causa principalmente de
la división existente en el comité de 23 miembros (9 del COP, 9 de CCOO y 5 de
UGT)54.
En el momento actual tanto CCOO como la UGT pueden considerarse como sindicatos
conciliadores y abiertos a la negociación y al pacto mientras que el COP (Colectivo
Obrero Popular), es más revolucionario y claramente antisistema. Aunque no sea del
todo correcto, dado que tiene presencia en otras empresas, podemos considerar al COP
como un sindicato de empresa más que como un sindicato industrial-confederal
El COP es un sindicato antiguo y pequeño que contaba con apoyo fuerte en Delphi y en
algunas otras empresas de la zona del Valles. Consiguió la mayoría relativa de votos en
las últimas elecciones a representantes del Comité, aunque perdiendo la mayoría
absoluta que tenía en el anterior Comité. Sus propuestas y posiciones radicales
chocaban en muchos casos frontalmente con las posiciones negociadoras de los otros
dos sindicatos.
En determinado momento Comisiones Obreras y UGT llegaron a un preacuerdo con la
empresa en el cual aceptaban la nueva reorganización del trabajo a cambio de la
52
EIRO ―Working time flexibility dispute at Delphi plant‖, 2001
IBID.
54
IBD
53
86
reducción del tiempo de trabajo a un promedio de 35 horas semanales (65 horas menos
al año), manteniendo intactas las fiestas y las vacaciones, y obteniendo un plus
económico del 10% sobre el salario base a partir del 200355.
Así, cuando CCOO y UGT, con mayoría en el comité, decidieron aceptar el preacuerdo
obtenido y someterlo al referéndum de los trabajadores, el COP consiguió, con una
fuerte campaña en contra, echar por tierra el preacuerdo con más del 65% de los votos.
La razón principal para rechazar el preacuerdo se basaba en el argumento de que las
necesidades de la empresa no podían interferir de forma tan fuerte en la vida familiar y
social de los trabajadores, cambiándoles continuamente de turno.
El COP, y con él la mayoría de los trabajadores que rechazó ese acuerdo, afirmaban que
la alternativa de trabajar los sábados debía mantenerse como algo voluntario y pagados
como horas extra.
55
EIRO ―Working time flexibility dispute at Delphi plant‖, 2001
87
Los efectos inmediatos del conflicto
La empresa tenía una posición sólida al respecto y sostenía que la fábrica de Sant Cugat
debía aumentar sus días de trabajo para ser más competitiva a fin de poder responder a
los requerimientos de los clientes en los próximos años.
La compañía pretendía invertir en la factoría catalana 120 millones de euros para
convertir estas instalaciones en la más avanzada planta de fabricación de bombas de
inyección para motores diesel. Además había diseñado un plan de desarrollo que pasaba
por diversificar su oferta en otros sectores distintos del automóvil, y para ello necesitaba
que sus unidades productivas trabajaran a pleno rendimiento56.
Si la implementación del nuevo horario de trabajo no se podía llevar a cabo, la
compañía debería buscar otro país para realizar la inversión prevista para la fabricación
de las bombas de inyección para motores diesel.
Este dilema dejaba sobre la mesa un tema aún más grave: de no llegar a un acuerdo
razonable sobre la modificación del horario de trabajo, la fábrica de Sant Cugat debería
reducir sustancialmente su plantilla y corría el riesgo de ser cerrada.
La consecuencia inmediata al problema que se exhibía fue la presentación de un
expediente a la autoridad laboral solicitando el despido de 788 trabajadores de los
1.125 con que contaba la empresa, casi un 70% del total de la plantilla se quedaría sin
trabajo en tres años57.
En aquel momento, el Conseller de Treball durante el gobierno presidido por Jordi
Pujol, autorizó el expediente de regulación en la fábrica de Sant Cugat del Vallés. Estas
rescisiones se harían efectivas si los sindicatos de la empresa no aceptaban la
introducción del turno de fin de semana como había propuesto la dirección de la
empresa58.
―Ante el riesgo de autorización del expediente primero, y tras su aprobación, el Comité
olvidó sus diferencias uniéndose en varios días de huelgas y manifestaciones durante
varios meses‖59.
El acuerdo final
Después de muchos meses de negociaciones, huelgas, manifestaciones y poco
entendimiento, los sindicatos CCOO y UGT volvieron a la carga con nuevos
argumentos para convencer a la plantilla de las ventajas de la propuesta. Entre estas se
incluian la continuidad de la fábrica, nuevas contrataciones y salvar el despido de la
mayoría de los empleados a cambio de tan sólo incluir algunos sábados como parte de la
semana laboral.
En ningún momento se pudo convencer al COP de las bondades de la flexibilidad del
tiempo de trabajo que se esperaba obtener en el nuevo acuerdo. Es así que para este
56
http://www.micoche.com/noticias/2001/10012001_16012001.html
EIRO ―Working time flexibility dispute at Delphi plant‖, 2001
58
http://www.micoche.com/noticias/2001/10012001_16012001.html
59
EIRO ―Working time flexibility dispute at Delphi plant‖, 2001
57
88
sindicato el expediente de regulación era simplemente un "chantaje" para que los
trabajadores asumieran la nueva flexibilidad. Es decir, no asumían como reales las
posibles consecuencias que se habían anunciado de traslado de la factoría a otros países.
Se realizó un nuevo referéndum, todavía en un clima de cierta tensión pero que contó
con una participación casi masiva del personal consiguiéndose dar un vuelco a la
situación: el 66% de la plantilla dijo sí frente al 31% que siguieron rechazando la
propuesta. El resto se abstuvo. Un día después la normalidad había vuelto a la fábrica60.
Aún quedaba un obstáculo por sortear, ya que, los términos concretos del nuevo acuerdo
sobre la flexibilidad horaria iban a ser negociados entre la dirección de Recursos
Humanos y altos directivos de la multinacional y el Comité. Este podía ser un motivo
de conflicto a pesar de que su aceptación garantizaría la inversión en cuestión.
La planta de Sant Cugat consiguió cerrar el convenio 2000-2003 después de largas y
duras negociaciones que duraron más de un año. Durante las negociaciones se tuvo que
recurrir a un expediente de regulación que afectaría a casi 70% de la plantilla si no se
lograba el acuerdo. Finalmente los empleados aceptaron trabajar los sábados de forma
rotativa para que la planta pudiera producir el nuevo sistema de bombas de inyección
directa (common rail) y evitar el despido masivo61.
60
61
EIRO ―Working time flexibility dispute at Delphi plant‖, 2001
http://www.tvcatalunya.com/femempresa/97-101.html
89
RESULTADOS ALCANZADOS
 La compañía logró un acuerdo que beneficiaba tanto a la empresa como a los
trabajadores instituyendo una nueva forma de flexibilidad laboral.
 La planta de Sant Cugat recibió los 120 millones de euros de inversión con los
cuales se modernizó, mejoró sus procesos de producción y se volvió altamente
competitiva convirtiéndose en la quinta mejor del mundo y un referente para el
resto de las fábricas.
 Se cambió el horario de trabajo que se tenía de cuarenta horas semanales
repartidas en cinco días (lunes a viernes) ocho horas por día a un jornada
reducida de solamente treinta y cinco horas semanales promedio distribuidas en
tres semanas de seis días de trabajo (lunes a sábado) de ocho horas cada día, con
la cuarta semana íntegra de descanso.
 Se incrementó el salario un 10% como un plus a las horas trabajadas en sábados
y se evitó la reducción de plantilla
 Se mejoró la rotación y se da flexibilidad a los empleados para que puedan
cambiar turnos de trabajo entre ellos, pero bajo la supervisión y autorización de
la empresa.
 La productividad aumentó notablemente con el sistema de ―lean manufacturing‖,
pasando de 3000 bombas al día con 1.400 empleados a 6.000 bombas/día con
1.100 personas
 Se consiguió mejorar las relaciones con los sindicatos logrando una
comunicación fluida así como lograr unos sindicatos más receptivos.
 Se mejoró también la comunicación con la plantilla con la que actualmente se
realizan reuniones mensuales para explicar la evolución de los resultados
mensuales y a su vez reuniones diarias con los responsables de equipo durante
cinco minutos.
 Se pudo crear una doble escala salarial en la cual los nuevos empleados entran
con salarios más bajos para al cabo de un par de años igualarse, con el objetivo
de controlar mejor los costes de mano de obra
90
MODELO
UTILIZADO
ANALISIS DE LOS CASOS
91
EN
EL
ANEXO 1
Modelo de análisis
GUIA PARA EL ANALISIS
La presente guía ha sido elaborada a partir de diversos estudios de casos elaborados por
la Comisión Europea.
1)
Factores externos o
internos que han
cambiado en los últimos
cinco años y han
obligado a la empresa a
una adaptación
2) Estrategias básicas
4) Evaluación de las
estrategias, prácticas y
resultados
3) Prácticas operativas
puestas en marcha
adoptadas por las
empresas
92
1) Factores externos o internos que han cambiado de forma substancial para la empresa
en los últimos cinco años y que la han obligado a una adaptación significativa
ENTORNO EXTERNO
Demanda muy madura
Emergencia de clientes mas exigentes
Desregulación del sector
Globalización de los competidores (apertura libertad comercial)
Sobre-capacidad en la industria
Tecnologías que cambian rápidamente
Presiones crecientes de otras partes de la cadena de valor por reducción de
proveedores o clientes, por alianzas entre ellos etc. que en definitiva crean un
cambio en las relaciones de poder
OPORTUNIDADES Y CRISIS
La emergencia de nuevas oportunidades de mercado
Crisis corporativa por malos resultados financieros
Cambios importantes en la situación competitiva
Pérdida de un socio importante
PROBLEMAS INTERNOS AL NEGOCIO
Fluctuaciones grandes en la demanda
Altos costes fijos frente a la competencia
Alta intensidad tecnológica
Gestión del crecimiento rápido
Modernización de un negocio familiar
93
2) ESTRATEGIAS BASICAS ADOPTADAS POR LAS EMPRESAS
Mejorar la capacidad innovadora de la empresas, por ejemplo, ampliando la
cartera de productos, respondiendo de forma mas rápida a las nuevas necesidades de
los clientes, añadiendo valor a productos existentes, buscando otros usos para los
productos o servicios
Mejora la eficiencia operativa: a través de la mejora de la flexibilidad, acortando
ciclos, acercándose a los proveedores, controlando costes, mejorando la calidad,
gestionando el capital de trabajo
Mejorar la respuesta a los clientes y los niveles de servicio a los clientes: a través
de la mejora de la flexibilidad, resolviendo mas rápidamente los problemas y
cambiando la actitud del staff, mejorando la información sobre el cliente
Adoptar una estrategia de gestión de la calidad: a través de políticas de gestión
de la calidad, adoptando una filosofía de la calidad, alcanzando acreditaciones
formales
Maximizar los beneficios de las inversiones en tecnología: mejorando el tiempo
al mercado de los nuevos productos o incrementando la flexibilidad, o utilizando
full-time la tecnología
Reingeniería de la oferta de servicios en organizaciones públicas: mejorando los
servicios y conteniendo los costes
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3) PRACTICAS OPERATIVAS PUESTAS EN MARCHA
NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: organizaciones basadas en productos
o mercados, trabajo en equipo, estructuras planas, descentralización con mas
responsabilidad (empowerment)
NUEVAS PRÁCTICAS DE NEGOCIOS: mejora continua, externalizaciones, acuerdos
de cooperación con cliente o proveedores, gestión de la calidad
MAS INVERSION EN EDUCACION Y ENTRENAMIENTO: para mejorar las
habilidades, para incrementar las habilidades y nuevas competencias como resolución
de problemas, trabajo en grupo o habilidades de aprendizaje
NUEVAS CULTURAS CORPORATIVAS: mayor confianza, mayor participación,
mayor autonomía personal, mejor alineamiento entre objetivos de negocio y personales,
mas consulta y mas enfoque hacia los clientes y la calidad
NUEVAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO: enfocadas tanto para
empleados como para managers en aquello que promueve el largo plazo además de los
tradicionales resultados financieros
NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION: Incluyendo pagos por conocimiento,
resultados individuales y de grupo, esquemas de participación en beneficios ect.
NUEVOS METODOS DE TRABAJO MAS FLEXIBLES Y CON MENOS
JERARQUIA
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL: los empleados pueden ser rápidamente
recolocados en tareas diferentes. Implica que los trabajadores deben tener
habilidades diversas relacionadas con las diferentes tareas a realizar
(multiskilling)
FLEXIBILIDAD NUMERICA: Aumentar o disminuir el número de
trabajadores en función con los cambios en la demanda. Dentro de la
flexibilidad numérica podemos incluir el outsourcing
FLEXIBILIDAD FINANCIERA: ligando el salario con el rendimiento
FLEXIBILIDAD TEMPORAL: gestionando el tiempo de trabajo
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MODALIDADES DE FLEXIBILIDAD TEMPORAL
1. Trabajo por encima de lo acordado en regulación legal o convenio, incluso por
encima del máximo acordado por la Unión Europea. En general suponen horas
extras pero no siempre. En especial en trabajos profesionales que se trabaja por
proyectos
2. Trabajar por debajo del máximo acordado por convenio. Es el trabajo a tiempo
parcial que tiene una regulación variada según países. El TTP puede ser:
Substancial: el tiempo de trabajo dentro del trabajo a tiempo parcial es
substancial (20 horas o mas por semana)
Marginal. Menos de 20 horas por semana
Voluntario
No voluntario
Contratos de cero horas: contratan para trabajar solo cuando se les
necesita ―on call work‖
Por obra o servicio (trabajadores empleados por un numero de fijo de
meses o años)
3.
Métodos alternativos:
Trabajo de fin de semana (sábados y/o domingos), sólo de fin de semana
o combinación con resto semana
Turnos de trabajo (trabajando en uno de los periodos consecutivos en que
se dividen las 24 horas del día)
Contrato anual por horas (acuerdo de trabajar un número determinado de
horas al año u otro periodo de tiempo).
Banco de tiempo: ligado al contrato anula. Se pueden acumular
―créditos‖ o ―débitos‖. Las reglas especifican cuando se pueden utilizar
los excesos y los limites de acumulación, así como cuando puede la
empresa avisar de la realización de horas,. O la utilización de las horas
acumuladas en vacaciones etc.
Puesto de trabajo compartido (dividido entre dos o mas trabajadores)
Flexible: el empleado puede determinar el uso de ciertas horas alrededor
de un núcleo fijo)
Trabajo a domicilio (Trabajadores que tienen su domicilio como lugar de
trabajo pero que no están conectados electrónicamente con la
organización
Teletrabajo (trabajadores con equipamiento tecnológico que les permite
conectarse electrónicamente con un puesto de trabajo fijo)
Semana reducida (trabajadores que comprimen el total de horas
semanales de trabajo en menos días o turnos de los habituales)
96
Anexo 2
El caso GRUPO DURERO
CARLOS CASCANTE. Profesor de ESADE
Offset Industrial SA nació en 1966 con la vocación de dedicarse al sector de las artes gráficas. Los
fundadores fueron 3 socios de dos familias de Barcelona. Armando Villanueva, quien asumió las
funciones de gerente y de director administrativo, y dos hermanos Nuñez, que se encargaban
respectivamente de la dirección técnica y de la dirección comercial.
Villanueva procedía de la industria editorial donde desempeñó funciones de compras, y los hermanos
Núñez también tuvieron vinculación indirecta con el sector de artes gráficas como clientes-compradores.
Los tres coincidían en haber experimentado como clientes la escasez de proveedores y el bajo nivel de
calidad y servicio existente, en un momento en que las barreras arancelarias hacían impensable la
importación.
La primera instalación industrial se ubicó L´Hospitalet del Llobregat, municipio colindante con
Barcelona, como un pequeño taller de artes gráficas que hacía ―un poco de todo‖. A pesar de esta
vocación ―generalista‖, los encargos se materializaban básicamente en el ámbito de la impresión offset
sobre papel (papelería, folletería, revistas), y en menor medida en impresión sobre cartoncillo para
packaging rígido (cajas de zapatos, cajas de camisas, estuches, displays). En su mayoría, los productos
eran sencillos, sin un gran valor añadido.
La empresa fue creciendo, trasladándose en 1977 a una nueva nave de 2.000 m2, dentro del área
metropolitana de Barcelona. La facturación había alcanzado los 180 millones de la época. Al poco
tiempo, en el ejercicio de 1978, empezaron a surgir las primeras dificultades financieras.
Uno de sus principales clientes estaba inmerso en un proceso de integración vertical, y a través de su
Director General Sr. Almaraz. Se inició un proceso de negociación para venderles una participación en la
empresa. Finalmente, la empresa cliente compró una empresa de inyección de plástico y desestimó
adquirir Offset Industrial. El Sr. Almaraz, sin embargo, entró en el accionariado de Offset Industrial a
título personal, aproximadamente con un tercio del capital social, manteniendo Armando Villanueva otro
tercio y los dos hermanos Núñez el tercio restante.
Con la entrada del Sr. Almaraz como socio capitalista se superó el momento difícil, y se prosiguió la
marcha de la empresa hasta el año 1986, que se cerró con una facturación de 240 millones de pesetas, que
permitía plantear un reparto de dividendos. Los hermanos Núñez pretendían hacer efectivo el reparto,
mientras que Villanueva era partidario de la reinversión para modernizar la maquinaria y relanzar la
empresa. En el interín, se había producido la muerte del Sr. Almaraz, pasando la propiedad de sus
acciones a su esposa.
Iniciado ya 1987, la viuda del Sr. Almaraz pide opinión a su yerno, Maurici Iglesias, sobre cuál ha de ser
su posición. El desenlace a favor de la reinversión y la subsiguiente salida de los hermanos Núñez del
accionariado fue el inicio del relanzamiento de la empresa. La viuda del Sr. Almaraz aumentó su
participación alcanzando la mayoría del capital, y obteniendo así el control de la gestión.
Maurici Iglesias empezó a acudir como asesor a las reuniones mensuales de presentación de los resultados
al Consejo de Administración de Offset Industrial S.A., en representación de su suegra. Su involucración,
todavía como asesor externo, fue aumentando a partir de 1989, al encargarse de la confección de un plan
estratégico para el periodo 1990-94. A partir de 1990, ya se involucra a media jornada aun como asesor
externo.
El plan estratégico que se elaboró apostaba por un fuerte crecimiento y tenía cuatro líneas de actuación.
Primero, reforzar el equipo humano, al nivel de cuadros directivos. En segundo lugar, informatizar la
compañía. Tercero, proseguir con la renovación de maquinaria, para dotar a la empresa de mayor
capacidad, y por el tipo de maquinaria nueva que se podía adquirir, ganar también en calidad de
fabricación, permitiendo a la empresa entrar progresivamente en el segmento de productos de alta calidad,
con mucho más valor añadido. Finalmente, y como culminación de las actuaciones anteriores, ganar
dimensión.
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El ejercicio 1989 se cerró con una facturación de 270 millones (el 80% cartoncillo y el resto papel) y una
plantilla de 23 personas. Armando Villanueva seguía como gerente, además de poseer su participación en
el capital.
La oportunidad era clara. La dinámica de implantación de las empresas extranjeras en España elevaría el
nivel de exigencia hacia los proveedores locales, que no podrían ser fácilmente sustituidos por
importaciones. El factor de producción local próxima a las instalaciones de envasado era de gran
importancia para ofrecer un mejor servicio.
Además, en un sector muy atomizado, donde todo el mundo hacía ―un poco de todo‖, una estrategia de
crecimiento a través de la especialización en el packaging de calidad se veía adecuada para capitalizar la
oportunidad que representaba la tendencia de la demanda de los clientes hacia una mayor exigencia de
calidad, espoleada por la misma entrada de empresas extranjeras entre la clientela potencial.
Finalmente, la mayoría de las compañías con las que competían eran pequeñas y de dirección familiar,
como Offset Industrial. La introducción de criterios profesionales de gestión con el refuerzo del equipo
directivo, combinada con la ampliación de dimensión, representaban una ventaja competitiva clara a favor
de la empresa.
La puesta en práctica siguió claramente el marco establecido, sin cambiar ninguno de los pilares
definidos. Durante el ejercicio 1990, se continuó con la renovación de maquinaria y se realizaron diversos
contactos, principalmente en Francia, para identificar candidatos a una alianza para favorecer la entrada
en el segmento de alta calidad. Se consideró Industrias gráficas Oliva S.A., localizada en Hospitalet del
Llobregat, propiedad de la familia Oliva. El padre, de 70 años de edad, detentaba el 80% del capital, y el
hijo el 20% restante.
Entretanto, el ejercicio 1991 había iniciado su andadura, con las complicaciones derivadas del estallido de
la guerra del Golfo. Armando Villanueva, fundador de la empresa cumplió los 65 años y decidió jubilarse.
En Abril de 1991, Maurici Iglesias se incorporó a la plantilla de la empresa asumiendo responsabilidades
financieras y las de Consejero Delegado. Para reforzar el equipo directivo se nombró a Xavier Villanueva,
hijo del fundador, que ya trabajaba en el área comercial, Director General, y su hermano Juan Carlos
Villanueva, que también trabajaba en la empresa, Director Administrativo.
Industrias Gráficas Oliva tenía la marca Durero de papelería de lujo, que representaba un tercio de una
facturación de 250 millones, mientras que los restantes dos tercios eran packaging de un nivel más alto de
gama. En total empleaban a 45 personas, al tratarse de un proceso de producción con un componente
manual elevado, especialmente la papelería de lujo.
Tras varias conversaciones, al final resultó una absorción de su empresa mediante la compra de la
participación del padre y el canje del 20% del hijo por un 4% de Offset Industrial, que tras la absorción
pasó a denominarse Offset Durero S.A.. El padre se retiró, y el hijo, José María Oliva se incorporó como
Director Técnico y de Calidad. La maquinaria y las instalaciones se trasladaron a una nave al lado de la
de la antigua Offset Industrial. El personal que se incorporó se redujo a 25, con lo que sumados a los
empleados de Offset Industrial, la plantilla total ascendía a 57 empleados. La facturación consolidada al
final del ejercicio 1991, considerando la absorción realizada, ascendía a 650 millones de pesetas.
Se creó software a medida, y a finales de 1991 el nivel alcanzado ya era muy satisfactorio. La maquinaria
se había renovado casi completamente, y se disponía no sólo de más capacidad, sino también de la
posibilidad de proporcionar mayor calidad. En conjunto, pues, casi a mitad del periodo que contemplaba
el plan, se estaba en la buena dirección, aumentando la presencia en el segmento de alta calidad.
Se produjeron incorporaciones de profesionales externos al equipo directivo, ya que era necesario
reforzarlo más. La oportunidad surgió en 1992. Se contrataron a varios componentes de la empresa
competidora Egisa-Lavon que se vinieron a ofrecer: El Director comercial y parte de sus vendedores
colaboradores, su Jefe de compras -que pasó a ser Director de producción- y su Director creativo. Su
incorporación aportó clientes y lo que era más importante, capacidad técnica para dar un servicio
completo, desde el diseño hasta el producto acabado.
Esta inyección de clientes y de potencial directivo catapultó al crecimiento deseado, sobre la base técnica
98
renovada. El ejercicio 1993 se cerró con 1.050 millones de facturación con una plantilla de 80 personas.
Se produjeron los primeros contactos para vender al exterior, y a lo largo de 1994 la empresa se consolidó
en el segmento de packaging de alta calidad y de mayor valor añadido, con la consiguiente mejora de
márgenes y rendimiento. El plan estratégico culminaba con un elevado grado de cumplimiento, cerrando
el ejercicio 1994 con 1.270 millones de facturación, tras haber resistido en Mayo un momento
especialmente difícil: La suspensión de pagos de un cliente que dejó impagados por valor de 100 millones
de pesetas.
La superación de este contratiempo tan grave, que puso en peligro la empresa, todavía con un alto
endeudamiento, era todo un síntoma de la fortaleza, cohesión y compromiso con la empresa de su equipo
directivo y humano en general: En 72 horas se acordó un plan involucrando a proveedores (más crédito),
accionistas (aportación de un préstamo), bancos (póliza de crédito) y trabajadores (una hora extra cada día
sin cobrar).
A finales de 1994 se preparó otro plan estratégico para el periodo 1995-1998, con tres pilares
fundamentales: En primer lugar, ampliar la gama de productos de packaging rígido dentro del segmento
de calidad (contenedores, displays, expositores, cajas grandes, cajas rígidas, etc.). En segundo lugar,
internacionalizar la empresa, desarrollando los mercados externos, sobre todo de los países del sur de
Europa -por proximidad-. Finalmente, seguir ganando dimensión, incluyendo alguna compra o absorción
de empresa más.
Al nivel de la estructura del capital, Mauricio Iglesias entra como accionista en 1994, a título personal. En
cuanto a la implementación del plan, recién iniciado el ejercicio 1995, se presentó la oportunidad de una
nueva adquisición, en concreto de la empresa Barnabox, que había surgido del cierre previo de la empresa
Trepat. Su facturación era de 800 millones de pesetas, con una plantilla de 65 personas, y estaba
especializada en clientes de gran consumo, la mayoría nuevos para la empresa.
Tras una suspensión de pagos que permitió conocer el pasivo real de la empresa y ayudó a financiar su
compra, se procedió a sanearla económicamente, hasta que a finales de 1996 ya se pudo levantar la
suspensión de pagos. Se reorganizó su equipo directivo —de los cinco puestos más importantes se cambió
la persona en cuatro de ellos—, y se procedió a construir una estructura de grupo, con responsabilidades
funcionales de grupo, dando lugar al Grupo Durero.
Entretanto, se habían continuado desarrollando las ventas al exterior, con especial mención de las
exportaciones a la zona del Caribe, habiéndose creado al efecto una empresa comercial, Durero Caribe,
con sede en La Habana, y con una participación del 50% de capital estatal cubano. Por otra parte, tras
haberlo iniciado con un socio conocedor del sector que abandonó pronto el proyecto, se lanzó una nueva
línea de actividad con la creación de la empresa Luxe bag, para comercializar bolsas de lujo.
El Grupo Durero, a finales de 1996, consolidaba una facturación de 2.300 millones de pesetas con un
equipo humano de 170 personas, y se componía de cuatro empresas: Offset Durero -la matriz- (1.300
millones y 90 empleados), Barnabox (800 millones y 70 colaboradores), Luxe bag (100 millones y 6
empleados) y Durero Caribe (100 millones y 4 personas).
La primera mitad del cuatrienio que contemplaba el plan presentaba, pues, un balance satisfactorio: Las
adquisiciones (Barnabox) y la creación de filiales (Luxe bag, Durero Caribe) habían permitido ampliar la
gama de packaging de calidad, proseguir la internacionalización de la empresa y seguir ganando
dimensión y rentabilidad.
Desde la segunda mitad de 1996, se inició el proceso de la certificación ISO 9002 para todas las
actividades y empresas en España. A lo largo de 1997, se fueron obteniendo todas, lo que favoreció la
expansión de las ventas. Además, tras levantar la suspensión de pagos al final de 1996, Barnabox
recuperó rápidamente su ritmo de expansión, y el Grupo cerró el ejercicio 1997 con una facturación
consolidada de 2.900 millones, incluyendo ya 200 millones de la filial Durero Caribe. Las obras de la
fábrica en La Habana ya habían empezado, y las perspectivas de la filial caribeña eran excelentes.
En paralelo al proceso de certificación, se reforzó el departamento de diseño, así como la especialización
en procesos de alto valor añadido como tintas ultravioletas -adoptando la tecnología alemana más
avanzada-, e incorporando nuevos materiales y acabados (relieves, estampaciones, etc.). El know how
resultaba ya de los más altos del sector, sin perder el componente de ―artesanía‖ tan importante en el
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sector de artes gráficas, y con un servicio integral al mejor nivel: Un equipo de cinco personas trabajaban
en el departamento de diseño, dando respuesta proactiva a la creciente tendencia de los clientes a
colaborar en el diseño de sus envases con las empresas proveedoras.
En el ámbito de las nuevas tecnologías de la información, la empresa se había ―digitalizado‖,
integrándose a través de los sistemas informáticos con sus clientes (Internet, RDSI), incluyendo el envío
de diseños mediante tratamiento digitalizado de la imagen.
La previsión de cierre del ejercicio 1998 es de 3.600 millones, en línea con el plan, incluyendo 250
millones de la filial Durero Caribe con la fábrica ya en funcionamiento. Como consecuencia, el segundo
plan estratégico se cumplirá completamente, culminando la consolidación del grupo empresarial. En este
sentido, el reconocimiento que representa el premio PIMECSEFES 1997, lo avala.
Ya se está elaborando un tercer plan estratégico para el periodo 1999-2001, planteándose profundizar en
el reto de la internacionalización del grupo, con especial consideración de las áreas de América Latina y
el Magreb.
100
Anexo 3
PACTO ADAPTABILIDAD PRODUCTIVA GALLETAS LU Y
CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO DEL SECTOR DE
GALLETAS DE BARCELONA Y SU PROVINCIA PARA EL
AÑO 2004
101
ANEXO 4. CONVENIO DELPHI
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