Jhony OSTOS MARIÑO

Propuesta de tesis
“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores
Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”
Nombre del Doctorando: Jhony Ostos Mariño
Institución: ESADE - España
Programa Doctoral: Administración y Dirección de Empresas
Dirección: Av. Del Sur 147 Dpto. 302 Urb. Chacarilla del Estanque Surco
Lima Perú
E-mail: [email protected]
Teléfono casa: (511) 372-0293
Teléfono celular: (511) 996322680
Propuesta de Tesis
“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores
Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”
1. RESUMEN
En la literatura sobre administración de Innovación se encuentran factores internos y
externos que influyen en el desempeño organizacional. El Entorno está asociado a los
factores externos y dentro de los factores internos se tienen a los Tipos de Innovación, las
Características Organizacionales, y las Estrategias de Negocios. Los escritos encontrados
analizan la interrelación de estos factores en forma específica y bajo escenarios
predefinidos, pero no se profundizan en forma conjunta ni bajo un enfoque contingente por
si los escenarios cambian.
Esta propuesta de tesis presenta una revisión del comportamiento de estos factores
Externos (Entorno) e Internos (Tipos de Innovación, Tipos de Estrategias de Negocios, y
Características Organizacionales) en forma conjunta, y bajo un enfoque contingente por si
los escenarios del entorno cambian. Se considera en el estudio a los tipos de innovación
como variable mediadora entre el Entorno y el Desempeño Organizacional, y se plantea a
las Características Organizacionales y las Estrategias de Negocios como variables
moderadoras entre los tipos de innovación y el Desempeño Organizacional.
Palabras clave: Innovation, Environment, Organizational Structure, Business Strategy,
Organizational Performance.
Este proyecto de investigación propone los siguientes objetivos:

Evaluar si los tipos de innovación media las relaciones entre el Entorno y el
Desempeño Organizacional, y si las Características Organizacionales y las
Estrategias de Negocio moderan la relación entre las prácticas de innovación y el
Desempeño Organizacional.

Analizar los tipos de factores: Tipos de Entorno, Tipos de Innovación,
Características Organizacionales, y Tipos de Estrategias de Negocio; que influyen
en el Desempeño Organizacional.

Explorar la combinación de factores: Tipos de Innovación, Características
Organizacionales y tipos de Estrategias de Negocio; para diferentes rangos de
contingencia de Tipos de Entorno, que influyen en el Desempeño Organizacional.
Sobre la base de estos objetivos las preguntas sugeridas del estudio son:
¿Qué tipos de Factores Externos (Simple-Complejo, Cierto-Incierto) influencian a los
Tipos de Innovación (Técnica, Administrativa)?.
¿Los tipos de innovación media la relación entre el Entorno y el Desempeño
Organizacional? y ¿Los Características Organizacionales y las Estrategias de Negocio
moderan la relación entre los Tipos de innovación y el Desempeño Organizacional?.
¿Qué tipos de factores: de Entorno, de Innovación, de Características Organizacionales y
de Estrategias de Negocio, determinan los resultados del Desempeño Organizacional?.
¿Cuál es la mejor combinación de tipos de factores: de Innovación, de Características
Organizacionales y de Estrategias de negocio; para diferentes rangos de contingencia del
Entorno que influyen positivamente en el Desempeño Organizacional?.
2. INTRODUCCION
Se tienen diversas definiciones de Innovación; Damanpour (1996) define innovación como
un proceso que incluye la generación, desarrollo, e implementación de nuevas ideas o
comportamientos, y es concebida como un medio de cambio de la organización en
respuesta a los cambios del entorno, o como una acción preventiva para influenciar al
entorno. Van de Ven (1986) expone que innovación es el desarrollo e implementación de
nuevas ideas por la gente dentro de un orden institucional. Seaden & Guolla & Doutriaux
& Nash (2003) definen Innovación como la implementación de nuevos procesos, nuevos
productos o nuevos enfoques de administración, para incrementar por un lado la eficiencia
en la empresa (mejorar la calidad y reducir del costo de producción), y por otro lado
incrementar la efectividad (obtener mayor segmento de mercado y mejorar la satisfacción
de los clientes).
En la revisión de literatura se observa que las prácticas de administración de innovación
están asociadas con el manejo de los factores internos y externos y que es necesario evaluar
los factores de contingencia para diferentes escenarios. Por ejemplo, Tidd (2001) sustenta
que las mejores prácticas de administración de innovación son contingentes en un rango de
factores y que se necesitan tener mejores evaluaciones de las contingencias del entorno, por
lo cual es necesario identificar las configuraciones organizacionales más adecuadas para
entornos específicos, en lugar de buscar un solo modelo para cualquier contexto; en este
tema plantea que la investigación de administración de innovación recién ha comenzado.
Damanpour (1996) sustenta que las investigaciones en innovación organizacional son
extensas pero limitado en su alcance porque no están abarcando adecuadamente los
factores de contingencia, los estudios están orientados solo a variables organizacionales
para un factor de contingencia. Li & Atuahene-Gima (2001) exponen que el desempeño de
la innovación está enlazado a factores de contingencia del entorno y a las estrategias
basadas en las relaciones de empresa.
Los factores externos se plantean como motivadores directos de cambios al interior de la
empresa; Tidd (2005) sustenta que entender más las contingencias ambientales, pueden
proveer mejores teorías de investigación de la administración de innovación y pueden
aclarar más consistentemente el consejo de la práctica administrativa; los tipos de
industrias difieren en el ratio de avance tecnológico y en los recursos orientados a la
innovación. Damanpour & Evan (1984) sustentan que los cambios e incertidumbre del
entorno estimulan cambios en la estrategia y estructura de la organización los cuales
conducen a la implementación de prácticas de innovación. Han & Kim & Srivastava (1998)
indican que la orientación al mercado (Entorno) es un elemento clave de desempeño
corporativo, aunque la innovación organizacional es un mediador entre el mercado
(entorno) y el desempeño organizacional mucho de esta evidencia aún permanece
especulativa.
En relación con los tipos de innovación y la orientación estratégica del negocio,
Blumentritt & Dannis (2006) plantean que hay una relación positiva en la Estrategia
Prospectora del negocio con una mayor práctica de innovación, es decir la Estrategia
Prospector dedica más atención a la innovación que la Estrategia Analizador y Defensor,
sin embargo sugieren que en este tema hay áreas potenciales para investigar y explorar
empíricamente. Chamanski & Waago (2001) indican que un importante factor de éxito en
el desempeño organizacional es definir una adecuada combinación de Tecnología y
Estrategia de Negocio que tomar cada uno de ellos por si solos.
La revisión de los escritos sugiere que la relación directa entre las prácticas de Innovación
y el desempeño organizacional aún requieren un mayor análisis empírico, Seaden & Guolla
& Doutriaux & Nash (2003) proponen un modelo en el cual las prácticas de innovación
media la relación entre el Entorno y las Estrategias de Negocio con el Desempeño
Organizacional; los resultados mostraron significancia entre las relaciones del entorno y las
estrategias de negocio con las prácticas de innovación, pero una necesidad de profundizar
la relación con el desempeño organizacional.
Olson, Slater & Hult (2005) plantean un estudio de contingencia mediante el cual las
interacciones entre el desempeño organizacional y el entorno se dan en dos características
de sistemas abiertos: A) La adaptación, mediante el cual se adaptan las estrategias del
negocio con los cambios en el entorno, y B) Equifinalidad, mediante el cual el desempeño
superior puede ser realizado por una variedad de estrategias no dependiendo de una sola.
Tushman & Nadler (1986) sostienen que los rápidos cambios en el entorno incrementan la
dificultad para pensar en el futuro y en la anticipación de las definiciones de valor, calidad,
producto, servicio, y precio; para competir con este entorno cambiante las compañías deben
crear nuevos productos, servicios, y procesos y por lo tanto deben adoptar la innovación
como un camino de vida corporativa.
Entorno
El entorno es una fuerza externa prioritaria a considerar y son motivadores directos de los
cambios al interior de la empresa; el punto de vista de Barkema & Baum & Mannix (2002)
les da mucha importancia al análisis del entorno, asocian el entorno con el comportamiento
de la globalización el cual se presenta con mercados abiertos, desregulaciones,
privatizaciones, tecnologías y comunicación, que hacen más atractiva la inversión en el
ámbito global; siendo la tecnología de última generación y la producción a gran escala de
las corporaciones, un interventor directo del costo del producto y/o servicio ofrecido, por lo
tanto muchas compañías nacionales necesitan innovar sus procesos de trabajo para ofrecer
nuevos productos y servicios.
Tidd (2005) establece una diferenciación en los tipos de entorno como complejos e
inciertos, los que ejercen una influencia significante en la innovación administrativa y
organizacional; establece que la complejidad está en función del número de tecnologías e
interacciones; y la incertidumbre es una función de la tasa de cambio de tecnologías y
mercado-producto; la incertidumbre y la complejidad necesitan ser diferenciadas mientras
tengan diferentes necesidades de administración. Duncan (1972) también establece dos
tipologías del entorno: A) La dimensión Simple-Compleja, que es definida como la
cantidad de factores que se considera en la toma de decisiones; B) La dimensión EstáticaDinámica, que es el grado en que los factores del entorno permanecen estables o están en
continuo proceso de cambio; en entornos con dimensiones Complejo-Dinámico se
experimenta la mayor incertidumbre en la toma de decisiones, mientras que en la
dimensión Simple-Estática se experimenta la menor incertidumbre. Miller (1991) asocia el
entorno incierto con las implicancias en las estrategias y estructura, y el entorno
heterogéneo con la diversidad de producción, marketing, estructura y requerimientos
administrativos del mercado.
La asociación de la tecnología en el entorno es de especial análisis. Tushman & Anderson
(1986) sustentan que el avance o la interrupción tecnológica aumenta la incertidumbre o
certidumbre del entorno. Mahmood & Mitchell (2004) explican el efecto de la tecnología
en el entorno desde dos puntos de vista de actores: los grupos de negocio que proveen
infraestructura para apoyar la innovación, y las firmas independientes que proveen
diversidad de ideas necesitadas de expansión del rango de innovaciones. Barkema, Baum &
Mannix (2002) plantean que muchas firmas están tomando riesgos para lanzar esfuerzos
R&D, y otras están centralizando su negocio en comprar productos y servicios con más
tecnología de otras empresas. Zhou, Yim & Tse (2005) sostienen que una orientación al
mercado y a la tecnología (entorno) es beneficiosa para la innovación.
La baja competencia en el entorno según Katila & Scott (2005), promueven la innovación
en firmas establecidas que ya cuentan con recursos; en el caso de nuevas firmas la falta de
recursos puede promover ó restringir la innovación. La interrupción de la competenciadestrucción iniciados por nuevas firmas aumenta la turbulencia del entorno, en tanto que la
interrupción de la competencia-aumento iniciados por firmas existentes están asociados al
decrecimiento de la turbulencia del entorno. (Tushman & Anderson, 1986).
Tipos de innovación
Seaden & Guolla & Doutriaux & Nash (2003) explica el concepto de innovación y
sostienen que la innovación es la implementación de nuevos procesos, productos y nuevos
enfoques de administración, para incrementar la eficiencia en la empresa (mejoramiento de
la calidad, reducción del costo de producción), e
incrementar la efectividad (mayor
segmento de mercado, mejora de la satisfacción de los clientes).
Según los escritos revisados los tipos de innovación son referidos en diversas
clasificaciones. Damanpour (1996) los clasifica en Innovación Radical, aquello que
produce cambios fundamentales en las actividades de la organización; la Innovación
Incremental, que tiene un menor grado de abandono de las prácticas existentes; la
Innovación Administrativa, que pertenece a los cambios en la estructura organizacional,
proceso administrativo y recursos humanos; la Innovación Técnica, que pertenece a los
cambios en productos, servicios y tecnología; la Innovación de Productos, que es la
introducción de nuevos productos o servicios en el mercado; y la Innovación de Procesos,
que es la introducción de nuevos procesos de producción o servicios. Gatignon, Tushman,
Smith & Anderson (2002) analizan otros tipos de innovación: Competencia–Aumento vs.
Competencia-Destrucción; Arquitectónico y Generacional; Disruptivo; Núcleo/Periférico;
y Modular; sin embargo explica existe una carencia en estos conceptos y muchas de estas
medidas carecen de validación formal.
Henderson & Clark (1990) analizan el tipo de Innovación Arquitectural que está orientado
a productos o sistemas específicos, esto significa que las innovaciones pueden cambiar la
arquitectura de un producto sin cambiar sus componentes, siendo la esencia la
reconfiguración de los vínculos de un sistema para enlazar los componentes en una nueva
forma; otro ejemplo es que se puede cambiar un componente quizás en tamaño u otro
parámetro de su diseño, para crear nuevos enlaces con otros componentes en el producto
establecido.
Damanpour (1991) explica que entre las numerosas tipologías de la literatura relevante, tres
tipos han ganado mayor atención: Innovación administrativa y técnica, productos y
procesos, y radical e incremental. En otro escrito Damanpour, Szabat & Evan (1989)
sustentan que una tasa de adopción balanceada de innovación administrativa y técnica es
más efectiva en la organización para mantener o mejorar su nivel de desempeño que la
implementación de uno solo. De acuerdo a Damanpour (1996, p. 698), la distinción entre
innovación administrativa y técnica es considerada importante en estudios de estructurainnovación porque relaciona mejor la distinción entre el sistema social y técnico de la
organización, y porque las innovaciones técnicas y administrativas son iniciadas en
diferentes partes de la organización y siguen diversos procesos de adopción. Han, Kim &
Srivastava (1998) asocian también la innovación manteniendo una relación que distingue la
Innovación técnica y administrativa.
La innovación organizacional supone un potencial mediador de la relación mercado–
desempeño, mucho de la evidencia permanece en anécdota o especulativa. (Han & Kim &
Srivastava, 1998). La introducción de innovaciones técnicas en la organización es de
principal importancia para buscar la efectividad organizacional; las innovaciones
administrativas son solo necesarias para proveer el balance requerido entre la estructura
social y el sistema técnico. (Damanpour & Szabat & Evan, 1989).
Hill & Rothaermel (2003) sostienen que las Empresas tienen gran dificultad para cruzar los
límites de la innovación tecnológica radical y optan por declinar en el intento, sin embargo
existen factores que neutralizan la inflexibilidad de la innovación tecnológica radical, como
son: A) Crear incentivos para inversión en tecnología radical, B) Acumular la capacidad de
absorción, C) Superar las fuerzas internas de inercia basados en sistemas de rutina, D)
Contrarrestar la tendencia a limitar la búsqueda, E) Neutralizar la oposición política para
cambiar una organización, F) Contrarrestar la tendencia de escuchar solo a los clientes
actuales e ignorar a otros nichos de mercado.
Características Organizacionales
La transformación organizacional es una transición entre estados organizacionales que
difieren sustancialmente de uno anterior con respecto de uno posterior. Wischnevesky &
Damanpour (2006) exponen que es un cambio mayor que incluyen características claves
como: estrategia, estructura y distribución de poder; muchas firmas han modificado sus
estrategias, estructuras y procesos para continuar compitiendo en un entorno caracterizado
por rápidos cambios tecnológicos, globalización.
En un estudio Meta análisis de las relaciones entre innovación organizacional y trece
determinantes organizacionales, Damanpour (1991) encontró que diez de ellos se
encuentran asociados con propiciar la innovación: Especialización, Diferenciación
funcional, actitudes directivas hacia el cambio, profesionalismo, Centralización, Fuentes de
conocimiento técnico, intensidad administrativa, Recursos inactivos, y Comunicación
interna y externa. Los tres que no tuvieron asociación directa fueron: Formalización,
Centralización, Diferenciación vertical.
Una asunción implícita de muchos estudios es que la innovación radical tiene mayor
impacto sobre la organización que la innovación incremental; sin embargo es incorrecto
asumir que todas las innovaciones incrementales pueden ser de bajo impacto; un
importante factor que aumenta el impacto de las innovaciones es cuando las organizaciones
tienen una estrategia de innovación y una
estructura organizacional correspondiente.
(Manimala, Jose & Thomas, 2005).
En cuanto a las configuraciones estructurales Mintzberg (1980) sugiere una tipología de
cinco configuraciones básicas: Estructura Simple (pequeño, centralizado, liderazgo),
Burocracia de Máquina (trabajo estándar y formalizado), Burocracia Profesional
(estandarización de habilidades y especialización), Divisional (estandarización de
resultados, control, empresa grande y madura), y Adocracia (trabajo especializado con poca
formalización, unidades pequeñas, estructura descentralizada; en características de diseño
organizacional presenta nueve características: Especialización de trabajo, Formalización,
Entrenamiento, Grupo, Tamaño, Planeamiento y control, Mecanismos de enlace,
Descentralización vertical, y Descentralización horizontal. Damanpour (1987) encontró
características organizacionales que promueven la innovación tecnológica, tales como:
Especialización e Inactividad Organizacional; para la innovación administrativa tienen un
fuerte efecto: la Intensidad Administrativa y el tamaño organizacional.
Fredrickson (1986) expone que el enlace entre las características organizacionales y los
tipos de organización es frecuentemente ignorado; sin embargo tres dimensiones de
estructura: Centralización, Formalización, y Complejidad,
han recibido más atención
porque parecen tener mayores implicancias para la toma de decisiones estratégica. Un
análisis similar de Características organizacionales puede encontrarse en los estudios de
Olson, Slater & Hult (2005), quienes evaluaron las relaciones de Estructura Organizacional
con las Estrategias de Negocio y Marketing, tomando como constructos: La formalización,
la Centralización, y la Especialización.
En un ambiente estable la estructura puede tener un énfasis en control vertical, eficiencia,
especialización, procedimientos estándares, y centralización en la toma de decisiones; sin
embargo en ambientes de rápidos cambios se requiere una estructura más flexible, con
fuerte coordinación horizontal y colaboración de otros mecanismos (Daft, 2004). La
literatura sobre contingencia sustenta que el entorno incierto tiene una relación negativa
con la centralización, y una relación positiva con la estructura orgánica: formalización,
especialización, y mecanismos de enlace; el entorno heterogéneo está relacionado con la
especialización y los mecanismos de enlace. (Miller, 1991).
Una organización de tipo modular es revisada por algunos autores. Ethiraj & Levinthal
(2004) sostienen que el problema de diseñar y manejar sistemas complejos han sido el
centro de la literatura sobre administración y organización, considerando a la modularidad
como una solución parcial al problema de diseño. Schilling & Steensma (2001) exponen
que los sistemas organizacionales se convierten en modulares cuando las firmas empiezan a
sustituir las formas de estructuras jerárquicas e integradas; por ejemplo, cuando una firma
usa contratos de fabricación en vez de fabricar dentro de ella. Galunic & Eisenhardt (2001)
sustentan que las capacidades dinámicas que reconfiguran las áreas de división pueden
operar dentro de las firmas multinegocio, y sugieren que las firmas deben prever divisiones
corporativas como combinación de capacidades y áreas de mercado producto.
Liao (2007) propone una la formación de una adecuada estructura organizacional para
aumentar la innovación a través de la administración del conocimiento; cuando la estrategia
de personalización es adoptada, el conocimiento es trasmitido de persona a persona, cuando
la estrategia de codificación es adoptada, el conocimiento es codificado y almacenado en
bases de datos, en este caso la tecnocracia es la única estructura organizacional apropiada.
Estrategia de negocio
Grant (1991) define Estrategia de Negocio como el encaje que hace una organización entre
sus recursos y habilidades internos con las oportunidades y riesgos creados por su entorno
externo. Borch & Huse & Senneseth (2000) analizan los diferentes tipos de estrategias de
negocio, incluyen a: A) Miles and Snow con las estrategias Prospectores, Analizadores,
Defensores, y Reactores; B) Porter con las estrategias Diferenciadores, y Liderazgo en
costos; y C) Covin y Slevin con las estrategias Innovadores, y Crecimiento y tomadores de
riesgo.
Desde el punto de vista de Miles and Snow, cuatro tipos de estrategia básica son
importantes: los Defensores, que son negocios que prosperan a través de la estabilidad,
confianza, eficiencia, y cierran una porción del mercado con un conjunto limitado de
productos; los Prospectores, que explotan nuevos productos, nuevas oportunidades de
mercado, y promueven un ambiente más dinámico; los Analizadores, que son más
innovadores que los defensores, pero más cautos que los prospectores, intentan minimizar
el riesgo buscando el máximo beneficio, buscan nuevos productos y nuevos mercados
solamente si la viabilidad está demostrada; los Reactores responden a su entorno como
resultado, tienen inconsistencia entre su estrategia, tecnología, estructura y procesos, no
prosperan totalmente. (Hambrick, 2003; Miles, Snow, Meyer & Coleman, 1978).
Olson, Slater & Hult (2005) analizan empíricamente cada tipo de estrategia de negocio
(Prospector, Analizador, Defensor), concluyendo que requieren diferentes combinaciones
de estructura de marketing (formalización, centralización, especialización), y un adecuado
comportamiento estratégico orientado al Cliente, competencia, e innovación. Shortell &
Zajac (1990) examinaron empíricamente las dimensiones estratégicas de Miles and Snow
partiendo de la percepción y datos múltiples de archivo; los resultados generalmente
encontraron confiabilidad y validez en la tipología estratégica. Blumentritt & Danis (2006)
asimismo sostiene que la tipología estratégica de Miles and Snow es confiable y válida
porque a través del tiempo fueron probadas; consideran a las estrategias Defensores,
Analizadores, y Prospectores como estables; y a la estrategia Reactores como inestable.
Tanto Blumentritt & Danis (2006) y Olson, Slater & Hult (2005) no toman en cuenta a la
estrategia Reactores en sus estudios, porque lo consideran como una estrategia no viable,
de muestra escasa y débil en su proactividad; razón por la cual en este estudio solo se
considera a las estrategias Defensores, Analizadores, y Prospectores.
Respecto de los tipos de estrategia: exploración y explotación, son tomados en cuenta por
Debenham & Wilkinson (2006), quienes sostienen que su aplicación es un problema
complejo por la diversidad de variables que influyen: Innovación, procesos, demanda de
productos, y cambios en el entorno. Por otro lado He & Wong (2004) sostienen que la
interacción entre ambos tipos de estrategia, tomando en cuenta el modelo de organizaciones
ambidiestras, está positivamente relacionada con el crecimiento de las ventas.
Tegarden, Sarason, Childers & Hatfield (2005) hacen un estudio empírico del vínculo entre
la toma de decisiones estratégicas y el desempeño organizacional y consideran necesario el
planteamiento de los objetivos estratégicos como mediadores.
Desempeño Organizacional
Gopalakrishnan (2000) considera que el desempeño organizacional tiene amplias
definiciones, tales como: A) La eficiencia, relacionado con las entradas y salidas de
recursos; B) La efectividad, relacionado con el crecimiento del negocio y la satisfacción del
empleado; C) Financiera, relacionado con el retorno de activos, retorno de la inversión,
crecimiento de la utilidad. Lee & Miller (1996) consideran que el desempeño
organizacional depende del objetivo de la compañía y pueden ser reflejados por: la
rentabilidad (utilidad operativa, utilidad operativa sobre activo fijo), el crecimiento (ventas,
segmento de mercado, desarrollo de nuevos productos), la satisfacción de los clientes, y la
satisfacción de los empleados (moral y bienestar). Langerak, Hultink & Robben (2004)
consideran como desempeño organizacional al crecimiento de ventas, rentabilidad, nuevos
productos, segmento de ventas de nuevos productos, segmento de mercado, retorno de
capital, y tasa de retorno.
El desempeño organizacional según los escritos revisados está ligado necesariamente al
comportamiento de factores externos e internos de la empresa. Tidd (2001 sostiene que la
complejidad e incertidumbre del entorno afecta los factores internos de la empresa, cuanto
mejor encajen estos factores en su configuración mejor será el desempeño; en todo caso es
adecuado identificar la estructura organizacional más adecuada para entornos específicos
más que buscar un solo modelo para cualquier contexto. Damanpour & Evan (1984)
sostienen que los cambios e incertidumbre del entorno estimulan cambios e innovaciones
en la estrategia y/o estructura organizacional, una implementación balanceada de
innovación administrativa y técnica ayudaría a mantener el equilibrio entre el sistema
técnico y social de la empresa para obtener un alto desempeño. En las relaciones entre el
desempeño organizacional y la adopción de una innovación organizacional, Bolton (1993)
indica que el desempeño deficiente de la organización estimula la creación temprana de un
área de R&D, mientras que las organizaciones con altos desempeños adoptan un área de
R&D al final del proceso.
Koo, Koh & Nam (2004) miden el desempeño organizacional tomando en cuenta seis
atributos: Ingresos operativos, margen, crecimiento de empleados, retorno de activos,
retorno de patrimonio, crecimiento de ventas. Tsai (2001) evalúa la gestión de innovación y
el desempeño organizacional, tomando en cuenta el número de nuevos productos
introducidos y el retorno de la inversión respectivamente.
Como enfoque contingente, las interacciones entre el desempeño organizacional y el
entorno se dan en dos características de sistemas abiertos: A) La adaptación, mediante el
cual se adaptan las estrategias con los cambios en el entorno, y B) Equifinalidad, mediante
el cual el desempeño puede ser realizado por diferentes estrategias, dependiente menos de
una sola estrategia. (Olson, Slater & Hult, 2005). Li & Atuahene-Gima (2001) sostiene que
el desempeño de la innovación está enlazado con contingencias de factores del entorno que
incluyen turbulencias, y con estrategias basadas en relaciones de empresa tales como
alianzas para desarrollo de productos y redes políticas. Chamanski & Waago, (2001)
plantean diferentes tipos de estrategia que están relacionados al desempeño organizacional
y que varían con la edad de la firma, el ciclo de vida de la empresa, y el tipo de industria;
asumir una adecuada combinación de tecnología y estrategia de negocio, más que tomar
cada uno de ellos por si solos, es un importante factor de éxito en el desempeño
organizacional.
Se tienen tres posiciones diferentes con respecto a empezar el diseño del desempeño a
alcanzar: A) Una firma empieza con un tope máximo de desempeño diferente que el nivel
de sus competidores; B) Una firma empieza con un tope máximo de desempeño y ofrece
una tasa de ascenso diferente que sus competidores; C) Una firma empieza con un tope
máximo de desempeño, con diferente alcance de desempeño que sus competidores. (Pil &
Cohen, 2006).
3. MODELO DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS
En base a la revisión de literatura, los objetivos propuestos y las preguntas de investigación
se propone un modelo para la propuesta de tesis. En la Figura 1 se observa el modelo que
incluyen las relaciones de: Tipos de Entorno, Tipos de Innovación, Características
Organizacionales, Estrategias de Negocio, y el Desempeño Organizacional.
Los Tipos de Innovación se presentan como variable mediadora entre el Entorno y el
Desempeño Organizacional; las Características Organizacionales y las Estrategias de
Negocio se plantean como variables moderadoras entre los Tipos de Innovación y el
Desempeño Organizacional. Tomando como referencia el modelo propuesto de la figura 1
se tienen las siguientes hipótesis:
H1: Los tipos de Innovación media la relación entre el Entorno y el Desempeño
Organizacional.
H2a: Un aumento en la Incertidumbre del Entorno genera un aumento en el tipo de
Innovación Técnica
H2b: Un aumento en la Incertidumbre del Entorno genera un aumento en el tipo de
Innovación Administrativa
H3a: Un aumento en la Complejidad del Entorno genera un aumento en el tipo de
Innovación Técnica
H3b: Un aumento en la Complejidad del Entorno genera un aumento en el tipo de
Innovación Administrativa
H4a: Un aumento en la Innovación Técnica genera un aumento en el Desempeño
Organizacional
H4b: Un aumento en la Innovación Administrativa genera un aumento en el Desempeño
Organizacional.
H5: Un aumento de los dos tipos de Innovación (Técnica y Administrativa) juntos mejoran
el Desempeño Organizacional.
H6: La Estructura Organizacional fortalece la relación Tipos de Innovación y el
Desempeño Organizacional.
H7: La Estrategia de Negocio fortalece la relación Tipos de Innovación y Desempeño
Organizacional.
Figura 1: Modelo de investigación
“Administración de Innovación: Relación con el Desempeño Organizacional, y los Factores
Contingentes del Entorno, Características Organizacionales y Estrategias de Negocio”
Características
Organizacionales
Formalización
Entorno
Simple Complejo
Cierto Incierto
Centralización
Tipos de innovación
Especialización
Técnica
Olson, Slater & Hult,
2005
Damanpour, 1996
Fredrickson, 1986
Damanpour, 1991
Damanpour, 1987
Mintzberg, 1980
Tidd, 2005
Gopalakrishnan (2000)
Langerak & Hultink &
Robben (2004)
Lee & Miller 1996)
Desempeño
Organizacional
Administrativa
Defensores
Tidd (2005)
Olson, Slater & Hult (2005)
Han, Kim & Srivastava (1998)
Miller (1991)
Jaworski & Kohli (1993)
Powell (1996)
Zahra, Neubaum & Huse, (1997)
Han & Kim & Srivastava (1998)
Ettlie (1993)
Damanpour (1996)(1991)(1987)
Damanpour, Szabat & Evan
(1989)
Analizadores
Prospectores
Estrategia de negocio
Blumentritt & Danis, 2006
Hambrick, 2003
Borch & Huse & Senneseth,
2000
Shortell & Zajac, 1990
Miles & Snow & Meyer &
Coleman, 1978
4. METODOLOGÍA Y AREA DE ESTUDIO
Se realizará un estudio empírico para validar los factores que influencian el desempeño
organizacional. Esto implica diseñar los instrumentos de evaluación, diseñar las variables y
constructos en encuestas, validar las encuestas, definir la muestra, aplicar encuestas y luego
obtener los resultados estadísticos tanto descriptivos como inferenciales. Los resultados
estadísticos permitirán probar las hipótesis planteadas.
El estudio se realizará en las empresas del Perú y la muestra estará dirigida a los
responsables de las empresas del sector servicios del País. Se prevé hacer una encuesta que
abarque las variables definidas en el modelo; Dado que la muestra se considera para
diferentes tipos de empresas del sector servicios, se plantea una encuesta con preguntas de
percepción para que las respuestas de las empresas puedan ser comparables.
Investigaciones similares con preguntas de percepción pueden encontrarse en Olson, Slater
& Hult, 2005; Tegarden, Sarason, Childers & Hatfield, D. (2005). Un argumento que apoya
esta propuesta también se observa en Gopalakrishnan (2000), quien sustenta que el
desempeño organizacional puede ser medido por fuentes objetivas o subjetivas, poniendo
énfasis que las medidas objetivas solo pueden ser usadas en estudios con muestra de un
solo tipo de industria debido a la uniformidad en el comportamiento de las organizaciones.
Los sectores económicos del Perú actualmente se encuentran en alrededor del 7% anual de
crecimiento, siendo su proyección para los próximos años mantener este ritmo de
crecimiento. Los resultados macroeconómicos del país suponen una gran relación e
intensidad del comportamiento de los factores externos e internos de las organizaciones lo
cual hace enriquecedor la viabilidad de este estudio.
Un resumen de la metodología se puede observar a continuación:
• Estrategia de investigación: Estudio empírico
• Unidad de análisis: Empresas
• Muestra: Dirigida a ejecutivos representantes de las empresas de servicios que
tienen oficina en Lima y que tienen 50 trabajadores o más.
• Recolección de datos: Cross-sectional data, con un modelo de encuesta que
abarque las variables a estudiar: Tipos de Entorno con cuatro dimensiones
(simple, compuesto, cierto, incierto); Tipos de Innovación con dos dimensiones
(técnico, administrativo); Características Organizacionales con tres dimensiones
(formalización, centralización, especialización); Estrategias de Negocio con tres
dimensiones
(defensores,
analizadores,
prospectores);
y
Desempeño
Organizacional. En todos los casos las variables con sus dimensiones serán
medidas con la escala de Likert de siete puntos.
• Encuesta: Se tomará como base las encuestas usadas en estudios anteriores
revisadas en la literatura.
• Análisis de datos: Análisis estadístico descriptivo e inferencial.
• Estudio piloto: Recolección de datos y análisis de resultados de 25
empresas,
para validación los instrumentos de medición.
• Estudio final: Verificación de hipótesis, análisis final, y redacción de la tesis.
Un avance de los autores referentes para el diseño de las encuestas es:
Factores
Entorno
Tipos de
innovación
Autores Referentes
Journal
Olson, Slater & Hult (2005)
Journal of Marketing
Li & Athuahene-Gima (2001)
Academy of Management Journal
Jaworski & Kohli (1993)
Journal of Marketing
Zahra, Neubaum & Huse (1997) Entrepreneurship Theory & Practice
Powell (1996)
Strategic Management Journal
Ettlie, 1983
Academy of Management Journal
Damanpour, Szabat & Evan (1989) Journal of Management Studies
Damanpour (1987)
Journal of Management
Damanpour, Evan (1984)
Administrative Science Quarterly
Características
Olson, Slater & Hult (2005)
Organizacionales
Estrategia de
Blumentritt & Danis (2006)
negocio
Desempeño
Olson, Slater & Hult (2005)
Organizacional
Journal of Marketing
Journal of Managerial Issues
Journal of Marketing
Cronograma del estudio
•Preparación del cuestionario ............................. Jul – Oct 2008
•Prueba piloto .................................................... Oct – Dic 2008
Recolección de datos
Análisis y conclusiones preliminares
• Afinamiento de los instrumentos ...................... Ene 2009
•Estudio final ....................................................... Feb 2009 – Jul 2009
Recolección de datos
Análisis y conclusiones finales
•Redacción de la Tesis ......................................... Ago – Dic 2009
5. RESULTADOS ESPERADOS
Identificar la combinación de factores externos (entorno) e internos (Tipos de Innovación,
Tipos de Estrategias de Negocios, Características Organizacionales) que están utilizando
las empresas Peruanas y como estos influyen en el Desempeño Organizacional. Asimismo
explicar las relaciones e hipótesis existentes entre los factores externos e internos, y como
se relacionan los cambios de un factor con respecto de los demás.
Los resultados del estudio brindarán a los ejecutivos y empresarios el conocimiento del
comportamiento de los factores externos e internos de la organización, y la combinación de
factores más adecuada que influyen en el Desempeño Organizacional.
Motivar a los académicos a continuar investigando sobre las relaciones de contingencia que
influyen en las practicas de innovación y en el desempeño organizacional, buscando
explicar o recomendar la mejor mezcla de factores que se adapte mejor a cada rango de
contingencias.
6. REFERENCIAS
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