Shuman Automobiles inc

CASO: “SHUMAN AUTOMOBILES INCORPORATED ¹”
¹Prohibida su reproducción.
Este caso ha sido preparado para ser utilizado como base de distribución y no como ilustración
de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
SHUMAN AUTOMOBILES INCORPARATED (1)
Clark Shuman, copropietario y gerente de un negocio de compra – venta de
automóviles, pensó que los problemas asociados al rápido crecimiento de su empresa
eran ya demasiados grandes para cargar el sólo con ellos. (Véase el estado de cuentas en
el Anexo 1). La buena reputación de que gozaba la empresa en aquella localidad
justificaba su creencia de que continuaría el ritmo de crecimiento. La norma establecida
de dar empuje a la venta de coches nuevos como principal negocio de su comercio,
había dado buenos resultados, según el criterio de Mr. Shuman. Esto, unido a la enorme
atención que prestaba a sus relaciones con los clientes, le producía una gran cantidad de
operaciones de repetición, llevando así las venas de la empresa a niveles más altos. Por
consiguiente, quería modificaciones en su organización para enfrentarse al nuevo estado
de cosas. Los tres socios pasivos de Mr. Shuman estaban de acuerdo con esta decisión.
Por lo tanto, Mr. Shuman dividió el negocio en tres departamentos: uno para la
venta de coches nuevos; otro para la venta de coches usados y el tercero para servicios
de reparaciones. Entonces nombró a tres de sus empleados de mayor confianza, jefes de
los nuevos departamentos: Jean Moyer fue nombrado Jefe del departamento de coches
nuevos; Paul Fiedler, Jefe del de coches usados y Nate Bianci, Jefe del departamento
de servicios. Todos ellos ya hacía años que estaban en la empresa. A cada uno de ellos
se les dio facultades para llevar el negocio de su departamento en forma totalmente
independiente. Y para dar un incentivo a los nuevos dirigentes, su retribución se calculó
a base de un porcentaje directo del beneficio bruto de su departamento.
Poco después de hacerse cargo de su departamento, el Jefe de ventas de coches
nuevos, Jean Moyer, se encontró en el caso de tener que fijar la cantidad que ofrecería a
cierto cliente que quería dar su coche viejo a cuenta de la compra de un coche nuevo
cuyo precio de lista era de 6.400 dólares. Antes de cerrar el trato, Mr. Moyer tenía que
decidir el descuento sobre el pecio de lista que concedería al cliente y el valor del coche
viejo. Sabía que podía descontarle el 15 por ciento del precio de lista sin que ello
supusiese distanciarse mucho de sus competidores. No obstante, también quería estar
seguro de no perder nada en el cambio.
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(1) Shuman Automobiles Incorporated
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Traducido con permiso por Eduard Ballarín, clasificado y archivado en el IESE
de Barcelona.
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En sus conversaciones con el cliente, se hizo evidente que éste tenía una idea
muy desorbitada del valor de su antiguo coche. Esto significaba que Mr. Moyer
probablemente habría de estar dispuesto a hacer un pequeño sacrificio para realizar la
venta. El coche nuevo ya hacía tiempo que lo tenían en existencia y era de un modelo
que no se vendía mucho, por esto tenía ganas de venderlo si pudiera hacerlo
ventajosamente.
Para fijar el valor del coche usado, el Jefe del departamento de coches usados,
Mr. Fiedler, acompañó a Mr. Moyer y al cliente al aparcamiento exterior para examinar
el coche. En el curso de su examen, Mr. Fiedler calculo que el coche necesitaría
reparaciones que costarían 350 dólares, después de lo cual se podría vender a un cliente
directamente al detall, por 1.850 dólares. Como mayorista, él podría comprar o vender
este coche, después de reparado, por unos 1.600 dólares. El precio de un coche al mayor
era susceptible de fluctuar mucho más que el precio al detall, según fuese el color, los
adornos, el modelo, etc. Afortunadamente, el coche en cuestión era de un tono de color
muy popular. El manual de los comerciantes detallistas de coches usados, el “Blue
Book” (libro azul) daba una escala de precios al contado de 1.375 a 1.465 dólares para
el modelo del coche a cambiar, en buen estado. Esta escala representaba la distribución
de los precios al contado que habían pagado los comerciales por dicho modelo de coche
en aquel distrito la semana anterior. Mr. Fiedler calculaba que él podría sacar unos
1.100 dólares por aquel coche tal como estaba (o sea, sin contar la reparación) en la
subasta de la semana siguiente.
El Jefe del departamento de coches nuevos tenía el derecho de tomar cualquier
coche usado en pago a cuenta de uno nuevo, por el valor que considerase conveniente,
pero entonces tenía la responsabilidad de venderlo. Tenía dos alternativas, o bien
convencer al Jefe del departamento de coches usados para que se hiciera cargo del
coche y aceptar la valoración que hiciera su colega, o bien vender el coche él mismo, a
través de los canales mayoristas. Cualquiera que fuese la decisión de Mr. Moyer, tenía
la obligación primordial de realizar un beneficio para la empresa en los coches nuevos
que vendía, sin perjudicar su realización con excesivas concesiones en los intercambios.
Su meta principal, dijo que Mr. Moyer, tenía que ser las de encontrar un “equilibrio
entre la necesidad de satisfacer a los clientes y renovar los stocks de coches nuevos y
resultaba difícil establecer la línea divisoria entre abonar lo justo y abonar demasiado”.
Después de sopesar todos estos factores, haciendo especial énfasis en la
personalidad del cliente, Mr. Moyer se decidió a abonarle 2.135 dólares por el coche
viejo, con tal que el cliente renunciara al descuento habitual y pagara el precio de lista
del coche nuevo. Después de mucho regateo, en el curso del cual el cliente rebajó la
cantidad que había pedido y Moyer aumentó la baja cifra primeramente ofrecida,
convinieron en el abono de los 2.135 dólares. Firmaron los documentos consiguientes y
el cliente se fue con el coche nuevo.
Mr. Moyer volvió a su despacho y expuso el caso a Joanne Brunner, quien
hacía poco que había entrado en la empresa como contable. Después de escuchar con
atención la explicación de Moyer sobre la venta, Brunner se aplicó a hacer los asientos
en los libros del negocio. Cuando vio que el coche nuevo lo había comprado la empresa
al fabricante por 4.445 dólares, se quedó perpleja ante el valor con que habría de
contabilizar el vehículo tomado a cambio. Como el precio de lista del coche nuevo era
de 6.400 dólares y había costado 4.445 dólares, Brunner razonó que el margen bruto en
la venta del coche nuevo era de 1.995 dólares. Pero Moyer había concedido 2.135
dólares por el coche viejo que, además, precisaba de reparaciones por valor de 350
dólares y se podía vender al detall por 1.850 dólares o a un revendedor por 1.600
dólares. ¿Quería esto decir que la venta del coche nuevo representaba una pérdida?
Brunner no estaba del todo segura de la respuesta que se podría dar a esta pregunta.
Además, tampoco estaba segura del valor que debía dar al coche usado a efectos de
valoración del inventario.
Brunner resolvió ponerle el valor contable de 2.135 dólares y esperar
instrucciones de sus superiores.
Cuando Fiedler, Jefe del departamento de coches usados vio lo que Mrs.
Brunner había hecho, fue a las oficinas y manifestó enérgicamente que él no tomaría el
precio de 2.135 dólares como tasación del coche usado. Su comentario fue el siguiente:
“Mi departamento de coches usados tiene que deshacerse de ese coche viejo, a
menos que Jean (el jefe del departamento de coches nuevos) se haga cargo él. Yo nunca
habría abonado al cliente 2.135 dólares por ese viejo trasto. Nunca habría dado por él
más de 1.250 dólares, que es el precio de venta al por mayor, sin el costo de las
reparaciones. Mi departamento también tiene que realizar beneficios ¿sabe usted? Mi
retribución depende de los beneficios brutos que realice en la venta de coches usados y
no consiento que se perjudiquen mis intereses porque Jean sea demasiado generoso
con sus clientes”.
Mrs. Brunner le contestó que no había sido intención suya ocasionar ningún
problema, sino que sencillamente había anotado la entrada del coche por lo que parecía
el costo de adquisición, porque le habían enseñado que ésta era la manera más práctica
de hacerlo. Cualquiera que hubiera sido la respuesta que Mr. Fiedler iba a dar a este
comentario, se vio truncada por la llegada de Clark Shuman, el director general, y Nate
Bianci, Jefe del departamento de servicios. Mr. Shuman tomó le teléfono y llamó a Jean
Moyer, Jefe del departamento de ventas de coches nuevos y le dijo que viniera
enseguida.
“Bueno, Nate” –dijo Mr. Shuman- “Ahora que todos estamos aquí, diles lo que
acabas de decirme a mi”.
Bianci, que al parecer estaba muy ocupado, dijo: “Gracias, Clark. La pega está
en este cambio. Jean y Paul acertaron al pensar que las reparaciones que creían
necesarias costarían unos 350 dólares. Pero por desgracia, no vieron que el eje posterior
estaba rajado y tendrá que cambiarse antes de poder vender el coche. En esto entrarán
materiales y mano de obra por valor de unos 265 dólares”.
“A parte de esto” –prosiguió Bianci- hay otra cosa que me preocupa mucho
más. Con el sistema contable que hemos estado usando, no puedo cargar a un trabajo
interno la misma cantidad que percibiría si un cliente de fuera me hiciese el mismo
encargo. Como puede verse en el resumen de gasto de mi departamento (Anexo 2), el
año pasado perdí casi 8.000 dólares en los trabajos internos. En una reparación como
esta, de 615 dólares, ni siquiera recupero gastos. A un cliente de fuera que me encargase
un trabajo con 615 dólares de coste, podría facturarle 830 dólares. El “Blue Book” (1)
da una escala de 810 a 850 dólares para las reparaciones que necesita este coche y yo
siempre me ajusto al término medio del “Blue Book”. Esto reportaría a mi departamento
un beneficio bruto de 215 dólares y mi remuneración se basa en ese beneficio bruto.
Como parece que una gran proporción del trabajo de mi departamento va a ser la
reparación de coches usados para venderlos, me parece que yo debería cobrar lo mismo
por reparar un coche procedente de cambio que por un trabajo de reparación para un
cliente de fuera.
Los señores Fiedler y Moyer empezaron a hablar ambos a la vez sobre este
punto. Mr. Fiedler, el más enérgico de los dos, logró desplazar a Mr. Moyer: “Este
asunto del eje, es una desgracia, sí, pero es dificilísimo descubrir una rajadura en un eje.
Puede que Nate tenga más suerte otra vez. Tiene que estar a las duras y a las maduras.
Él tiene que dejar los coches en condiciones para que yo los venda”.
Moyer, después de confesar que fue una desgracia no haber notado lo del eje,
añadió: “Sin embargo, esto no es culpa mía. De todos modos es ridículo que el
departamento de servicios haga negocio con las reparaciones que realiza para el resto de
la empresa. La empresa no puede ganar dinero cuando la mano izquierda vende algo a la
mano derecha”.
Clark Shuman, director general, estaba algo confuso sobre este caso. Le
parecía ver algo de verdad en todo lo que se decía, pero no estaba tan seguro de hasta
qué punto lo era. Era evidente para él que había que hacer algo, tanto para deslindar este
problema como para evitar su repetición. Al efecto ordenó a Mrs. Brunner, la contable,
que sacara “la cuenta de lo que vamos a ganar en toda esta operación”, luego se fue a su
despacho a meditar sobre la mejor manera de que sus encargados realizaran beneficios
para la empresa.
Una semana después de los acontecimientos descritos, Clark Shuman,
copropietario y director general del negocio, todavía no estaba seguro de lo que tenía
que hacer para motivar a sus encargados en la realización de beneficios para la empresa.
Durante aquella semana Bianci, Jefe de servicios, le comunicó que las reparaciones
realizadas en el coche usado habían ascendido a 688 dólares, de cuya cantidad, 320
dólares correspondían al coste de las reparaciones que habían sido descubiertas en el
momento dela compra y los otros 368 dólares eran el coste de sustitución de eje rajado.
_________________________
(1) Además de un Blue Book para los coches usados, había otro Blue Book que
proporcionaba un rango de lo que solían costar distintos tipos de reparaciones. Como el
libro de coches usados, aparecía semanalmente y se basaba en las facturas reales
emitidas por los talleres de reparación del área local.
Para reforzar su argumento a favor de una mayor retribución por los trabajos de
reparación, Bianci había consultado las copias de las facturas de los últimos meses y
había encontrado otros ejemplos de trabajos similares (peor no idénticos) al del coche
usado en cuestión. El importe de cada una de esas facturas promediaba los 850 dólares,
cantidad que los clientes habían pagado sin chistar y los materiales y las horas de
trabajo invertidos en reparaciones habían costado 596 dólares. En esto estaba incluido el
porcentaje de los gastos generales del departamento, pero no los gastos generales de la
empresa. Además. Bianci había recibido de Brunner, la contable, el análisis de costos
que se muestra en el Anexo 2. Bianci manifestó a Shuman que ésta era una distribución
bastante típica de los gastos del departamento de servicios.
ANEXO 1
SHUMAN AUTOMÓBILES INCORPORATED
Cuenta de pérdidas y ganancias del año terminado el 31 de diciembre
Venta de coches nuevos
Coste de los coches nuevos vendidos*
Remuneración del personal de ventas
3.821.873$
3.156.401$
162.372
Descuentos comerciales* *
Venta de coches usados
Coste de los coches usados vendidos*
Remuneración del personal de ventas
3.318.773
503.100$
116.112
386.988$
2.395.696$
1.907.277$
91.564
1.998.841
396.855$
61.118
Descuentos comerciales*
335.737
722.725$
Servicios prestados a los clientes
Coste de los trabajos realizados*
Trabajos de reparación para otros
departamentos
Cargos en cuenta a otros departamentos
Costes*
Gastos generales y administrativos
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
347.511$
256.984
90.527$
236.580$
244.312
(7.732)
82.795
805.520$
491.710
313.810$
__________________________
(*) Esta cantidad incluye los gastos generales directos del departamento, pero
excluye los gastos generales imputados del negocio.
(* *) Descuento comercial significa el exceso abonado por encima del valor del
coche usado.
ANEXO 2
SHUMAN AUTOMÓBILES INCORPORATED
Análisis de los gastos del departamento de servicios, en el año terminado el 31
de diciembre
Número de trabajos
Mano de obra directa
Suministros
Gastos generales fijos del
departamento
Recambios
Facturaciones a los clientes o
cargos a otros departamentos
Beneficio (o pérdida)
Parte de los gastos generales
de la empresa, que le
corresponde
Beneficio del departamento
en dicho año
Trabajos para Trabajos de reparación
clientes
para otros departamentos
2780
1051
106.930$
98.820$
37.062
32.755
TOTAL
3831
205.750$
69.817
31.558
175.550$
81.434
256.984$
26.067
157.642$
86.670
244.312$
57.625
333.192$
168.104
501.296$
347.511
90.527$
236.580
(7.732)
584.091
82.795$
57.080
25.715$