ELABORACIÓN DE UNA GUÍA DE PRESTACIÓN DE

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA
DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE TREKKING
Proyecto “Generación de empleo mediante la
consolidación del turismo de trekking en
Ausangate y Ollanta
ASOCIACIÓN PERUANA DE TURISMO DE AVENTURA Y ECOTURISMO - APTAE
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
DE TREKKING
INDICE
I. INTRODUCCIÓN
2
II. ASPECTOS GENERALES
2.1. Antecedentes
2.2. Objeto de la consultoría
2.3. Metodología
2.4. Proceso de desarrollo
2
3
3
4
III. GUÍA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE TREKKING
3.1. Objetivo de la guía
3.2. Metodología
3.3. Desarrollo de competencias
3.4. Principios para entender la calidad
3.5. Beneficios de la calidad
3.6. Planificación de la calidad
6
6
8
9
11
11
4. GESTIÓN DE LA CALIDAD
13
5. HERRAMIENTAS EVALUATIVAS
5.1. Explicación de la tabla de procedimientos estandarizados
5.2. Uso de las herramientas evaluativas
5.3. Propósito de las herramientas evaluativas
14
15
19
6. DISCUSIONES Y CONCLUSIONES
20
ANEXOS
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APTAE
1
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
DE TREKKING
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE
TREKKING
1. INTRODUCCIÓN
El Proyecto “Generación de empleo mediante la consolidación del turismo de trekking
enAusangate y Ollanta, Cusco”, se propone consolidar y potenciar los circuitos de trekking
delAusangate y Ollanta en Cusco, con la participación de la población local para la generación
deempleos y mejora de los ingresos de dicha población.
Para el efecto es imprescindible uniformizar la operación turística en el territorio, tanto para que
losoperadores que venden y desarrollan dichas rutas dispongan de un instrumento homogéneo
queasegure niveles mínimos de calidad como para que los pobladores locales cuenten con
unaherramienta que les permita organizar mejor su oferta directa a los visitantes independientes
(que lleganpor su cuenta sin un operador turístico).
El desarrollo de una guía de prestación de servicios de trekking, en base a una herramienta
previamente elaborada y validada por expertos como son las tablas de procedimientos
estandarizados, se ha desarrollado en un proceso intensivode consulta y participación con
operadores, guías y otros actores relevantes. Se ha redactado enun lenguaje de fácil
entendimiento y se ha organizado en una estructura ordenada y accesibleque permite llegar a un
instrumento evaluativo de naturaleza objetiva y de sencilla aplicación.
2. ASPECTOS GENERALES
2.1. ANTECEDENTES
Con fecha 21 de mayo del 2010, el proyecto “Generación de empleo mediante la
consolidacióndel turismo de trekking en Ausangate y Ollanta, Cusco”, presentado por APTAE,
fue declaradoganador del X Concurso Nacional de Proyectos de FONDOEMPLEO.
Con fecha 9 de agosto del 2011 se suscribió el convenio entre APTAE y FONDOEMPLEO parala
ejecución de dicho proyecto, cuyo inicio se produjo el 1 de setiembre del mismo año.
El propósito del proyecto es consolidar y potenciar Ausangate y Ollanta como destinosturísticos
de trekking en Cusco, con la participación de a población local para lageneración de empleos y
mejora de los ingresos, que se expresará en aumento del flujoturístico e incremento de la
permanencia turística, de acuerdo a los siguientes indicadores deefecto:
a) Flujo turístico anual no menor a los 52 visitantes nacionales en Ausangate al finalizar
elproyecto.
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b) Flujo turístico anual no menor a los 2,020 visitantes extranjeros en el Ausangate
alfinalizar el proyecto.
c) Flujo turístico anual no menor a 150 visitantes nacionales en Ollanta al concluir el
proyecto.
d) Flujo turístico anual no menos a 1,000 turistas extranjeros en Ollanta al concluir el
proyecto.
e) Incremento de la permanencia de los visitantes en Ausangate de 4 a 5 días al finalizar el
proyecto.
f) Incremento de la permanencia de los visitantes en Ollanta de 1 a 2 días al finalizar el
proyecto.
g) Incremento del gasto promedio del visitante nacional de trekking de S/. 275 a S/. 300 y
del visitante extranjero de trekking de S/. 320 a S/. 360 en el Ausangate al finalizar el
proyecto.
h) Incremento del gasto promedio del visitante nacional de trekking de S/. 0 a S/. 125 y del
visitante extranjero de trekking de S/. 0 a S/. 200 en Ollanta al término del proyecto.
En el diseño del proyecto (Componente 1, Actividad 1.3, Subactividad 1.3.3) se contempla
eldesarrollo de la consultoría “Elaboración de una guía de prestación de servicios de trekking”
que deberá ser ejecutada mediante la contratación de consultor(a)individual, de acuerdo a los
términos establecidos en lo Términos de Referencia de laconsultoría.
2.2. OBJETO DE LA CONSULTORÍA
Elaborar una guía de prestación de servicios de trekking en función a losestándares de trekking
existentes con el fin de mejorar el servicio en las zonasde influencia del proyecto y lograr la
satisfacción de los visitantes con elobjetivo de aumentar tanto el flujo, como la permanencia y el
gasto por partede los turistas.
2.3. METODOLOGÍA
Para la elaboración de una guía de prestación de servicios para Ausangate yOllanta, el consultor
debe presentar dos documentos finales físicos, luegorealizar una presentación de validación en
coordinación con todo el equipo deAPTAE. De la misma manera deberá entregar el producto
final en una versiónque permita viabilizar la entrega y posicionamiento de las guías de
prestaciónde servicio a los beneficiarios del proyecto, para su uso permanente y correcto.
Cabe señalar que esta guía está enfocada básicamente para los operadoresturísticos quienes
son lo que venden los productos turísticos y tienen conexióndirecta con los turistas y visitantes y
agencias de otros países o lugares dentrodel Perú.
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2.4. PROCESO DE DESARROLLO
Para operar esta línea metodológica, el equipo consultor desarrolló el siguiente plan
deactividades:
 Revisión de información secundaria para la elaboración dela guía de prestación de
servicios de trekking.
 Desarrollo de trabajos de campo para recolección de información a través de entrevistas
personales con operadores y guías.
 Identificar el procedimiento necesario, a través de la información recolectada, para el
logro de una operación de trekking eficiente y de calidad.
 Elaboración de la guía de prestación de servicios de trekking para Ausangate y Ollanta
El plan de trabajo, en calidad de primer entregable de la consultoría, fue alcanzado al
equipoejecutor teniendo la siguiente estructura:
Primer producto: Informe inicial
Actividades
Recopilación de
información secundaria
Recolección de información
primaria
Recolección de
informacióncomplementaria
Informe final preliminar
deestándares
Métodos de
trabajo
Actores
Tiempo
Trabajo en gabinete
Consultor
8 días
Visitas a las zonas
de influencia de la
consultoría
Trabajo en
gabinete
Análisis de la
información
recolectada
Consultor
/Coordinador técnico
del proyecto
10 días
Consultor
4 días
Consultor
5 días
Riesgos
Escasa
información de
base
Poco apoyo del
técnico del
proyecto
Estrategias de
solución
Apoyo por parte
de contactos
locales directos
Segundo producto: Presentación del informe final preliminar
Actividades
Presentación del informe al
equipo técnico del proyecto
Recopilación y análisis de
sugerencias y comentarios
Métodos de
trabajo
Actores
Tiempo
Reunión
Consultor
2 días
Trabajo en
gabinete
Consultor
4 días
Riesgos
Estrategias de
solución
Tercer producto: Presentación del informe final con adiciones y recomendaciones finales
Actividades
Elaboración del Informe
Finalde la Guía
Métodos de
trabajo
Trabajo en
gabinete
Actores
Tiempo
Consultor
10 días
Riesgos
Estrategias de
solución
Para la realización de las actividades y productos propuestos por los Términos de Referencia de
la Consultoría se desarrollaronlos siguientes lineamientos metodológicos:
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Primera fase de gabinete
En una primera etapa se planificó con precisión los tiempo, actividades y funciones a realizar, así
comopara definir de manera clara el alcance y otros detalles de la consultoría. Se coordinó con
el cliente los detalles dela iniciativa y los resultados exactos de lo que se espera con este
producto.
Luego, se revisaron todas la fuentes de información secundaria disponibles, referidas al manejo
y operación detrekking, que hayan resultado eficientes. Toda la información obtenida fue
analizada y organizada de acuerdo a larealidad de la zona de influencia del proyecto. Esta
revisión inicial, permitió planificar a un mayor detalle elcronograma de las evaluaciones de
campo.
Primera fase de campo
Durante esta fase, se realizó un viaje al área del proyecto para sostener reuniones con
operadores quemanejen las áreas de trekking y algunos guías, para obtener información directa
de la operación que se vienerealizando hasta la fecha y las acciones que haya que mejorar o
modificar para lograr que esta operación seaeficiente. Con la información recolectada se realizó
un análisis de la información recopilada hasta el momento y determinaron vacíos de información
que existieron para la elaboración de la guía
Segunda fase de gabinete
En esta fase, se completó la información que fue identificada como vacío en la actividadanterior.
Asimismo se elaboró un informe final preliminar conteniendo la guía de prestación de servicios,
en base a toda lainformación recolectada y con los parámetros previamente establecidos para la
presente consultoría.
Fase final de gabinete
Las sugerencias y observaciones encontradas en el documento por el jefe del proyecto, fueron
analizadas ylevantadas para la redacción del Informe Final de la Guía de Prestación de Servicios
de Trekking para Ausangate y Ollanta, el cual será entregado máximo a los 45 días de haberse
iniciado las actividades de la consultoría.
3. GUÍA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE TREKING
3.1. OBJETIVO DE LA GUÍA
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La guía aborda un tema relevante y de creciente interés para el desarrollo del turismo: la calidad
de los servicios turísticos, y para fines específicos de la presente consultoría, servicios de
trekking.
La calidad es una herramienta fundamental para lograr un óptimo aprovechamiento del recurso
humano, elevar su productividad, mejorar la imagen de un negocio, ganar nuevos clientes. La
calidad de una empresa es la calidad de sus recursos humanos. El recurso humano es la mayor
fortaleza de un negocio.
Esta guía comparte conceptos, métodos e instrumentos para dotar a los prestadores de servicios
turísticos de trekking, de conocimientos, destrezas, aptitudes y valores que les permitan asumir
con decisión y confianza el reto de garantizar la mejora continua de la calidad de sus
prestaciones en transporte, guiado, alimentación y operadores de viajes. Objeto de particular
vigilancia y monitoreo han de ser los cuatro factores que definen la calidad de un servicio: la
imagen, la funcionalidad, la seguridad y la higiene, tanto de las personas como de las
instalaciones y los equipos.
El instrumento fue concebido y desarrollado para responder a las demandas de un grupo
principal de actores directos pero con la posibilidad de ser usado por otro grupo de actores
indirectos que vendrían a ser los beneficiarios finales.
Actores directos: son básicamente los operadores turísticos, quienes son considerados como los
interesados en adquirir competencias para apoyar procesos formativos vinculados a la
promoción y desarrollo de negocios turísticos. Se les ha considerado como actores directores, ya
que son ellos directamente los que llevan a la zona a los visitantes, ya que sus empresas
gestionan los grupos de viajes y la promoción pertinente de las zonas de influencia del proyecto.
Actores indirectos: son las personas, familias y comunidades campesinas motivadas en adquirir
o mejorar sus conocimientos, destrezas y aptitudes para elevar su desempeño en calidad; ya
sea que éstos se encuentren operando negocios turísticos o empeñados en iniciar un nuevo
proyecto. Entre ellos pueden estar: líderes comunitarios, dirigentes de cooperativas y
asociaciones; promotores, gestores y administradores de proyectos de promoción turística,
fomento agropecuario y desarrollo rural, orientadores locales, entre otros.
3.2. METODOLOGÍA
La calidad de la experiencia de visita es uno de los elementos diferenciales más importantes a
construir en la oferta turística de cualquier destino. El espacio territorial que corresponde al Apu
Ausangate y a la Comunidad Campesina de Ollanta, corresponde al escenario de desarrollo
histórico relevante y su potencial de integración, con base en sitios de altísimo valor cultural y
hermosos paisajes, plantea la posibilidad de construcción de un producto turístico especialmente
atractivo dotado de otras ventajas comparativas indiscutibles: conectividad adecuada, calidez de
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la población local, entre otras. Para convertir estas ventajas comparativas en una posición
turística competitiva es necesario desarrollar la oferta local detransporte, guiado, alimentación y
operadores de viajes, sumada a la inclusión de orientadores locales que aporten el componente
vivencial directo imprescindible. Esta convicción coincide, por otro lado, con la expectativa
razonable de duración promedio de la visita a dicho espacio turístico en el corto y mediano plazo.
Ha sido necesario por tanto determinar previamente cuál es el punto de partida que justifica la
intervención y cuáles son los logros posibles de alcanzar en una intervención de un año en el
territorio concreto, del mismo modo que definir el proceso viable que relacione uno y otros de
modo indudable.
Esta metodología ha sido denominada Incremento Secuencial de la Calidad (ISC), basada en un
trabajo previo de desarrollo de estándares de calidad en el servicio de trekking y permite definir
en una sola tabla de doble entrada el antes, el durante y el después de la intervención, en
conformidad con la demanda efectiva de los actores locales y con requerimientos técnicos
mínimos en tres procesos principales (producción, gestión y difusión y comercialización).
La metodología ISC, como su denominación lo indica con claridad, pretende provocar mejoras
visibles, progresivas y viables en emprendimientos locales que se constituyen en componente
indispensable del producto turístico que el territorio ofrece. Una vez alcanzado el nivel de calidad
previsto, y comprobado en consecuencia la eficacia de la intervención, es perfectamente posible
construir herramientas similares para alcanzar un siguiente nivel, más avanzado, de calidad. De
este modo el destino podrá implantar un proceso de mejora continua que es una característica
definitoria de la gestión de calidad.
Para este propósito se ha desarrollado un proceso participativo que ha dado lugar a tres
productos para cada uno de los tres segmentos de beneficiarios identificados:
1. Una matriz general de competencias que define tres procesos principales (productivo,
comercial y de gestión) y la descripción de las condiciones mínimas actuales así como
de la mejora viable en una intervención de un año y, al mismo tiempo, los desarrollos
intermedios que vinculen unas y otras.
2. Tres matrices específicas de competencias en función al antes, durante y después de
cada proceso que desagregan la matriz general en su respectiva competencia por
proceso, señalando los criterios y evidencias de conocimiento y desempeño así como
los criterios de soporte que permiten verificar el logro final establecido.
3. Nueve cuerpos de indicadores (uno por cada segmento de beneficiarios) verificables que
se traducen las correspondientes herramientas evaluativas en formato Excel activado.
Estos productos a su vez permiten:
1. Construir el diseño de la intervención de desarrollo en cada caso concreto, que
combinará adecuadamente capacitación, asistencia técnica y eventual apoyo en
equipamiento.
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2. Seleccionar adecuadamente a los beneficiarios.
3. Reconocer el incremento real de la calidad de quienes así lo hayan logrado.
La práctica pedagógica preconizada en esta guía se inscribe en un proceso de construcción de
conocimientos dinámico y dialéctico de acción-reflexión-acción, experiencia y teorización. Al
centrarse sobre las personas, se reconoce, valora y comparte experiencias, habilidades,
aptitudes, valores, saberes y conocimientos previos de los participantes en la construcción,
reconstrucción o deconstrucción de la información. La adquisición de nuevos conocimientos se
produce gracias a la interacción crítica de elementos previos y nuevos, con el propósito de lograr
aprendizajes colectivos pertinentes, significativos y duraderos que permitan generar prácticas de
vida enriquecidas.
El proceso de aprendizaje busca que los conocimientos adquiridos y ejercitados sean aplicados
a la realidad, dando la oportunidad de reafirmar lo que se sabe y de trascenderlo a la comunidad;
de priorizar opciones para la toma de decisiones y la solución de problemas prácticos,
transformando el entorno habitual de vida y trabajo para generar bienestar. Es decir, se trata de
aprender a aprender para luego comunicar y transmitir lo aprendido; en nuestro caso se busca
estimular el espíritu emprendedor y desarrollar una cultura de hospitalidad y de calidad en las
comunidades.
El texto de la guía propone para cada unidad conceptos básicos en desarrollo empresarial y/o
turístico que el que la utilice tratará de ubicarlos y contextualizarlos en sus actividades
productivas.
Especial relevancia para el aprendizaje tiene el uso de un conjunto de matrices propuestas en
esta guía sobre los factores, variables e indicadores para evaluar el nivel de calidad de las
prestaciones turísticas.
3.3. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
La calidad es un concepto ampliamente difundido en el medio empresarial, institucional y entre
los consumidores. Con el transcurso de los años el concepto y las prácticas relacionadas con la
calidad han ido evolucionando. La calidad es hoy considerada como una de las herramientas
fundamentales para estimular el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
disponibles, permitiendo así a una empresa elevar su productividad, competir eficazmente y
ganar nuevos clientes.
Lo que se espera lograr con el uso de esta guía se resume en la generación de tres
competencias principales:
a) Comprender la gestión de la calidad en la empresa turística como un proceso de
aprendizaje individual y colectivo, un compromiso de todos y relaciones laborales
satisfactorias con los trabajadores y los colaboradores del negocio.
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b) Promover una calidad de servicios turísticos considerando las necesidades, los deseos y
las exigencias del visitante o del consumidor.
c) Entender la calidad de los servicios en la empresa turística como un proceso que brinda
beneficios y requiere ser planificada en forma continua y sostenida.
3.4. PRINCIPIOS PARA ENTENDER LA CALIDAD
El concepto moderno de calidad es más elaborado e integral que los antes mencionados, pues
engloba tanto los procesos internos de la empresa como los externos a la misma.
Los procesos internos están relacionados con la aplicación de métodos innovadores de gestión y
organización empresarial, en una permanente búsqueda de aprendizaje para mejora de la
calidad de los bienes y servicios. Los procesos externos están orientados a la selección de
proveedores y al desarrollo de alianzas, puesto que una empresa es sólo un eslabón de una
cadena productiva, que la constituyen miles de empresas.
Esta nueva filosofía y sus métodos innovadores de gestión empresarial han permitido alcanzar
niveles de satisfacción de los clientes nunca antes alcanzados. Las principales transformaciones
están basadas en la capacitación, participación y estímulo a la motivación del personal para
aprovechar sus capacidades.
El nuevo enfoque de gestión empresarial se orienta primero a la satisfacción del cliente, no a las
utilidades ni hacia el producto. Para evaluar de manera periódica y sistemática esta meta se han
desarrollado métodos estadísticos, o sea, observar los hechos, recolectar información,
convertirla en datos y éstos en estrategias de acción.
La gestión de la calidad está basada en una gestión participativa, encaminada a sacar el mejor
provecho de las capacidades de cada uno de los trabajadores y colaboradores del negocio. Ello
se logra a través de un proceso de aprendizaje individual y colectivo, y de relaciones laborales
de calidad, que llegan a plasmarse en una cultura de la calidad.
La calidad genera percepciones positivas en los clientes que llegan a diferenciar una empresa de
sus competidores a la hora de tomar decisiones sobre el destino vacacional. Hay que tener en
cuenta que la competencia, ya sea local, nacional o internacional, desarrolla también sus propias
armas competitivas.
Ante una fuerte rivalidad empresarial, la competitividad se basa cada vez más en la calidad y en
la innovación: diferenciando los servicios, adaptándose rápidamente a los cambios de la
demanda y mejorando la imagen de la empresa (vía alta), y no únicamente bajando los precios o
reduciendo el personal (vía baja).
La guerra de precios en el turismo es perjudicial para todos: sus efectos deterioran los márgenes
de beneficios del negocio, ponen en riesgo la inversión en mantenimiento, deterioran los
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recursos turísticos y se termina sacrificando la calidad y la imagen del destino. En consecuencia,
es necesario conocer muy bien a los competidores que presentan una oferta similar o sustitutiva
a la nuestra, fortaleciendo las propias fuentes de ventajas competitivas: la calidad marca la
diferencia.
En la siguiente tabla se detallan los 10 principios de calidad que incorpora la valoración y las
exigencias del usuario o del consumidor:
PRNCIPIOS PARA ENTENDER LA CALIDAD
Las características o atributos de los productos y
La satisfacción del cliente determina la
1
servicios ya no definen su calidad, sino el grado de
calidad
satisfacción que disfruta el cliente al consumirlos.
La calidad no está determinada por los proveedores
La calidad la evalúa finalmente el
2
de servicios. Son los clientes quienes, en última
consumidor
instancia, evalúan la calidad del servicio.
El mercado se segmenta según las necesidades de
3 La calidad es un concepto relativo
los diferentes grupos de consumidores. Las
necesidades y la calidad son conceptos relativos.
Las expectativas resultan de fuentes internas
Cada cliente tiene expectativas
4
(necesidades personales y experiencias previas) y
propias sobre la calidad
externas (publicidad, recomendaciones, etc.).
Lo que hoy genera satisfacción en el cliente,en un
5 La calidad es dinámica en el tiempo
plazo cada vez mas breve puede llegar a ser
insuficiente y generar insatisfacción.
Resulta crucial calificar y adiestrar adecuadamente el
La calidad de una empresa es la
6
capital humano y estimular el mejor aprovechamiento
calidad de sus recursos humanos
de sus conocimientos, aptitudes y motivaciones.
El consumidor está dispuesto a abandonar un precio
más elevado por los beneficios y el valor que
7 La calidad genera valor
adquiere. La calidad materializa el concepto de “valor
por dinero”.
La exigencia de calidad es compromiso de todos los
La calidad es una responsabilidad actores de la empresa: desde los mandos gerenciales
8
colectiva de la empresa
hasta los trabajadores con menos requerimientos
técnicos, incluyendo a los proveedores externos.
La calidad es el resultado de un proceso de múltiples
La calidad resulta de un proceso de ensayos y mejoras, de métodos sistemáticos de
9
aprendizaje continuo e incluyente
monitoreo que inciden y modifican la cultura de
trabajo, los comportamientos y la productividad.
Una definición practica de la calidad es: “Hacer un trabajo bien y a la primera. El trabajo
10
bien hecho y a la primera es la esencia del espíritu profesional”
3.5. BENEFICIOS DE LA CALIDAD
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DE TREKKING
La calidad en la prestación de servicios de trekking, y en general en cualquier servicio, se
traduce en una serie de beneficios directos e indirectos, siempre y cuando se realice aplicando
una estrategia de gestión de calidad adecuada.
1
2
3
4
BENEFICIOS QUE BRINDA LA CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Al aplicar procedimientos eficientes de calidad, se
Reduce costos y eleva la
evita pérdida de insumos y pagos por compensación
productividad
al cliente por servicios deficientes. La empresa ahorra
costos y mejora la productividad laboral.
Gracias a la calidad sus prestaciones, una empresa
adquiere mayor competitividad, al no depender
Potencia la diferenciación y la
únicamente de la reducción de los precios para
competitividad
vender más. Los viajeros están dispuestos a pagar
más por servicios de calidad que respondan a sus
expectativas.
La calidad redunda en una posición destacada de la
empresa en el mercado, generando la lealtad de los
Mejora la imagen de la empresa
clientes, que la recomendarán a sus familiares,
amigos y colegas. Ello significa mayor demanda y
ahorro de gastos en publicidad.
La calidad de los servicios reduce la incertidumbre
sobre la demanda futura: se incrementa la
Brinda garantías y aumenta la
probabilidad de que los clientes vuelvan por nuevas
confianza del cliente
experiencias satisfactorias y de captar nuevos
clientes.
3.6. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es el resultado de un sistema de organización aplicado a todas las áreas operativas
del negocio y engloba tanto al empresario y a sus empleados como a la clientela y a los
proveedores. El desafío es para todos los actores.
Desde la óptica turística, la planificación de la calidad implica varias etapas secuenciadas como
parte de un proceso de aprendizaje no lineal. El proceso de mejora continua de la calidad
requiere de un conjunto sistemático y preestablecido de pautas, instancias y actividades de
gestión del proceso de prestación de servicios para alcanzar las metas de calidad acordadas.
Para poder planificar las calidad, se han definido 4 etapas indispensables, cada una de ellas con
sus respectivas actividades, para incorporar el proceso de mejora continua de la calidad a las
estrategias de gestión empresarial:
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
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1
Planificación de la calidad
2
Desarrollo del proceso
3
Mejora de la calidad
4
Control de la calidad
1
2
3
4
5
6
Fijación de objetivos, estrategias y metas
Aplicación
de
principios,
reglamentos
y
procedimientos
Ajustar nuevas soluciones y aplicar planes
específicos
Recompensar los logros alcanzados y detectar las
deficiencias
PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Identificar el perfil de los clientes potenciales y sus
necesidades
Diseñar productos turísticos que satisfagan las necesidades
PLANIFICACIÓN DE LA
de ese segmento específico del mercado
CALIDAD
Concertar con el personal objetivos, estrategias y metas de
calidad
Organizar y adiestrar equipos de calidad por servicio:
trasladistas, choferes, guías y TC, orientadores locales,
arrieros, porteadores, cocineros, carperos, personal de
apoyo.
DESARROLLO DEL PROCESO
Aplicar las pautas de calidad concertadas para cada uno de
los servicios (principios, reglamentos y procedimientos).
Probar la efectividad del proceso, o sea, su capacidad de
producir y mantener servicios de calidad y lograr las metas.
Establecer un sistema de control y monitoreo continuo de
los resultados: encuestas de satisfacción al cliente; libro o
7
buzón de sugerencias y quejas; auto-evaluación en círculos
de calidad
Reconocer los méritos de los equipos que hayan alcanzado
8 las metas de calidad acordadas y estimularlos
convenientemente.
Detectar las prestaciones no satisfactorias y las actividades
9
que generan pérdidas o deterioro de los recursos turísticos
10 Identificar y analizar las causas de tales deficiencias
CONTROL DE CALIDAD
Concebir y aplicar las soluciones adecuadas: planes
11 específicos de mejoras con todos y cada uno de los equipos
de calidad
12 Probar la efectividad de las nuevas soluciones acordadas
Establecer controles para mantener los logros alcanzados y
13 retroalimentar el proceso de mejora continua de la calidad,
creando la condiciones para el “aprendizaje organizacional”.
MEJORA DE LA CALIDAD
Para los fines de la presente guía, nos compete directamente el “Desarrollo del proceso”
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4. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Las empresas turísticas deben aplicar un conjunto de medidas para que los servicios no sufran
variaciones o disminuyan su calidad. La dirección debe inculcar a todo el personal valores y
comportamientos para mantener constante la calidad, entrenándolo y motivándolo a cumplir con
lo que se ha ofrecido al turista, los cuales deberán de vigilarse constantemente.
La gestión de la calidad de los servicios turísticos debe ser permanente y total, englobando tanto
los aspectos intangibles como los soportes físicos. Para facilitar el monitoreo y la gestión diaria
de la calidad, se recomienda utilizar una matriz de chequeo en base a ciertos estándares de
calidad previamente definidos.
Dicha matriz tendrá de ser llenada periódicamente por el grupo de trabajadores de cada área de
servicio, que opera como un círculo de calidad. El instrumento será objeto de verificación
periódica y conjunta con el coordinador, supervisor o administrador del negocio, a los efectos de
apreciar los avances, asegurarse cómo mantenerlos y concertar soluciones para las
prestaciones deficientes identificadas.
Para estos fines se han determinado 3 niveles de instrumentos para la autogestión del sistema
de calidad en la prestación de servicios de trekking:
a) Manual de calidad: Define los objetivos, estrategias y metas de calidad del negocio y
para cada uno de los servicios prestados
b) Guía de implementación: Establece el sistema de organización interna y los
procedimientos generales para la prestación de cada servicio, las responsabilidades de
cada área del negocio y las relaciones entre ellas.
c) Instrucciones de trabajo: Establecen los “modos de hacer” o de ejecutar tareas simples,
concretas y sistemáticas (rutinas), procedimientos de atención al cliente, instrucciones
de manejo de equipos y pautas de autocontrol.
Los documentos que sustentan el sistema de mejora continua de la calidad de un negocio deben
ser revisados al menos cada dos años para adaptarlos a las lecciones aprendidas, exigencias de
sus mercados y clientes, en una dinámica de cambio, garantizando así una buena imagen, una
elevada competitividad y crecientes ingresos para el negocio.
En las siguientes páginas se presenta una serie de matrices relacionadas con la calidad en los
servicios de alimentación, guiado turístico, transporte y operación turística. Estas matrices han
de ser completadas de acuerdo a la realidad del negocio a fin de autoevaluar el nivel alcanzado
y las mejoras a implementar según el grado de urgencia.
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5. HERRAMIENTAS EVALUATIVAS
5.1. Explicación de la tabla de procedimientos estandarizados1
5.1.1. Estándar de competencia
Un estándar o norma de competencia es la descripción pulcra y extensiva de cómo se
ejecuta una función (o una parte de una función) dentro de un proceso productivo o de
servicios previamente establecido. Las normas de competencia se organizan a partir del
análisis en cascada (o análisis funcional) de los procesos y actividades que se requieren
para el cumplimiento óptimo de la función determinada.
Definidos los procesos y las actividades clave, éstos se organizan de diversos modos. En el
caso del proyecto se optó por una tabla descriptiva de tres etapas: entrada, proceso y salida.
De este modo, los estándares aparecen presentados como una tabla de doble ingreso de
muy fácil lectura.
Es muy importante establecer, desde el principio, que los estándares se cumplen o… ¡aún
no se cumplen! O sea, las normas de competencia no pretenden ser una barrera sino una
orientación. Si, en una evaluación concreta, algún trabajador no cumple con algunas normas
o con el mínimo requerido para reconocer su adecuación al estándar, el mensaje que reciba
debe ser el Plan de Mejora, es decir la determinación de aquello que le falta atender para
que, en una próxima ocasión, pueda alcanzarlo.
5.1.2. Entrada o salida
Cualquier actividad o cualquier proceso tiene un punto de partida. Este punto de partida
tiene requerimientos obligatorios, tanto de condiciones mínimas como de recursos
indispensables. A esto se llama entrada. Describir la entrada significa comunicar sin duda
que no cualquier beneficiario puede lograr los resultados previstos de una intervención, sólo
puede hacerlo quien aspire a reunir las normas de entrada. Si no se logra ese mínimo, lo
demás es inviable.
Igualmente, cualquier actividad o cualquier proceso tienen un punto de llegada. Es decir
cuáles son las condiciones y recursos con las que se alcanza el logro final, que normalmente
debe traducirse (cuando se trata de una intervención de naturaleza productiva) en ventas e
ingresos que permitan la sostenibilidad de la operación. Los estándares de salidadescriben
esas condiciones y recursos que permiten el logro de los resultados finales.
1
Las tablas de procedimientos estandarizados se presentan en los anexos
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Como no es difícil deducir, existe un conjunto de acciones y condiciones que permiten
vincular la entrada con la salida. La descripción de esas acciones y condiciones son los
estándares de proceso.
5.1.3. La tabla de procedimientos estandarizados
Formalmente se trata de una tabla de doble ingreso que contiene un total de 102 normas.
Todas estas normas ya sean de entrada, de salida o de proceso, están distribuidas bajo 4
criterios los cuales se detallan a continuación.
5.1.4. Los criterios de evaluación
Una vez desarrollados los estándares, el siguiente paso fue establecer los criterios de
evaluación de los mismos. Para el efecto se usó cuatro tipos de criterio:
1.
2.
3.
4.
Criterio de soporte: Instrumento, infraestructura o equipo fundamentales para el logro.
Criterio de conocimiento: Información o aprendizaje imprescindible para el logro.
Criterio de desempeño: Práctica indispensable para el logro.
Criterio de resultado: Característica imprescindible en el producto final.
De esta forma se definió un paquete de criterios para la evaluación de cada norma.
Presentamos como ejemplo la tabla correspondiente a los estándares de entrada.
5.2. Uso de las herramientas evaluativas
Como ya se mencionó con anterioridad, las herramientas evaluativas constan de tres tipos de
tablas:
1. La Matriz general de procedimientos
Esta matriz de doble entrada cuenta con una columna de procedimientos, en la que se
diferencian los distintos servicios prestados, que para nuestros intereses se han diferenciado
9 servicios distintos, los cuales son:






Trasladistas
Transportistas y choferes
Guías y TC
Orientadores locales
Arrieros
Porteadores
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


Cocineros
Carperos
Personal de apoyo
Asimismo, para cada uno de estos procedimientos o servicios se han establecido tres
momentos distintos:
a) Antes del proceso: explica la situación antes de comenzar a trabajar con los
visitantes, es decir, todas aquellas acciones de que se deben de haber tenido en
cuenta o realizado antes de realizar el trabajo en sí. Esta parte es importante, porque
implica básicamente todo el proceso de organización y logística de cada
procedimiento. Por ejemplo, para el caso de los trasladistas, este momento se refiere
a las acciones a realizar antes de efectuar el traslado propiamente dicho.
b) Durante el proceso: está referido al momento de realizar la actividad propiamente
dicho. Por ejemplo: si eres trasladista, este proceso se refiere al momento de
trasladar al pasajero, es decir, mientras el pasajero se encuentra en la movilidad y
está siendo llevado de un lugar de origen a un lugar destino previamente establecido
y aprobado.
c) Después del proceso: esta es la etapa o momento final del procedimiento, cuando se
ha terminado el servicio. Siguiendo con el mismo ejemplo, este momento está
referido a las acciones a tomar cuando el traslado ha finalizado y el pasajero llega a
su destino final
Cada una de estas etapas determina una serie de normas a tener en cuenta para mostrar
una calidad adecuada en distintos momentos de la prestación de cada servicio establecido.
2. Las tablas de criterios de evaluación
Las tablas de criterios de evaluación, para efectos de la presente guía, consta de 3 tablas
diferenciadas para cada una de las etapas de los procedimientos. Estas etapas, antes,
durante y después, cuentan, para cada procedimientos, con 4 criterios de evaluación, los
cuales han sido establecidos para cada una de las normas previamente explicadas en la
matriz general.Los conceptos para los criterios de evaluación fue previamente explicado en
el punto 5.1.4.
Cabe señalar que para cada norma, puede existir uno o mas criterios de soporte, uno o mas
criterios de conocimiento, uno o mas criterios de desempeño y uno o mas criterios de
resultado. No es una regla que para cada norma, el número de criterios soporte, de
conocimiento, de desempeño o de resultado sea igual para los cuatro tipos de criterio.
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Por ejemplo, siguiendo con el ejemplo de los trasladistas, podemos observar los criterios
establecidos para la etapa ”antes del proceso” teniendo lo siguiente:
Antes Del Proceso
Usa uniforme y distintivo
del operador
Criterios De Soporte
Cuenta con el uniforme
completo: camisa/polo con
gafete de identificación
(nombre del trasladista y
empresa). En algunos
casos el uniforme incluye el
pantalón en conjunto con la
camisa u otros accesorios.
Cuenta con check list que
contienen los datos
completos de cada unos de
los pasajeros a trasladar,
incluyendo los números de
teléfono de contacto en
caso sea necesario.
Criterios De Conocimiento
Criterios De Desempeño
Usa adecuadamente el
uniforme: camisa/polo
debidamente planchado,
dentro del pantalón y gafete
del lado izquierdo de la
camisa. Uso adecuado de
accesorios, si es el caso
Conoce la procedencia de
los visitantes y los
requerimientos especiales
que cada uno pueda tener,
en caso los hubiera
Verifica la disponibilidad
logística con pertinencia
Cuenta con manuales de
atención al clientes e
información básica que el
cliente pueda solicitar
sobre el lugar de visita
Conoce la forma adecuada
de recibir al cliente (saludo,
vocabulario adecuado,
idioma, etc.) y posee
información sobre el lugar o
atractivos turísticos que van
a visitar
Repasa los manuales y guías
de diálogo en caso sea
necesario.
Cuenta con el itinerario de
viaje de los pasajeros.
Conoce los horarios de los
vuelos y el horario del
itinerario de visita turística de
cada uno
Coordina la logística y
verifica el arribo
Criterios De Resultado
Cuenta con los datos del
alojamiento para coordinar
con ellos antes de salir del
aeropuerto/terrapuerto
Conoce quienes o donde
puedan proveer de espacios,
Conoce los requerimientos
materiales, insumos u
especiales de los pasajeros
objetos que sirvan para
al momento de recibirlos
satisfacer las necesidades
especiales de los pasajeros
Cuenta con implementos
Verifica la presentación
de limpieza (franelas,
del vehículo
limpia lunas, bolsas de
basura, etc.)
Verifica el estado del
Cuenta con manual o guía
vehículo y de su
sobre requerimientos
documentación, equipos y básicos para uso del
combustible
vehículo
Verifica el equipo de
seguridad personal
(botiquín, herramientas,
Conoce el equipo mínimo de
etc.) y seguridad en la
Cuenta con guía de
seguridad y comunicación
comunicación (existencia normas básicas de
que debe de tener al
de teléfonos celulares,
seguridad personal y de
momento de trasladar
radios o teléfonos
comunicación
pasajeros
satelitales, según sea la
necesidad de
comunicación)
Verifica con el operador
turístico que no haya habido
ningún cambio de última
hora. Comprueba la llegada y
el desembarco de los
pasajeros
Coordina con el personal
del(los) alojamiento(s) que
todo este listo para la llegada
de cada pasajero
Posee toda la información
y equipo necesario para
recibir adecuadamente a
los clientes
Coordina adecuadamente la
disponibilidad y cumplimiento
de estos requerimientos
especiales
La limpieza de la movilidad
es la adecuada
El vehículo presenta la
documentación, equipos y
combustible necesarios
La movilidad cuenta con el
equipo necesario de
seguridad personal y de
comunicación
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Como se puede observa, para los trasladistas, en la etapa inicial, “antes del proceso” se han
establecido 5 normas, las cuales tienen una serie de criterios de soporte, conocimiento,
desempeño y resultado, que no necesariamente coinciden en número.
Por ejemplo, la primera norma, “Usa uniforme y distintivo del operador”, posee solo 2
criterios: un criterio de soporte (Cuenta con el uniforme completo: camisa/polo con gafete de
identificación (nombre del trasladista y empresa). En algunos casos el uniforme incluye el
pantalón en conjunto con la camisa u otros accesorios) y un criterio de desempeño (Usa
adecuadamente el uniforme: camisa/polo debidamente planchado, dentro del pantalón y
gafete del lado izquierdo de la camisa. Uso adecuado de accesorios, si es el caso).
Por otro lado la segunda norma “Coordina la logística y verifica el arribo” cuenta con 5
criterios de soporte, 4 criterios de conocimiento, 3 criterios de desempeño y 1 de resultado;
este ultimo criterio además, es compartido por las 5 normas establecidas para los
trasladistas.
3. Las tabla de indicadores:
Estas tablas constituyen básicamente un check-list de los medios de verificación del
cumplimiento de cada uno de los criterios establecidos para cada norma de cada uno de los
procedimientos o servicios prestados en sus tres momentos.
No.
CRITERIO
NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
VERIFICADOR
CUMPLE
NO CUMPLE
OBERVACIONES
POSITIVAS
NEGATIVAS
ANTES DE RECIBIR AL PASAJERO
1.1
1.2
1
Usa uniforme y
distintivo del
operador
1.3
1.4
1.5
Cuenta con camisa/polo de
la empresa
Usa correctamente la
camisa/polo fe la empresa:
debidamente planchado,
dentro del pantalón
Cuenta con gafete de
identificación (con nombre
del trasladista y de la
empresa)
Usa adecuadamente el
gafete de identificación: al
lado izquierdo de la camisa
Presenta y usa de maneta
adecuada los accesorios y
otros implementos que exija
el uniforme: pañuelos,
gorra, chaleco, etc.
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Por ejemplo, siguiendo con los ejemplos anteriores, para el caso de los trasladistas, en el
momento inicial “antes del proceso”, para la primera norma y en función a los criterios
establecidos, se han identificado 5 verificadores principales que nos indican que esa
actividad o norma, se está cumpliendo con la calidad esperada.
En los recuadros que corresponden al nivel de cumplimiento se procede a poner un check
() en el recuadro “cumple” o “no cumple” dependiendo a lo que corresponda para cada
verificador o indicador de cumplimiento.
En el recuadro se observaciones se procede a colocar las observaciones positivas o
negativas dependiendo de cada caso, con el fin de corregir o mejorar los aspectos que aun
no consigan la calidad esperada.
Este procedimiento se realiza para cada una de las normas establecidas para cada uno de
los tres momentos de desarrollo de los procedimientos o servicios establecidos para el
servicio de trekking propiamente dicho.
Cabe señalar que si bien este modelo puede ser utilizado en otras zonas, hay que tener en
cuenta que fue desarrollado para las localidades de Ausangate y Ollanta, con el apoyo y
aprobación de operadores locales, por lo que se recomienda, en caso de querer utilizar esta
guía en otros lugares, que las tabla de procedimientos sea previamente validadas por
operadores locales.
5.3. Propósito de las herramientas evaluativas
Los estándares de competencia de servicios de trekking tienen propósito múltiple.
En primer lugar sirven para uniformar las intervenciones de desarrollo de capacidades y
asistencia técnica, con base en un criterio homogéneo. De este modo se evita que las
capacitaciones y asesorías se guíen únicamente por la pericia de los consultores o profesionales
a cargo, sino que tienen una referencia común, técnicamente pertinente, que expresa el
consenso de los actores participantes.
En segundo lugar sirven para que las unidades prestadoras de servicios de trekking puedan
autoevaluar su desempeño y para proponerse acciones permanentes de mejora, sin otro
requisito que el acceso a la propia herramienta, en cuya construcción han participado y cuyo
contenido expresa sus requerimientos de desarrollo.
Finalmente, los estándares sirven para desarrollar procesos de auditoría externa y de
reconocimiento de su cumplimiento, mediante un sello de calidad, que sea un factor de
incremento de la competitividad de los prestadores de servicios de trekking en Ausangate y
Ollanta en general.
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6. DISCUSIONES Y CONCLUSIONES
1. La previa elaboración de las tablas de procedimientos estandarizados, facilitó el éxito en
el desarrollo de la consultoría, al igual que la retroalimentación de expertos en el tema
de turismo de aventura, los que brindaron datos importantes para la elaboración de la
presente guía.
2. Si bien algunos tiempos no pudieron ser cumplidos tal cual se programó en el Plan de
Trabajo presentado, todas las metas pudieron ser cumplidas, logrando finalmente la
elaboración de guía de prestación de servicios en función a estándares impuestos por
los mismos operadores que manejan estas rutas.
3. Como productos finales se ha conseguido una guía para el uso adecuado de los
estándares de calidad de servicios de trekking que pueda ser utilizada tanto para
operadores turísticos como por la población beneficiaria por su simplicidad.
4. Se espera que este material pueda ser de utilidad para iniciar un proceso eficiente de
estándares de calidad en el servicio de trekking y que pueda ser adaptado a otras
realidades y replicado en otros puntos del país.
5. Finalmente se recomienda que se desarrollen una serie de capacitaciones para el uso de
esta guía en la implementación de los estándares de calidad de prestación de servicios
de trekking en las localidades de Ausangate y Ollanta.
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