Introducción a los negocios

INTRODUCCIÓN
A LA ADMINISTRACIÓN
• DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA
La palabra administración proviene de:
Ad = hacia, dirección
Minister = obediencia, subordinación.
• DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Stephen Robbins la administración se define como:
El proceso de llevar a cabo actividades eficientemente
con personas y por medio de ellas.
• ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las actividades del proceso administrativo son las siguientes:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
• EFICACIA : es lograr un determinado objetivo
• EFICIENCIA : se lleva a cabo cuando se logra un determinado objetivo pero con menos esfuerzo,
dinero, tiempo, etc.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
• Institucional:
Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades. Están relacionados con los sistemas del medio
ambiente. (Directores de área o directores generales).
• Nivel medio o gerencial:
Convertir los objetivos generales en objetivos específicos de cada área.
• Nivel de primera línea o técnico:
Este nivel está compuesto por supervisores.
ENFOQUES
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Filosofía, se refiere a la manera de pensar; método, forma en cómo se va a llevar a cabo sus funciones;
procesos; estructura, son los pasos y en que orden se realizarán y por ultimo la teoría, es el conjunto de
conocimientos que ayudarán a obtener resultados.
ASPECTOS
Necesaria, disciplina heterogénea, análisis sistemático de las organizaciones, importancia de la administración
en empresas lucrativas, se fundamenta en personas y filosofía.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
Sócrates. Hablaba de la habilidad personal.
Platón. En su libro llamado La República
habla de la administración del gobierno.
Aristóteles. En su libro La Política
FILÓSOFOS
ANTIGUOS
habla de tres formas de gobierno:
(400 a.c.)
Monarquía: el gobierno se una sola persona
Aristocracia: reducido grupo de personas que
gobierna
Democracia: el gobierno del pueblo.
Francis Bacon. Resuelve problemas a través
de los experimentos tratando de separar lo
principal de lo secundario, anticipando el
principio de la prevalencia de lo accesorio.
René Descartes. Propone el método cartesiano
y lo da a conocer en su libro Discurso del
método. Este método consiste en cuatro
principios:
FILÓSOFOS
MODERNOS
(Siglo XVII)
• Duda sistemática. No podemos dar nada por
cierto mientras no tengamos evidencia.
• Análisis o descomposición. Analizar, separar
el problema para poder entenderlo.
• Síntesis o composición. Juntar las partes
partiendo de lo más sencillo a lo más difícil.
• Enumeración o verificación. Su importancia
es que tiene similitud con el proceso
administrativo.
Thomas Hobbes. Habla del origen de la
sociedad y se sustenta en la naturaleza del
hombre a través de un pacto.
Jean Jacob Roussean. El hombre por
naturaleza es bueno y si se llega a hacer malo
es por culpa de la sociedad. A través de un
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acuerdo el hombre decide vivir en sociedad.
Karl Marx− Federico Engels.
Hablan de dos grupos: los explotadores, que
son la minoría y los explotados, que son la
mayoría. Su libro se llamó Manifiesto
Comunista.
INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATÓLICA
James D. Mooney. Dice que la iglesia es una organización muy sencilla y lineal. En ésta se da una
organización en el tiempo, estado mayor (STAFF, asesores: cardenales, laicos comprometidos), coordinación
funcional, jerarquía de autoridad (independientemente de la ubicación geográfica).
Principios que forman la organización católica:
• Organización sencilla
• Organización en el tiempo
• Estado mayor (staff)
• Coordinación funcional
• Jerarquía de autoridad
ORGANIZACIÓN MILITAR
• Organización lineal. Se realiza en los primer ejércitos.
• Principios de unidad de mando. Sólo debe de tener un solo jefe del cuál recibimos ordenes.
• Principio de centralización. Es el que tiene el nivel más alto, tiene la responsabilidad de tomar todas las
decisiones.
• Descentralización de la ejecución. Significa que arriba se toman todas las decisiones y luego se convierten
en órdenes para que se lleven a cabo por todos los niveles.
• Principio de dirección. Es lo que vamos a seguir para lograr un objetivo.
• Jerarquía de autoridad. Quién manda a quién dentro de la organización.
• Estado mayor. El general Scharn Hortz propone modificar ese estado mayor formal a uno general.
Clausewitz hace una serie de propuestas de como debe de administrarse el ejército en tiempos de Guerra
llamado Tratados de la Guerra y principios de la Guerra.
• Principios de la disciplina es algo indispensable para que funcione.
• Planeación. Para poder tomar decisiones.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En Inglaterra James Watt inventó la máquina de vapor en 1776. Después de éste acontecimiento se dieron dos
grandes etapas:
La primera etapa se llamó Revolución del carbón o hierro, que fue de 1780−1860. El carbón se usaba como
energético y el hierro como materia prima.
Las fases de ésta etapa fueron:
• Mecanización de la industria (telar energético, telar mecánico) y la agricultura (máquina trilladora de
algodón).
• Aplicación de la fuerza motriz, desaparecen los telares.
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• Desarrollo del sistema fabril, crecen fábricas y aumenta la emigración hacia ciudades.
• Desarrollo de transportes y comunicaciones. Surgen las vías férreas, se inventó la estampilla, el
telégrafo electrónico. Graham Bell inventó el teléfono.
La segunda etapa fue de 1860−1914.
En está etapa se dan grandes acontecimientos, como son:
• Desarrollo de nuevas maneras de procesar el acero.
• Desarrollo del dinamo para generar mayor cantidad de energía eléctrica.
• Daimler inventó el motor de combustión interna.
Después de esto, se dan una serie de acciones que ayudaron a generar aún mas la revolución industrial.
El carbón es sustituido por la electricidad y el petróleo.
El hierro es sustituido por el acero.
En las fábricas se da la división de trabajo.
Se desarrollan máquinas automáticas y se da la especialización en la gente.
Se inventa el primer automóvil por Daimler y Benz.
Dunlop trabajó en el perfeccionamiento de neumáticos.
En 1908 Henry Ford fue el primero en fabricar automóviles en serie con el modelo T.
ORGANIZACION CAPITALISTA
Se da el capitalismo industrial y el capitalismo financiero. En éste último, surgen los bancos por J.P. Morgan.
Los industriales empiezan a acudir a bancos para pedir capital prestado.
Se dan los monopolios de acero, cobre, aluminio y conservas. Surgen las empresas Holding. En 1871
Inglaterra trajo cambios buenos y malos.
El sindicalismo surge con los trabajadores que buscan exigir sus derechos.
Surge la economía liberal en Inglaterra. Adam Smith en su libro Riqueza de las naciones habla de la libertad,
igualdad y fraternidad. Tiene los siguientes principios: derecho natural (todos tenemos derecho a disfrutar),
individualismo (propiedad privada), libre competencia( permite el nacimiento de empresas privadas).
Es su libro explica como un país genera riquezas a través de la racionalización de producción mediante la
división de trabajo y una especialización del trabajo. También habla de lo importante que es la planeación y la
organización en la industria. De las actividades en que debe poner cuidado el administrador y mantener una
economía sana que establezca adecuados sistemas de organización.
James Mill hace una propuesta para incrementar la producción en la industria.
David Ricardo habla en su libro Principios de la economía política y tributación de cómo hacer un estudio
detallado de trabajo como un elemento del costo, del salario de trabajador, del concepto de renta, concepto de
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producción, mercadotecnia, precios, entre otros.
Newman señala tres funciones de la administración:
Orden, planeación y conducción de procesos de producción. En éste ultimo un administrador debe tener
conocimientos de lo que sucede en su entorno. Dice que es importante tener la capacidad de generar planes
para tomar decisiones.
John Stuart Mill, filósofo, economista, psicólogo habla de la necesidad de establecer el control, cómo influyen
los primeros industriales para el nacimiento de la administración.
Pioneros : Empresarios o Industriales
Entre 1820−1830 se empiezan a hacer importantes construcciones en el canal de Erie. El primer negocio
importante fue el ferrocarril y surgen las necesidades de vivienda, de como hacer llegar los alimentos, ropa,
etc. la mayoría de las empresas eran de familiares. Desde 1850 surgen algunas impresas importantes como
Standart Oil por John Rockefeller.
Entre 1880−1890 se crea la Westing House y General Electric para fabricación de productos. General Electric
establece una estructura funcional departamental: producción, ventas, ingeniería, finanzas.
En 1889 éstas empresas ya se habían consolidado y tenían un capital de 40millones de dólares.
Empresa integrada y multidepartamental: el siguiente paso, lograr y controlar los mayoristas y minoristas.
Entre 1890−1900 llevó una gran cantidad de empresas a funcionar. Se crea la U.S. Steel corporation
fabricante de acero, con esto incrementó su volumen de venta y costó miles de millones de dólares.
Otra empresa fue la Swift−Almour, empresa dedicada a la fabricación de conservas. El dueño Gustavus Swift
tuvo estrategias:
• Buscó consolidar la fabricación de sus productos
• Distribución propia, sin intermediarios; él tenía sus propios bagones de ferrocarril. Las Big5 se distribuían
los productos
• tenía sucursales por todo el mundo y oficinas centrales a través de sus líneas.
En el campo manufacturero:
• Andrew Preston: United Fruti
• James Dukz: American Tabaco
• Wiliam Clark: fundador de la Sing
• Mc Cornick: maquinaria agrícola
Principales industrias que contribuyeron:
• Jhon D. Rockefeller: Standar Oil
• Swift: Swift Almour
• Westing House: Armour Westing House
• Daimler− Benz
• Henry Ford
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
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Nace con el propósito de resolver problemas en las empresas y fabricas, el cómo lograr la mayor eficiencia,
hacer el uso más racional de los recursos, ser más eficientes, etc..
TEORIA CIENTIFICA
Surge para resolver problemas de la organización partiendo de lo particular a lo general, empieza por el nivel
de operarios al nivel más alto. El fundador de la teoría científica fue Frederick Winslow Taylor en Estados
Unidos. El énfasis de la teoría lo centra en las tareas.
Taylor era ingeniero mecánico y el buscaba disciplina y ahorro por haber tenido la experiencia en su familia y
trabajo, el era obrero en una fabrica de acero, llegó a ser supervisor y en 1885 recibe su título de ingeniero. En
1889 cambio de fábrica pero entró ya como ingeniero.
El sistema de remuneración por pieza fue idea de Taylor. En 1903, escribe el primer libro llamado
Administración de talleres o administración de oficinas. En su libro habla de la racionalización de trabajo a
nivel obrero, habla de aplicación de estudios, de tiempos y movimientos.
En 1911 escribe el libro llamado Principios de administración científica menciona la racionalización de
trabajo a nivel supervisores.
Taylor encuentra problemas en las organizaciones de ésa época, el de la holgazanería, esto se debía a un
sistema defectuoso de administración, los métodos de supervisión eran espontáneos; otro problema era el
desconocimiento del trabajo de parte de los supervisores con los subordinados y por ultimo está el de la falta
de uniformidad, donde cada quién hacía el trabajo como podía, no había métodos para llevar a cabo el trabajo.
PROPUESTAS DE TAYLOR
Lo más importante racionalizar el trabajo
• Análisis del trabajo:
Estudio de tiempos y movimientos ventajas eliminar los movimientos que son inútiles
• Hacer mas eficaces a los obreros
• Hacer equitativa la remuneración
• Establecer los costos de producción y un costo justo de venta
• División del trabajo:
Empieza con la especialización del trabajo cada quien en cada cual
• Diseño de cargos y tareas :
• Cargos simple una sola tarea
• Cargos complejos que hubiera similitud en las tareas.
• Establecimiento de incentivos saláriales y premios de producción:
El decía que no era estimulante el pago por horas sino por producción (establecer planes de incentivos
pagándoles por piezas sobre pasando el estándar de producción con esto busco coordinar y conciliar alos
trabajadores con los dueños.
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• Las condiciones de trabajo:
No solamente los trabajadores con incentivos se sentía a gusto tenia además que estar seguro para poder estar
bien en su área laboral.
Además de todo esto tenían que tener los siguientes puntos:
• Herramientas y equipos adecuados para el trabajo para que garanticen un menor esfuerzo.
• Distribución de maquinas para que no se interrumpa algún proceso.
• Ambiente físico (limpieza, iluminado, sin ruido, con ventilación)
• Herramientas especializadas ordenadores, transportadores, cortadores.
• Estandarización:
uniformidad en procesos y técnicas la materia prima se logra la simplificación bajos costos de producción.
• Supervisión funcional:
Obreros especializados no nomás que los supervisores estén vigilando su actividad en algo especifico
(calidad, puntualidad, asistencia y mantenimiento).
La administración como ciencia
Taylor tomaba la administración como una ciencia y no de una forma empírica.
La improvisación debe tratarse de eliminar y en su lugar poner plantación. Pretendía elaborar una ciencia de la
administración
Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de
eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar
científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos
En el segundo periodo de Taylor inicia en su publicación de su libro principios de la administración científica
donde explica la racionalización del trabajo operacional debería ser bien estructurado que se volviera
coherente con la aplicación de sus principios
FRANK GILBRETH
(1868−1924) fue otro ingeniero americano que acompaño a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como
medio para aumentar la productividad fue el responsable sobre la implementación de los estudios de tiempos y
movimientos de los operarios como técnica administrativa básica.
Propone como lograr una racionalización del trabajo, preocupado por la fatiga humana, afirmando que esto
reduce la eficiencia.
Con el análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera ( the best way)
de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del operario:
• Eliminando los movimientos inútiles
• Lo más económicamente posible (en menor tiempo y menor costo)
• Establecer una secuencia en esos movimientos
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Los movimientos elementales
• Buscar
• Escoger
• Coger
• Transportar
• Transportar encargado
• Posesionar
• Pre−posicionar
• Reunir
• Separar
EMERSON
Harrington Emerson (1853−1931)
Uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, busco simplificar los métodos de estudio y de
trabajo de su maestro.
Fue el hombre que popularizo la administración científica, para lograr la eficiencia aplicaba la teoría de la
deficiencia y un uso adecuado de los recursos disponibles.
HENRY FORD
Se asocio con unos empresarios para la fabricación de automóviles pero no le funciono busco financiamiento
par fundar su compañía fabrica de automóviles.
Fue el que diseño el modelo T con la idea de reducir el costo de producción para que cualquier persona tuviera
un automóvil.
Para 1913 producía 800 carros por día
En 1914 establece la jornada de 8 hrs. Salario mínimo por día 5 dlls
comenzó a repartir acciones entre sus trabajadores
En 1926 tenia 88 fabrica 150000 empleados y productividad de 20´000,000 de autos utiliza el sistema de
integración
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE
• Principios de atribuciones y responsabilidades de la gerencia
• PLANEACIÓN:
Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico−practica,
por los métodos basados en procedimientos científicos sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
plantación del método.
• PREPARACIÓN:
seleccionar científicamente alos trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para
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producir más y mejor de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra,
preparar también las maquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición
racional de la herramientas y materiales.
• CONTROL:
Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea lo mejor
posible.
• EJECUCIÓN:
Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
• Principios de excepción
El administrador o supervisor debe encargarse en lo mas importante y trascendente del trabajo para que
puedan tomar decisiones en un caso improvisado y lo rutinario y monótono se lo deben dejar a los
subordinados.
El principio de excepción es en el cual las decisiones mas frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a
los subordinados, dejando los problemas mas serios e importantes para los superiores. El principio de la
excepción es un sistema de información que presenta los datos que solamente que cuando los resultados ,
efectivamente verificados en la practica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algún programa.
EMERSON
Principios de Eficiencia
Los principios de la eficiencia los dio a conocer en su libro the twelve principies of efficiency son los
siguientes:
• Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales:
Un administrador no puede iniciar un plano o una actividad sin una plantación para evitar lo empírico debe
estar bien definido, objetivo, congruente, con la filosofía de la empresa.
• Establecer el predominio del sentido común:
Congruente a la filosofía (misión, valores) no desechar el sentido común sobre todo con el recurso humano.
• Mantener orientación y supervisión competentes:
Orientación a los trabajadores de la empresa, se espera ser competente.
• Mantener disciplina: Obediencia y subordinación.
• Mantener honestidad en los acuerdos, es la base para que exista justicia social en el trabajo, y se debe ver
reflejado en los horarios, sueldos, días de descanso, etc.
• Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados:
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En la empresa o fabrica todas las actividades se registran de inmediato
• Fijar remuneración proporcional al trabajo:
Pagarla a la persona de acuerdo a su esfuerzo pagar lo que es y lo que merece y al esfuerzo que realiza
• Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
• Fijar normas estandarizadas al trabajo.
• Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Que las operaciones de hagan de acuerdo al estándar.
• Establecer instrucciones precisas:
Decir exactamente lo que deben hacer
• Fijar incentivos eficientes para lograr un mayor rendimiento y eficiencia en los trabajadores de la empresa.
No a cualquiera sino al mejor.
Emerson se anticipo a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker al en la década de los 60'.
Principios básicos
• Intensificación:
En que la materia prima llega ala planta inmediatamente entraba al proceso de producción si había 100
maquinas las 100 estaban trabajando al 100%
• Economicidad:
Reducir al máximo la materia prima el producto estaba pagado ya cuando salía de la fabrica
• Productividad:
Aumentar la capacidad de trabajar de sus obreros a través de la especialización.
ENFOQUE CLÁSICO
TEORÍA CLÁSICA
Encaminada a resolver la eficiencia de la fabrica a través de una manera distinta es sobre la forma que tenga la
empresa y su estructura
Propone resolver los problemas de lo general a lo particular de arriba hacia abajo surgió en Europa en Francia
por Henry Fayol.
Era de familia acomodada estudio ingeniero en metalurgia graduado a los 19 años perteneció a una compañía
que llego a ser el jefe de área hasta la gerencia general establece su obra publicada llamada administración
industrial y general en 1916, diez años después se traduce al ingles, su obra era difundida por dos ingleses
1916− Urwick
1926− Guillick
Aspectos importantes:
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concepto de administración según Fayol:
es un todo (proceso administrativo),
es el acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Cinco elementos principales de la administración
• Planear:
es una visión al futuro
• Organización:
Dar forma y estructura a la empresa
• Dirección:
Marcar los lineamentos
• Coordinación:
Unir esfuerzos para la realización de tareas
• Control:
Verificar que todo se lleve a cabo como fue planeado
FUNCIONES BÁSICAS
DE LA ADMINISTRACIÓN
• Funciones técnicas del proceso de producción:
Transformar las materia primas
• Funciones comerciales:
Aquellas que tenemos que comprar las materias primas el producto se intercambia compra−venta.
• Funciones financieras:
Como se va a llenar de recursos económicos y como? En las diferentes actividades de la empresa
• Funciones contables:
Registros de lo que entra y lo que sale
• Funciones de seguridad:
Implementar todas aquellas medidas para evitar riesgos para evitar accidentes
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• Funciones administrativas:
Función mas importante, es el orden y secuencia (coordinación) de todas las demás actividades.
El nivel jerárquico mas alto lleva mas funciones administrativas
El nivel jerárquico mas bajo lleva alguna de las funciones básicas.
Distinción entre administración y organización
Administración. Abarca todo
Organización. parte del todo la organización; es una parte del proceso; es estática.
Fayol plantea que desde el nivel mas alto al mas bajo por consecuencia nos lleva a una especialización con
punto de vista diferente.
Principios generales o universales de la Administración:
• Unidad de mando
• División del trabajo
• Autoridad y responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de dirección
• Subordinación de los intereses individuales personales a los individuales
• Remuneración
• Centralización
• Jerarquía
• Orden
• Equidad
• Estabilidad y dirección en el cargo
• Iniciativa
• Espíritu de equipo
Principios de Linda Urwick
• Especialización: que una persona realice una única tarea y la división de trabajo sea especializada.
Tres formas de organización se sustentan en este principio: línea, staff y organización funcional.
• Autoridad: tienen que ser conocidos y reconocidos los niveles jerárquicos en cuestión de la autoridad.
• Amplitud administrativa: debe tener un número determinado de subordinados, dependiendo de la
actividad realizada por ellos.
• Definición: definir claramente los niveles de autoridad y responsabilidad, como también los puestos y
cargos, que sea todo por escrito y comunicado a los subordinados.
Elementos de la administración según
Urwick
Fayol
• Investigación.
• Planeación
• Previsión
• Organización
• Planeación
• Dirección
Gullick
• Planeación
• Organización
• Asesoría
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• Organización
• Coordinación
• Mando
• Control
ENFOQUE CONDUCTUAL
• Coordinación
• Control
• Dirección
• Coordinación
• Información
• Presupuestación
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
• Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humana son:
• Necesidad de humanizar y democratizar la administración
• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología
• Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne
EL EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicio algunos estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos
clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. En
principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo
deberían parar las máquinas, contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad den el
grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se vovería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo.
1ra Fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaron la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras
que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendia averiguar qué efecto producía la
iluminación en el rendimiento de los obreros Los observadores no encontraron una relación directa entre las
variables.
Reconocieron la existencia del factor psicológico.
2da Fase del experimento de Hawthorne
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La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jóvenes montando los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo control,
pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes.
−Primer periodo: se registro la producción( 2,400 unidades por joven).
−Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas.
−Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes
y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su
salario. En este periodo de ocho semanas, aumentó la producción.
−Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso
a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde.
Se presento un aumento nuevo en la producción.
−Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentando a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó
la producción.
−Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observo
que la producción no aumentó.
−Séptimo periodo: se volvió de nuevo a dos intervalos de diez minutos.
−Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar
hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas. Hubo un acentuado aumento de la producción.
−Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció
estable.
−Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo.
La producción aumentó considerablemente.
−Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días. Se observo que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente(3,000 unidades semanales por joven en el grupo
experimental).
3er Fase del experimento Hawthorne
(programa de entrevistas)
En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. Ese programa comprendía entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus aptitudes y sentimientos. Como el programa fue muy acogido entre obreros
y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó una División de Investigaciones
Industriales en febrero de 1929.
En 1031 el sistema de entrevistas sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida.
4ta Fase del experimento de Hawthorne
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(sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental −nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores−, todos de la
sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. En la sala había un observador, y fuera de ésta
una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros.
Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus
resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
1.− El nivel de producción depende de la integración social
2.− El comportamiento social de los trabajadores
3.− Las recompensas y sanciones sociales
4.− los grupos informales
5.− Importancia de las relaciones humanas
6.− La importancia del contenido del cargo
7.− El énfasis en los aspectos emocionales
El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrial fue la
prioridad de la teoría de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros
a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi
exclusivamente en la industrialización y la tecnología.
Elton Mayo tuvo dos seguidores Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los
resultados de la investigación de Hawthorne . Manejan aspectos como las funciones básicas de una
organización industrial.
Elton Mayo nos habla de la fatiga no es sólo orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA
DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
• TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
Creada en 1935 por Kurt Lewin, basada en dos supuestos fundamentales:
• El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
• El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico actual,
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que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico.
• TEORÍA DE LAS NECESIDADES BÁSICAS
Para comprender qué motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las necesidades humanas.
Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación:
• Necesidades fisiológicas: llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con la
supervivencia del individuo: son innatas e instintivas.
• Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias −exclusivas del hombre− adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida. Las principales necesidades psicológicas son:
• Necesidades de seguridad intima: conduce al individuo a la búsqueda incesante de sosiego y
tranquilidad personal.
• Necesidad de participación: es la necesidad de formar parte de algo, de tener contacto humano, de
participar con otras personas en alguna iniciativa.
• Necesidad de autoconfianza: es una necesidad resultante de la autovaloración de cada individuo.
• Necesidad de afecto: es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.
• Necesidades de autorrealización: es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y
estar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término.
CICLO MOTIVACIONAL
La motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en el individuo alguna forma de
comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades. De allí surge el concepto de ciclo
motivacional.
FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN
La frustración puede originar ciertas reacciones generalizadas:
• Alteración del comportamiento.
• Agresividad.
• Reacciones emocionales.
• Alineación y apatía.
MORAL Y ACTITUD
La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de las
necesidades de los individuos.
• Una moral alta va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil aceptación, entusiasmo e
impulso positivo.
• Una moral baja va acompañada de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o apatía con relación al
trabajo y, generalmente, trae problemas de supervisión y de disciplina.
FORMAL
LIDERAZGO
INFORMAL
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Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. Debe distinguirse entre el
concepto de liderazgo como cualidad personal y el de liderazgo como función. El grado de cualidades de
liderazgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino también de las
características de las situaciones en que se encuentra.
TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
• Teorías de rasgos de personalidad
Son las teorías más antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la
personalidad. Rasgos del líder:
• Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.
• Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
• Rasgos sociales: cooperación, habilidades, interpersonales y habilidad administrativa.
• Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
• Teoría sobre los estilos de liderazgo
En 1939 White y Lippitt efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de
liderazgo en niños de diez años, orientados hacia la ejecución de tareas:
• Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostró, por un lado, fuerte tensión, frustración
y, sobre todo, agresividad.
• Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la producción fue mediocre.
• Liderazgo democrático: El líder y los subordinados establecieron comunicación espontánea, franca y
cordial.
• Teoría situacional de liderazgo
Cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Los elementos
fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. En 1958
Tannenbaun y Schmidt publicaron un artículo continuo de liderazgo.
COMUNICACIÓN
Es el intercambio de información entre los individuos, por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales
de experiencia humana y la organización social.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a) proporcionar la
información y la explicación necesarias para que las personas desempeñen sus tares, b) proporcionar las
actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
REDES DE COMUNICACIÓN (Harold Leavitt)
REDES
DE COMUNICACIÓN
CARACTERÍSTICAS
RUEDA
CÍRCULO
CADENA
rápida
lenta
rápida
17
RAPIDEZ DE
INFLUENCIA
buena
EXACTITUD
ÉNFASIS EN EL LÍDER muy marcado
MORAL
FLEXIBILIDAD EN EL
EJERCICIO DEL
CARGO
pobre
buena
ninguno
marcado
muy pobre
muy bueno
pobre
Muy lenta
muy rápido
lenta
ORGANIZACIÓN INFORMAL
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización
se denomina organización informal.
CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Relación de cohesión o de antagonismo.
2. Estatus.
3. Colaboración espontánea.
4. La posibilidad de oposición a la organización formal.
5. Patrones de relaciones y actitudes.
6. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales.
7. La organización informal trasciende lo organización formal.
8. Estándares de desempeño en los grupos informales.
La organización informal de los individuos se origina en la necesidad de convivir con los demás seres
humanos.
Orígenes de la organización informal
1. Los intereses comunes que tiene cierto número de personas.
2. La interacción provocada por la propia organización formal.
3. La fluctuación del personal.
4. Los periodos de descanso.
DINÁMICA DE GRUPO
18
La dinámica de grupo es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones humanas. Kurt Lewin,
estudio los comportamientos de los grupos, en el Centro de Investigaciones de dinámica de grupo.
El grupo no es sólo un conjunto de personas, son personas que se integran entre sí y se perciben
psicológicamente como miembros de un grupo. El grupo presenta las siguientes características: a) una
finalidad, o sea un objetivo común, b) una estructura dinámica de comunicaciones; c)una cohesión interna.
La dinámica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estímulos
y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento. Las relaciones existentes entre los miembros de un
grupo reciben el nombre de relaciones intrínsecas; relaciones extrínsecas son las que el grupo o miembros del
grupo mantienen con los otros grupos o personas.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
En 1947 se publica un libro en los Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la
administración: El comportamiento administrativo, de Herbelt Alexander Simon.
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE
MOTIVACIÓN HUMANA
1. Jerarquía de las necesidades, según Maslow
• Necesidades fisiológicas.
• Necesidades de seguridad.
• Necesidades sociales.
• Necesidades de autoestima.
• Necesidades de autorrealización
2. Teoría de los factores de Herzberg
• Factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y
abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo.
• Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el contenido del cargo y la
naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo.
No satisfacción Satisfacción
Insatisfacción satisfacción
• Teoría de las tres necesidades o motivos D. C. McClelland
• Necesidades de realización o logros.
• Necesidades de afiliación al grupo.
• Necesidades de poder.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
Douglas M. McGregor, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en
la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática, y otro estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano.
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Teoría X
Basado en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.
• Al hombre le falta ambición
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio.
• Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse.
Teoría Y
Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
• El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
• Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa.
• Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo.
• El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar responsabilidad, sino
también a buscarla.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un
proceso relativo en el que no existen normas ni principios válidos pera todas las circunstancias y ocasiones. La
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir formas diferentes, dependiendo de
las condiciones internas y externas de la organización.
Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificación en el cual define cuatro perfiles
organizacionales. Para facilitar la comprensión, solo se tendrán en cuenta cuatro variables: proceso decisorio,
sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.
Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO:
Sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla rígidamente todo
lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más estricto y cerrado.
• Proceso decisorio: totalmente centralizado.
• Sistema de comunicaciones: es bastante precario.
• Relaciones interpersonales: las relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para la buena
marcha del trabajo.
• Sistema de recompensas y castigos: hace énfasis en los castigos.
Sistema 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE
• Proceso decisorio: centralizado en la alta gerencia, permite una minima delegación de decisiones
menores, rutinas y repetitivas.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precaria.
• Relaciones interpersonales: la organización permite que las personas se relacionen entre sí, en un
clima de condescendencia relativa.
• Sistema de recompensas y castigos: énfasis en castigos y las medidas disciplinarias, el sistema es
menos arbitrario.
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Sistema 3. CONSULTIVO
• Proceso decisorio: participativo porque las decisiones especificas son delegadas a los diversos niveles
jerárquicos.
• Sistemas de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente.
• Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones no llegan a constituirse en
los elementos activadores de una organización.
• Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas materiales y simbólicas,
aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
Sistema 4. PARTICIPATIVO
• Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales.
• Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en
sistemas de información.
• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos.
• Sistemas de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas.
TEORÍA DE LA COOPERACIÓN
En 1939 Chester Bernard, plantea una teoría de la cooperación. Las organizaciones surgen de la participación
personal y la cooperación entre personas.
Las organizaciones son sistemas sociales basados e la cooperación entre las personas. Una organización sólo
existe cuando cumple tres condiciones: interacción entre dos o más personas; deseo y disposición para la
cooperación; finalidad de alcanzar un objetivo común.
La cooperación es el elemento esencial de la organización, y su grado varía de persona a persona. Las
personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfacción y ventajas personales que justifiquen tal esfuerzo.
La cooperación es una decisión individual que nace de las satisfacciones y ventajas personales.
En palabras de Bernard, la persona necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema. La función del
ejecutivo dentro de la organización es crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos.
TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD
La autoridad no tiene que ver con el cargo que desempeñe, viene de abajo hacia arriba. La autoridad reposa en
la aceptación de los subordinados y es psicológico. Las condiciones para aceptar una autoridad son a)
comprenderla, b) incompatible con los objetivos de la organización, c)incompatibilidad con mis principios, d)
estar capacitados para cumplir la orden. La autoridad recae en la aceptación de nosotros para tomarla.
TEORÍA DE LAS DECISIONES
Decisión es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que
las personas deberá seguir. Toda decisión implica, necesariamente, seis elemntos:
1.− Agente decisorio: persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción.
2.− Objetivos: metas que se pretenden alcanzar.
3.− Preferencias: criterios de selección utilizados.
21
4.− Situación: ambiente.
5.− Resultados: Consecuencia de una estrategia determinada.
ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO
1.− Percepción de la situación que rodea algún problema.
2.− Análisis y definición del problema.
3.− Definición de los objetivos.
4.− Búsqueda de alternativas.
5.− Evaluación y comparación de las alternativas.
6.− Elección de la alternativa más adecuada.
7.− Implementación de la alternativa seleccionada.
TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
( Simon y March )
Es un sistema que recibe contribuciones y ofrece estímulos. Los conceptos básicos de esta teoría son:
• Incentivos o alicientes.
• Utilidad de los incentivos.
• Contribuciones.
• Utilidad de las contribuciones.
Los principios básicos son:
• Una organización es un sistema de comportamientos sociales.
• Cada participante y cada grupo de participantes reciben incentivos y , a cambio, contribuyen a la
organización.
• Los participantes se mantendrán en la organización mientras los incentivos que se les ofrecen sean iguales o
mayores.
• Las contribuciones de los diversos grupos de participantes constituyen la fuente de la que se suple la
organización.
• La organización será solvente y continuar existiendo sólo en la medida en que las contribuciones sean
suficientes.
TEORÍA DEL CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y LOS
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Chris Argyris)
Argyris concluye que:
1.− Es posible integrar las necesidades individuales de auto expresión con los requisitos de producción de una
organización.
22
2.− Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos individuales y
organizacionales son más productivas que las demás.
3.− En lugar de restringir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir en
gran manera a mejorarlos.
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1960)
Se dieron cambios rápidos, cambios planeados y dirigidos. Se habla de cómo las empresas se adaptan a los
cambios. En 1962 se dan a conocer investigaciones atraves de psicólogos:
1.− Dificulta para aplicar principios de las diferentes teorías.
2.− Estudios sobre la motivación.
3.− En el Laboratorio Nacional de Entrenamiento (LNE) se llevan a cabo investigaciones sobre el
comportamiento de grupos por medio de la sencibilización
Grupos T (entrenamiento)
Grupos L (aprendizaje)
4.− En 1964 Bradford saca el libro Grupos T y métodos de laboratorio.
5.− Pluralidad _ Cambios
• Ambiente organizacional.
• Tamaño.
• Tecnología.
• Cambios en el comportamiento administrativo ( concepto de hombre, poder, valores).
6.− Se fusionan dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el
comportamiento.
7.− Conflictos interpersonales.
8.− Modelos y conceptos que cambian.
MODELOS
• Ambiente.
• Organización.
• Grupos.
• Individuo.
CONCEPTOS
• Organización.
• Cultura y clima organizacional.
• Cambio
• Desarrollo
• Fases de la organización
23
• Criticas sobre las estructuras tradicionales.
1.− Organización: es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
2.− Cultura y clima organizacional: su propio estilo de vida y ambiente dentro de la organización
3.− Cambio:
• Ambiente más dinámico
• Ambiente empresarial
• Valores
4.− Desarrollo:
Se sustenta del ambiente exterior e interior, el desarrollo nos permite:
• Un conocimiento real y profundo de la organización.
• Un conocimiento profundo del ambiente.
• Planeación y ejecución.
• Estructura flexible.
• Información
Las estrategias que podemos seguir para que la organización se desarrolle:
• Evolutivo: se da de manera muy lenta.
• Revolucionario: hay cambios rápidos, radicales y tiene un fuerte impacto sobre las personas.
• Sistemático: se hace un plan para llevar a cabo los cambios y sustentándose mediante una
investigación.
5.− Fases de la organización:
• Inicial ó pionera: la llevan a cabo los fundadores de la empresa y hay mucha improvisación.
• Expansión: busca más participación dentro del mercado.
• Regulación ó reglamentación: necesitamos establecer normas para que regulen las actividades, para
que haya una organización.
• Burocratización: reglas que nos permiten anticiparnos a las situaciones, se segmenta hay más
especialización, una organización piramidal y va perdiendo flexibilidad.
• Reflexibilización: si la organización continua rígida, se implementa la reflexibilización para que
vuelva a ser flexible previo a una investigación.
6.− Critica sobre las estructuras convencionales.
CONCEPTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• Todo cambio planeado y dirigido.
• Es un proceso planeado, de modificaciones culturales y estructurales.
• Es una respuesta de la organización a los cambios.
• Es un esfuerzo educacional muy complejo destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y
estructuras de la organización de tal modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercado, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente.
24
El desarrollo organizacional lo podemos aplicar en:
• Estrategias administrativas.
• Para lograr mayor integración.
• Para integrar las necesidades de la organización e individuos.
• Para cambiar la cultura organizacional.
• Para lograr mayor cooperación.
• Para perfeccionar nuestros sistemas de comunicación.
• Para mejorar la planeación.
• Para que se den mejor los procesos de fusión.
• Para motivar a la gente.
• Para que la organización se adapte a un nuevo ambiente.
Proceso de desarrollo organizacional:
• Recolección de datos.
• Hacer un diagnostico.
• Intervención.
Modelos del desarrollo organizacional:
• Cuando queremos hacer cambios estructurales.
• Cambios en el comportamiento.
• Cambios en la estructura y el comportamiento, simultáneamente.
EFONQUES ESTRUCTURALISTAS
• TEORIA BUROCRATICA
• TEORIA ESTRUCTURALISTA
• TEORIA NEOCLASICA
ORIGENES
FRAGILIDAD Y PARCIALIDAD
MODELO RACIONAL
MODELO MEJOR DEFINIDO
RESURGIMIENTO DE LA BUROCRACIA
BUROCRACIA: forma de organización humana para una máxima eficiencia en una organización.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:
• Carácter legal (por escrito)
• Carácter formal de las comunicaciones (escrita)
• Carácter racional y división del trabajo
• Impersonalidad
• Jerarquía de autoridad
25
• Rutinas y procedimientos estandarizados
• Competencia técnica y meritocracia
• Especialización de la administración
• Profesionalización
• Completa previsibilidad
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
• Racionalidad
• Precisión en la definición de cargos
• Rapidez en las decisiones
• Garantiza una única interpretación
• Uniformidad de rutinas y procedimientos
• Continuidad
• Reducción de fricciones
• Constancia
• Subordinación de los mas nuevos a los mas viejos
• Confiabilidad
• Tiene una jerarquía formalizada
LASKI:
Laski afirmaba que para que el trabajo se perfeccionara se ocupaba la profesionalización ya que con esto se
evitaba lo que era el nepotismo y la corrupción los cuales eran factores que no dejaban la superación de la
empresa
BLAUNER
Hacia énfasis en la calidad de las normas.
MOORE
Asegura la cooperación
Afirmaba que la cooperación en una empresa era un factor muy importante ya que si no lo había se creaba un
ambiente muy pesado y la empresa no sobresalía.
ROBERT MERTON
Decía que a todo se podía preveer y que esto se debía a consecuencias imprevistas:
ALVIN GOULDNER
1948−1951 trabajo en las minas de yeso donde se hacían plaquetas, esta organización se llamo general
Gypsum Company hizo que esta empresa pasara de la informalidad a la formalidad. Llegando a las sig:
conclusiones:
1− Supervisión cerrada: deteriora las relaciones entre supervisor y subordinado
2− Funciones de las reglas burocráticas:
3−Tipos de comportamientos burocráticos:
26
4− Modelo: debe haber mayor exigencia de control y debe adoptar normas generales e interpersonales.
5− Grados de burocracia
TEORIA ESTRUCTURALISTA
DE LA ADMINISTRACION
Visión mas completa que hace énfasis en la estructura y forma organizacional pero también en el ambiente y
en las personas. Esta teoría surge a finales de la década de los 50's.
ORIGEN
• Había oposición entre las teorías tradicionales y modernas
• Necesidad de ver a las organizaciones como una unidad social grande y compleja
• Como influye el estructuralismo en las ciencias sociales
• Nuevo concepto de estructura.
ESTRUCTURALISMO
Método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación a una totalidad destacando
su valor de posición.
AMITAI ETZIONI
Dice que las organizaciones han ido pasando de etapa a etapa pero que ha sido difícil.
ETAPAS
ORGANIZACIONES
Es una unidad social institucionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.
REQUISITOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
• FINALIDAD
• REGLAS
• JERARQUIA
HOMBRE ORGANIZACIONAL
CARACTERISTICAS:
1) Flexible
2) Tolerante a la frustración
3) Capacidad para definir las recompensas
4) Deseo permanente de realización
TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
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• Se clasifican por su tamaño
• Por su naturaleza
• Por su mercado
• Por su dependencia
POR SU TAMAÑO
• GRANDES
• MEDIANAS
• PEQUEÑAS
• MICRO
POR SU NATURALEZA
• PRIMARIAS (ganadería, agricultura)
• SECUNDARIAS (o de transformación)
• TERCIARIAS (ofrece servicios como: bancos, uabc, seguros, etc.)
.
POR SU MERCADO
• BIENES DE CAPITAL (constructora)
• BIENES DE CONSUMO (nestle o bimbo)
POR SU DEPENDENCIA
• PUBLICAS (dependen del gobierno)
• PRIVADAS (dependen de particulares)
TIPOLOGÍA DE AMITAI ETZIONI
Se basa en el uso y aplicación de obediencia para hacer la clasificación. En este tipo de clasificación existen
diferentes tipos de control: físico, material (recompensas materiales, bien o servicio) y normativo (normas y
símbolos).
CLASIFICACIÓN
1) COERCITIVAS: si no se obedece se castiga
2) UTILITARIAS: la gente recibe incentivos
3) NORMATIVAS : se basa en un control moral
TIPOLOGIA DE BLAU SCOOTT
(BENEFICIARIO PRINCIPAL)
TIPOS DE ORGANIZACIÓN:
• BENEFICIO MUTUO
28
(sindicatos e integrantes, asociación de profesionistas)
• INTERESES COMERCIALES
(los beneficiarios son los dueños)
• SERVICIOS grupo específico a quien va dirigido el servicio (hospitales)
• ESTADO todos debemos ser beneficiados(IFE, AGUA)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales es lo que se pretende lograr y los encargados de establecer estos objetivos es el
nivel institucional.
EXISTEN VARIAS FUNCIONES:
• PRESENTAN UNA SITUACION A FUTURO
• DA LEGITIMIDAD A LA ORGANIZACIÓN
• SIRVEN PARA COMO ESTÁNDARES
• SIRVE COMO UNIDAD DE MEDIDA
MODELO DE ORGANIZACION
(AMITAI ETZIONI)
*SUPERVIVENCIA
*EFICIENCIA
CATEGORIAS DE OBJETIVOS:
• SOCIALES: satisfacer las necesidades sociales; benefician a la sociedad
• PRODUCCIÓN: qué tipo de productos vamos a hacer
• SISTEMAS: como va a funcionar la organización (nuevas sucursales)
• PRODUCTOS: variedad, estilo, innovación
• DERIVADOS: en la medida que se logran los objetivos se empiezan a establecer otros objetivos
Otro aspecto muy importante para los estructuralistas es el ambiente ya que en un mal ambiente la
producción se estanca.
SITUACIONES DE CONFLICTOS
Entre la autoridad administrativa y la autoridad del especialista
(Amitai Etzioni)
Conflictos entre la organización formal e informal , cliente y organización (Blau Scoott).
Entre la organización staff y la organización lineal
TEORIA NEOCLÁSICA
29
AUTORES IMPORTANTES:
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA
• Hace énfasis en la practica
• Reafirma los postulados clásicos
• Énfasis en los principios generales
• Énfasis en objetivos y resultados
• Ecléctica
ADMINISTRACIÓN TECNICA SOCIAL
(PETER DRUKER)
Se orienta, dirige y controla el esfuerzo de un grupo de personas para lograr un determinado objetivo.
Peter Druker dice que cada organización es diferente pero existen aspectos comunes.
Aspectos administrativos comunes:
• Objetivos (todos tienen objetivos)
• Administración (todos tienen administración)
• Desempeño individual(todos tienen desempeño individual)
CENTRALIZACIÓN
VENTAJAS
Se tiene una visión global
Los que toman las decisiones están mas
capacitados
Las decisiones que se toman son mas concretas
con los objetivos de la empresa
DESVENTAJAS
Quien toma las decisiones esta muy alejado de la
situación
No se esta en contacto directo con las personas
involucradas en las tomas de decisiones
No hay duplicidad de
Las líneas de comunicación están muy distanciadas
Esfuerzos
Hay especializaciones
DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS
Quienes toman las decisiones están cerca de la
situación
DESVENTAJAS
No uniformidad
No se aprovechan los especialistas
Aumenta la eficiencia
Que no todas las divisiones cuentan con el equipo
Mejora la calidad de las decisiones
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Reduce el papeleo y tramites
Permite ir preparando ejecutivos a nivel local y
regional
Alfred Sloan Jr.
En 1921 llevo un proceso de descentralización en la General Motors, Peter Druker hizo un libro de cómo es
que se lograron los cambios en esta empresa el libro se llamo : Concepto de corporación
Los principios que se utilizaron en la General Motors con este proceso fueron los siguientes:
Ventajas de la GM
1− Las decisiones se tomaban mas rápido
2− Evito el conflicto entre el nivel institucional y divisiones
3− Mejor trato
4− Mas informalidad
5− Permitió localizar mas rápido las fallas
6− Se quito la administración por decreto
Repercusiones
Otras empresas deciden entrar al proceso de descentralización
Algunos ejemplos son (General Electric , Imperial Chemical)
Funciones de un administrador
Proceso administrativo:
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
Niveles:
• Institucional o estratégico
• Medio o general
• Primera línea o técnico
31
El proceso de administración es aciclico, dinámico e interactivo
Planeación:
Evita hacer las cosas improvisadas y nos ayuda a reducir el grado de incertidumbre además es la primera
función del proceso administrativo.
Organización:
Es la segunda fase del proceso de organización ,aquí ya que se tomo una decisión se organiza y se revisa para
que todo este en orde tanto la organización como las ideas.
Dirección:
En esta fase se da una dirección asesorada a la empresa para que todo marche correctamente
Control:
es la ultima fase del proceso administrativo aquí se toma el control de la empresa de acuerdo con su
administración.
Objetivos:
Políticas:
son especie de guías de cómo vamos a cumplir con los objetivos
Metas:
es cuando se fija una meta para terminar y lograr el objetivo
Programas:
planes específicos para lograr nuestras metas
Procedimientos:
modo en que se hacen las cosas
Métodos:
como vamos a llevar los pasos del proceso
Normas:
indica el comportamiento en la organización.
Tipos de planeación
Planeación a nivel institucional:
(es estratégica) a largo plazo
32
Planeación a nivel medio o gerencial:
(es táctica)es a medio plazo
Planeación a nivel de primera línea:
(es operacional) a corto plazo
PLANES
ORGANIZACIÓN
Dar forma y estructura a la empresa integrando todos los recursos con los que cuenta la empresa y esta
depende de las actividades que ya propusimos para posteriormente establecer los departamentos necesarios y
cada una de las funciones que se van a desempeñar.
Se da también en los tres niveles (institucional, gerencial y técnico)
Diseño organizacional (línea, staff, funcional)
La organización a nivel gerencial se llama Departamentalización
análisis y diseños de puestos y tareas
DIRECCIÓN
Es muy importante por que es la que hace dinámica a una empresa
Se ejerce la autoridad y poder
Se lleva a cabo a través del convencimiento por medio de incentivos
Se da en los tres niveles
CONTROL
Parte del proceso administrativo que consiste en verificar que lo que se hace se haga conforme a lo planeado
Marca los procedimientos de los objetivos para poder lograrlos.
Fases
ENFOQUE DE SISTEMAS
TEORÍA DE SISTEMAS (1950−1968)
LUDWIG VON BENTALAN
PRINCIPIOS
Sistemas: Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es la
combinación de partes que forman un todo complejo y unitario.
33
Características de los sistemas:
• Propósito
• Globalismo o totalidad
• Entropía (pueden desaparecer) Negentropia (está en reconstrucción)
• Homeostasis
Tipos de sistemas
• Por su constitución
• Por su naturaleza
Parámetros de los sistemas
• Entradas. Por donde se reciben los insumos
• Procesador o transformador. Lo que entra se procesa y se transforma
• Salidas. Por donde sale el resultado
• Retroalimentación. Por donde sale el resultado
• Ambiente. Lo que rodea a un sistema e interactúa con él
Organizaciones: Sistemas abiertos
Características
Requisitos para que se de la Homeostasis
• Unidireccionalidad: Constancia en el mismo propósito
• Progreso: Eficiencia
MODELO DE KANTZ Y KAHN
Características: (todas las organización lo tienen)
• La organización es un sistema abierto
• La organización es un sistema social (integrado por personas)
• Primer orden:
3.1 No tiene límite de amplitud
3.2 Entradas
3.2.1 Mantenimiento (para sobrevivir)
3.2.2 Producción (transforma y lo envía al ambiente)
3.3 Naturaleza planeada
3.4 Mayor variabilidad
3.5 Funciones, normas y valores
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3.6 Sistema formalizado de funciones
3.7 Inclusión parcial
3.8 Relación con el medio ambiente
• Cultura y un clima organizacional
• Dinámica de un sistema
• Sistema de papeles
MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK
La organización es un sistema sociotécnico y un sistema abierto
• Subsistema técnico (herramientas, tiempo, ambiente)
• Subsistema social (personas)
Tiene que ver con: tiempo, territorio, tecnología, etc.
FUNCIONES DEL SISTEMA SOCIOTÉCNICO
• IMPORTACIÓN (entrada de acceso a insumos)
• CONVERSIÓN (transformación de lo que entra)
• EXPORTACIÓN (colocar el resultado en el medio ambiente)
ENFOQUE CUANTITATIVO
TEORÍA MATEMÁTICA: Énfasis en el proceso decisorio (toma de decisiones)
Orígenes
• TEORÍA DE LOS JUEGOS
(Neuhman, Morgenstern)
• TEORÍA DE LA DECISIÓN
• EXISTENCIA DE DECISIONES PROGRAMABLES
• DESARROLLO DE LAS COMPUTADORAS
Toma de decisiones
(es para resolver problemas)
MODELO MATEMÁTICO
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES:
Es la aplicación de métodos, técnicas, e instrumentos científicos a problemas que involucran operaciones de
35
sistemas de modo que provean a los administradores responsables de las operaciones, soluciones óptimas.
ETAPAS DE LA IO
• Formular el problema
• Construir un modelo matemático (se representa el m.m)
• Deducir la solución
• Probar el modelo y la solución
• Establecer control sobre la solución
• Implementación
CARACTERÍSTICAS DE LA IO
• Se aplica en toda la organización
• Perfecciona y dinamiza las operaciones
• Aplica los métodos y técnicas científicas más recientes
• Proyecta y aplica operaciones experimentales
• Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo
• Se refiere tanto a personas como máquinas
APLICACIÓN DE LA IO
• Relación a personas
(toma de decisiones, estudio de mercado, etc.)
• Relación a personas y máquinas
(eficiencia, productividad, flujo de producción)
• Relación a movimientos
(manera de distribuir los productos en el mercado)
Técnicas de la Investigación de Operaciones
• Teoría de juegos
• Teoría de colas (de espera)
• Teoría de grafos (gráficas)
• Teoría de programación lineal
• Teoría de probabilidad y estadística
• Teoría de programación dinámica
ENFOQUE SITUACIONAL
TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS
• Variables independientes
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que producen contingencias: Ambiente y tecnología
• Variables dependientes
que producen contingencias: Práctica Administrativa
1ra INVESTIGACIÓN DE ALFRED CHANDLER (1962)
• Retrospectiva, donde estudia a 4 de las organizaciones mas grandes de EUA: General Motors, Dupont,
Stanpart Oil y Sears Rolbuck Co.
Éstas 4 organizaciones pasaron por fases:
• Acumulación de recursos
• Racionalización del uso de los recursos
• Continuación del crecimiento (las org. siguen creciendo)
• Racionalización del uso de los recursos en crecimiento
2da INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER (Sociólogos industriales)
Investigan 20 organizaciones
Descubren que habían diferentes métodos y procedimientos administrativos por lo que emplearon la siguiente
clasificación de las empresas:
3ra INVESTIGACIÓN DE EMERY Y TRIST
El ambiente determina la estructura y el comportamiento de la organización
Entorno
Ambiente tipo 1
Ambiente tipo 2
Ambiente tipo 3
Ambiente tipo 4
Campos turbulentos
Estático y aleatorio
Estático y
segmentado
Perturbado y
+complejo
reactivo (dinámico)
+dinámico
Objetivos
Permanecen estables
sin conexión entre sus
partes, las decisiones
son al azar
Nota
Empresas pequeñas
con venta de
productos
homogéneos
o. concentrados,
requieren de un plan
central y principal,
tecnología mas
especializada y
estrategias.
Éstas empresas
elaboran productos o
servicios en un
mercado muy
competitivo
Mismo tipo de
objetivos e
información y se
dirigen al mismo
mercado
Tiene que constituirse
en monopólio para
poder sobrevivir.
Constantemente
Estructura flexible y impactada por el
descentralizada. Son ambiente provocando
org. matriciales
incertidumbre dentro
de las organizaciones
4TA INVESTIGACIÓN DE LAWRENCE Y LORSCH
Investigación sobre el choque entre la organización y el ambiente. Esta investigación marca el inicio de la
teoría situacional o de contingencia. 10 empresas de actividades industriales.
37
• Ambiente general: relación general y directa
• Ambiente específico: Mayor énfasis en un departamento
Ejemplo: ambiente específico de mercado ventas
ambiente específico de técnico económico producción
ambiente específico científico investigación y desarrollo
Ambiente estable−exito
Las empresas eran exitosas porque había mayor diferenciación en el trabajo y mayor integración
Ambiente con incertidumbre−no éxito
5ta INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD
1958 100 empresas con diferentes giros, desde 100 hasta 8000 empleados
¿Cómo impacta la tecnología a la organización?
No hay relación entre la práctica administrativa y el éxito de la empresa.
La tecnología sí tiene relación con el éxito.
Tecnología de producción
• tecnología unitaria o de taller: se produce en pequeñas cantidades, es una tecnología única
• tecnología en masa o mecanizada: estandarización. Se distribuye para que existan las líneas de montaje y
que haya flujo de líneas
• tecnología de proceso contínuo o automatizada: todo se lleva a cabo por máquinas, el proceso es constante.
CONCLUSIONES:
• La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional
• Hay una correlación entre la estructura organizacional y la prensibilidad de las técnicas de producción
• El sistema de supervisión y su amplitud de control depende de la tecnología utilizada por la empresa
• Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas que utilizan
operaciones cambiantes
• La tecnología provoca un fuerte impacto sobre los controles administrativos
• La tecnología adoptada por la organización influye en la importancia concedida a las diversas
funciones de la organización
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• La tecnología adoptada por la organización determinará su estructura y funcionamiento
CONCLUSIÓN
GENERAL
Todas las empresas tienen relación con un ambiente general o macroambiente, y esta compuesto por una serie
de factores influyentes en las organizaciones :
• tecnológicas
• políticas
• económicas
• legales
• culturales
• demográficas
• ecológicas
Ambiente específico o de tarea
Está constituido por cuatro factores:
• Proveedores
• Consumidores o usuarios
• Competidores
• Entidades reguladoras
• Homogéneos:
un mismo tipo de mercado
• Heterogéneos:
diferentes competidores,
mercado segmentado
Tipos de
Ambiente
1) Estructura
• Estable:
2) Dinámica
cuando hay pocos o ningún
cambio, es un ambiente tranquilo
• Inestable:
cambiante, alto grado de
incertidumbre en las
organizaciones
Tecnología: Resultado de la aplicación de conocimientos
Tecnología incorporada: esta ya contenida en bienes de capital, materiales, productos semielaborados.
39
Tecnología no incorporada: las personas, técnicos, peritos, investigadores; son los conocimientos que nos
permiten llevar a cabo ciertas actividades. Surge de nosotros.
Tipos de Tecnología
• Tecnología de eslabones en cadena: interdependencia entre las partes del proceso para terminar el producto.
Tipo único de tecnología
• Tecnología mediadora:
• Tecnología intensiva:
ENFOQUE DE CALIDAD
Estados unidos
Japón
Joseph M. Juran: Gerente de Calidad de General Electric.
Calidad: Adecuación al uso, cumplir con las especificaciones
Aspectos principales:
• Técnicos
• Humanos
Programa de Calidad
• Hacer conscientes a todos de las necesidad y oportunidad de mejorar
• Determinar metas : ¿qué es lo que queremos mejorar?
• Organización : ¿cómo vamos a organizar para cumplir las metas de calidad?
• Capacitación y preparación para el cambio
• Desarrollar proyectos para resolver los problemas que se susciten en la org.
• Declarar: No ocultar los errores ni las fallas
• Dar reconocimiento a quienes cumplan con sus metas
• Comunicar los resultados
• Mantener consistencia en los registros de los que se está haciendo
• Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos
Cliente: toda persona sobre quien repercute nuestro producto
• Internos: quienes están dentro de la organización y forman parte de la empresa
• Externos: quienes están fuera de la empresa dentro de otras organizaciones
Clientes vitales:
quien compra la mayoría de los productos que produce la empresa
Momentos de verdad:
Decisión en base al trato que ocasiona que el cliente siga o no con la empresa
40
Philip B. Crospy
Programa
de
Calidad
• Fundamentales de la calidad:
• Pleno involucramiento de la dirección en el programa de calidad
• Administración profesional de la calidad
• Programas originales
• Reconocimiento
• Principios para establecer un programa de calidad
• Cumplir con los requisitos de funcionamiento
• No existen problemas de calidad
• No existen ahorros al sacrificar la calidad
• La única medida de desempeño es el costo de calidad
• El único estándar de desempeño es cero defectos
• Pasos para establecer un programa de calidad:
• Compromiso pleno de la alta dirección y la gerencia con la calidad
• Formar un equipo para el mejoramiento de la calidad
• Determinar el nivel actual de calidad de la empresa
• Estimar cuanto nos esta costando no cumplir con las normas de calidad
• Difundir entre el personal los problemas de la falta de calidad
• Detectar las oportunidades de mejoramiento
• Establecer un comité del programa cero defectos
• Capacitar a los líderes formales para que difundan la calidad
• Llevar a cabo el día cero defectos
• Convertir los compromisos en acciones
• Buscar las causas de los errores para poder eliminarlos
• Implantar programas periódicos de reconocimiento para motivarlos
• Reuniones periódicas con los responsables del programa de calidad
• Iniciar nuevamente todo el ciclo
LA EMPRESA
DEFINICIÓN
Ente económico y jurídico que coordina esfuerzos para fa consecución de un fin específico y realiza
actividades económicas (producción de bienes o servicios) dependiendo de su mediante un decreto del
Ejecutivo/ para la realización de actividades mercantiles, industriales y cualquier otra actividad conforme a su
denominación y forma jurídica.
Empresas Privadas; Son empresas en las que el capital naturaleza, gracias a las aportaciones de capital,
hechas por los accionistas.
41
TIPOS
Empresas Públicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios− públicos. Son aquellas
entidades que pertenecen al Estado/ tienen personalidad, jurídica, patrimonio y régimen jurídico propios. Se
crean es aportado por particulares, que asumen riesgos y están motivados por el deseo de conseguir beneficios
económicos, mediante la satisfacción de alguna necesidad de orden general o social.
Diferencias entre las empresas publicas y privadas
Las empresas públicas pertenecen a) sector público( Administración central o local ), y las empresas privadas
pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. A diferencia de la empresa
privada, la empresa publica no busca la maximización de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado,
sino que busca ef interés general de la colectividad a la que pertenece.
El proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado
en cuanto a que ef poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando
su actividad.
La diferenciación entre empresa pública y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo
capital social es en parte público y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en
empresa pública si el gobierno decide nacionalizarla. De forma análoga, una empresa pública puede pasar al
sector privado tras un proceso de privatización.
CLASIFICACIÓN
De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar).
De acuerdo a su función: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteración a la materia
prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican).
El que utiliza promyp: El Programa de ayuda para la pequeña y mediana empresa y que clasifica a las
empresas en micro, pequeña, mediana y grande empresa.
RECURSOS
Humanos : Personas que laboran en la empresa.
Materiales : Los recursos monetarios de la empresa.
Técnicos ; Es la maquinaria y la tecnología.
El individuo que ha vivido todos y cada uno de las etapas anteriores es aquel que puede ostentar formalmente
el título de "Empresario", ya que cualquier falta de travesía por alguna de ellas implica un esfuerzo trunco y/o
ciclado, que no provoca aún beneficios armónicos sostenibles entre los empleados, la comunidad, los clientes,
los proveedores y el (los) propietario (s), quedando pues como "Emprendedor" o "Emprendedor Avanzado".
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración de los recursos humanos es crear, distribuir y mantener ese espíritu que hace que la
contribución de voluntades sea en tanto a una meta común sea posible.
Cada nueva generación de empleados está mejor educada y mas preparada que !a anterior. Por eso esperan un
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liderazgo inteligente un trato mas considerado. Gracias a la protección que obtienen de los sindicatos y a la
legislación laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que hace solo unas
décadas se hubieran visto forzados a aceptar.
Las empresas necesitan que se trabaje con el mayor espíritu de colaboración;
requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no se convierta en una rutina. Algunas de
las ideas clave en las empresas están relacionadas con: reclutamiento, selección, motivación, supervisión,
comunicación capacitación, desarrollo y remuneración.
LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
En muy poco tiempo la relación de las empresas con las personas se ha modificado de manera significativa.
Las etapas más relevantes: !a esclavitud, la relación comercial, el paternalismo, la autorrealización.
LA ÉPOCA CONTEMPORÁNEA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Una característica de este periodo fue el aumento de la atención dada por la dirección a las relaciones
humanas. Una de las aportaciones más trascendentes a esta área fueron los estudios realizados por Elton Mayo
en la Western Electric. Las personas y la forma como se les dirige son el factor más importante para el logro
de los resultados.
Las empresas descubrieron por primera vez las aportaciones de las psicología industrial. El liderazgo fue
identificado como un factor clave para. el buen desempeño en las compañías.
Desde principio de siglo hasta la década de los anos cincuenta surgen en el mundo las grandes agrupaciones
sindicales.
EVOLUCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
En el área de recursos humanos se puede apreciar ¡a siguiente evolución:
*Tramitador de nómina: Llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa.
*Jefe de personal: Se orientan a escuchar a la gente para conocer sus preocupaciones y problemas.
*Gerente− de relaciones industriales: Sus actividades consisten en proporcionar servicios al recurso humano.
*Gerente de recursos humanos: Influir en la estrategia de mejoramiento del recurso humano.
*Dirección de organización y recursos humanos; La tarea es decidor la evolución de los recursos humanos y
¡os requerimientos y necesidades de la organización.
DESAFÍOS DEL ENTORNO Y LA función DE RECURSOS HUMANOS
Los desafíos tecnológicos. El uso de la tecnología depende de personas más calificadas para el desempeño de
las áreas, con mayores aspiraciones y con requerimientos de ingresos crecientes.
Los desafíos demográficos. Influyen en la fuerza de trabajo que modifica su nivel de educación, años de vida
laboral, incorporación creciente de la mujer en el trabajo.
Desafíos del sector oficial. La función de recursos humanos estará cada vez más condicionada por el sector
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oficial o sistema de gobierno.
Estos desafíos del entorno han influido en las organizaciones y han modificado las expectativas y condiciones
del trabajador.
Tres opciones han destacado en una nueva visión del trabajo y la organización:
El enfoque sociotécnico. Este enfoque considera que la empresa es un
sistema técnico y al mismo tiempo un sistema social.
Desarrollo organizacional. El DO aparece como un esfuerzo planificado de cambio y desarrollo para aumentar
la salud y eficacia de la organización. Los proyectos de participación industrial. Los países escandinavos han
dado origen al desarrollo de modelos participativos en muchas naciones para conseguir de parte de las
personas una mayor colaboración y compromiso con su actividad laboral.
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La función de recursos humanos consiste en conseguir seis propósitos esenciales:
*Definir que personal es e! que se requiere en la organización.
*Reclutar y contratar a las personas más adecuadas para la empresa.
*Retener y lograr una permanencia de los mejores individuos en la organización. Conseguir que ¡os
trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.
* Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
*Lograr una mayor autor realización del personal en su trabajo.
La tarea mas importante de la administración del recurso humano la realiza cada jefe inmediato, quién con su
orientación supervisa, motiva, sanciona, etc
LA CONTRIBUCIÓN DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS A LA
ORGANIZACIÓN.
Las tareas o funciones típicas de un departamento son aquellas que deben aplicarse en cualquier organización.
Una clasificación de funciones del departamento de recursos humanos es la siguiente:
a. Planeación de recursos Humanos. Realizar estudios sobre la proyección de las necesidades futuros de
personal en ¡a organización.
b. Proceso de selección. Analizar a los solicitantes a fin de decidir con objetividad quiénes tienen mayor
potencial para el desempeño de un puesto. Un procedimiento típico de selección de personal comprende los
siguientes pasos: solicitud de empleo, entrevista inicial o preliminar, pruebas psicológicas, investigación de
antecedentes del candidato, entrevista con el posible jefe inmediato, examen medico, negociación final y
contratación.
44
c. Función de administración de sueldos y salarios. Consiste en conseguir que todos los trabajadores sean justa
y equivalentemente compensados mediante un sistema de retribución que evalúe no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones del trabajo y aportación a los resultados.
d. Función de relaciones internas. Lograr que, sean las relaciones estables entre la dirección y el personal,
sean desarrolladas y mantenidas conciliando los intereses de ambas partes.
e. Función de relaciones laborales. Llegar a los acuerdos con los sindicatos oficial y legalmente establecidos.
f. Función de servicios al personal. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la
organización.
g. Función de investigación. Es la responsabilidad de llevar un control de los
registros del personal.
h. Función administrativa. Es la tarea relacionada con los trámites necesarios de altas y bajas de personal,
informes al IMSS, infonavit, SAR.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es una tarea directivo de recursos
humanos. Por este motivo la función de administración del talento y esfuerzo de los trabajadores es tarea de
todo jefe, director o supervisor en la organización.
Cuatro de los temas clave en la dirección de recursos humanos son:
Como dirigir a las personas: Liderazgo
Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Líder es la persona que crea el cambio
más efectivo en el desempeño del grupo. Cuatro tipos de destreza tienen los líderes: atención mediante la
visión, significado mediante la comunicación, confianza mediante el posicionamiento y despliegue del yo.
Como lograr su compromiso: Motivación
Motivación es lo que nos mueve a actuar, son los móviles de nuestras acciones. Abraham Maslow jerarquiza
las necesidades de los seres humanos en cinco categorías: Las necesidades fisiológicas, las necesidades de
seguridad, las necesidades sociales, las necesidades de autoestima y las necesidades de autorrealización.
Como armonizar los distintos intereses: Solución de conflictos
Una de las funciones básicas de la función de administración de recursos humanos es la prevención y solución
de conflictos. La administración tradicionalmente ha considerado que un conflicto es un problema que limita
la consecución de los objetivos. Los conflictos existen porque no hay comunidad de intereses y armonía entre
quienes laboran en una organización.
Como lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo individual y de equipo
Las organizaciones contemporáneas se han preocupado por desarrollar al personal en todos los niveles a fin de
que su capacitación les convierta en personas más eficaces para lograr resultados.
LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR
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Planificación.− Incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes
para coordinar las actividades
Organización.− Determinar las tareas, quien las realizará, como deben agruparse las tareas, quien rendirá
cuentas a quien y donde se deberán tomar las decisiones
Dirección.− Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de
comunicación mes eficaces y resolver los conflictos.
Control. Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen conforme a lo planeado y para corregir
cualquier desviación significativa.
Roles de la administración
a) Roles interpersonales." Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas como
subordinados e individuos fuera de la organización, este rol incluye actividades de contratar, capacitar,
motivar y disciplinar los empleados
b) Roles de información." Recibir, recabar y divulgar información
c) Roles de decisión." Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de la
organización, emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos y asignan recursos
humanos, físicos y monetarios.
Nivel institucional.− es el mas elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios
Nivel gerencial.−nivel intermedio entre el institucional y el técnico
Nivel técnico.− también llamado nivel operacional
Habilidades gerenciales
Todos los problemas deben verse como oportunidades ,los gerentes deben ser capaces de identificar los
problemas, analizar situaciones complejas y explorar las oportunidades que se le presentan en el desarrollo
mismo de la solución de problemas
Habilidades técnicas
Es la participación de los gerentes de primera línea en los aspectos técnicos de las operaciones de la
organización
FINANZAS
La función financiera comprende planear, obtener y administrar los recursos financieros necesarios para que
la empresa pueda desarrollar sus planes de operación y de expansión, manteniendo una adecuada estructura
financiera y de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y rentabilidad.
La función de las finanzas en la empresa trata de aumentar el patrimonio de los accionistas mediante:
La obtención de fondos baratos.
Su correcto manejo e inversión en los recursos mas productivos.
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Los dos objetivos de la administración financiera son la liquidez y la rentabilidad
La liquidez consiste en:
Contar con los medios de pago
Cumplir oportunamente con los compromisos contraídos
Decidir entre la cantidad de activos y pasivos
La rentabilidad es la tasa de rendimiento sobre la inversión, es decir, la utilidad dividida por la inversión. Para
conseguir rentabilidad se debe decidir sobre los siguientes aspectos:
Obtención y uso de fondos
Cuanto y en que invertir
Políticas de dividendos
Políticas de retención y reinvención de utilidades
Las funciones del administrador financiero
El administrador financiero es la persona que desempeña una función básica en la planeación de las
necesidades y usos de fondos de una empresa, obteniéndolos y aplicándolos con fines rentables.
Planeación de la estructura financiera
Significa analizar los métodos alternativos de financiamiento. Las opciones básicas a través de pasivo o de
capital. Para financiar los activos de la empresa se requiere considerar aspectos tan importantes como:
El derecho a participar en las utilidades
El derecho a participar en los activos de la empresa
El derecho a nombrar la administración.
Costo de capital
El costo de capital es un costo de oportunidad establecido por el mercado. Su
denominación es importante porque afecta la estructura de capital y el valor de las participaciones de los
dueños.
Administración de fondos a corto y mediano plazo
En primera instancia el administrador financiero debe determinar el tipo de fondos
que requiere la empresa para posteriormente proceder a seleccionar las
instituciones que pueden proporcionárselos y las condiciones que imponen para
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ello.
Algunas de las opciones a corto y mediano plazo para las empresas son:
Crédito de proveedores
Prestamos a corto plazo
Aceptación bancaria
Papel comercial
Financiamiento a mediano y largo plazo
Cuando el financiamiento que requiere la empresa es a largo plazo cambian las
fuentes de financiamiento.
Prestamos refaccionarios
Créditos hipotecarios
Préstamo hipotecario industrial
Arrendamiento financiero
Administración de los fondos obtenidos a largo plazo
Mercados de capitales
La diferencia entre el mercado de dinero y de capital es básica: en el primero se cotizan valores o títulos cuyos
plazos de amortización son menores de un año mientras que en el mercado de capitales manejan valores o
títulos con plazos mayores a un año.
Los principales instrumentos del mercado de capitales son:
Acciones
Obligaciones
Bonos de indemnización bancaria
Sociedades de inversión
MERCADOTECNIA
Es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan
y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores con otros.
Enfoque de mercadotecnia
El concepto fundamental que sustenta la MKT es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas,
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entre ellas se incluyen las necesidades físicas básicas, las sociales y las individuales; conocimiento y
expresión de la personalidad. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son
modeladas por la cultura y la personalidad individual. Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con
productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad o
un deseo. El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y el
empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La satisfacción del cliente depende del desempeño
percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador.
La MKT ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por medio de un intercambio.
Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo a cambio. El intercambio es
el concepto fundamental de la MKT, una transacción consiste en un trueque de valores entre dos partes o un
trueque entre dos partes, que implica por lo menos dos cosas de valor, convenir en las condiciones, el
momento y lugar para llegar a un acuerdo.
Evolución de la mercadotecnia
Los orígenes del marketing en estadas unidos se remontan a los tiempos de la colonia. Cuando los primeros
colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos se convirtieron en detallistas,
mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la
revolución industrial a fines de la década de 1800. Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas
sucesivas de desarrollo; orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al marketing.
ETAPA DE ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN
Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios
buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una formación en
producción en ingeniería diseñaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda de bienes excedía
a la oferta, encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia.
ETAPA DE ORIENTACION A LAS VENTAS
El problema principal ya no consistía en producir o crecer lo suficiente, sino en como vender la producción.
Los gerentes empezaron a darse cuenta de que se requerían esfuerzos especiales para vender sus productos en
un ambiente donde el público tenía la oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. Así, pues, la etapa
de orientación a las ventas se caracterizo por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de
vender los productos que la empresa quería fabricar. En esta etapa, las actividades relacionadas con las ventas
y los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respeto y responsabilidad por parte de los directivos.
ETAPA DE ORIENTACIÓN AL MARKETING
A fines de la segunda guerra mundial se acumulo una enorme demanda de bienes y consumo, debido a la
escasez del periodo bélico. Por ello, las plantas manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de
bienes que eran adquiridas rápidamente. No obstante el auge del gasto de la población disminuyó a medida
que se equilibran la oferta y la demanda, y así muchas empresas se dieron cuenta de que su capacidad de
producción era excesiva. Con el propósito de estimular las ventas, recurrieron nuevamente a las agresivas
actividades promocionales y de venta que había caracterizado la era anterior. Las empresas descubrieron que
la guerra había cambiado al consumidor. Este tipo de experiencias había hecho a la gente más conocedora,
menos ingenua y más difícil de influenciar. La tecnología desarrollada durante la guerra, cuando se aplicó a
actividades de paz, permitió producir una diversidad mucho más grande de bienes.
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COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR (ESENCIAL) Necesidad, deseo y expectativa de
adquisición
NECESIDAD: Estado de carencia que experimenta el individuo, estas necesidades pueden ser físicas,
sociales e individuales.
Modelos de la conducta del consumidor (motivación y percepción)
FREUD: Postulo que la capacidad del hombre es el producto de la lucha entre tres fuerzas en interacción: el
ello (id), el yo (ego) y el super yo (superego).
VEBLEN: Según Veblen los consumidores consideran que los productos y servicios poseen un significado
personal y social, además de su finalidad puramente funcional; Veblen sostiene que algunos miembros de las
clases sociales pueden realizar un consumo llamativo: Por consumo llamativo Veblen entendía el hecho de
que el público adquiera cosas que en realidad no necesitan.
Factores que influyen en el proceso de compra
Innovaciones
Se definen tres tipos de innovaciones de los productos.
Innovación continua. Tiene la influencia menos desorganizada sobre los patrones establecidos.
Innovación dinámicamente continua. Es un tanto más desorganizada que una innovación continua, pero sin
embargo no altera los patrones establecidos de comportamiento.
Innovación discontinua. Requiere del establecimiento de nuevos patrones de comportamiento
Un producto se considera nuevo si no ha sido comprado más que por un porcentaje relativamente pequeño
(fijo) del mercado potencial.
Un producto se considera nuevo si ha estado disponible en el mercado por un tiempo relativamente corto
(especificado).
Existen cinco características del producto que parecen influir sobre la aceptación del consumidor de los
productos nuevos.
• La ventaja relativa es el grado en el cual los consumidores potenciales perciben un nuevo producto como
superior a los subtítulos existentes.
• La compatibilidad es el grado en el cual los consumidores potenciales sienten que un nuevo producto es
consistente con sus necesidades, valores y prácticas actuales.
• La complejidad es el grado en el cual el nuevo producto es difícil de entender o de usar, entre más fácil sea
entender y usar un nuevo producto, mayor será la probabilidad de que sea aceptado.
• La experimentabilidad es el grado en el cual un nuevo producto es capaz de ser probado sobre un base
limitada, entre mayor sea la oportunidad de experimentar un nuevo producto, más fácil será que los
consumidores lo aprecien.
• La observabilidad.
Proceso de divulgación . .
Consumidor innovador
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APLICACIÓN DE MÉTODOS CUANTITATIVOS EN MERCADOTECNIA
Determinación de la muestra a. Probabilística TÉCNICAS DEL MUESTREO PROBABILÍSTICO
1. Muestreo aleatorio simple.
2. Muestreo sistemático.
3. Maestreo Estratificado.
4. Muestreo por conglomerados
5. Muestreo por área.
b. No probabilística
El muestreo no probabilístico puede definirse como "rápido y sucio a causa de su debilidad intrínseca frente al
muestreo probabilístico basadas en la comodidad del investigador seleccionada con fines especiales.
Muestra por cuotas.
Las categorización usada puede ser:
Unidimensional (por edades)
Bidimensional (por edades y sexo), o
Tridimensional (por edad, sexo y escolaridad), o de más dimensiones.
Análisis de regresión lineal, correlación, discriminante y de agrupamiento.
El investigador hace hipótesis sobre otras variables, llamadas variables independientes, cuyas variaciones
sobre el tiempo o el espacio podrían contribuir a variaciones de la variable dependiente.
Análisis discriminante
El Analista visualiza dos o más grupos a los cuales puede pertenecer la persona u objeto.
Análisis de agrupamiento
Este análisis identifica los distintos grupos de entrevistados de manera tal que los entrevistadores de un
conglomerado sean parecidos entre sí, aunque distintos a otros agrupamientos.
Pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa, con base en un plan de
mercadotecnia seleccionada y a un supuesto ambiente de mercadotecnia.
Análisis e interpretación de los resultados
Las principales técnicas de análisis y presentación se basan en:
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Cálculo de porcentajes
Números índices
Correlaciones
Medias
Elaboración de gráficas
Análisis de varianza
Asimismo, en esta fase deberá hacerse la comprobación final de los cuadros numéricos y la verificación de
márgenes de error, con objeto de medir si los resultados obtenidos se ajustan a la precisión requerida para el
estudio. Por eso es que nos conviene estudiar la forma más adecuada de presentar los datos, la cual puede ser a
través de:
Gráficas de barras
Gráficas circulares
Polígonos de frecuencia
Cuadros numéricos
INFORME DEFINITIVO
Una norma que debe seguirse al redactar el informe, es la sencillez y claridad en los términos empleados,
resaltando únicamente aquellos aspectos que revistan interés;
asimismo, el informe debe ser objetivo, completo, escrito con estilo impersonal e imparcial.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y TOMA DE DECISIONES (ESENCIAL)
1. Diseño de investigación para:
a. Productos
Se requieren mediciones sobre el consumidor para el entendimiento de las respuestas de los consumidores a
las ofertas de producto alternativas.
Fuentes y Generación de Ideas.
En el desarrollo y diseño de productos se debe generar y clasificar un número de ideas potenciales sobre
productos nuevos.
Técnicas de Diseño del Producto.
Los métodos difieren según sus suposiciones, los datos requeridos, la estructura del modelo, usos,
limitaciones, disponibilidad del apoyo de la computadora, y en otras dimensiones. Hay dos series de Técnicas:
Los procedimientos de trazado de mapas de percepción y en los modelos de preferencia − elección.
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Procedimientos Basados en el modelo para el diseño del Producto.
PERCEPTOR. El modelo Perceptor y la metodología de medición fueron desarrolladas para el diseño y
ubicación de productos de consumo nuevos comprados con frecuencia..
LINMAP. En lo esencial del procedimiento se encuentra un modelo de elección del consumidor, que
relaciona la elección del producto con la distancia a la marca ideal del individuo. Las cuatro etapas del
procedimiento son:
1. Identificar el Mercado.
2. Representar los productos en el espacio de atributos.
3. Estimar funciones de utilidad y las selecciones probables de los productos.
4. Identificar la mejor oportunidad nueva.
b. Precio
el precio ubica a las mercaderías y a los servicios en el mercado. Para el consumidor representa el costo de
una compra en términos monetarios. Para el vendedor origina un nivel de suministros y actúa de modo que
ubica los recursos económicos del lado productivo.
c. Distribución
Panel de Distribuidores. Consiste, en una muestra de detallistas o distribuidores que cubren un número diverso
de puntos de venta. Especialmente para obtener información del siguiente tipo:
1. La distribución de productos
2. El volumen de stocks (inventarios)
3. Las compras y ventas en los almacenes que venden al detalle
4. Los índices de rotación de inventarios
5. Exhibiciones en puntos de venta
6. Participación del mercado por marca y presentaciones
7. Los precios y volúmenes promedio de ventas por tipo de tienda,
d. Consumidor
Panel de consumidores. Se basa en una muestra, que por lo general es nacional, de amas de casa
representativas del total de la población. Semanalmente ella informa (por medio de un "diario" que llena todos
los días) acerca de las compras que ha efectuado, a las organizaciones que realizan estos paneles.
BENCHMARKING
El mejoramiento de la calidad, es decir, el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente, así como el
interés y participación del empleado, se aceptan, por lo general, como los dos elementos básicos de la
53
administración de la calidad total. ¿Por qué? Para efectuar de manera efectiva la calidad total, una empresa
tiene que lograr unir a sus empleados bajo el lema del mejoramiento continuo como el medio para alzar
niveles mas altos de satisfacción del cliente y productividad. La pregunta se transforma a: ¿En qué tipo de
esfuerzos deben concentrarse los empleados para mejorar de manera continua? De este modo, el
Benchmarking se convierte en una herramienta para la calidad total debido a que proporciona el medio para
que una organización identifique aquellos procesos que le darán una ventaja sobre sus competidores. Por esta
razón, el Benchmarking es un elemento clave de cualquier estrategia de calidad total.
Las compañías que aspiran a ser consideradas como de clase mundial dentro de la nueva economía tendrán
que dominar el benchmarking por que es la mejor forma de llevar acabo cualquier proceso de mejoramiento
continuo. Ayuda a una organización a determinar los aspectos mas importantes a mejorar, asi como los
caminos mas convenientes para lograrlo. Por lo pronto, debido a que los miembros del jurado del premio
Baldrige reconocieron el benchmarking como una herramienta clave de calidad, el concepto fue incorporado a
la evaluación para el otorgamiento del premio.
BENCHMARKING: UNA DEFINICIÓN
En este punto, es útil definir que es benchmarking. Aunque existen muchas definiciones, la que se considera
en su mayoría proviene de The Benchmarking book, de Michael Spendolini (1992). "El benchmarking es un
proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las
empresas que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el propósito es el mejoramiento
organizacional."
Los objetivos de Benchmarking son:
Evaluación.− El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso, por esta razón las medidas son
necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del Benchmarking.
Continuo. El Benchmarking requiere de evaluaciones continuas debido a que. desafortunadamente, sus
competidores no van a esperar a que usted los alcance.
Mejores Practicas. El proceso de Benchmarking se concentra en las actividades mas exitosas. Es por ello que
el Benchmarking es mas que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se
produce, sino también como se produce. La cuestión no es solo el producto o servicio, sino también el proceso
Sistemático.− Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Mas bien se trata de un
proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado.
Mejoramiento.− Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible
emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las
operaciones de la organización.
INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LOS TRES TIPO DE BENCHMARKING
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque
disciplinado y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una
compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.
Benchmarking depende, en ultima instancia, de dos actitudes: el respaldo de la alta dirección y el compromiso
de usted para emplearlo de manera efectiva. La inteligencia competitiva se define como toda la información
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que, de manera legal y ética, identifique, localice y a la que después tenga acceso. Los tres tipos de
Benchmarking son:
Benchmarking interno
Benchmarking competitivo
Benchmarking funcional (genérico)
OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING
Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es: interno, competitivo o
funcional, es posible clasificarlas en termino de sus metas que son:
MÉTODO DE BENCHMARKING
Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso de benchmarking. Estos abarcan
desde un proceso de cuatro pasos empleados por DEC, otro de seis utilizado por Alcoa, hasta un modelo de
nueve pasos practicado por AT&t, asi como varios otros que caen dentro de este rango. Todas las maneras que
se abordan son validas, aunque sin importar cual se emplee, un programa sólido de benchmarking siempre se
basa en un proceso repetitivo que incluye un mínimo de cuatro etapas:
Fase Uno: Establecimiento del plan de estudio
Fase Dos: Conducción de estudio
Fase tres: diagnostico de la información
Fase Cuatro: Internalizado en los resultados y adopción de medidas
REINGENIERÍA
1. DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA: Propiamente hablando "reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
2. HACIA LA REINGENIERIA
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
2.1 Clientes
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar
acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Sí se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.
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2.2 Competencia
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera− Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia ea
mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser
grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir
las nuevas compañías del mercado.
2.3 El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Fía disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
3 ¿QUE SE VA. A REDISEÑAR? Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
3.1 Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.
Inventarios, reservas y otros activos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla.
3.2 Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos
de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar
sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de
él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea
de que parte del proceso se esta hablando.
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3.3 Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
4.1 Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no
siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona.
En otros casos, puede no resultar practico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso.
4.2 Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias
decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la ejecución
simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los
procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o
después.
4.4 Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para
todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de
múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales
es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí
y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el
proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
4.6 Se realizan las verificaciones y los controles
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Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los
procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se
incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso
4.7 La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de
que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos
rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
4.9 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas−descentralizadas Las empresas que han rediseñado sus
procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en
un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas
unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de
escala que crea la centralización.
5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados
artificialmente por la organización
5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo unidimensional Los trabajadores de equipos de proceso
que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administración confía en los equipos
la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad
para tomar las medidas conducentes, entonces no son equipos de proceso.
5.4 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación En un ambiente de cambio y
flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar
conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
empresa rediseñada.
5.5 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más
remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo
es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto
dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
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5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un importante cambio en
la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no
para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en
parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo
que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a
tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
6 ROLES DE LA REINGENIERÍA Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
6.1 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe mantener el
objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos,
mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
6.2 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Los
procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos
6.3 Equipo de reingeniería.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de
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los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como
algo normal.
6.4 Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no
presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y
proyectos en particular.
6.5 "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa,
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
7 ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin
haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los
empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería:
7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los
problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en
que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del
todo y empezar otra vez. El mejoramiento incrementa! es el camino de menor resistencia en la mayoría de las
organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
7.2 No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en ei negocio.
7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de
muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razón para dar
buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados
para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
exigen.
7.5 Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes
aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a
la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de
incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
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7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendemos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al
primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la
primera señal de éxito
7.7 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería un esfuerzo de
reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de
una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son
pasos del esfuerzo mismo de reingeniería.
7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Las
características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería
antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente
en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería,
7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de
iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de las
líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingenieria. La segunda razón es que todo
proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto
administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente
comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el
desempeño operativo y los resultados finales.
7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas
de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes
son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa Sí las compañías no ponen la reingeniería a la
cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la
administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare.
7.13 Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
7.14 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo !e falta pocos anos para jubilarse Hacer cambios
radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de
ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá
intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
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7.15 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro,
ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia
entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen
con ellas.
7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. No se puede hacer una tortilla sin romper
los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero seria una mentira.
La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán
contentos con sus nuevos oficios.
7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrán resistencia, es una
reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle
frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la
incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la
entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae
8 CONSIDERACIONES ADICIONALES
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes:
una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al
cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la
manufactura.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora.
Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se
puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a
través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para
hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es
explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los
aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en
lugar de las familiares.
62
las org. no aprovechan el potencial de los recursos humanos
costumbres y usos, la manera de manifestar los valores
ambiente que prevalece en la org. (intangible)
es algo incierto que puede o no ocurrir
se dedican a gran diversidad de mercados
• Utilizar
• Descargar
• Inspeccionar
• Asegurar
• Esperar inevitablemente
• Esperar cuando es evitable
• Reposar
• Plantear
Organización
industrial
Función económica: producir
Bienes o servicios
Función social: brindar
satisfacciones a los participantes
Equilibrio
externo
Equilibrio
interno
Equilibrio
Satisfacción
Estimulo o incentivo
Necesidad
Tensión
Comportamiento
o acción
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FACTORES MOTIVACIONALES
FACTORES HIGIÉNICOS
*Apoyar al respeto a la autoridad
*legitimar los castigos
*establecer los niveles mínimos de desempeño aceptado
*Fingida
*representativa
*punitiva
*mixta
Naturaleza:
Los grupos se formaban y era indispensable la naturaleza
Trabajo:
Cuando el hombre trasformaba la naturaleza
Capital:
Es lo que sobresale y de hay se crean las clases sociales
Organización:
Se volvió lo mas importante en una organización
FUNCIONES PARA CUALQUIER ADMINISTRADOR
PLANEA
ORGANIZA
DIRIGE
CONTROLA
1) PROCEDIMIENTOS
2) PRESUPUESTOS
3) PROGRAMAS
4) REGLAS O REGLAMENTOS
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• Los sistemas existen dentro de otros sistemas
• Los sistemas son abiertos. Tienen entradas de conocimiento e información, materias primas, todos los
insumos.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
• Sistemas físicos o concretos (tangibles) ej: mobiliario y equipo, materiales, etc.
• Sistemas abstractos (intangibles) ej: filosofía y objetivos de la empresa.
• Sistemas abiertos: interacción con el ambiente que lo rodea
• Sistemas cerrados: no influye en el medio ambiente que lo rodea (t. Burocrática, todo es previsible,
Max Weber)
• Comportamiento probabilístico
• Las org. son parte de una sociedad mayor y se constituye por partes menores
• Interdependencia de las partes
• Homeostasis, la org. busca su estado de equilibrio
• Fronteras, límites. Bien definido lo que pertenece al sistema, las funciones y actividades.
• Morfogénesis
No programables. Cualitativas
creatividad, incertidumbre, dinámica
Programables: cuantitativas
Suficiente información, condiciones estables para tomar decisiones, se repiten y se llevan a cabo a través de
procesos matemáticos
Para presentar la realidad de manera sencilla y programada, simulan la realidad
Lo que se busca es poder relacionar las variables independientes y dependientes
Estrategias de negocio
cambian
al igual que su estructura
MECANISTAS
exagerada división del trabajo, todo previsto
y mecanizado, rigidez en la jerarquía
ORGÁNICAS O ADHOCRÁTICAS
Fácil se adhieren, no está bien definido nada, todo cambia constantemente
ORG
65
características
estructura
tareas
ambiente
tecnología
AHORRADOR
BANCO
PRÉSTAMO
PACIENTE
CONSULTA
ANÁLISIS
CIRUGÍA
HOSPITAL
Ciclo Deming
• Planear: proyectar el producto en base a las necesidades del mercado y las especificaciones del proceso.
• Hacer: llevar a cabo el proyecto
• Verificar: comprobar que todo se haya hecho conforme al plan inicial
• Analizar y actuar: Reportes, registros, informes.
Edward Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crusby
Shigeru Kobayashi
Karo Ishikawa
• Educación: con respecto a la calidad. Involucra a todos y debe ser constante
• Programas permanentes: mejora contínua, no se detiene
• Liderazgo participativo:
P
A
S
66
O
S
Taylor
• Intensificación
• Economicidad
• Productividad
HENRY FORD
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
FUNCIONES BÁSICAS
NIVEL
AUTORIDAD
LIBERTAD
LÍDER
SUBORDINADOS
123456789
CONTINUO DE LIDERAZGO
PETER ORUKEL
KOONTZ
O DONNELL
NEWMAN
DAVIS
TERRY
Criterios
Observar el desempeño
Comparar el desempeño con los críticos Acción correctiva
EQUIPO #1
Benchmarking de desempeño
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Benchmarking estratégico
Benchmarking de procesos
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