MANEJO DE LAS EMOCIONES VS LAS TOMAS DE DECISIONES GERENCIALES

MANEJO DE LAS EMOCIONES
VS
LAS TOMAS DE DECISIONES
GERENCIALES
Autor:
Hernández L, Marcos CI: 10.378.268
Valencia, 22 de Julio de 2002
INDICE
Contenido Pág.
INTRODUCCIÓN 04
Capitulo I
El PROBLEMA
Planteamiento 07
Formulación 09
Objetivo: Objetivo General 09
Objetivo Especifico 10
Justificación 10
Capitulo II
DESARROLLO
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El mapa cerebral de la emoción 12
Componentes de la inteligencia emocional 14
Emociones Básicas 15
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 17
1
El contagio de las emociones 18
Manejar las emociones ajenas 19
Manejo de conflictos 20
LIDERAZGO 21
Definición 21
El equipo de aptitudes del líder 21
Ser duros en la dirección 22
El líder de la transformación 23
FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES EN LAS DECISIONES GERENCIALES 25
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 27
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 29
APÉNDICE A 30
GLOSARIO 31
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres o
mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Dentro de toda organización existen personas que asumen el desempeño gerencial, estas personas se llaman
Gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr
las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer). De igual forma, todo gerente debe poseer otra habilidad que le va permitir
consolidar el contexto de lo que es gerenciar apropiadamente. Es por ello que ser gerente también implica ser
un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo
con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Bajo estas premisas, podemos afirmar que una persona que gerencia una empresa bajo el esquema apropiado
de una buena gerencia, podríamos decir que se trata de una persona muy inteligente, que posee cuando
mínimo un pos−grado o maestría en el área de desempeño, una persona que habla dos o tres idiomas.
Llevándonos a concluir que, una persona con todas estas habilidades y con un exquisito back ground , se
trata de un individuo con un alto índice de coeficiente de inteligencia (IQ) capaz de suministrar importantes
soluciones a los problemas corporativos que pudiesen presentarse y de esta forma cumplir cabalmente con las
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metas y objetivos planteados, bajo un excelente performance.
En tal sentido, si tenemos un gerente con todas estas cualidades, entonces podríamos afirmar que estamos
asegurando el éxito de una empresa. Sin embargo, tal afirmación no seria 100% confiable si no consideramos
el nivel del coeficiente emocional (EQ) de esta persona.
Daniel Gil' Adi (2000), manifiesta que:
la inteligencia emocional no es lo opuesto a coeficiente de inteligencia. Algunas personas tienen altos
coeficientes en ambos, otros, bajos. Sin embargo, los investigadores están de acuerdo en que, entre los
ingredientes del éxito, el IQ constituye aproximadamente en un 29% mientras que el otro 89% es el resultado
de un porcentaje pequeño de suerte e inteligencia emocional. Una de sus bases, en la cual se fundamenta la
gran mayoría de las habilidades emocionales, es la capacidad de estar consientes de lo que tanto uno mismo
como los otros sienten. La habilidad de sentirse ser dominado por las emociones, de reconocer el momento de
la emoción, entenderla y aceptarla, familiarizarnos con esa emoción, y de esa manera jugar con ella, utilizando
su fuerza para que continúe su camino, y no nos tumbe ni nos agobie. Realizar un ejercicio de autocontrol, sin
obviar o ignorar la emoción, nos permite desarrollar mecanismos para el manejo exitoso de diversas
situaciones entre ellas, situaciones de incertidumbre y presión. Daniel Gil' Adi, 2000 (Pag. XVI)
David Campbell, (citado por daniel Gil' Adi [2000]), estudio ejecutivos que tuvieron episodios de desgastes y
no pudieron ajustarse a la presión requerida y como resultado tuvieron síntomas sicológicos y físicos
considerables, tan intensos como para que algunos hubieran que retirarse de sus exigentes responsabilidades.
Campbell encontró que las dificultades experimentadas por los ejecutivos no eran en las habilidades técnicas,
sino en las habilidades interpersonales. Entre ellas malas relaciones interpersonales en el trabajo,
comportamientos autocráticos, conflictos con la autoridad, intolerancia con las ideas diferentes de las propias.
Uno de las conclusiones importantes de los estudios fue que el IQ permite la entrada a la institución deseada,
universidad o empresa; sin embargo, será la inteligencia emocional la que proporcionará la posibilidad de las
promociones a posiciones de mayor responsabilidad en el manejo complicado y difícil de los recursos
humanos.
En el siguiente trabajo de investigación, se realizara un análisis de las emociones básicas del ser humano, así
como la forma como debemos manejarlas, controlarlas y asumirlas en ciertos y determinados momentos, sin
que ellas influyan en las directrices y decisiones que debe tomar un gerente a fin de lograr el éxito de una
empresa.
Capitulo I
EL PROBLEMA
• Planteamiento del problema:
Las emociones han representado pilares fundamentales en las relaciones interpersonales entre dos o mas
individuos que comparten un tema de conversación o bien para intercambiar ideas que funcionen como
enlaces comunicacionales que de alguna u otra forma pueden suplementar el lenguaje simbólico por el
corporal. Esta forma de comunicarnos ha despertado un gran interés en las comunidades modernas y mas aun
se han desarrollado importantes aplicaciones a nivel corporativo mejorando así las técnicas comunicacionales
en los lideres de una organización y sus empleados. A raíz de este gran avance, en los últimos 10 años se han
desarrollado estudios en el tema al cual se le ha denotado como Inteligencia Emocional .
El estudio de la Inteligencia Emocional ha recibido un empuje notable tanto desde un punto de vista
cualitativo, en cuanto al grado de elaboración teórica que ha alcanzado, como desde una perspectiva
cuantitativa a tenor del número de publicaciones científicas que ha suscitado.
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En la literatura científica existen dos grandes modelos de inteligencia emocional: los modelos mixtos y el
modelo de habilidad. Los modelos mixtos combinan dimensiones de personalidad como el optimismo y la
capacidad de automotivación con habilidades emocionales (Goleman, [1995]; Bar−On, [1997], Goleman,
[1998]). En cambio, el modelo de habilidad se centra exclusivamente en el procesamiento emocional de la
información y en el estudio de las capacidades relacionadas con dicho procesamiento. Desde esta teoría, la
inteligencia emocional se define como la habilidad de las personas para atender y percibir los sentimientos de
forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos de manera adecuada y la destreza
para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás (Mayer y Salovey, 1997; Mayer, Caruso y
Salovey, 1999).
Estos autores distinguen cuatro dimensiones que abarcan desde los procesos más simples a otros de mayor
complejidad de procesamiento: El primero de ellos es la percepción, valoración y expresión de la emoción, los
cuales conllevan a la identificación de nuestras emociones y las de otras personas, junto con la capacidad de
expresar correctamente nuestros sentimientos y necesidades correspondientes. La segunda es la emoción
como facilitadora del pensamiento, esta nos permiten atender a la información relevante, facilitan la toma de
decisiones, así como el cambio de perspectiva y, en ocasiones, determinan la forma en la que nos enfrentamos
a los problemas. La tercera es la comprensión y análisis de las emociones, la cual comprende la capacidad
para etiquetar las distintas emociones, entender las relaciones existentes entre las mismas y las diferentes
situaciones a las que obedecen, así como la comprensión de emociones complejas y de la transición de unos
estados emocionales a otros. Y por ultimo la regulación de las emociones promoviendo el crecimiento
emocional e intelectual, esta es la habilidad para estar abierto tanto a los estados emocionales positivos como
a los negativos como única vía para su entendimiento y la destreza para regular las emociones propias y las de
los demás sin minimizarlas o extremarlas.
1.1 Formulación:
En la actualidad existen corporaciones empresariales que están implementando estos procesos, con el fin de
centrar todos los esfuerzos en el logro de las metas organizacionales que pudieran verse afectadas por la forma
como sus lideres se comunican ineficazmente con sus empleados. Al momento que no se ha logrado una
comunicación eficaz, se esta incurriendo en otro problema que inevitablemente puede conllevar a
desmotivaciones en los empleados y mas aun en algo grave que es el de tomar una decisión no adecuada con
la coyuntura actual o bien que puede simplemente no ser la mejor estrategia para el alcance de las metas
planteadas. En tal sentido, el propósito de esta investigación es examinar detalladamente todos los elementos
que permitan un manejo apropiado de las emociones en personas que ocupan altos cargos gerenciales y su
vinculación en las tomas de decisiones corporativas. ¿Pueden estas llegar a tener trascendencia directa en el
logro de las metas corporativas? ¿Van en sentido correcto con respecto a los intereses corporativos?
• Objetivos:
• Objetivo General:
• Analizar el manejo de las emociones vs las tomas de decisiones gerenciales.
• Objetivos Específicos:
♦ Examinar los alcances y componentes de la inteligencia emocional.
♦ Analizar las emociones básicas del ser humano y los sentimientos relacionados con cada una
de ellas.
♦ Describir los elementos que caracterizan a un líder.
♦ Analizar el manejo de conflictos y emociones ajenas.
♦ Analizar el correcto manejo de cambios organizacionales.
♦ Identificar los factores emocionales que influyen en las tomas de decisiones gerenciales.
♦ Justificación:
La justificación fundamental de esta investigación nace de la necesidad personal del autor, motivado a
los múltiples problemas que presentan nuestros gerentes al momento de tomar decisiones óptimas
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bajo atmósferas de presiones o bien de desmotivaciones personales, dar a conocer la forma mas
correcta de canalizar los aspectos emocionales, ya que esto podrá ejercer un papel fundamental en la
eficiencia y correcto desenvolvimiento de los empleados, así como su alineación con los intereses
corporativos y objetivos organizacionales.
Mas allá de ser una necesidad personal, el autor debe destacar que, gracias a las diversas lecturas que
ha realizado sobre el tema de Inteligencia Emocional, encontró que existe una relación importante
entre las personas que ocupan cargos gerenciales y las decisiones gerenciales que éstos pudieran estar
inmersos cuando son tomadas bajo climas emocionales no apropiados.
En tal sentido, debemos contar con métodos simples que permitan a los lideres gerenciales tomar
decisiones optimas sin que ellas se vea influenciadas por elementos conductuales desfavorables,
donde la correcta aplicación de cada emoción va a depender del entorno el cual se encuentre.
Capitulo II
DESARROLLO
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El mapa cerebral de la emoción
Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a nuestra voluntad
consciente, está bien guardado en las capas más profundas del cerebro. Su base de operaciones se
encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por la
amígdala, que se podría definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí surgen las
emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con
ellos.
Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento, responsable del
razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de imaginar. Allí también se procesan las
informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se producen las percepciones
conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual
corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex ( Apéndice A).
Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta
reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los órganos
de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión racional. Cuando estos recorridos
neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar.
Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten
pensar correctamente.
Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex muestran
una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de
elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y
neutros, no están teñidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la guía del
aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las
decisiones apropiadas.
En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para hacernos la
vida más fácil, llevarnos mejor con los demás y elegir las alternativas más apropiadas, ya sea
siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más cuidadosos. La inteligencia emocional,
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entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el
razonamiento para llegar a buen puerto.
Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso y usado medidor de la
inteligencia, a pesar de que calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra mente (en particular las
matemáticas y las verbales). Según algunos autores, el CI sólo es responsable de veinte por ciento de
la verdadera inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas
realizadas en los Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito
profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada.
La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella cinco
habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivación,
el reconocimiento de las emociones de los demás y la empatía o capacidad para reaccionar
correctamente ante los sentimientos de los otros. Estas herramientas nos permitirían movernos entre la
marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos.
Componentes de la inteligencia emocional:
Conocer las propias emociones: La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras
ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras
emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u
otro.
Manejar las emociones: Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y
librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los
reveses de la vida.
Automotivación: Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su
recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.
Empatía: La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan
es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales.
Manejar las relaciones: Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás:
determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.
Emociones Básicas
Un aspecto importante para aplicar los componentes de la inteligencia emocional, es tener claro y
comprender que es una emoción y cuales son las principales emociones que constituyen un
sentimiento.
Desde el punto de vista psicológico define la emoción como un estado complejo que incluye una
percepción acentuada de una situación y objeto, la apreciación de su atracción y repulsión consciente
y una conducta de acercamiento o aversión.
A continuación definimos cada una de ellas:
Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo
cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir
cualquier acción vigorosa.
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Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la
huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.
Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y
pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena
disposición y estado de descanso general.
Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo.
Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que facilita la cooperación.
Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación en la retina, lo
que ofrece más información ante un suceso inesperado.
Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la
nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor
nocivo o escupir un alimento perjudicial.
Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida significativa
(resignación).
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una
importancia crucial.
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos,
reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa
fuertes modificaciones en el estilo de gestión.
Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor
aun destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero,
pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e
inteligencia emocional.
Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una
determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la empresa
moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y
trabajar en equipo de las estrellas.
Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus
subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de
interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.
La empatía
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras
lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no
verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre
todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios
sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las
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estados de ánimo ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la
torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza
mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede
adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos
únicos que son.
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado,
incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más
alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del
otro.
Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados
ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción
entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc.
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado
emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagiándose las emociones
como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía
interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que
no se lo percibe.
Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de
directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los
estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras
emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores
de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes
potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las
emociones son un método de comunicación hipereficiente.
Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas
en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.
Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional
de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados
emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos
tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una
empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa
organización.
Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para
percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la
mejor dirección posible.
Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización
emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos.
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Manejo de conflictos
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
♦ Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles
♦ Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos
♦ Alientan el debate y la discusión franca
♦ Orquestan soluciones que benefician a todos
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los
disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son
cruciales las artes de escuchar y empatizar.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la
auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean
mutuamente dependientes bajo presión.
LIDERAZGO
Definición: Inspirar y guiar a individuos o grupos.
Las personas dotadas de esta aptitud:
♦ Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas
♦ Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
♦ Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad
♦ Guían mediante el ejemplo
El equipo de aptitudes del líder
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el
liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud
emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes
que las empresas consideran cruciales para el éxito.
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras
caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la
seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales,
como la influencia, la conciencia política y la empatía. Esta ancha banda de facultades era
característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los
rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales.
Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.
Ser duros en la dirección
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse
firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo
utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien
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debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso
y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo
para que alguien actúe.
Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la
pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener
una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que
se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme
cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger las riendas en
una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas
principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con
claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.
Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas
expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto
haga falta monitorizar públicamente el desempeño.
Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de
permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de
modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar
directamente el error.
El líder de la transformación
Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el
valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes
originan la innovación. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (¿acaso hay alguna
que no lo esté, en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformación se
requieren un líder carismático e inspirador.
El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son
capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al
articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción
en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por
nutrir las relaciones con quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas
comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel;
moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para
eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación
moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en cada uno la
sensación de compartir una identidad apreciada.
Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la
organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia
metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos
esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo.
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FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES EN LAS DECISIONES GERENCIALES
Uno de los aspectos importantes que debemos conocer como lideres de un grupo, es el no mezclar el
estado anímico con alguna decisión de envergadura que tengamos que tomar dentro de una
organización de trabajo.
En ocho horas de trabajo, en algunos casos más tiempo, estamos compartiendo constantemente tanto
con personal de supervisados como con los supervisores directos; un tiempo que, en cualquier
momento podemos recibir malas noticias de algún familiar, malas noticias corporativas o bien
encontrarnos envueltos en algún elemento emocionalmente perturbador. Las emociones más comunes
que se evidencian en estos casos es la rabia y la tristeza; emociones que si bien no son controladas
podemos causar graves problemas que pudieran llegar hacer transcendentales en el futuro y éxito de
una empresa, si al momento que nos encontramos agobiados bajo un sentimiento no controlado
dirigimos una actividad empresarial especifica. Es muy probable que, bajo esta actividad, tengamos
que dar ordenes que si bien no son correctamente impartidas, podemos lograr que no se cumpla con
un proceso vital para el exitoso de una determinada meta.
Dentro de una organización moderna, el poder cognitivo de un líder toma relevante importancia, ya
que su tarea pasa a ser el elemento inspirador ante los ojos de su equipo de trabajo. Imaginemos por
un instante un gerente influenciado por el stress o bien por un sentimiento común como lo es la
rabia... que decisiones optimas podría tomar éste gerente ante una situación de envergadura?
Particularmente pienso que lejos de dar resultados provechosos estaría colocando al filo de la
desmotivación a su grupo de trabajo, ya que verían en él solo una persona angustiada por un
sentimiento incontrolable.
Es por ello que para un líder es de vital importancia el correcto manejo de sus propias emociones para
de esta forma no verse influenciado al momento de dar una instrucción, tomar decisiones o bien al
momento que se dirige a sus supervisados o grupo de trabajo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Indiscutiblemente, un buen líder debe regirse por un modelo de gerencia que va más allá de la
gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo,
llevando un atocontrol de sus emociones y comprendiendo los componentes de la inteligencia
emocional. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y
en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo
busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia
de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder desde el punto de vista emocional va a otro
nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que
realizan. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie
de afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en
cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Hasta el punto de compartir
emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder lograr comprometer
apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las
dificultades y a la eventual escasez de recursos.
Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la
organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia
metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. Siempre y cuando todas
las emociones estén dirigidas positivamente hacia un objetivo común, sin dejar que ellas opaquen ni
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perturben el logro del éxito.
El trabajo de investigación anteriormente presentado, solo se reflejo un contexto generalizado de las
relaciones existentes de la inteligencia emocional aplicada a una gerencia estratégica, que permitirá el
logro de metas en una empresa basándose en el correcto manejo de las emociones de un líder, de
manera que las decisiones y pautas tomadas a lo largo de la ejecución de un proyecto, no se vean
afectadas por condiciones emocionales negativas. A lo largo de la investigación, el autor pudo notar
que no solo se puede mejorar las actitudes de un líder aplicando inteligencia emocional, sino que
existe también una tendencia gerencial mas efectiva la cual, incluyendo inteligencia emocional en la
gerencia mas una serie de teorías en liderazgo transformador, se puede llegar a mejorar los procesos y
obtener resultados mas eficientes en el logro de metas. Es por ello que queda como punto para un
segunda investigación analizar y comprender el Business Coaching, como parte de un estudio
completo de esta investigación.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Asociados, Servicio Editorial, 2001.
DONELLY, J: Fundamentos de dirección y administración de empresas, España, Editorial Mc
Graw Hill, 1988.
GIL' ADI, D: Inteligencia emocional en practica, Venezuela, Editorial Mc Graw Hill, 2000.
GOLEMAN, D: Working with emotional intelligence, United States, Bantam Book Editions, 1998.
SENLLE, A: Calidad y Liderazgo, Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992.
SISK L., Henry y Mario Sverdlik: Administración y Gerencia de Empresas, United State,
South−Western Punlishing, 1979.
APÉNDICE A
Figura 1. Áreas en la corteza cerebral
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GLOSARIO
Actitud: Describe la predisposición, favorable o desfavorable, de una persona, así como sus
sentimientos y tendencias de acción hacia algún objeto o idea.
Amígdala: Conjunto de neuronas (núcleo) en forma de almendra que se localiza abajo del lóbulo
temporal y forma parte del sistema límbico.
Comparar: Actuar conjuntamente, trabajar con otros, asociarse para el beneficio mutuo.
Compromiso: Obligación contraída por libre elección, cuyo cumplimiento beneficia a uno mismo o a
un grupo.
Efectividad: Es la forma mas reciente de evaluar el logro de resultado, ya que se consigue ser mas
eficaz tomando en cuenta a las personas.
Habilidades: Capacidades que se poseen o se pueden aprender y poner en practica en diferentes
ámbitos de la vida.
Hipotálamo: Estructura que contiene numerosos núcleos neuronales que controlan muchas funciones
y respuestas conductuales.
Sentimiento: Aptitud para recibir las impresione exteriores.
Sistema límbico: Conjunto de estructuras cerebrales que se relacionan con las génesis y la
modulación de las emociones.
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