Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers Abstract

Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
Abstract
Even though women in Latin America are 52% of the labor force and might have achieved higher
levels of education than men, their presence in the corporate boardroom remains low. Despite
years of laws that intend to secure equal opportunities for everybody, women have not been able
to access this level of decision. In-depth semi structured interviews with Colombians board
members, men (7) and women (6), reveal that although recognizing the advantages of diversity
for better decision making at this level, the presence of certain forms of implicit sexism: denial of
discrimination and benevolent sexism, work as barriers for women entering or already on boards.
Key words: board of directors; women; Colombia
Introducción
La pasada crisis financiera y económica despertó en los países europeos y anglosajones urgencia
por introducir mecanismos que pudieran – de alguna manera- evitar en el futuro las mismas
equivocaciones cometidas. Una de ellas fue asegurar la presencia de mujeres en las juntas
directivas. Islandia (2010) y Francia (2011) introdujeron una ley de cuotas para asegurar que las
mujeres formen parte de la junta directiva de las empresas listadas en bolsa, siguiendo el ejemplo
de Noruega (Hoel, 2008) que ya lo había hecho en el 2003 y España en el 2007 (De Anca, 2008).
El argumento sobre el que se basa esta decisión es que la presencia de mujeres en las juntas
permite mejorar la calidad de las decisiones tomadas al introducir diversidad de miradas acerca
de los temas discutidos (Zelechowski & Bilimoria, 2004).
No obstante, el porcentaje de mujeres en juntas directivas no parece haber aumentado de la
manera como se esperaba teniendo en cuenta que llevamos varias decenas de años con políticas
que impulsan la igualdad de oportunidades; que el porcentaje de mujeres en la fuerza laboral
llega en promedio al 50% en los países occidentales, en América Latina es del 52% (Atal, Ñopo &
Winder, 2009), y su nivel de educación puede -por lo menos en Latinoamérica- haber superado el
de los varones (Hertz, Campos, Zezza, Azzarri, Winters, Quiñones, & Davis, 2009). En los países
latinoamericanos de los que se tienen datos, el porcentaje de mujeres que ocupan puestos en la
junta directiva no llega al 10%, a saber: Brazil: 7,7%; México: 5,8%; Chile: 2.8% (Catalyst,
2013). En Colombia ese porcentaje oscila entre el 9-6% dependiendo las fuentes que se manejen
(Idrovo, 2012; Gladman & Lamb, 2013). Los datos cuantitativos acerca de mujeres en junta
directivas en América Latina son escasos. Más escasos aún son los estudios en profundidad
acerca de las razones que existen para que las mujeres aún no estén presentes en estos niveles de
decisión en la región y en este caso en Colombia. Esta investigación pretende identificar desde el
punto de vista de varones y mujeres que forman parte de juntas directivas en Colombia los
obstáculos y ventajas que ellos perciben de la presencia de mujeres en estos niveles de decisión.
Fundamentos teóricos y revisión de la literatura más relevante
Como señalan Terjesen, Sealy y Singh (2009) en su revisión de literatura, los estudios
demuestran que la presencia de mujeres en las juntas directivas impacta los resultados de las
empresas porque su participación mejora la calidad de la toma de decisiones. Esta mejora,
producto de la diversidad de la junta, permite influir en los resultados de gobierno corporativo
que a su vez impactan los resultados de la firma a nivel financiero, social y de reputación. Por
otra parte, la asistencia a las reuniones de las juntas aumenta. Adams y Ferreira (2009) señalan
que las mujeres asisten a un porcentaje más alto de reuniones que los varones; y que la asistencia
de varones a las reuniones de la juntas aumentan en la medida que la composición de la junta es
más diversa. La diversidad de la junta también está asociada con la presencia de menos
conflictos y mayor control estratégico y actividades de desarrollo de la misma junta (Nielsen &
1
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
Huse, 2010). Sin embargo, es clave según las investigaciones que las mujeres en las juntas sean
tres al menos para que su presencia tenga asociaciones positivas, por ejemplo, con la
responsabilidad social corporativa (Post, Rahman & Rubow, 2011).
No obstante, la presencia de ellas en las juntas permanece en porcentajes bajos como se indicó
anteriormente. Las investigaciones subrayan que las responsabilidades familiares, históricamente
asociadas a las mujeres, funcionan como obstáculos a nivel individual y corporativo. Por
ejemplo, las mujeres que quieren llegar a cargos directivos consideran las responsabilidades
familiares como una barrera para acceder a esas posiciones (Godoy y Mladinic, 2009) y la
percepción de mayores demandas familiares también afecta las posibilidades que ellas sean
propuestas para estos cargos (Hoobler, Wayne, Lemmon, 2009). En Latinoamérica el buscar el
equilibrio entre el trabajo y la vida es mencionado como un gran obstáculo para el éxito y resulta
una mayor preocupación para las mujeres jóvenes (Maxfield, Cárdenas & Heller, 2008). Otra
característica que mencionan Maxfield et al (2008) es que sin reportar ‘discriminación’ las
mujeres latinoamericanas dicen que solamente pueden avanzar en sus carreras si trabajan más que
los hombres.
Por otra parte, como argumentan Ellemers, Rink, Derks y Ryan (2012), las creencias de género
acerca del liderazgo así como el sexismo implícito continúan impactando las oportunidades y las
evaluaciones de rendimiento de las mujeres incluso después de haber alcanzado puestos
directivos altos en las organizaciones. Y es que en las organizaciones el deseo de mantener la
convicción de que vivimos en un mundo justo previene a las personas de reconocer e identificar
el tratamiento injusto que pueda estar ocurriendo (Stroebe, Dovidio, Barreto, Ellemers & John,
2011); al extremo que prefieren no buscar información que revele discriminación de género
(Stroebe, Barreto & Ellemers, 2010). A nivel individual, las mujeres que han sido exitosas en
contextos que se caracterizan por prejuicios de género podrían negar la existencia de sexismo
puesto que sus propias experiencias les dificultan conectar y entender las dificultades que
enfrentan otras mujeres (Stroebe, Ellemers, Barreto & Mummendey, 2009).
Y es que los sexismos modernos son más sutiles y han reemplazado las antiguas prácticas
discriminatorias evidentes (Barreto, Ellemers, Cihangin & Stroebe, 2008). Uno de ellos es el
llamado negación de la discriminación, en el que las personas enfatizan igualdad de género en las
oportunidades de carrera, mientras se continúan esperando y valorando manifestaciones
masculinas de liderazgo. La negación de la discriminación hace que las mujeres que son
rechazadas para el puesto que están aplicando experimenten ansiedad, dudas y pérdida de la autoconfianza, incluso cuando el rechazo fuese debido a un tratamiento prejuiciado (Barreto &
Ellemers, 2005ª; Barreto et al, 2008). Otro de esos sexismos sutiles es el llamado sexismo
benevolente. Los varones y mujeres son fundamentalmente diferentes y las mujeres son
consideradas superiores que los varones en algunos ámbitos por sus interpersonales habilidades y
su sensibilidad emocional (Glick & Fiske, 1996). Exposición a sexismo benevolente afecta el
bienestar y reduce las aspiraciones de las mujeres a posiciones de liderazgo (Barreto & Ellemers,
2005b; Barreto, Ellemers, Piebinga & Moya, 2010). En ambos casos los efectos son perniciosos
y los efectos más amplios quedan escondidos, incluso para las mismas personas que los tienen, ya
sea por el excesivo énfasis que se hace en el igualitarismo o por el tono positivo (Ellemers &
Barreto, 2009).
Se vuelve preciso, especialmente en los contextos latinoamericanos de donde la información es
bastante escasa, indagar y evidenciar la percepción que los miembros de junta directivas tienen
acerca de la presencia de mujeres en esas instancias de decisión y liderazgo. En esa línea, la
presente investigación se plantea los siguientes objetivos: a) Conocer la percepción, tanto de
mujeres como de varones, acerca de la participación femenina en juntas directivas. b) Conocer
2
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
la percepción, tanto de mujeres como de varones, acerca de los aportes que puede dar una
perspectiva femenina en una junta directiva. c) Conocer la percepción, tanto de mujeres como
de varones, acerca del valor agregado que puede generar la participación femenina en una junta
directiva.
Metodología
Si bien es cierto, es más frecuente ahora encontrar datos sobre países latinoamericanos, el
determinar la composición de las juntas directivas de las empresas en lo que se refiere a
diversidad no es sencillo. Catalyst, organización internacional que se dedica a consolidar esta
información en las diferentes áreas geográficas del mundo, posee pocos datos de pocos países
latinoamericanos. En Colombia para tratar de determinar el porcentaje de mujeres en juntas
directivas, tomamos los datos de 68 de las 100 empresas más grandes de Colombia listadas en la
Revista Semana (2011). La composición de las juntas reveló que las mujeres apenas son 9% de
los miembros, lo que representa 0,46 miembro de junta por empresa. El total de miembros de
junta directiva es 341, 31 de los cuales son mujeres. Como sugieren Ellemers, Rink, Derks &
Ryan (2012) si se desea avanzar en el camino de mayor presencia de mujeres en las juntas
directivas conviene examinar y entender a aquellas mujeres que han superado las barreras y han
sido capaces de brindar a las organizaciones los beneficios asociados con la mayor participación
de diversidad de género en la fuerza laboral. De ahí que para esta investigación escogimos
mujeres y varones que formen parte de juntas directivas. Se realizaron 13 entrevistas semiestructuradas a profundidad y la selección de esta muestra fue por conveniencia.
Debido al objetivo de la investigación y las preguntas de la entrevista semi-estructurada a
profundidad, la metodología seleccionada es la cualitativa por medio de estudio de casos (Yin,
2003). La entrevista semi-estructurada contaba con unas categorías de análisis establecidas
previamente (Corbin y Strauss, 1990) y tardaba 30 minutos por miembro de junta directiva.
Categorías de análisis:
Junta directiva
Conformación de la junta directiva
Percepción de diferencia entre liderazgo femenino y masculino
Percepción de participación femenina en juntas directivas
Junta directiva y familia
Percepción acerca de las leyes de cuotas
Diversidad en las juntas directivas
Debido a que se optó por hacer estudio de casos se hace un estudio cruzado de casos múltiples
con una unidad de análisis o tipo 3 (Yin, 2003). La sistematización de la información consistió
en la transcripción de las entrevistas, luego se analizaron desde las categorías de análisis preestablecidas y se presentan en tablas de síntesis (Eisenhardt y Graebner, 2007). El análisis
cruzado operará la lógica de la replicación literal para confirmar los hallazgos hasta la saturación
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2003). Para mantener la confidencialidad de la información según se les
informó a los entrevistados, a continuación se presenta la tabla con las características de este
grupo.
Consecutivo Estado civil Hijos
Género
Sector de la Junta Directiva
Salud
Consumo masivo, Bancaria, Fundaciones
Construcción, Maquinaria Industrial
Investigación Científica
A
B
C
D
Casado
Casado
Casado
Soltera
4
2
2
0
MASCULINO
MASCULINO
MASCULINO
FEMENINO
E
Casado
3
MASCULINO Comercio Internacional y Entretenimiento
3
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
F
G
H
Casado
Casado
Separada
5
2
1
MASCULINO Comercio Internacional
MASCULINO Fundaciones
FEMENINO
Cafetera, social
I
J
Casado
S/I
3
S/I
MASCULINO Seguros
FEMENINO
Educación Superior
K
Casada
2
FEMENINO
Comercio internacional.
L
Separada
0
FEMENINO
Petrolera
M
Casada
0
FEMENINO
Salud.
Análisis de datos y resultados
Categoría: Definición de junta directiva
En el momento de definir junta directiva los varones utilizaron la palabra estrategia (B, C, F, G y
J) para describir la actividad que debe realizar este órgano, seguida por orientación o visión (C, E,
F Y G). En el caso de las mujeres, al definir la función de la junta directiva en primer lugar
estuvo la palabra estrategia (H, K, L y M) y en segundo lugar, dijeron que direccionaba u
orientaba (D, H y K).
Categoría: Conformación de la junta directiva
En este caso la primera impresión de los varones es negar el bajo número de mujeres en junta
directiva. Incluso, uno de ellos (A) se mantuvo en que su junta directiva aunque estaba integrada
por 12 varones y solo 2 mujeres no tenía problemas de discriminación de ningún estilo (él fue
quien usó la palabra discriminación). Otro comentó que la participación femenina es alta (F), sin
embargo, dos de ellos reconocieron el bajo número (B e I). En este caso las mujeres, si
reconocieron la baja participación femenina en las juntas directivas (H, K, L y M). Una de ellas
mencionó que en algunos casos ella podía ser la única (sector petrolero).
Categoría: Percepción de diferencia entre el liderazgo femenino y masculino
Solo un varón dijo que el liderazgo femenino y el masculino eran iguales (A), los demás
manifestaron que eran diferentes. Todas las mujeres reconocieron una diferencia entre el
liderazgo masculino y el femenino.
Categoría: Junta directiva y familia
Dos varones perciben la relación entre junta directiva y familia como enriquecedora, es decir,
consideran que lo bueno de un ámbito pasa al otro (B y C). Otro varón manifestó que la familia
siempre lo ha apoyado (A); otro comentó que delega esas actividades a diferentes responsables y
les hace seguimiento a los temas familiares (G) y un varón dice que el tema del balance lo tiene
resuelto (F). Una de ellas expresó ser Workaholic (adicta al trabajo) y estar trabajando en
cambiar esta situación, sin embargo comenta que le ha costado trabajo encontrar un equilibrio
(D). Dos consideran que lo manejan bien (J y M), otras dos comentan que les toca trabajar duro
para conseguirlo (H y K).
Categoría: Percepción acerca de las leyes de cuotas
Ninguno de los varones está de acuerdo con implementar leyes de cuotas para incrementar la
participación femenina en juntas directivas ya que creen que se desprestigia a la persona porque
no llega por sus méritos sino por llenar un cupo (A, B, C, F, G, e I).
Dos
mujeres
se
enfocaron en que el gobierno no puede exigir si no cumple (D y H), mientras que otro grupo
manifestó inconformidad con la idea de manejar ley de cuotas porque se da una imagen de que la
mujer no es capaz de llegar por su propio mérito (J, L y M).
Categoría: Diversidad en las juntas directivas
Al preguntar a los varones acerca de la dinámica de las juntas directivas y el género se encontró
lo siguiente: según A no existe discriminación en su Junta Directiva. B, por su parte manifiesta
que las mujeres enriquecen la junta directiva sobre todo en temas de consumo. Sin embargo,
4
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
comenta que hay prejuicios sobre lo difícil que es hablar con una mujer, dice que son sanguíneas
(se entendió como emocional) y que la presencia de ellas hace que se establezcan pautas de
educación entre los varones. C sostiene que las mujeres están orientadas al proceso mientras que
los varones están enfocados al resultado, no lo califica. F manifiesta que se terminan tratando
temas más a fines con un sexo que con otro. En el caso de G expresa que hay una baja
participación femenina en las juntas directivas y dice que el mismo órgano debe entender que se
necesita un balance, pero comenta que las mujeres fracasan en esto porque no están bien
preparadas y por eso hay tan pocas.
En este sentido E dice que las mujeres tienen una mayor necesidad que los hombres de
comunicar, también comenta que las mujeres se quedan en los detalles mientras que los varones
no; comentó que ella presenta a veces temas que no son tenidos en cuenta, pero que si los dice
después un varón si le hacen caso; dice también que cuando hay más mujeres en la junta toca
salir a buscar plata, mientras que una Junta con más varones la plata está asegurada. H lo ve
como otro punto de vista que aporta a la junta, sin embargo comenta que los varones no dicen
siempre lo que piensan por miedo a perder estatus o dañar alguna relación, lo cual no pasa con las
mujeres. Ella considera que las dinámicas en las juntas cambian cuando hay más mujeres. J por
su parte, cree que las mujeres se fijan en las partes y los varones en lo global; acepta que hay más
varones pero no cree que sea un tema de género. L por su parte ha percibido una mala actitud por
parte de los varones hacia las mujeres en el momento de entrar a una junta directiva, siente que
tiene que demostrar. M no cree que haya discriminación.
Conclusiones e implicaciones
Para los entrevistados una junta está encargada de dirigir, orientar, de tomar las decisiones
estratégicas, fijar metas, establecer los lineamientos del plan de acción de una organización. La
composición de las juntas directivas a las que pertenecen los encuestados tiene una mayoría
masculina. Incluso, como estas personas pertenecen a más de una junta, comentaron que no es
común encontrar mujeres en las juntas directivas.
Las definiciones dadas por los entrevistados permiten definir a un líder como la persona que tiene
una visión u objetivo y que convoca a las personas, tiene habilidades comunicativas y trabaja en
equipo. Ellos perciben una diferencia entre el liderazgo femenino y el masculino. Una de las
entrevistadas explica esta diferencia desde la complementariedad y lo que esto aporta; otros
manifestaron que los varones están enfocados a las metas y las mujeres a los resultados, pero
igualmente terminan hablando de la complementariedad. Una de las mujeres manifestó que los
hombres se dejan liderar más fácilmente por otro hombre, otra manifiesta que la cultura machista
refuerza el pensamiento de que “si se es hombre se es más”.
Aunque parece admitirse los beneficios de diversidad en las juntas, no se termina de aceptar la
necesidad de mayor número de mujeres y se justifica esta falta señalando falta de candidatas
preparadas, o simplemente indicando que no existe ‘discriminación’. Rasgos de sexismo
benevolente y de negación de discriminación aparecen en las respuestas de los y las entrevistadas.
La presencia de este sexismo implícito exige de las estructuras organizacionales así como de los
individuos, procesos de toma de conciencia que evidencien los propios prejuicios de modo que
las barreras puedan ser desmontadas.
5
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
Referencias
Adams, R. B., & Ferreira, D. (2009). Women in the boardroom and their impact on governance
and performance. Journal of Financial Economics, 94, 291-309.
Atal, J. P., Ñopo, H. & Winder, N. (2009). New Century, Old Disparities. Gender and Ethnic
Wage Gaps in Latin America. IDB Working Paper IDB-WP-109. Inter-American Development
Bank. Department of Research and Chief Economist.
Barreto, M & Ellemers, N. (2005a) The perils of political correctness: Responses of men and
women to old-fashioned and modern sexism. Social Psychology Quaterly, 68, 75-88.
Barreto, M. Ellemers, N. (2005b) The burden of ‘benevolent’ sexism: How it contributes to the
maintenance of gender inequalities. European Journal of Social Psychology, 35, 633-642.
Barreto, M., Ellemers, N., Cihangin, S. & Stroebe, K. (2008) The self-fulfilling effects of
contemporary sexism: How it affects women´s well-being and behavior. In M. Barreto, M. Ryan
& M. Schmitt (Eds.) The glass ceiling in the 21st century: Understanding barriers to gender
inequality (pp. 99-123) Washington DC: American Psychological Association.
Barreto, M., Ellemers, N., Piebinga, L. 6 Moya, M. (2010) How nice of us and how dumb of
me: the effect of exposure to benevolent sexism in women’s task and relational self-descriptions.
Sex Roles, 62, 532-544.
Catalyst, (2013). Women on Boards.
Board Seats Held by Women, by Country.
http://www.catalyst.org/knowledge/women-boards Accesed: June 9, 2013.
Corbin, J. & Strauss, A. (1990) Grounded theory research: Procedures, canons and evaluative
criteria. Qualitative Sociology, 13, 3–21.
De Anca, C. (2008). Women on corporate boards of directors in Spanish listed companies. In S.
Vinnicombe, V. Singh, R. Burke, D. Bilimoria & M. Huse (eds.), Women on Corporate Boards
of Directors: International Research and Practice (96–107). Cheltenham: Edward Elgar.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments.
Academy of Management Journal, 32, 543-576.
Eisenhardt, K. & Graebner, M. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges.
Academy of Management Journal, 50(1), 25-32.
Ellemers, N. & Barreto, M. (2009) Collective action in modern times: How modern expressions
of prejudice present collective action. Journal of Social Issues, 65, 749-768.
Ellemers, N., Rink, F., Derks, B., & Ryan, M. K. (2012) Women in high places: When and why
promoting women into top positions can harm them individually or as a group (and how to
prevent this). Research in Organizational Behavior, (32), 163-187.
Gladman, K. & Lamb, M. GMI Ratings’ 2013 Women on Boards Survey. GMI Ratings’ 2013
Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2013).
Godoy, L. & Mladinic, A. (2009) Estereotipos y Roles de Género en la Evaluación Laboral y
Personal de Hombres y Mujeres en Cargos de Dirección. Psykhe, 18(2), 51-64.
Hertz, T.; Campos, A. P.; Zezza, A.; Azzarri, C.; Winters, P.; Quiñones, E. J. & Davis, B. Wage
inequality in International Perspective: Effects of Location, Sector, and Gender. (2009: Rome).
Trabajo presentado en FAO-IFAD-ILO Workshop on Gaps, trends and current research in gender
dimensions of agricultural and rural employment: differentiated pathways out of poverty. Roma:
ESA Food and Agricultural Organization of the United Nations, Agricultural and Development
Economics Division (ESA), 2009. 17p.
Hoel, M. (2008). The quota story: Five years of change in Norway. In S. Vinnicombe, V. Singh,
R. Burke, D. Bilimoria & M. Huse (eds.), Women on Corporate Boards of Directors:
International Research and Practice (79–87). Cheltenham: Edward Elgar.
6
Women in the boardroom in Colombia: Identifying the barriers
Hoobler, J., Wayne, S. & Lemmon, G. (2009) Bosses’ perceptions of family-work conflict and
women’s promotability: glass ceiling effects. Academy of Journal Management, 52(5), 939-957.
Maxfield, S., Cárdenas, M.C. & Heller, L. (Eds.). (2008) Mujeres y Vida Corporativa en
Latinoamérica. Retos y Dilemas. Bogotá: Universidad de los Andes.
Nielsen, S., & Huse, M. (2010). The contribution of women on boards of directors: Going
beyond the surface. Corporate Governance: An International Review, 18, 136-148.
Post, C., Rahman, N., & Rubow, E. (2011). Green governance: Boards of directors’ composition
and environmental corporate social responsibility. Business & Society, 50, 189-223.
Stroebe, K., Barreto, M. & Ellemers, N. (2010) When searching hurts: The role of information
search in reactions to gender discrimination. Sex Roles, 62, 60-76.
Stroebe, K., Dovidio, J.F., Barreto, M., Ellemers, N. & John, M.S. (2011) Is the world a just
place? Countering the negative consequences of pervasive discrimination by affirming the world
as just. British Journal of Social Psychology, 50, 484-500.
Stroebe, K., Ellemers, N., Barreto, M. & Mummendey, A. (2009) For better or for worse: The
congruence of personal and group outcomes on targets’ responses to discrimination. European
Journal of Social Psychology, 39, 576-591.
Terjesen, S., Sealy, R. & Singh, V. (2009). Women Directors on Corporate Boards: A Review
and Research Agenda. Corporate Governance: An International Review, 17(3), 320–337.
Yin, R. K. (2003) Case study research: Design and methods (3nd ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage.
Zelechowski, D. & Bilimoria, D. (2004). Characteristics of women and men corporate inside
directors in the US. Corporate Governance: An International Review, 12(3), 337–342.
7