Desde un punto de vista empresarial, la tecnología es

Dr. René Villarreal
Presidente
MÉXICO POST-NAFTA:
Hacia una Estrategia de
Competitividad Sistémica para el
Desarrollo
Marzo de 2003
World Trade Center, Ciudad de México
1
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 3
I. LA NUEVA ECONOMÍA Y LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE MÉXICO ............................ 5
II. AUGE Y EROSIÓN DEL MODELO MAQUILADOR ........................................................................ 10
III. ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: ESTADOS, REGIONES-CLUSTERSS .. 16
A. El Programa Regional de Competitividad Sistémica a Nivel Estados: la Experiencia de Coahuila. 18
B. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Polo Regional.................................................... 22
C. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Cluster-Empresa ............................................... 25
2
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, México ha visto erosionar su modelo exportador, que descansaba en
la ventaja comparativa de localización a lado del mercado más grande del mundo, lo
mismo que en mano de obra barata, condiciones de acceso preferenciales bajo el ambaro
del TLCAN, un régimen fiscal especial para el desarrollo de la maquila y un dólar
subsidiado. En los primeros 6 años siguientes a su entrada en vigor, el TLCAN (más
conocido por sus siglas en inglés, NAFTA) tuvo, sin duda, efectos positivos en la
economía mexicana, evidentes en un alto dinamismo del sector exportador, así como en
la modernización de procesos en numerosas ramas productivas vinculadas a éste.
Sin embargo, el modelo exportador mexicano derivado del TLCAN se ha erosionado
aceleradamente en los últimos dos años, pues reveló una falta de capacidad de arrastre
interno para generar crecimiento y competitividad sustentable, tal como se ha hecho
evidente a partir del estancamiento --reactivo al ciclo económico estadounidense— así
como en el éxodo de inversiones del sector maquilador hacia los países asiáticos.
La falta de capacidad de arrastre del modelo encuentran su principal causa en la adopción
de una estrategia de apertura pasiva; que junto con el modelo de macroestabilización
económica (que volcó obsesivamente todos los instrumentos de la política económica al
abatimiento de la inflación por encima de cualquier otra meta) ha tenido un efecto
negativo en el crecimiento y la competitividad.
 Ha hecho a que la economía mexicana sea más vulnerable con respecto al ciclo
de negocios de los Estados Unidos, y lo más infortunado: recibimos de manera
muy directa las crisis estadounidenses pero no lo es así para sus auges debido a
la carencia de una fuerza propulsora de nuestro modelo de exportación de bajo
valor agregado.
 Existe un sesgo en las pro-importaciones, mientras se sufre de otro en las antiexportaciones, ya que grava excesivamente a las industrias que depende de las
exportaciones y beneficia a los importadores.
 Como ha concedido grandes exenciones impositivas a las industrias
maquiladoras, aun bajo el acceso preferencial subsidiado a los bienes
mexicanos bajo el TLCAN, ha implicado una disminución en los ingresos por
impuestos. En una país, como México, caracterizado por una de las tasa
tributaria muy baja (11% del PIB) entre los países de la OCDE, este es una gran
lujo.
 Últimamente el precio pagado no se ha traducido en grandes beneficios,
generación de empleos con estabilidad y crecimiento competitivo.
 En última instancia, esto ha sido porque el modelo nunca consideró una
estrategia para la competitividad sobre un mejoramiento constante del valor
agregado de la producción nacional mexicana.
Así, no es de sorprenderse por qué, en la presencia de una mezcla de circunstancias
desafortunadas como la recesión de Estados Unidos, la hipercompetencia global, el
acceso o la entrada de China a la OMC, la apreciación del peso mexicano, la
imposibilidad del Sistema Financiero mexicano para otorgar créditos a la industria
nacional y la aplicación paradogmática de políticas macro estabilizadoras, la industria
3
maquiladora entró en la crisis más severa y con ello el modelo de industrialización
exportador empezó a fallar y a revelar una vulnerabilidad alarmante, en ausencia de una
estrategia por el lado de la oferta, enfocada en la competitividad sistémica del país,
pero particularmente de sus estados y sobre todo de sus empresas mediante el
desarrollo de polos regionales y clusters articulados funcionalmente.
En medio de esta crítica coyuntura, resulta imposible encontrar el rumbo estratégico
mediante una explicación parcial o unifactorial-unidimensional, puesto que vivimos en
medio de una economía global y sistémica. Es entonces preciso comprender las
relaciones causales que condicionan el horizonte estratégico abierto a las empresas y los
países que hoy día enfrentan el fenómeno de la globalización.
Como estas relaciones de causa-efecto no son en modo alguno lineales, hablamos de la
nueva economía globalizada como la Nueva Economía Sistémica, en donde un cambio al
interior de alguno de sus varios subsistemas –de producción, macroeconómico, financiero
o de apertura— afecta profundamente la dinámica del conjunto y de los demás
subsistemas. ¿Qué implica la perspectiva sistémica a la hora de explicar tanto la
globalización como la estrategia para hacerle frente de manera competitiva?
4
I. La Nueva Economía y la Competitividad Sistémica de México
De acuerdo con el Modelo de Competitividad Sistémica, existe una interacción dinámica
entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema
definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema
macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e
inversión, c) el sistema sectorial-industrial que define la densidad y solidez del tejido
productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas
bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que
el Estado, e) el sistema micro – empresarial, que es el núcleo base de la competitividad.
El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa.
De ahí que sea imposible un discernimiento correcto de la competitividad o del
crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre estos sistemas. A este
respecto, cabe resaltar un aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al
entendimiento de la competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada
por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un
todo no operará con la mayor efectividad posible. ´
Esta precisión es de enorme importancia, dado que desde una perspectiva de
competitividad sistémica, la experiencia latinoamericana revela que durante las pasadas
dos décadas, se sobreoptimizó al subsistema macroeconómica a expensas del sistema
de crecimiento competitivo en su conjunto.
Para entender las deficiencias del modelo seguido en América Latina, es necesario
plantear primero el modelo de competitividad sistémica, distinguiendo para ello seis
niveles y, dentro de ellos, diez capitales, sostenidos por sus respectivos diez pilares de la
competitividad sistémica. Bajo este enfoque, los 6 niveles o círculos de competitividad
son: 1) Microeconómico; 2) Mesoeconómico; 3) Macroeconómico; 4) Internacional; 5)
Institucional y 6) Político Social
Es tos seis niveles, que a su vez contienen diez capitales por desarrollar de manera
simultánea. Los diez capitales de la competitividad sistémica son:
1. Capital Empresarial
2. Capital Laboral
3. Capital Organizacional
4. Capital Logístico
5. Capital Intelectual
6. Capital Macroeconómico
7. Capital Comercial
8. Capital Institucional
9. Capital Gubernamental
10. Capital Social
De acuerdo con estos 10 pilares, es posible construir un Índice de Competitividad
Sistémica, tanto para México como para las principales economías del orbe. En este
sentido, respecto a la Competitividad Sistémica, México ocupa el lugar 58 entre 80 países,
que según nuestro índice se encuentran posicionados como se muestra en el siguiente
cuadro:
5
TABLA 1
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Finlandia
Singapur
Suiza
Dinamarca
Estados Unidos
Suecia
Reino Unido
Alemania
Holanda
Austria
Islandia
Canadá
Japón
Hong Kong RAE
Australia
Noruega
Taiwan
Irlanda
Nueva Zelanda
Francia
Belgica
Israel
España
Corea
Italia
Malasia
Eslovenia
Hungria
Tailandia
Chile
Rep. Checa
Portugal
Estonia
Túnez
Sudafrica
Rep. Eslovaca
Mauricio
Botswana
Grecia
Brasil
Indice de
capital
Sistémico
2003
8.2
8.1
8.0
7.8
7.7
7.7
7.7
7.7
7.5
7.5
7.4
7.4
7.4
7.3
7.2
7.1
7.1
7.0
7.0
7.0
6.9
6.8
6.8
6.7
6.5
6.5
6.5
6.4
6.3
6.3
6.3
6.2
6.2
6.1
5.9
5.8
5.8
5.8
5.8
5.7
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
71
71
74
75
76
77
78
79
80
Indice de
capital
Sistémico
2003
China
5.7
Namibia
5.6
Lituania
5.6
Costa Rica
5.6
Jordania
5.5
Letonia
5.5
Trinidad y Tobago
5.5
Marruecos
5.4
Sir Lanka
5.4
Dominicana
5.4
Polonia
5.4
Croacia
5.2
India
5.2
Panama
5.2
Uruguay
5.2
El Salvador
5.1
Turquía
5.1
México
5.1
Jamaica
4.9
Vietnam
4.9
Indonesia
4.8
Rumania
4.8
Filipinas
4.8
Perú
4.8
Bulgaria
4.7
Argentina
4.7
Rusia
4.7
Colombia
4.6
Nicaragua
4.3
Ucrania
4.3
Nigeria
4.2
Guatemala
4.1
Bangladesh
4.0
Bolivia
4.0
Venezuela
4.0
Ecuador
4.0
Paraguay
3.9
Honduras
3.9
Zimbabwe
3.9
Haití
3.5
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC.
México adolece de baja Competitividad Sistémica porque la empresa, además de
enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad y transformarse en una empresa
IFA con competitividad sustentable (Inteligente en la Organización, Flexible en la
Producción y Ágil en la Comercialización), tiene que enfrentar un entorno
macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad
empresarial.
Así se observa que el índice de competitividad macroeconómico tiene una puntuación de
4.5 sobre 10, lo que nos lleva a ocupar el lugar 71 de 80 y destaca que el manejo del tipo
6
de cambio real (lugar 74) y eficiencia del sistema tributario (lugar 73), son los menos
competitivos. otro de los capitales que muestra grandes deficiencias es el social (lugar
65), donde específicamente en el rubro de crimen organizado ocupamos el lugar 75; lo
mismo ocurre con el capital logístico (lugar 63), debido a la falta de infraestructura; el
capital gubernamental, en el que ocupamos el lugar 58, es uno de los más atrasados.
estos tres son los capitales en los cuales tenemos un mayor rezago.
Cabe destacar que únicamente en el aspecto del Capital Comercial, particularmente en el
aspecto de Tarifas Arancelarias ocupamos un lugar destacado, el onceavo.
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
MÉXICO (58 lugar)
México
Empresarial 5.1 (46)
10.0
Social 4.5 (65)
Laboral 5.7 (50)
Gubernamental 4.2 (58)
Organizacional 5.3 (37)
0.0
Institucional 5.9 (49)
Logistico 4.8 (63)
Comercial 5.2 (49)
Intelectual 5.9 (50)
Macroeconómico 4.0 (71)
ISC 2003 5.1 (58)
Gráfica 1
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC.
Como se puede observar comparado con países como Estados Unidos, Corea o el propio
Chile -que es el único país latinoamericano que ha logrado posicionarse en un buen lugar
en cuanto a competitividad- nuestro país se encuentra muy rezagado (ver Gráficas)
7
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
MÉXICO (58 lugar) - ESTADOS UNIDOS (5 lugar)
Empresarial
10.0
Social
Laboral
Gubernamental
Organizacional
0.0
Institucional
Logistico
Comercial
Intelectual
Macroeconómico
Estados Unidos
Mexico
Gráfica 2
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC.
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
MÉXICO (58) –COREA (24)
Empresarial
10.0
Social
Laboral
Gubernamental
Organizacional
0.0
Institucional
Logistico
Comercial
Intelectual
Macroeconómico
Corea
Mexico
Gráfica 3
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC.
8
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA
MÉXICO (58) –CHILE (30)
Empresarial
10.0
Social
Laboral
Gubernamental
Organizacional
0.0
Institucional
Logistico
Comercial
Intelectual
Macroeconómico
Chile
Mexico
Gráfica 4
Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC.
9
II. Auge y Erosión del Modelo Maquilador
Las industrias maquiladoras en México, caracterizadas por la manufactura de ensamble
de bienes de consumo intensivos en mano de obra barata, han estado operando por casi
cuatro décadas. Entre otras consideraciones, este tipo de industria contribuyó a contener
los abruptos aumentos en el déficit comercial manufacturero, particularmente durante
períodos de expansión económica, asimismo ayudó a liberar las presiones sobre la
disponibilidad de moneda extranjera.
Así, en la práctica, el esquema del maquiladora se basó en tres condiciones principales
para su desarrollo, las cuales eran circunstancias específicas, en el corto y mediano
plazo:



Mano de obra barata, abundante y poco calificada.
Importaciones baratas vía bajas tarifas arancelarias y apreciación del tipo de
cambio real
Acceso al mercado preferencial de Estados Unidos a través del TLCAN y el
desarrollo de una política ad-hoc para la industria maquiladora. Incluyendo un
régimen fiscal especial.
En todo caso, las cifras revelan que por un tiempo las maquiladoras lograron resultados
positivos con un incremento sustentable en el volumen de las exportaciones. Sin
sorprender, la firma del TLCAN dio alza a esta industria, y particularmente a la economías
de los estados fronterizos del país, tanto en términos del valor de la producción como en
el empleo. Sin embargo, como se puede ver en la gráfica 6-11 el porcentaje de contenido
nacional como participación en el total de las exportaciones en el sector maquilador ha
estado acotándose constantemente. Esto es, que las exportaciones de manufacturas
experimentaron un auge, no obstante el contenido nacional fue menor. Además, ese
volumen de exportaciones y el esquema maquilador carece de una fuerza propulsora para
el resto de la economía mexicana, la cual ha tenido un efecto de erosión en la
competitividad a largo plazo del país.
Con respecto a la generación de empleo, solamente en 2000, las industrias maquiladoras
lograron el más alto nivel (1.3 millones de empleos), de los cuales el 77.5% estuvieron
localizados en los estados del norte del país a lo largo de la frontera con Estados Unidos.
En el 2001, el total del valor de la producción en esta industria equivalió a 180 millardos
de pesos. Para el final del primer semestre del 2001, las industrias maquiladoras habían
crecido a una tasa del 15%.
El papel de México en la cadena de proveeduría ha sido muy claro en el pasado en
cuanto a que el país proveyó de manufacturas de bajo costo a la demanda de Estados
Unidos, mientras países de Centro y Este de Europa se enfocaron al mercado de Europa
Occidental, así como los países asiáticos se enfocaron en la demanda de Japón y otros
asiáticos. Todos esos fueron buenas épocas, y las tres principales condiciones bajo las
cuales el esquema de la maquila funcionó —mano de obra barata, acceso al mercado
preferencial e importaciones baratas— se fueron erosionando eventualmente, llegando a
ser fuentes poco relevantes de ventaja competitiva vis a vis Asia y China.
La primera condición clave, mano de obra barata, no lo fue más cuando países como
China, Vietnam, Malasia y otras economías emergentes, ofrecieron mano de obra todavía
10
más barata. Y no solamente eso, gastaron considerables recursos para tener un
escalamiento en las técnicas organizacionales de clase mundial para su fuerza laboral,
resultando así, costos indirectos muy bajos.
En cuanto al acceso a mercado preferenciales, el TLCAN ha dado a México un aumento
en las exportaciones, principalmente en el sector maquilador. Sin embargo, el acceso a
mercados preferenciales fue solamente una fuente de competitividad temporal, y por
mucho, se convirtió en una ventaja irrelevante debido a la entrada de China a la
Organización Mundial de Comercio y con la probable firma del tratado de Libre Comercio
de las Américas. Aun en el supuesto de que tal tratado no fuera firmado, otros países de
Latinoamérica, como Chile, han ido ganando acceso al mercado de importaciones de
Estados Unidos, los cuales son y serán nuevos y fuertes competidores para México.
La tercera condición aún se mantiene como una fuerte premisa hasta cierto punto,
tomando en cuenta la apreciación considerable del peso mexicano en años recientes. Sin
embargo la apreciación del peso no es condición suficiente para prevenir a las empresas
extranjeras a mover sus operaciones maquiladoras a otros países de Asia.
Ahora vemos a Asia satisfaciendo las necesidades mundiales de productos commodities
con altos volúmenes, los cuales son de fácil y barata transportación en cualquier parte del
mundo en muy poco tiempo. Así tenemos que en el 2001 la producción cayó 1.1%
reduciéndose en el resto del año como resultado de la desaceleración de la economía de
Estados Unidos y del impacto de la recesión global. De Octubre del 2001 a Marzo del
2002, cerca de 281 mil empleos se perdieron cuando 501 plantas cerraron quedando sólo
3,230. De estos, en los estados del norte, se perdieron 185 mil empleos, mientras que
sólo 2,200 nuevos empleos fueron creados (ver gráfica).
11
PRODUCCIÓN MAQUILADORA EN LOS ESTADOS FRONTERIZOS
60
50
40
Variación porcentual anual
30
20
10
0
1 990
19 91
19 92
1 99 3
1 994
19 95
199 6
199 7
19 98
19 99
2 00 0
2 001
20 02*
-1 0
-2 0
Gráfica 5
Fuente: INEGI
Un factor importante que afectó seriamente la postura competitiva del sector maquilador
mexicano ha sido la apreciación constante de la moneda en las últimas dos décadas. Esto
ha más que contrarrestado la ventaja de costos la cual caracterizaba a México en el
pasado, como resultado, los salarios en México no son competitivos con respecto a los de
Asia. Las tasa laborales están por arriba lo que está reduciendo la relativa atracción de
México para las manufacturas globales. Bajo presiones de precios, las compañías se
están moviendo a Malasia y China. Sin sorpresa, la gente se esta empezando a
cuestionar si el crecimiento mexicano apoyado en las manufacturas puede continuar. Sólo
en el sector electrónico, entre diciembre del 2000 y enero del 2002, 98 mil empleos se
perdieron cuando 82 plantas ensambladoras fueron cerradas.
12
TABLA 2: La Erosión del Modelo Maquilador: Emigración de Plantas
Empresa
Sector
Empleos
Destino
Perdidos
Kisho Electronics
Electrónica
300
Filipinas
Dae Sang
Electrónica
200
China
IVY International
Botas para nieve
Nd
China
Nagase Kisho
Electrónica (Sony)
200
China
Sanyo
Electrónica/electrodomésticos n.a.
China
computadoras
Ark-Les Corporation
Electrónica (Whirlpool, y GE) n.a.
China
Phillps (7 plants)
Electrónica/electrodomésticos 900
China
Fruit of the Loom
Textiles
4000
Centroamérica
Sara Lee
Textiles
7000
Centroamérica
NEC de México
Localizadores
1,100
Asia
Vitech
Electriónica
y 3,720
China
telecomunicaciones
NMB Technologies
Electrónica
Nd
Tailandia
Devanshi de México Textiles
Nd
El
Salvador
/
Honduras
Arneses de Juárez
Electrónica
360
Cd. Acuña y Torreón
On Semiconductor
Electrónica
y 2,100
China,
Malasia,
telecomunicaciones
Taiwán,
Filipinas,
Republica Checa
Mercemex
Plásticos
50
China
Alps Electric
Electrónica
1700
Asia
Schoot
2500
China
Day
Runner
de Electrónica
600
China
México
Baterías CSB de
Electrónica
300
China
México SA de CV
GH México
Muebles
250
China y Vietnam
ABT México
Hule
150
Malasia
PPH Industrial
Electrónica
280
China
Maxxim Medical
Equipo quirúrgico
60
Dominicana
Fuente: Secretaría de Economía, Política Económica para la Competitividad, Ciudad de México Julio 29
2002.
Como se puede observar en el cuadro__ se ha presentado una alarmante migración de
maquiladoras de México a Asia, particularmente China. Este hecho es aun más
significativo, dado que ha ocurrido en un periodo de tiempo muy corto, lo cual de una
apariencia de una verdadera “estampida de fábricas”. Mientras tanto, China se ha
revelado como el máximo líder en la carrera competitiva por el mercado de Estados
Unidos, tomando en cuenta la velocidad con la que ha mejorado su posicionamiento en
este mercado, tal como describe nuestro análisis de la Ventaja Competitiva Revelada
(VCR) y la Ventaja Competitiva Sustentable (VCS), a continuación.
13
TABLA 3
EXPORTACIONES TOTALES DE CHINA Y MÉXICO AL MERCADO DE
ESTADOS UNIDOS 1990-2001
(miles de dólares)
1990
País
Exportaciones*
Participación
Canadá
365,465,299
18.5
Japón
358,575,924
18.1
México
120,654,653
6.1
Alemania
112,416,316
5.7
Taiwán
90,572,406
4.6
Reino Unido
81,144,428
4.1
Corea
73,962,348
3.7
China
60,798,342
3.1
Francia
52,481,151
2.7
Italia
50,883,632
2.6
Arabia Saudita
39,897,254
2.0
Singapur
39,357,654
2.0
Hong Kong
37,901,254
1.9
Venezuela
37,782,473
1.9
Brasil
31,902,378
1.6
Nigeria
23,909,292
1.2
Suiza
21,803,745
1.1
Tailandia
21,171,441
1.1
Malasia
21,086,940
1.1
Suecia
19,713,783
1.0
Primeros 20 países
1,661,480,711
83.9
Resto
16.1
Total del mercado
100.0
Exportaciones totales (miles de
dólares)
1,980,196,808
* Miles de dólares
Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos
Posición
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Posición del país en 2001
1 Canadá (1)
2 México (3)
3 Japón (2)
4 China (8)
5 Alemania (4)
6 Reino Unido (6)
7 Corea (7)
8 Taiwán (5)
9 Francia (9)
10 Italia (10)
11 Malasia (19)
12 Irlanda (35)
13 Venezuela (14)
14 Singapur (12)
15 Tailandia (18)
16 Brasil (15)
17 Arabia Saudita (11)
18 Israel (26)
19 Filipinas (24)
20 Bélgica (23)
Posición
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2001
País
Exportaciones*
Canadá
867,875,262
México
525,731,827
Japón
506,406,917
China
409,121,934
Alemania
236,605,293
Reino Unido
165,587,731
Corea
140,738,913
Taiwán
133,565,285
Francia
121,182,032
Italia
95,295,395
Malasia
89,345,608
Irlanda
74,157,962
Venezuela
60,943,905
Singapur
59,916,719
Tailandia
58,914,247
Brasil
57,849,556
Arabia Saudita
53,334,160
Israel
47,883,532
Filipinas
45,322,317
Bélgica
40,516,346
Primeros 20 países
3,790,294,941
Resto
Total del mercado
Exportaciones totales (miles de
dólares)
Participación
19.0
11.5
11.1
9.0
5.2
3.6
3.1
2.9
2.7
2.1
2.0
1.6
1.3
1.3
1.3
1.3
1.2
1.0
1.0
0.9
83.0
17.0
100.0
4,567,836,055
VCS 2001-1990
Cambio en el posicionamiento
Cambio en los lugares Cambio en puntos
de ranking
porcentuales
0
0.54
1
5.42
-1
-7.02
4
5.89
-1
-0.50
0
-0.47
0
-0.65
-3
-1.65
0
0.00
0
-0.48
9
0.89
23
0.87
1
-0.57
-2
-0.69
3
0.22
-1
-0.34
-6
-0.85
8
0.51
5
0.63
3
0.53
A la luz de la competitividad, China tiene una posición superior con respecto a México, ya
que es más atractivo por tener industrias maquiladoras intensivas en mano de obra. Esto
14
es porque, a pesar de la recesión de Estados Unidos en el periodo 2001-2002, varias
empresas estadounidenses han cerrado sus operaciones en las plantas mexicanas y han
reubicado sus operaciones en países como China. Si China no hubiera aumentado su
competitividad sistémica y no hubiera habido recesión en Estados Unidos, esas
maquiladoras no se hubieran ido de nuestro país a China u otros países.
Desventajas y Debilidades de México frente a los países asiáticos:

Disponibilidad de mano de obra calificada. La estrategia de desarrollo utilizada por
los países latinoamericanos ha sido basada en la utilización de los recursos
naturales y la mano de obra barata como fuente de competitividad, sin embargo,
los resultados no han sido favorables por lo que se necesita un cambio de
paradigma y de estrategia en calificar a la población latinoamericana, en su gran
mayoría joven, y convertir al capital intelectual como el factor estratégico. En este
sentido debe darse mayor oportunidad a las personas más preparadas y educadas
para que se integren a la vida productiva del país e incluso opten por permanecer
en sus países de origen.

Formación empresarial y creación de nuevas empresas. México no ha formado la
generación de empresarios que puedan enfrentar las exigencias de la
competencia global, esto va acompañado que no se han creado las empresas con
las características y atributos necesarios para involucrarse en los mercados
internacionales. Lo anterior es una gran debilidad y desventaja ante los países
asiáticos que cada vez más logran expandir sus mercados con apoyos
institucionales importantes y con un enfoque cada vez más avanzado en
incorporación tecnológica a sus procesos y productos.

Competitividad Logística. Los países asiáticos han desarrollado mayor
infraestructura en todos los rubros respecto a M éxico.
Menor inversión pública y privada a la investigación y desarrollo.
Menores tasas de ahorro e inversión que los países asiáticos.
Menor acceso a créditos, capital de riesgo. El costo del dinero y del crédito es más
caro en México y prácticamente el sistema financiero no cumple su papel como
inyector de recursos a la actividad productiva.
Menor recaudación fiscal, niveles de informalidad y evasión fiscal.
Marco regulatorio (reglas del juego poco claras) y falta en el cumplimiento del
Estado de Derecho.
Menor calidad en los servicios públicos y obstáculos para la competitividad de
parte de la burocracia






15
III. Estrategia de Competitividad Sistémica: Estados, Regiones-Clusterss
La producción de commodities de baja composición a altos volúmenes, para la demanda
de América del Norte que puede ser transportada por avión probablemente continuará
migrando a China y Malasia. Dado que este tipo de trabajo para la demanda de
Norteamérica ha sido históricamente satisfecha por México, el país ahora tiene que
reinventar nuevas capacidades para lograr atraer programas más complejos que están
siendo producidos en Canadá y Estados Unidos.
Al final, la apuesta segura de México en un modelo de industrialización exportador,
apoyado por la creencia de que la industria maquiladora podría propagar este esfuerzo,
fue insostenible en el mediano plazo, bajo el horizonte global competitivo actual.
El futuro de las industrias manufactureras mexicana, impone un desafío doble: por un
lado, mejorar la competitividad manufacturera y alentar la inversión en la región; por otro
lado, es urgente utilizar la base manufacturera como un mecanismo de transición de
oferta de bajos costos laborales a la provisión de valor agregado, y por ende, al
crecimiento de las competencias ingenieriles más allá de las operaciones.
Incrementar el valor agregado significa, en la práctica, que tanto las autoridades públicas
como las privadas su muevan de forma sincronizada y paralela. En este sentido, la nueva
Política Económica de Competitividad se vuelve un tema urgente:
Los fabricantes locales pueden centrarse en las habilidades que se convertirán a largo
plazo en competitividad
El gobierno debe de invertir en construir los marcos técnicos de gente que tenga altas
responsabilidades y que agregue valor.
El gobierno necesita trabajar junto con la industria para inducir a las compañías locales
multinacionales a subsidiar e invertir en innovación.
Una nueva agenda de política estratégica debería ser enfocada bajo un nuevo paradigma,
en el cual la competitividad sistémica conduzca a un crecimiento equilibrado y
sustentable.
En conclusión nuestros datos del análisis revelan que la experiencia reciente de México
de apertura económica —apertura comercial a los bienes y servicios de los flujos de
capital extranjero— junto con la macro estabilización no constituyeron una estrategia
verdadera para el crecimiento sustentable y la competitividad. Afirmamos que la estrategia
de apertura, como se aplicó en México, conduce a una integración pasiva a la
globalización: hemos sido globalizados pero no hemos sido capaces de posicionarnos de
manera competitiva como un jugador exitoso en el nuevo juego de hipercompetencia
global.
En síntesis la apertura de México y la paradoja de competitividad están explicadas por la
carencia de un enfoque integral de competitividad sistémica que enfrente eficientemente
la globalización y la brecha de desarrollo. Esto es un llamado para un cambio de
paradigma, basado en una visión holística y de orientación de política: una Estrategia de
Competitividad Sistémica de Desarrollo.
16
Bajo este enfoque, es posible desarrollar una estrategia con carácter sistémico y
estratégico, además de operativo y participativo –SEOP. El enfoque Sistémico de la
competitividad con visión Estratégica, mecanismos de Operación y Participación, que
denominamos SEOP tiene las siguientes características:
1. Diagnóstico Sistémico: nivel micro, meso, macro, internacional, institucional y políticosocial.
2. Visión Estratégica: de acuerdo con cuatro elementos clave integrados en lo que el
CECIC denomina diamante estratégico de competitividad internacional –empresas
competitivas sustentables tipo IFA, nicho de producto, nicho de mercado y cadena global
de valor.
3. Programa Operativo: instrumenta programas y proyectos para cada pilar de la
competitividad.
4. Enfoque Participativo: participan los principales actores para desarrollar la
competitividad del de la industrias, regiones y estados (empresarios, cámaras
empresariales, gobiernos federal, estatal y municipal, universidades, centros de
Investigación, etc.).
De este modo, la mejor estrategia para enfrentar la hipercompetencia global en los
mercados internacionales y locales no es “defendernos de los chinos”, sino atacar al
mercado global con una estrategia de competitividad sistémica que permita desarrollar y
mejorar las economías de aglomeración que se obtendrían fortaleciendo el desarrollo en
los ámbitos tanto sectorial como territorial: desde el nivel sistémico-país, como en los
niveles estatal, regional y de cluster.
17
A. El Programa Regional de Competitividad Sistémica a Nivel Estados: la
Experiencia de Coahuila.
En Coahuila, el gobierno estatal tiene el propósito de dar prioridad al impulso del
desarrollo regional, teniendo presente que el éxito se obtiene cuando todos los sectores
sociales trabajan conjuntamente, para crear instituciones que articulen los esfuerzos
colectivos, en el propósito común de lograr fortalezas competitivas en sus empresas,
ramas productivas e industrias. Por ello, es importante tener una visión concreta, que
dentro de un marco conceptual definido de la pauta de las acciones a seguir para lograr
aumentar la competitividad del estado en su conjunto.
Coahuila tiene ventajas competitivas muy claras y bien identificadas, que fueron el
sustento del desarrollo del estado; la siderurgia, la automotriz y metalmecánica, la
minería, así como en la industria textil y de la confección. Estas actividades permitieron
adquirir fortalezas competitivas que hoy son el principal sostén de la economía. Sin
embargo, lo anterior ya no es suficiente; en el mundo actual, empresas, regiones y países,
compiten en condiciones sustancialmente diferentes. Ahora, las empresas enfrentan la
competencia global en sus propios mercados locales y una empresa no puede ser
competitiva a nivel global por sí sola, pues requiere la fortaleza del entorno en los seis
niveles y diez capitales.
En las condiciones bajo las cuales las empresas compiten en cualquier parte del mundo,
resulta imposible escapar al fenómeno de la Hipercompetencia Global en el Mercado
Local.
Actualmente, es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la
hipercompetencia global. Más aún, considerando que en la Nueva Economía, las
empresas no compiten solas, compiten en conjunto: cadena empresarial versus
cadena empresarial; cluster versus cluster, región versus región. Además, tienen
que competir dentro de un sistema estratégico global (SIG) que opera con un
ordenamiento de los eslabones desde la innovación hasta la manufacturación y
marketing (IM2)articulando los eslabones de proveeduría (supply chain) y
logística de distribución lo que ha dado lugar a la Cadena Global de Valor.
Efectivamente, una de las consideraciones estratégicas centrales dentro del Enfoque de
Competitividad Sistémica es el desarrollo de empresas competitivas y sustentables, en
condiciones de articulación eficiente entre sí –sea dentro de conglomerados productivos o
clusters—, operando además bajo un entorno competitivo, cuyo ámbito inmediato es el de
un entorno territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y
sustentable de la competitividad sistémica.
En general, se puede decir que la perspectiva regional surge como una mejor forma de
representar las realidades económicas actuales. En la base de este enfoque se encuentra
lo que se denomina análisis de clusters o encadenamientos productivos. Estas
concentraciones de empresas que obtienen una ventaja económica derivada de sus
interacciones pueden relacionarse de dos maneras: entre “iguales” a través de la
cooperación y la competencia, o jugando el rol de proveedores o clientes en la cadena de
valor, dentro de espacios regionales favorables al desarrollo de economías de
aglomeración (beneficios económicos de localización intransferibles de una región a otra).
18
Gráfica 6
Sin embargo, las economías de aglomeración, si bien son un efecto de la
competitividad regional, tampoco son el resultado automático o espontáneo de
la articulación productiva territorial. Tal como se observa en el mapa,
Coahuila cuenta con cuatro polos físico-territoriales –frontera, centrocarbonífero, sureste y Laguna, descontando la región desierto—, los cuales
aún pueden desarrollarse como polos regionales funcionales, mediante un
programa regional de competitividad sistémica sobre el eje polo funcionalcluster-empresa, en el ámbito de una estrategia basada en el desarrollo de
clusters-empresas tipo IFA, dentro de un sistema IFA de integración a la
cadena global de valor.
A lo largo de la década pasada, Coahuila se ha revelado como un Estado de gran
dinamismo económico, que ha sabido enfrentar los retos que impone la apertura
económica de México. Sin embargo, ante la necesidad de contar con un modelo de
crecimiento sustentable más allá de la etapa de manufactura de ensamble que caracterizó
al modelo maquilador, se volvió urgente plantear una estrategia para mantener y mejorar
las capacidades competitivas de Coahuila a fin de participar con mayor valor agregado en
el nuevo sistema internacional de innovación-producción y comercialización, que
caracterizan a las cadenas globales de valor. De este modo, se elaboró el Programa
Regional de Competitividad Sistémica : Coahuila 2020.
Este programa se elaboró bajo un enfoque desarrollado por el Centro de Capital
Intelectual y Competitividad (CECIC), denominado SEOP –Sistémico, Estratégico,
Operativo con programa de Acción y Participativo—, que permite ir más allá de cualquier
estudio de mercado, al ampliar el foco centrado solo en productos campeones que las
empresas de un cluster determinado debería hacer por un foco centrado en la calidad de
los procesos, tanto de las empresas como de los cluster en su conjunto, dentro de polos
19
regionales pro-competitivos a lo largo de la Cadena Global de Valor , para el desarrollo de
las capacidades competitivas sustentables de las empresas dentro de los clusters de
Coahuila. El enfoque SEOP, tal como se aplicó a Coahuila, contemplaba los siguientes
elementos:
1. Diagnóstico Sistémico: a nivel, tanto de cada polo regional como de sus clusters.
2. Visión Estratégica de acuerdo con cuatro elementos clave integrados en lo que el
CECIC denomina diamante estratégico de competitividad internacional: i)empresas
competitivas sustentables tipo IFA, ii) polo regional funcional, iii) nicho de producto/nicho
de mercado competitivo por cluster y iv) cadena global de valor.
3. Programa Operativo: instrumenta programas y proyectos para cada pilar de la
competitividad.
4. Enfoque Participativo: participan los principales actores para desarrollar la
competitividad del de la industrias, regiones y estados (empresarios, cámaras
empresariales, gobiernos federal, estatal y municipal, universidades, centros de
Investigación, etc.).
El Enfoque Regional de Competitividad Sist émica Para el Desarrollo: SEOP
Check Up de las Empresas,
Clusters y Polos Regionales: Hard
data, Soft data (Encuestas y
Grupos de Enfoque)
SEOP
Diagn óstico Sistémico de
la Competitividad
ECS Tipo IFA
Nicho de
mercado /
funcional
nicho de
producto
Cadena Global de Valor
Tipo IFA.
Polo regional
Visi ón Estratégica del
Desarrollo Regional y
Competitividad Sist émica
Formación y desarrollo de
los capitales a trav és de
Programas Instrumentales.
Programa Operativo
(Programas Instrumentales)
Mecanismo de Participaci ón
Coordinaci ón y vinculaci ón de los
principales actores para la toma de
decisiones y Constituci ón de un
Fideicomiso como Instrumento Financiero.
Gráfica 7
El diagnóstico sistémico de Coahuila permitió tener un panorama completo de la
competitividad sistémica del Estado en el ámbito nacional, de sus polos regionales y de
los agrupamientos productivos de mayor importancia para la entidad dentro de cada polo.
Así mismo, el programa incorpora una estrategia de competitividad internacional con
perspectiva sistémica para los principales clusters y cadenas empresariales del Estado,
así como un Programa de Acción para el desarrollo de su Competitividad Sistémica. De
20
acuerdo con el enfoque participativo, se parte de la idea de que son las empresas las que
finalmente tienen que enfrentar la competencia y salir a los mercados internacionales,
mientras que son las cámaras y organismos empresariales quienes han de enfocar sus
esfuerzos hacia la articulación de auténticas cadenas empresariales y clusters. En otras
palabras, en el modelo de competitividad sistémica son las empresas y organismos
empresariales quienes tienen que llevar el liderazgo en la instrumentación de programas
para elevar las capacidades competitivas de sus empresas, cluster y polos regionales.
De este modo, el Programa tiene como objetivo no sólo definir la estrategia sino también
plantear las líneas de acción para enfrentar la hipercompetencia global, tanto en el
mercado internacional como en el mercado local hacia las próximas dos décadas. La
elaboración del programa partió de un amplio y profundo análisis de la vocación
competitiva del Estado, en cada uno de sus cuatro polos regionales (Fronterizo, CentroCarbonífero, Sureste y Laguna), desde la perspectiva macro-industrial (insumo-producto)
y microempresarial, a través de encuestas directas a más de 160 empresas localizadas
en el Estado y de reuniones de grupos de enfoque.
Fue así que, en sendo lugar, se definieron los polos regionales, conglomerados
productivos y principales clusters. Asimismo, se presentó una evaluación de la
Competitividad Sistémica de México, Coahuila y las empresas de la región. Así mismo,
se abordó con detenimiento la caracterización de la vocación competitiva de los polos
regionales, haciendo énfasis en el desarrollo de su capital sistémico, así como en el
horizonte competitivo de las principales cadenas empresariales y clusters de Coahuila,
tanto en razón de su valor añadido como de su participación en el empleo del sector
industrial en cada uno de los polos regionales. El horizonte competitivo de las cadenas
empresariales y clusters es evaluado bajo la óptica de la hipercompetencia tal como se
expresa en la organización productiva de la Cadena Global de Valor, en donde el reto
constante es el de ascender en la estructura del escalamiento productivo (upgrading),
hacia productos y cadenas productivas con mayor valor agregado y absorción tecnológica
y de innovación.
En tercer lugar, se expuso la estrategia para el establecimiento del Sistema Regional de
Innovación de Coahuila que tiene por objeto preparar trabajadores calificados e
investigadores de alto nivel,, así como diseñar los proyectos de desarrollo tecnológico por
cluster y/o polo regional; todo lo cual caracteriza al capital intelectual.
Entre los programas operativos contemplados a nivel de cluster, destaca el de establecer
un Centro de Innovación del Cluster Automotriz-Autopartes del estado de Coahuila.
El principal objetivo del centro será la mejora en la eficiencia de integración de la cadena
de proveeduría automotriz-autopartes, tomando en cuenta que existen ya empresas en el
estado del nivel proveeduría 1, las cuales deberán fortalecerse al tiempo que se fortalecen
los niveles 2 y 3 de proveeduría en el propio estado, dentro del Polo Regional Suereste
(en el eje Saltillo-Ramos Arizpe).
Finalmente, de acuerdo con el enfoque SEOP, se planteó que los empresarios y
organismos o cámaras empresariales lleven el liderazgo en la implementación del
programa en el macro de una Comisión Coordinadora de Instrumentación, Evaluación y
Seguimiento, en la que participen los diversos actores públicos y privados.
El Programa sale a la luz gracias al decidido apoyo del Gobernador del Estado y a la
acertada coordinación de la Secretaría de Planeación y Desarrollo (SEPLADE), para
21
convocar a la participación de los empresarios, organismos e instituciones de educación e
investigación de Coahuila.
B. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Polo Regional.
Estos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no coinciden con
los límites políticos determinados. Tal es el caso de lo que denominamos el Polo Regional
de la Laguna, una concentración geográfico-económica dinámica, cuyo ámbito de
influencia se extiende por encima de la demarcación entre dos estados: Coahuila y
Durango.
Con el objetivo de contar con un Programa de Competitividad Internacional enfocado a
identificar las fortalezas competitivas del Cluster textil-confección en el polo regional
Laguna, se vio la necesidad de aprovechar las economías de aglomeración, que
caracterizan a otros clusters exitosos en el mundo; generando así una nueva etapa de
desarrollo y competitividad sustentable de nuestras empresas.
Entre las principales fortalezas dentro del horizonte estratégico abierto al cluster textil y de
la confección del Polo Laguna se cuentan las siguientes:
 En 1990 México ocupaba el lugar 29 en el mercado mundial, mientras que para el
2000 ya se colocaba como líder en el cuarto lugar.
 En el 2001 ocupó el 1 er lugar en exportaciones de textil y de la confección al
mercado más grande y competido del mundo, Estados Unidos, con un valor de 3,355
millones de un monto total de 26,858 millones de dólares que le ha merecido mantener a
la fecha el 12.50% del mercado de prendas de algodón de punto..
 Existe en el Polo Laguna un nivel alto de capitalización, un grupo de empresas de
excelencia en cuanto a su inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad
comercial. Estas empresas constituyen verdaderas locomotoras para el conjunto del
cluster, con suficiente poder de arrastre para integrar un motor endógeno de
aumento de la competitividad del distrito industrial textil-confección de la región
Laguna..
 La existencia de un polo regional textil en la Laguna, el cual presenta las
características de un cluster físico, pero que dista aún de un cluster funcional con altos
niveles de eficiencia en su integración y con economías de aglomeración crecientes.
 Capital social: la región Laguna cuenta, reconociendo los individualismos, con un
espíritu comunitario y una relación no adversaria, sino armoniosa en la colaboración
gobierno-empresas.
 La experiencia acumulada de generaciones en el negocio del textil y de la
confección, que es conocimiento tácito que hay que hacer explícito para la innovación.
En este contexto, se desarrolló estrategia de competitividad internacional que vaya más
allá la clásica ventaja comparativa basada en mano de obra barata. Esto es, bajo el nuevo
enfoque de competitividad sistémica con sus diez capitales de la competitividad, que se
sustenta y soporta en las Nuevas Teorías del Comercio Exterior.
22
La estrategia de competitividad internacional de nuestro polo regional Laguna se basa en
un enfoque de una estrategia de desarrollo de competitividad sistémica y sustentable,
tanto a nivel de empresa como de integración de la cadena productiva bajo un enfoque de
especialización en nichos de mercado y producto en la cadena global del valor en la
industria del textil y de la confección.
Es por ello que la Cámara de la Industria del Textil y de la confección de la región Laguna
se planteó la tarea de poner en marcha un Programa de Competitividad Internacional
para el Cluster Textil y de la Confección del polo regional Laguna (PROCITEC)
El PROCITEC, tiene como objetivo definir la estrategia y las líneas de acción para
enfrentar la hipercompetencia global no sólo en el mercado internacional sino en el propio
mercado local en los próximos años. La elaboración del programa partió de un estudio y
análisis más amplios y profundos sobre diversos aspectos de la industria internacional del
sector textil y de la confección y el posicionamiento de México en este contexto mundial.
El Programa contempla, dado su enfoque participativo, el establecimiento de una
Comisión Coordinadora de Instrumentación, Evaluación y Seguimiento del PROCITEC,
con la participación de los gobernadores de Coahuila y Durango –como presidentes
honorarios de la comisión—, así como del presidente de la CANAIVE-Laguna, como
presidente ejecutivo; además de un Comité Operativo con responsables de la
instrumentación de programas por cada uno de los diez capitales, de un Consejo
Consultivo con la participación de los secretarios de desarrollo económico de ambos
estados, de la asesoría técnica del CECIC. Se contempla también la formación de un
fideicomismo como brazo financiero del programa.
23
Comisi ón Coordinadora de Instrumentaci ón, Evaluación y Seguimiento del
PROCITEC
Presidentes Honorarios:
C. Gobernador de Coahuila y C. Gobernador de Durango
Asesoría
Técnica
CECIC
Presidente Ejecutivo:
Presidente CANAINVE-Laguna
Consejo Consultivo
SEDECO
Durango
SEDECO
Coahuila
FIDEICOMISO
Conformado con recursos
• 50% de origen Priv ado
Comit é Operativo
(empresarios)
• 50% de origen Público
(Gobiernos Federal, ,Estatal
y Municipal)
Representantes para cada uno
de los diez capitales










E mpresarial
Laboral
O rganizacional
Logístico
Intelectual
M acroeconómico (F inanciero)
Internacional (C omercial)
Institucional
G ubernamental
S ocial
Comité Ejecutivo
Subsecretar ía
PYMEs
Subsecretaría
Comercio
Interior
Bancomext
Tecnol ógicos
y otros
NAFIN
(Durango y
Coahuila)
Srías. de
Fomento
Económico
Municipal
Invitados
especiales
Gráfica 8
Cabe resaltar dentro de la implementación del Programa el establecimiento de un Centro
de Innovación para el Cluster Textil y de la Confección de la Laguna, el cual tendrá la
función clave de llevar a cabo la estrategia de escalamiento productivo del cluster, al
integrar los eslabones de innovación-diseño con el de marketing y comercialización,
dentro de un Sistema IFA –inteligente, flexible y ágil-- de cadena global de valor.
24
CENTRO DE INNOVACI ÓN DEL CLUSTER TEXTIL
Fuentes
Infraestructura
Capital
Universi dades
Intelectual
Centro de
Innovaci ón
Estándares
De
Calidad
CANAINVE
Empresas
Marco
Legal
Empresarios
Capital
I&D
Proyectos
Ciencia
Básica
------Ciencia
Aplicada
------Desarrollo
Tecnológico
-------
Derechos de
Propiedad
Plat aforma
Estrategias
Implementación de
Programas de diseño que
Respondan a las demandas
del consumidor
Pymes con acceso a
tecnología avanzadas
Textil
Y
Confecció
Confección
Sistema de
información en línea
Estrategia global de
innovación tecnológica
Herramientas de
medici ón de mercado
Gráfica 9
C. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Cluster-Empresa
México es el 7º productor mundial de calzado, con alrededor de 200 millones de pares
anuales. No obstante este lugar preponderante, ocupa el lugar número 20 en el mercado
mundial de exportación, pese a haber ocupado el 14º lugar a principios de los 90’s. Esto
revela que otros países han avanzado en competitividad a una velocidad relativamente
mayor que México, por lo que nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de
exportación ha tendido a erosionarse.
25
TABLA 4
LA VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE (VCS):
EVOLUCIÓN DE LA VCR 1985-1998
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1985
Italia
Taiwán
Corea
Brasil
España
Francia
Alemania
Portugal
China
Hong-Kong
Reino Unido
Estados Unidos
Holanda
México
Rumania
Tailandia
India
Bélgica y Luxemburgo
Indonesia
Viet-Nam
28.49
18.66
12.16
7.29
6.04
4.00
2.84
2.51
2.35
1.34
1.23
0.99
0.81
0.57
0.56
0.44
0.35
0.26
0.04
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1998
China
Italia
Indonesia
España
Portugal
Brasil
Viet-Nam
Tailandia
Alemania
Reino Unido
Taiwán
Francia
Corea
Bélgica y Luxemburgo
Holanda
Estados Unidos
Hong-Kong
Rumania
India
México
41.25
13.71
5.10
4.22
3.75
3.49
3.37
2.10
1.81
1.71
1.56
1.49
1.42
1.41
1.09
1.07
1.04
0.96
0.80
0.78
Fuente: Elaborado por CECIC con datos de CAN 2000 (CEPAL).
Gráfica
En contraste, por lo que toca al mercado nacional, la industria del calzado de México,
cuya mitad de la producción se realiza en el Estado de Guanajuato, mantiene un firme
liderazgo al participar con más del 95% del calzado que se consume anualmente en el
país (consumo aparente).
En este contexto de erosión de nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de
exportación y de concentración de la producción en el mercado nacional, la entrada de
China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) presenta un desafío de grandes
proporciones para la industria del cuero-calzado de México: el desafío de la
hipercompetencia global no solo en el mercado internacional sino en el local para los
próximos años.
No obstante, la estrategia ante la competencia china no es ni de defensa ni de
sobrevivencia sino de ataque al mercado global y al nacional como uno solo. Ello
mediante la operación efectiva del cluster textil y de la confección como una sola entidad
de industria, bajo un enfoque de competitividad sistémica, que parta del denominado
diamante de la competitividad que integra al eje empresa-cadena de valor IFA (Inteligente
en la Organización; Flexible en la producción y Flexible en la organización ) y el eje de
especialización en nichos de mercado (México, Estados Unidos) y líneas de productos, en
donde México ya presenta una ventaja competitiva revelada en nuestro principal mercado
(y más grande de importación de textil y de la confección) que es el de los Estados
26
Unidos. Adicionalmente esta estrategia implica la formación de los diez capitales de la
competitividad y las políticas públicas de soporte al desarrollo de las capacidades
competitivas de las empresas.
El Programa de Competitividad Internacional del Cluster Cuero-Proveeduría-Calzado
de Guanajuato: PROCIC3
Encontramos que el aglomerado productivo de cuero-proveeduría-calzado de Guanajuato tiene todas las
características físicas e institucionales de un distrito industrial o cluster, pero no opera con la eficiencia interna
para generar las economías de aglomeración y así enfrentar la competencia internacional en el mercado global,
por lo que requiere generar las capacidades competitivas. El Distrito Industrial de Guanajuato presenta la
existencia de empresas del calzado (más de 1,300), curtidurías (alrededor de 600) y proveeduría, localizadas
principalmente en León que presentan una estructura de empresas grandes, medianas y pequeñas, capaces de
articular y desarrollar las ventajas competitivas y convertirlo en un verdadero Cluster o Distrito Industrial.
Guanajuato cuenta con instituciones empresariales (CICEG), de fomento al comercio exterior (COFOCE) y de
desarrollo tecnológico (CIATEC) que son de nivel internacional.
En otras palabras, tenemos las características físicas, institucionales y aún sociales de un Distrito Industrial o
Cluster de Cuero-Calzado en Guanajuato, pero no opera con la eficiencia de integración y utilización de
capital institucional que existe en otros Clusters (como Italia) y se desaprovechan las economías de
aglomeración, que ahora son fundamentales para enfrentar, bajo alianzas estratégicas, la hipercompetencia
global. En otras palabras, hoy para enfrentar la hipercompetencia global, no sólo en el mercado internacional,
sino también local y ante la presencia de la competencia china y asiática se requiere entender que ya no se
compite empresa vs empresa, sino cluster vs cluster.
A fin de situar a las empresas del distrito industrial cuero-calzado de Guanajuato dentro del horizonte de
hipercompetencia global, bajo un enfoque de competitividad sistémica, el CECIC llevó a cabo un escrupulosos
análisis de campo, basado en una encuesta de 100 empresas de la industria del calzado, cuero-proveeduría (50
empresas) de grupos de enfoque representativos de los principales segmentos de la industria, de vistas directas
a planta (50 visitas) entrevistas con empresas líderes y de una encuesta orientada a los canales de
comercialización de la producción del calzado. Todo esto se llevó a cabo con la finalidad de instaura un
Programa de Competitividad del Cluster Cuero-Calzado de Guanajuato, PROCIC3, para hacer del Cluster de
Cuero-Calzado de León Funcional.
Tal como plantea el enfoque SEOP dentro del modelo de Competitividad Sistémica, el PROCIC3 contempla, a
partir de un minucioso diagnóstico sistémico de las capacidades competitivas del cluster, una estrategia de
competitividad internacional –basada en un modelo de negocios de moda rápida y resurtido inteligente a partir
de la conjunción de los eslabones de innovación, proveeduría y manufactura con el de comercialización— un
programa operativo y un mecanismo de participación de los actores clave.
La Comisión Coordinadora de Instrumentación del PROCIC3 es encabezada por el Presidente de la Cámara
del Calzado de Guanajuato (CICEG) industria de todo el sector y el nuevo papel que deben jugar las cámaras
en la nueva economía global de mercado, el de órganos promotores de la competitividad y vinculadores entre
las empresas y las políticas públicas.
A partir del diseño del PROCIC3, el gobierno federal ha establecido su política sectorial
nacional de competitividad para la industria del calzado, lo cual apunta en la dirección de
un esfuerzo que puede potenciarse en el futuro próximo para otros sectores estratégicos,
como el textil o el automotriz, en los cuales –tal como se ha reseñado en este
documento— se encuentran en marcha programas y estrategias de competitividad
internacional bajo el modelo de competitividad sistémico regional.
27