Industria de Comida rápida

UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS
ESCUELA DE NEGOCIOS
Industria de la Comida Rápida
CAROLINA BOCAZ VERGARA
Santiago, Noviembre 09 de 2001
Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Análisis Industrial de las Comidas Rápidas en
Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio.
El informe incluye el desarrollo del Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en
Chile, mediante, el análisis de la acción conjunta de cinco fuerzas competitivas; Potenciales Entrantes,
Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de los Proveedores, Presión de los
Sustitutos y Poder de negociación de los Compradores. La acción conjunta de las cinco fuerzas nos servirá
para determinar posibles estrategias, así como la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del
rendimiento de largo plazo del capital invertido.
Se realizará un análisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genéricas y mix comercial,
buscando ventajas competitivas en el análisis de la cadena de valor y oportunidades y amenazas en el análisis
F.O.D.A.
Summary Executive
The main objective of this report is to make an industrial analysis of the fast Food in Chile for
developed possibility strategic.
The report includes the develops an analysis the structure of the Fast Food Industry in Chile, through
the analysis of five competitive forces: potential competitors, rivalry intensity of the competitors,
negotiation power of the providers, pressure of the substitutes, and negotiation power of the clients. The
interaction of this five forces, will determinate possible strategies, as well as the potential rentability of
the profits in the long terms of the invested capital.
To maked an analysis of the competition and their profile, that includes proposes generic strategies and
commercial mix, searching competition advantaje in the analysis of the value chain and opportunities
and threat in the analysis T.O.W.N.S.
Introducción
A continuación se presenta una descripción y análisis del Sector Industrial de las Comidas rápidas en Chile. El
informe incluye para tal efecto un análisis estructural del sector industrial, una descripción de los
competidores y de su perfil competitivo, estudios de segmentación, análisis de cadena y sistema de valor,
implementación de estrategias genéricas y operativas y diagnósticos internos y externos.
Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es decir, a los cambios
que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso de avance de tecnologías, aumento de
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necesidades de los consumidores, sucesos económicos, aspectos sociales, y así un sinnúmero de factores
externos de los cuales estamos expuestos.
Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para la empresas simples
casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de análisis y diagnósticos estratégicos, para evaluar
los lineamientos a seguir.
I. Objetivos
1.1.− Objetivos Generales
Desarrollar un Análisis y Diagnóstico Estratégico del Sector Industrial de las Comidas Rápidas , para
descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de diseñar una estrategia de negocio para
un proveedor de nuevo ingreso en el sector industrial.
1.2.− Objetivos Específicos
Los objetivos específicos del trabajo son:
• Realizar un Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile.
• Realizar un Análisis de la Competencia
• Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado
• Realizar un Análisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor
• Realizar un Análisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria
• Realizar un Análisis FO.D.A
• Diseñar Estrategias Competitivas Genéricas, Básicas y Operativas
II. Antecedentes Generales
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticas
gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo que
nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, la
obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son
causadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad de
Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparato
circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión y
arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos y
con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,
deteriora el funcionamiento normal del organismo. Estos productos hipercalóricos son el resultado de la
introducción de grandes cadenas de comida rápida en Chile.
Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es con la
competitividad y globalización de los mercado, la necesidad de mantenerse actualizado y en el puesto de
trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a otras cosas, al menos durante la jornada
laboral. Entre un 70 y 90% de la población chilena que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo
rápidamente y lo mas cerca del lugar de trabajo. La comida se rápida se presenta como una alternativa
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de alimentación barata y rápida para los consumidores.
La Industria de la Comida Rápida, se encuentra en la actualidad en una etapa de crecimiento sostenido en el
mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte expansión de sus locales ubicados inicialmente en
ciudades con gran afluencia de pública.
Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector relativamente
equilibrado, razón por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser líder. Esto se ve reflejado en las
constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a incentivar el consumo de los productos y la lealtad
entre los consumidores de comida rápida.
III. Análisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rápida en Chile
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura
de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial
son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan
a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de los
Compradores, Presión de los Productos Sustitutos y Poder de Negociación de los Proveedores.
A continuación se presenta el Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile,
según el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como referencia el modelo propuesto por el autor
Michael Porter. La acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas nos servirá como parámetro cualitativo
para determinar la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento a largo plazo del capital
invertido.
3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes,
aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas
y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza
de ingreso es baja.
3.1.1 Barreras de Entradas
3.1.1.1 Economías de Escalas
Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (bien servicios),
en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. Estas economías de escala están presente en todas las
áreas del negocio, debido a que las empresas del rubro, generalmente son de carácter internacional y razón por
la cual poseen sistemas de adquisición, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que
indudablemente representa un menor costo de producción para la elaboración de los productos.
En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economías de escalas están presentes en cada
función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, cadenas de servicios, utilización de la fuerza de ventas y distribución.
3
Por todo lo anterior las economías de escala son una barrera de ingreso elevada
3.1.1.2 Diferenciación del Producto
La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el
ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del
cliente
La diferenciación en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera importante a nivel
estratégico. Las diferencias están dadas principalmente por tipo de producto que ofrecen, calidad de los
productos, imagen, publicidad, diseño del local, precios , servicio, rapidez en la atención e higiene.
Por todo lo anterior, existe diferenciación del producto lo que se aprecia en la fuerte .
1.1.1.3.Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular
si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en investigación desarrollo (I & D).
Para implementar y poner en marcha locales de comida rápida se requiere una gran inversión monetaria , en
infraestructura y materias primas, capacitación de personal y pago de franquicia, ya que varios de los
competidores de este sector funcionan a través de franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en
la elaboración de los distintos productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de la
materia prima a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los
desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa, mostaza, sal ..., la mano
de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las cargas sociales y varía en función de las
ventas, el "management labour" más las cargas sociales, la publicidad que se distribuye en función de las
ventas y costos tales como el mantenimiento y servicios: luz, gas, teléfono
A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se debe sumar al costo de
derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre−apertura, US 100.000, y la inversión en
mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000 de los cuales el 40 % deberá estar cubierto por capital
propio, según especificaciones de contrato con Mc Donalds.
La inversión en mobiliario se compone básicamente de equipos de cocina, asientos, mesas y decoración del
comedor, cartelería y Playland, y algunos opcionales solicitados por el franquiciado. Este monto asciende
aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del tipo y medida del local.
Esto no sólo se debe a que el proceso de selección de los franquiciados es sumamente riguroso sino que
además, el futuro franquiciado deberá estar dispuesto no solo a participar de un programa de entrenamiento
con duración de nueve meses, con una carga horaria de 40 horas semanales sino que también deberá realizar
un curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.
Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria
1.1.1.4. Costos Cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos
que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En la industria de comida rápida los
insumos y las materias primas cuentan con una variada gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual
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otorga una gran flexibilidad en el abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra
una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Además generalmente las
empresas de comida rápida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben ser iguales, en todos
los lugares del mundo.
Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamaño de la empresa de comida. Estos costos,
pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo equipo, el costo y tiempo para
calificar y probar un nuevo proveedor.
El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en términos relativos en el sector industrial
de comida rápida, de esta forma, el costo de cambio será bajo
De esta forma, es posible definir a este factor como bajo
1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribución
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su
producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución por el producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
En este caso los canales de distribución de comida rápida son los locales de venta de cada una de las cadenas
de comida rápida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario seducir nuevos canales de
distribución.
Por lo anterior esta barrera es baja
1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economías de Escala
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los competidores de nuevos
ingresos, independiente de las economías de escala. Las ventajas más críticas en esta industria son factores
tales como:
• Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de que los costos
unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración del
servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran los métodos y se vuelven más
eficientes se producen mejoras en la reproducción, desarrollo de equipo y procesos especializados.
• Ubicación Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las ubicaciones
favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. En el
caso de este sector, las empresas existentes ya poseen presencia dentro del país, en mall, centros
comerciales y ubicaciones estratégicas, donde la afluencia de público es muy grande.
• Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber contratado las
fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles a precios que reflejan una
relación de la oferta y la demanda menor a la real, en este cada empresa hace sus propios contratos.
Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas desventajas de costos
independientes de las economías escalas.
1.1.1.7 Barreras Gubernamentales
De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la población chilena ya
está evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta deficiente como es la comida chatarra, El
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cambio en nuestras hábitos alimentarios, sumado a una vida sedentaria, está convirtiendo a Chile en un
país de obesos, tenemos 2 millones de obesos, es decir, personas que tienen 30 % más de la grasa que
necesitan, según datos de la Sociedad Chilena de la Obesidad..
Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campañas publicitarias que fomentan
la vida sana y el consumo de comida con menos calorías, en desmedro de la comida chatarra.
También existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulación y tratamiento de
alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para mantener estrictos controles
dentro de las empresas de comida.
La existencia de políticas de salud está regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo es dirigir y
orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas administrativas y financieras, a
la que deberán ceñirse los organismos del sistema para ejecutar actividades de promoción, fomento,
protección, recuperación y rehabilitación de las personas.
El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de políticas y planes de salud, cumplir
demás funciones que le asigne el Código Sanitario y otras leyes y reglamentos. Fijar políticas, dictar normas,
aprobar los planes y programas generales y evaluar las acciones respecto de las construcciones,
transformaciones y reparaciones de edificios.
Dado el análisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas
3.1.2 Reacción Esperada de los Competidores Existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando distintos
tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de
una empresa afectan directamente a las otras, lo que se considera dependencia entre las empresa que
incorporan un sector industrial determinado.
En el caso del sector de las comidas rápidas se espera una fuerte represalia debido a que:
• Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo efectivo
y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A mdo de ejemplo podemos
mencionar a Mc Donald's, el cual tiene presencia en países de casi todo el mundo, siendo una
gran multinacional que cuenta con recursos para posicionarse y defenderse de los competidores
Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria internacional,
hacen que la reacción ante un nuevo competidor sea elevada.
3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
La rivalidad entre los competidores se presentan cuando uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición competitiva en su sector industrial. La rivalidad
intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los cuales se mencionan y por separado.
La rivalidad de los competidores aumenta si:
3.2.1 Gran Número de Competidores o Igualmente Equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la rebeldía es fuerte, cuando existen pocas empresas se
crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con una misma respuesta, puesto que se
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encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero cuando existen pocas empresas se
genera un liderazgo como coordinador con respectos a las otras.
Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el país ha tomado una mayor connotación, lo
que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras especialistas en comidas rápidas.
Estos lugares se han convertido en puntos estratégicos y de considerable importancia si el objetivo es
abaratar mercados en puntos determinados
Debido a lo anterior las empresas de comida rápida, se vieron en la necesidad de competir en el
mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos y mayores canales de distribución de los productos, para tener un mejor acceso a
los consumidores.
Dentro de los competidores mas relevantes dentro del sector de comidas rápidas podemos mencionar a:
•
• Mc Donald's
• Burger Inn
• Burger King
• Kentuky Fried Chicken
• Telepizza
• Pizza Hut
• Dominos Pizza
Participación de Mercado de los Competidores
Competidor
Mc Donald's
Kentucky Freíd Chiken
Burger Inn
Burger King
Telepizza
Pizza Hut
Dominos Pizza
Otros
Carácter
Internacional
Internacional
Nacional
Internacional
Internacional
Internacional
Internacional
Participación de Mercado
19%
8%
5%
4%
11%
10%
9%
34%
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
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Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
Podemos visualizar que el sector está relativamente equilibrado, pues no existe ningún competidor que
tenga más de un 50% de participación de mercado, lo que hace que la rivalidad sea mayor debido a que
los competidores lucharan por sobresalir y lograr una mayor participación de mercado.
Concluyendo, el análisis aún cuando no son un gran número de empresas están relativamente
equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.
3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta más fuerte, porque
las empresas buscan expansión en el mercado.
El crecimiento de este sector en Chile ha sido rápido.
En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la salud de las
personas a través de la alimentación, incluso, dado por algunas eventualidades económicos esta
industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido calórico y graso, lo que atenta
contra la salud, junto con algunos problemas de higiene.
3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversión en infraestructura
física debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se tienen que cumplir con
algunas normas, personal especializado para supervisar todos los equipos instalados en los lugares de
trabajos, supervisores en locales que tienen administración propia, cocinas para preparar los alimentos,
considerando que el tiempo es escaso, y que la producción es diaria es elevada.
Por otra parte, dada las características que presenta trabajar con insumos orgánico, se debe invertir
considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos tales como,
problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los intestinos), intoxicaciones en los
consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos aumento del almidón, esto hace que los alimentos
se pongan ácidos. Además los riesgos asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran
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sumas altas, dado que se trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.
Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena capacidad.
3.2.4 Falta de Diferenciación o Costos Cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la elección por parte de los compradores está
basada principalmente en el precio y en el servicio.
En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas rápidas ( Mc
Donald's , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La elección de estos por parte de los
compradores está basada principalmente por las diferencias que existen entre los distintos productos,
precio, ofertas, calidad del alimento y servicio.
El grado de diferenciación de los competidores es alto
3.2.5 Barreras de Salidas
Las barreras de salidas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso
negativos, sobre la inversión.
A continuación, se presenta un análisis de cómo influye en el sector de los casinos las barreras de
salidas.
Activos Especializados
Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de
transferencias o conversión.
En el caso de la industria de la comida rápidas, dada las características de los procesos de elaboración,
en este sector no se requiere de activos altamente especializados.
En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.
Costos Fijos de Salida
Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de retirarse del negocio
deben liquidar esta relación laboral, lo que genera un alto costo para el empresario.
De este análisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.
Interrelaciones Estratégicas
Las interrelaciones estratégicas se dan en este sector , específicamente porque la mayoría de los
competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo tanto, si a una
empresa le va mal en algún país, o su imagen se ve afectada, esto afecta al resto de los negocios que
tenga la cadena internacional.
En consecuencia las interrelaciones estratégicas constituyen una barrera de salida alta.
Restricciones Emocionales
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Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de este tipo de
servicios líderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es únicamente financiero y no
emocional.
Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.
Restricciones Sociales y Gubernamentales
En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a salubridad y medio
ambiente como es en el caso de :
• Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que tener a lo
más 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto contiene alrededor de
2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de este sector tienen que utilizar
herramientas especializadas para la disminución de estos.
• Además existen normas internacionales de los agentes microbiológicos de los alimentos que
controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como la F.D.A y
C.E.C.
• Se tiene que controlar la ingestión de agua cuando las empresas a las que se les otorga el servicio
son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que produce diarrea a los
extranjeros.
Por todo la anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas
3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo
Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de análisis importante para poder
definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o riesgo de dichos rendimientos.
La gráfica que se presenta refleja lo expuesto en función al análisis industrial bajo el modelo Michael Porter
desarrollado.
De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientos
potenciales del sector industrial de comidas rápidas en términos cualitativos son elevados y riesgosos.
3.3 Poder Negociador de los Compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensa
de lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrás.
A continuación, se expondrá el análisis del poder negociador que tienen los clientes de este sector industrial,
sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para evaluar el grado de poder que puede
tener esta fuerza competitiva en el mercado, con relación a los competidores actuales del sector industrial.
3.3.1 Están Concentrados o Compran Grandes Volúmenes con Relación a Las Ventas del Proveedor
Actualmente, no existe un notable grado de concentración de los clientes en este sector industrial, ya
que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en particular.
Finalmente, en relación a estos grupos, el poder negociador es Bajo
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3.3.2 Productos Estándar o No Diferenciados
La industria de los comidas rápidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los cuales están
determinados de la siguiente manera según el insumo a utilizar :
•
• Pollos
• Papas Fritas
• Hamburguesas
• Hot Dog
• Lomitos
• Churrasco
• Sándwich
• Pizza
•
Todas esta comidas serán acompañadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo como así
disponga el consumidor.
Los competidores ofrecen productos que difieren en preparación, calidad e ingredientes, junto con
ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre los distintos
competidores.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.3 Costo de Cambio
Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor
aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la comida rápida el costo de
cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor no representa un gran desembolso de
dinero.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.4 Amenaza de Integración Hacia Atrás
La amenaza de integración hacia atrás es baja, dado que no es probable que los compradores de
comida rápida se integren hacia atrás vendiendo y produciendo comida, dada la inversión de capital
necesaria
De este modo, se concluye que la amenaza de integración hacia atrás por parte de los clientes del sector
industrial de los casinos es baja
3.3.5 El Comprador tiene Información Total
Existe información por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es otorgada por las
mismas empresas que pertenecen al sector.
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El poder negociador de los compradores en este punto es alto.
Del análisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.
3.4 Poder Negociador de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en un sector industrial
aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos y amenazar con
integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los, proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad
a una industria incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores
es poderoso si:
3.4.1 Que esté dominando por pocas Empresas y más Concentrado que el Sector Industrial al que se
Vende
Los insumos y materias primas para la producción de comidas rápidas son otorgados por una gran
variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra una sana competencia,
no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.
A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:
CARNES
POLLOS
CERDOS
PAVOS
HAMBURGUESAS
CECINAS
PROVECAR − VILLA SECA − DARC
SUPER POLLO − CODIPRA
SUPER POLLO
SOPRAVAL
SOFRIA −PATY
JK − SAN JORGE − BAVARIA
Por lo anterior, el poder en este punto es bajo
3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integración Hacia Adelante
Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se necesitan elevados
montos de inversión y una mano de obra especializada en cada una de las áreas que posee, capital de trabajo y
know how, junto con inversiones en tecnología y control de alimentos para cumplir con los requisitos
gubernamentales, en cuanto a la normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Además de ello
muchas de ellas funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fácil integrarse
hacia delante.
Por lo tanto la alternativa de una integración vertical hacia delante por parte de los proveedores es muy
baja.
3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor están Diferenciados o Que Requieran Costos por Cambio De
Proveedor
En el sector de la comida rápida, los productos del grupo proveedor no está diferenciados. Esto explica debido
a que el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto y las empresas presentan un alto grado
de competitividad entre si, lo cual se traduce en una rápida asimilación de la innovación por parte de los
proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones
introducidas por la empresa líder.
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Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a nuestros
proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran número de empresas existentes.
Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociación
3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor
Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas líderes que componen el mercado como Mc Donald's
y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los proveedores dado los volúmenes transados.
En conclusión, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de negociación sobre la
industria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traduciéndose en una mayor rentabilidad.
3.5 Presión de los Productos Sustitutos
En la industria de los comidas rápidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son las denominadas
comidas caseras.
Una de las variables más importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la mala nutrición, aunque
por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien alimentado, y eso nos han hecho creer,
todos esos tipos de locales en los cuales se expande comida chatarra, considerando que en el diccionario,
comer y alimentarse son sinónimos, la verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo
mismo que almorzar un plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminará la sensación de hambre,
pero el organismo no tendrá la misma cantidad de proteínas, vitaminas y calorías a su disposición.
Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutrición. Este desequilibrio trae
aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser mortales.
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticas
gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo que
nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, la
obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son
causadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad de
Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparato
circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión y
arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos y
con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,
deteriora el funcionamiento normal del organismo.
Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta más sana para los consumidores y que se ajusta mejor a
la tendencia de las hombre y mujeres a llevar una vida sana y mantener la línea ( Cuerpo Sano, Mente Sana)
Concluimos, que existe un poder Medio−Alto
• Análisis de la Competencia
13
Perfiles Competitivos
• Perfil Competitivo de MC Donald's
• Características Generales
Empresa norteamericana, con la mayor participación de mercado (19%), cuya es especialidad son las
Hamburguesas.
En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la Corporación Mc Donald´s en el
mundo. Hoy ya son más de 26.000 los establecimientos distribuidos en 126 países, siendo aproximadamente
el 80% de ellos operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio rápido del
mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a aproximadamente el 1% de la población
mundial e inaugura un nuevo local cada 4 horas.
Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de tickets facturados por mes, y
130.000.000 personas atendidas por año
• Estrategia Actual
Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades públicas donde se invita a
establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc Donald's, fuerte juego de precios y promociones,
atención que no dure más de cinco minutos, productos a menores precios.
Estrategias de Diversificación
La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo al mercado un nuevo
concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan
ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un
ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio.
Mc Donald´s realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus competidores ya que no sólo vende
un producto sino que fundamentalmente ofrece un servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Además, la
empresa busca integrarse a la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su
fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un contacto más fluido con la
gente.
Estrategias de Expansión
También utiliza estrategias de expansión a través de sus restaurantes de marcas alternativas, por los cuales
durante el año 2000 percibió 91 millones de dólares.
14
Estrategias de Costos
Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a nivel de productos, sino a nivel
de centros de producción, que son los distintos locales. No buscan obtener un costo unitario de producción,
pues sería muy caro y laborioso poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que
se utiliza para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es muy
complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que venden. Habría que analizar
día a día cuánto tiempo dedica cada cajera a vender cada producto. Aunque se podría realizar este trabajo, la
empresa no lo considera relevante, pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son
los costos de los locales.
Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribución de cada producto y mix de productos por los
insumos alimenticios que requiere. Esta contribución es la diferencia entre el precio de venta y el costo de los
insumos (ingredientes) utilizados. Ellos saben que esta contribución es positiva para todos los productos,
aunque podría ocurrir que la contribución marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para algún
producto, pues ellos no la conocen.
Cada local tiene sus propios costos directos además de un monto fijo correspondiente a gastos de la oficina
central.
Estrategia de Precios
Ya hemos visto que Mc Donald´s fija una contribución marginal positiva para sus productos con respecto a
los ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad es positiva, ya que se ignoran la distribución de los
demás costos variables.
El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se considera el mix de productos
vendidos y se trata de estimar la contribución de los mismos en relación a los insumos.
Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizará los beneficios. Se sacan conclusiones con
respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en precios de los productos como cuando se ofrece
alguna promoción. Es un proceso muy complejo ya que se aplica discriminación de precios y ello requiere
analizar cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha fijado el precio
de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con queso y desde entonces han permanecido
inalterados.
Cuando se analizan las últimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver claramente como Mc
Donald´s analiza el mercado. Algunas de las promociones han sido exitosas, como la introducción del Royal
Mc Swiss y el Mc Swing.
La estimación de ventas se realiza por local, considerando ventas históricas y factores del momento, como la
introducción de alguna promoción. Tal vez resulta más importante la estimación de ventas por día y por
horario. Se debe calcular con exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un
lado no se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos dentro de un
margen de diez minutos.
Estrategia de Franquicias
El sistema de franquicias de Mc Donald´s Corporation ha sido uno de los componentes fundamentales del
éxito de la empresa. Aproximadamente el 80% del total de las bocas a nivel mundial están manejadas por
franquiciados.
15
La franquicia de Mc Donald´s es siempre concedida a una única persona física y no a un grupo de inversores,
corporaciones o sociedades.
Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compañía se hace cargo de la inversión
inmobiliaria, de la construcción y de las mejoras del local. Por su parte, el interesado deberá realizar la
inversión en mobiliario y gastos de pre−apertura.
• Objetivos Futuros
Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus últimos planes de exploración comercial incluyen el
transformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no venden hamburguesas; entre las cuales se
incluyen Chipotle Mexican Grill y Donato´s Pizza. Mc. Donalds compró la marca Donato's en mayo de 1999
y realizó la adquisición de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de expansión
sin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales también se puede contar a Aroma
Cafes, radicada en Londres; representan una pequeña parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcas
de alimentos diferentes a las hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millones
de dólares.
• Capacidades
Fortalezas
♦ Líder en el mercado de comidas rápidas
♦ Gran presencia a nivel mundial, a través, de franquicias
♦ Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)
♦ Calidad, limpieza y valor
♦ Integración con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a
cabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation
♦ Ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
♦ Presencia a través de sus restaurantes de marcas alternativas
♦ Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores años en el
mercado, llevando casi 50 años en el rubro.
♦ Economías de escala producto de sus fuertes volúmenes de venta a nivel nacional y mundial.
♦ Continuas promociones innovadores
♦ Ambiente de juegos grato para los niños
♦ Buenos canales de distribución, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de locales tanto
en la región metropolitana como en el resto del país.
♦ Publicidad agresiva
♦ Lealtad por parte de los consumidores
Debilidades
• Precios mas elevados que el promedio de los competidores
• Lentitud en la atención, aún cuando es una de sus estrategias no demorarse más de cinco minutos en
atender
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que continue con:
16
• Publicidad agresiva
• Promociones
• Expansión
4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn
• Características Generales
Empresa nacional, única con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de participación de mercado.
La misión de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de hamburgesas en el mundo en terminos de
servicio a clientes y ganancias por restaurante.
• Estrategia Actual
Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%
frescos. Reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con
una mayor calidad de producto.
• Capacidades
Fortalezas
• Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100% frescos, reconocido
este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor
Debilidades
• No posee buenos canales de distribución, pues la cantidad de locales que posee no es grande
• No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los niños
• Falta publicidad mas agresiva
• No tiene presencia mundial
• Movimientos Defensivos
• Calidad y variedad de sus productos
4.3 Perfil Competitivo de Burger King
• Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 4%. Su especialidad son las Hamburguesas
• Estrategia Actual
Estrategia de Calidad
Burger King es sinónimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los miembros del personal y el Whopper
siempre excelentemente preparado.
Estrategia de Marca
17
Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae clientes fieles y asiduos que
vienen por nuestra deliciosa comida y diversión. La marca significa todo lo que los clientes esperan cuando
entra a uno de los 8,900 restaurantes de Burger King que hay en más de 56 países.
En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger King es un brillante ejemplo
del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el mercado mundial.
El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energía de alto voltaje a clientes y
franquiciados por igual. De la misma manera, la marca atrae a 8.5 millones de personas a nuestros
restaurantes todos los días. Estos clientes leales confían en la marca por su calidad, consistencia y valor.
Estrategia de Franquicia
La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas partes del mundo, y esto sirve
como una prueba del reconocimiento de la marca Burger King.
Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. así como el desarrollo y el apoyo
operacional. Pregunte a 100 personas en los estados unidos y 94 reconocerán una marca Burger King sin ni
siquiera parpadear. Ese es el poder que hay al reconocer una marca.
Estrategia de Diferenciación
Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales cambian los gustos
constantemente. La promesa de Burger King a sus clientes es de poder comer una hamburgesa a su manera,
defendiendo el compromiso de individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de
la comida rápida.
• Capacidades
Fortalezas
• Gran variedad de productos ( whoper)
• Presencia mundial
• Fuerte publicidad
• Gran afluencia de público
Debilidades
• Pocos locales de venta en comparación al líder del mercado
• Movimientos Defensivos
• Continuar con su expansión y variedad de sus productos
4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken
• Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 8%. Su especialidad es el Pollo Apanado.
• Estrategia Actual
18
Su estrategia es la buena atención, realizando encuestas a menudo con sus propios clientes, evaluando
constantemente la calidad del servicio entregado.
• Capacidades
Fortalezas
• Buena atención
• Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, ect)
Debilidades
• Escasos canales de distribución en comparación con el líder del mercado
• Publicidad débil
• Movimientos Defensivos
• Si Mc Donald's u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debería reaccionar por
ejemplo con batallas de precios.
• Perfil Competitivo de Telepizza
• Características Generales
Empresa española, con una participación de mercado de un 11%. Su especialidad son las pizzas.
• Estrategia Actual
Estrategia de Distribución
Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribución y atención rápida. Con fuerte apoyo
publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa, radio y televisión.
Estrategias de Franquicias
Una oportunidad única para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la opción que entrega
Telepizza a través de franquicias en España o en otros países
• Capacidades
Fortalezas
• Es líder dentro del rubro de las pizzas
• Buena publicidad
• Atención rápida
• Buenos canales de distribución debido a la gran cantidad de locales que posee.
• Variedad y calidad de sus productos
• Presencia a nivel internacional, a través, de franquicias
• Respaldo de capitales españoles
• Fuerte crecimiento de sus ventas
• Gran número de personal
19
• Excelentes promociones en los locales de venta
• Juegos para niños
Debilidades
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continue con:
• Publicidad agresiva
• Promociones
• Expansión
• Guerras de precio
Ventas de Telepizza
Empleados de Telepizza
20
Cotización en la Bolsa
Crecimiento del Número de locales
21
4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut
• Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 10%. Su especialidad son las pizzas.
El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por primera vez en la Bolsa de Valores
de Nueva York bajo el simbolo de Piz. También ese año se inaugura el restaurante número 1,000. En el año
1974 ya se había extendido la organización a Canada, México, Costa Rica,
Unos años más tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo el mundo. El 7 de Noviembre
del mismo año Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico Inc.Japón, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelandia
El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita, Kansas (Estados Unidos), 1958.
Este acontecimiento surgió cuando los hermanos Frank y Dan Carney con un préstamo de 66 dólares que le
tomaron a su madre decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenían un
problema: no sabían hacer Pizza
Durante los tres años siguientes la organización Pizza Hut Inc. comenzó a extenderse en los Estados Unidos a
través del otorgamiento de franquicia
En 1963 ya había 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecían, la compañía se vió en la necesidad de unificar
la presencia de todos los locales y así, en 1965, se adopto el diseño estándar.
En 1968 se abrió el primer restaurante Pizza Hut en Canada. Continuando su expansión en 1969, Pizza Hut
emite 350,000 acciones ordinarias al público. La organización Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con
más restaurantes de Pizza que ningún otro. Y así en 1971 es la cadena número uno en ventas y la más grande
de restaurantes de Pizza en el mundo.
• Estrategia Actual
Estrategia de Distribución
22
Su estrategia es la distribución de su producto, tanto en restaurantes, alimentos para llevar, entregas a
domicilio y servio express. Una de las particularidades de esta empresa, son los distintos tipos de productos
que ofrece y las convenientes ofertas que tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en
comodidad, estética y atención a todos los restaurantes de comida rápida.
Estrategia de franquicia
Pizza Hut funciona a través del mundo a través de franquicias, logrando una gran expansión y presencia
internacional
• Capacidades
Fortalezas
• Los locales de venta son muy cómodos y gratos, cumpliendo no solo la función de venta a domicilio o
rápida en el local, sino que además son restaurantes donde se puede ir a cenar en un ambiente
agradable
• Buenas promociones en el local
• Calidad y variedad de productos
• Presencia internacional
• Respaldo de capitales extranjeros
• Buena publicidad
Debilidades
• Canales de distribución escasos en comparación al líder
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continue con:
• Publicidad
• Expansión
• Perfil Competitivo de Domino's Pizza
• Características Generales
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 9%. Su especialidad son las pizzas.
• Estrategia Actual
Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Además la constante batalla
publicitaria, a través, de medios de pago de comida, como los son los Ticket de Restaurant y Sodexho Pass.
• Capacidades
Fortalezas
• Promociones ejecutivas en el local
23
• Presencia internacional
• Publicidad
Debilidades
• Canales de distribución escasos en comparación al líder
• No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
• Movimientos Defensivos
• Promociones a ejecutivos de empresa
V. Segmentación de Mercado
El proceso de segmentación es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de compradores. Para ello se
debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso, desarrollando de esta forma el perfil de cada
segmento resultante. Una vez finalizada esta etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin
de seleccionar el o los segmentos meta.
Tomando como base, que las personas que conforman la población objetivo para nuestro estudio están
compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o estratificar esta población objetivo en un
número determinado de segmentos en los cuales se puede trabajar con una percepción más homogénea sobre
el tema tratado.
Las variables involucradas son:
Variable Demográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a; edad, sexo,
tamaño, nivel de ingreso, nivel ocupacional, , nivel socioeconómico, educación, religión, raza, nacionalidad, y
clase social.
Variable Geográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a la ubicación
geográfica y al clima.
• Nivel Socioeconómico de la Población a Nivel País
Estrato Socioeconómico
AB
C1
C2
C3
D
E
Total
Fuente: INE
Porcentaje de la Población
3%
7%
20%
25%
35%
10%
100%
24
Fuente: INE
• Población Estimada a Nivel País ( Miles de Personas)
Región
1995
1996
1997
1998
1999
2000
TARAPACÁ
ANTOFAGASTA
ATACAMA
COQUIMBO
VALPARAÍSO
DEL LIBERTADOR
DEL MAULE
DEL BIOBÍO
DE LA ARAUCANÍA
DE LOS LAGOS
DE AYSÉN
DE MAGALLANES
METROPOLITANA DE
SANTIAGO
366
437
250
536
1.469
737
872
1.831
826
1.005
88
151
373
443
255
545
1.488
748
881
1.853
836
1.017
89
153
380
450
260
553
1.507
758
890
1.874
846
1.028
91
154
386
456
264
562
1.525
769
898
1.895
856
1.039
92
155
393
462
269
570
1.544
779
907
1.916
865
1.051
94
157
399
468
274
578
1.561
789
915
1.936
874
1.061
95
158
5.642
5.738
5.831
5.923
6.013
6.102
14.822
15.018
15.211
PAIS
14.210
14.419
14.622
Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000
25
Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000
• Nivel Socioeconómico por Región
Distribución Socioeconómica de las Principales Comunas y ciudades de Chile
*** C O M U N A ***
* ABC1 * * C2 *
* C3 *
TARAPACA
4,5
17,5
23,5
ANTOFAGASTA
3
14
27
ATACAMA
4
17
22
COQUIMBO
1
7,5
26,2
VALPARAISO
1,5
8
29,5
LIBRETADOR B. O'HIGGINS
4
17
22
DEL MAULE
7,5
18,5
30
BIO BIO
6,5
15
27,5
DE LA ARAUCANIA
5
15
29,5
DE LOS LAGOS
1,5
8,5
29
AYSEN
0,7
5
25,8
DE MAGALLANES
10
26
35
METROPOLITANA
11,5
21
22,5
Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.
*D*
39,5
41,5
40
44,5
42
41
29
37
33
42
42,4
25
35
*E*
15
14,5
17
20,5
19,5
16
15
15
17
19,5
25,8
4
10,5
Segmentos de Mercado
Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico AB (
456.330 personas al año 2000).
Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C1 (
1.064.770 personas al año 2000).
Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C2 (
3.042.200 personas al año 2000).
Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C3(
26
3.802.750 personas al año 2000).
Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico D (
5.323.850 personas al año 2000).
Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico E (
1.521.100 personas al año 2000).
Estudio de la Atractividad de los Segmentos
• Tamaño
Segmento/
1995
Año
Segmento 1 426.313
Segmento 2 994.730
Segmento 3 2.842.086
Segmento 4 3.552.607
Segmento 5 4.973.650
Segmento 6 1.421.043
Total
14.210.429
• Crecimiento
Segmentos
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Segmento 6
• Rentabilidad
1996
1997
1998
1999
2000
432.566
1.009.320
2.883.773
3.604.716
5.046.602
1.441.886
14.418.864
438.671
1.023.565
2.924.471
3.655.589
5.117.824
1.462.235
14.622.354
444,651
1.037,520
2.964,343
3.705,429
5.187,600
1.482,171
14.821,714
450,533
1.051,243
3.003,552
3.754,440
5.256,216
1.501,776
15.017,760
456,339
1.064,792
3.042,262
3.802,827
5.323,958
1.521,131
15.211,308
Crecimiento
0,0137
0,0147
0,1290
0,1288
0,1387
0,1233
Segmentos
Ingresos US$
Segmento 1
20 mil
Segmento 2
5 − 20 mil
Segmento 3
2− 6 mil
Segmento 4
1 mil− 2.500
Segmento 5
500 − 1500
Segmento 6
500
Fuente: estudio Universidad de Chile , año 1999
Conclusión de al Atractividad
Segmentos
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Tamaño
B
B
M
Crecimiento
B
B
M
Rentabilidad
A
A
M
Atractividad
B
B
M
27
Segmento 4
Segmento 5
Segmento 6
M
A
B
M
M
M
M
B
B
M
M
M−B
VI. Propuesta de Empresa
Del análisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de Comidas Rápidas en
Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la veloz expansión de las cadenas
internacionales de comida rápida hacia Chile.
Esta fuerte expansión de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los consumidores nacionales,
pero ha traído efectos negativos para la sociedad, pues ha contribuido a incrementar la obesidad en el país, lo
cual se contrapone con la fuerte tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo.
Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rápidas y del servicio que se entrega, el cual
satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero entregando comidas rápidas que sean
más sanas, sin un contenido calórico tal elevado, para satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y
saludable.
Se propone la creación de una empresa de comida rápid light, llamada : Fast Light
Misión
Ser líderes en el mercado de la comida rápida sana, satisfaciendo la necesidad de alimentación con
elevados estándares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros clientes, distribuidores,
inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofía, principios y valores con un alto compromiso con
el medio ambiente y la vida sana.
Principales Valores
Creemos en la Calidad: La satisfacción del cliente depende de la entrega confiable de productos de elevada
calidad, entendiéndose por esto, que se entrega cuando se ha comprometido y cumple con especificaciones
declaradas
Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios serán justos para que los clientes no paguen mas de lo
que están dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas
Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores,
inversionistas u otros, será con respecto y dignidad valorando las diferencias individuales y culturales en la
comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarquía sea una barrera para tal
efecto. El clima interno será de respecto, aprendizaje y crecimiento personal.
VII. Análisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor
7.1 Sistema de Valor
El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratégicas que se producen
entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minorías u otros participantes.
Para este sector en particular podemos distinguir:
Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:
28
Proveedores de Insumos ,como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de carnes, pan, frutas
y verduras, papas congeladas, helados u otros.
Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas para freir u otros.
Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparación y manipulación de alimentos, atención de
público, higiene y limpieza o bien encargados de local.
No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia delante, pues para
hacerlo tendrían que competir para comprar la respectiva franquicia.
Distribuidores
Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los bienes para que
lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabón podría obviarse, si los proveedores van en forma
directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo que es muy probable.
Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la empresa, salvo que su
contratación sea a través de empresas de selección de personal externas que contraten al recurso humano de
los distintos locales de venta.
Empresa
La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores de insumos. Por lo
general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e infraestructura extra.
Cliente Final
El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rápida o bien en su hogar o lugar de
trabajo, si es que así lo solicita. No es probable que se integre hacia atrás, dada la competitividad del sector y
los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso
7.2 Cadena de Valor de Fast Light
La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una empresa.
La cadena se compone de actividades primarias que son: Logística Interna, Operaciones, Logística Externa,
Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son : Infraestructura, Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento.
Las actividades primarias están directamente relacionadas con el proceso productivo y las secundarias apoyan
el desarrollo eficiente de las primarias.
Cadena de Valor
Actividades Primarias
Logística Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminación de insumos del producto,
como de manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios. Este eslabón de la cadena es uno de
los más importantes, donde se puede generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para
asegurar un producto diferenciado y sano para los consumidores.
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Operaciones: actividades asociadas a la transformación de insumos en bienes y servicios finales. Este eslabón
es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta transformación de los insumos en
alimentos preparados hace la diferencia para obtener productos bien presentados, sabrosos y de calidad.
Logística Externa: son actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto. La distribución se realiza en el propio local.
Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercialización del producto, promoción, fuerza de
ventas, canal de distribución y precio. Esta actividad es muy importante, pues el producto es nuevo en el
mercado y está diferenciado, por lo tanto, para darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un
producto único, es necesario hacer fuertes desembolsos económicos por concepto de publicidad.
Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el valor del servicio.
Este eslabón es relevante para la creación de valor pues el servicio es una de las fortalezas de nuestra empresa.
Actividades Secundarias o de Apoyo
Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos. Esta función es muy relevante para la calidad
del producto que estamos ofreciendo
Tecnología: cada actividad representa tecnología, ya sea conocimientos ( Know How), procedimientos o
tecnología para los equipos. No se requiere de gran tecnología par la preparación de la comida rápida light,
por lo tanto no es un eslabón de apoyo relevante
Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratación y selección de personal. Este
eslabón es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y eficiencia del personal se reflejan
directamente en la calidad del servicio entregado, siendo una de nuestras fortalezas la calidad del servicio
entregado.
Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administración, planeación, contabilidad,
asuntos legales y administración. La infraestructura del local es de gran importancia, ya que debe ser limpio,
cálido, cómodo y grato, para que el consumidor disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este
eslabón de apoyo es vital para la logística externa, pues el local pasa a ser el canal de distribución del
producto entregado.
Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rápida en la forma que se
desempeña en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene para su implementación, para esto
es vital su economía para la consecución de dichas actividades.
En su primer eslabón, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos dando inicio a este
ciclo.
En el segundo eslabón se debe refleja el sustento que sobre la base de los recursos anteriores son
transformados en bienes.
En el tercer eslabón se distribuye físicamente el producto, en este caso la distribución es en los propios locales
de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la higiene, comodidad y estética del
local, para hacer que la compra se grata.
En el cuarto eslabón, debemos señalar el diseño de la estrategia que la institución va aplicar, vale decir, el
desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor, distribución y la publicidad, refiriéndonos
a esta última si se va a efectuar de manera directa o indirecta.
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Con relación al último eslabón, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para lograr diferenciarse del
resto de los competidores.
Para concluir, se debe hacer mención que cada eslabón de dicha cadena es utilizada para diagnosticar la
ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.
Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logística interna y externa,
operaciones y mercadotecnia.
VIII. Análisis F.O.D.A
El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución de una ventaja
competitiva. Para poder desarrollarlas es necesario la recopilación de la información de manera oportuna tanto
del entorno como de la propia empresa.
La herramienta más eficiente para realizar este análisis es el análisis F.O.D.A el cual consiste en determinar
las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las oportunidades y amenazas que se observan en el
entorno.
Los elementos constitutivos para el desarrollo del análisis F.O.D.A son :
• Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la empresa y que
a su vez es una ventaja establecida en el mercado.
• Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para futuras
estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de acción empresarial, de donde goce de
una ventaja competitiva.
• Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser corregidos de la
realización de inversiones en la empresa.
• Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro para las
empresas del sector industrial. A su vez es un desafío que ofrece una tendencia desfavorable o
disturbio específico en el ambiente y que conducirá, en ausencia de una acción de marketing bien
intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de una compañía, producto o marca.
A continuación, se presenta un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que en el
proyecto se visualizan.
8.1 Fortalezas
• Calidad del producto : Se ingresó al mercado con productos de alta calidad. Para esto, no se
abarataron costos en materias primas, produciendo así, comida sana, sin fuertes contenidos grasos,
que entreguen un aporte nutricional al consumidor.
• Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rápida y oportuna entrega de los pedidos de los
clientes de la empresa. Además, la empresa otorgará garantías en cuanto a la calidad del
producto, por lo que estará siempre dispuesta a solucionar los problemas que se presenten
durante o después de la entrega del servicio, siempre y cuando la responsabilidad recaiga sobre
la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que cada local es controlado por un
administrador quien dirige las funciones del personal, controla que se cumpla con preparación,
presentación, aseo e higiene.
• Precio : La empresa mantendrá precios acordes al mercado para sus productos.
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• Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la formulación,
elaboración o fabricación de los productos.
• Diferenciación: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y más sanso que los de
los otros competidores.
• Publicidad: se realizarán fuertes campañas publicitarias para introducir el producto al mercado
y para su posterior manutención.
8.2 Oportunidades
• El hecho de que los efectos de la crisis económica actual repercuta de una mayor manera en
nuestra economía, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto, una buena
alternativa para almorzar barato es la comida rápida.
• Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que tengan que
almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el mercado potencial de las
comidas rápidas.
• Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado del
cuerpo, a través de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no compatibiliza con el
consumo de comidas rápidas o chatarra. Además han podido adquirir información con respecto
al tema, esto ha llevado que el servicio de comida elaborada, tradicional y comida transportada
sea un medio necesario para poder alimentarse lo más sano posible.
• Incremento de la obesidad en el país.
• Campañas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una baja
cantidad de colesterol, grasa y calorías
• Debilidades
• Canales de Distribución: en los primeros años de funcionamiento no se tendrá presencia en
regiones, ni en las comunas perisféricas de Santiago.
• Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una empresa
nueva.
8.4 Amenazas
• En la actualidad podemos decir que los hábitos de consumo de las personas han cambiado con
el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir comidas chatarras.
IX. Estrategias Competitivas
La elección de una estrategia genérica es fundamental para lograr una posición estable y defendible en el
sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco fuerzas competitivas. para
lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.
La estrategia genérica según el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias básicas posibles
frente a la competencia. Según el objetivo considerado, es decir todo el mercado o a un segmento específico
y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una
ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
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El cuadro que a continuación se muestra da a conocer esta relación.
El autor propone tres estrategias genéricas:
• Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posición de bajos costos logrando rendimientos mayores
al promedio en su sector industrial.
• Diferenciación: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como algo único en
el mercado. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
• Enfoque o Alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico en particular.
La estrategia que se utilizará es de Enfoque o Alta Segmentación con diferenciación, debido a que no
llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que mas bien a las personas que gusten de una vida
sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la región metropolitana, de preferencia de un nivel
socioeconómico ABC1.
X. Estrategia Operativa o Mix Comercial
El presente análisis tiene como objetivo la determinación del Mix Comercial que adoptará el proyecto
propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este análisis son el producto, el precio, la
plaza y la promoción, las cuales se definen como aquellas variables que son controlables para las empresas, y
que permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas.
Importante es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las estrategias de las empresas y
jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a desarrollar el análisis a través del desglose de las
cuatro variables del mix :
• Producto
El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer sus necesidades.
Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a satisfacer las necesidades o deseos de
los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o consuman.
El producto que se ofrece es de comida rápida, específicamente: sándwich, hamburguesas, pollo, ensaladas,
frutas, jugos naturales.
Los sándwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno o pavo, cocinados
a la plancha. La preparación de todos los alimentos es sana, sin grasa ni frituras, utilizando condimentos y
aderezos preparados especialmente para el acompañamiento sano de las comidas, así como la utilización de
mayonesa light entre otros.
• Precio
La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creación de una mezcla comercial, con el fin
de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como la cuantificación del
valor, expresado en términos monetarios. Este concepto constituye una determinante fundamental en la
demanda de un producto, afectando la posición competitiva de una empresa y su participación de mercado.
Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por la cual los combos
fluctuarán entre los $1000 y $2000.
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• Plaza
Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor final, compuesto
de intermediarios.
El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los márgenes de beneficio de los productos
disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede llegar a muchos consumidores. Por
lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de
ubicar el producto en el lugar y momento adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor.
Los canales de distribución serán definidos como, los circuitos de distribución existentes con los cuales se
puede formar una estructura sistemática en donde se desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los
cuales interactúen las empresas, los intermediarios y los consumidores finales ya sean empresas contratistas
de pinturas o consumidores finales.
Los canales de distribución de los productos serán los locales de venta que posee la empresa, teniendo
presencia en la mayoría de comunas de la región Metropolitana, estando presente el los Mall y Centros
Comerciales, junto con ubicaciones estratégicas cercanas a otros competidores en calles como El Paseo
Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul, Vitacura y Las Condes, entre otros.
• Promoción
La promoción consiste en la compilación de diversas herramientas de incentivo, regularmente a corto plazo,
diseñadas para estimular la compra más rápida de servicios en particular por parte de los consumidores.
Mientras la publicidad ofrece la razón para comprar, la promoción ofrece un incentivo para dicha compra ,a
través, de pruebas gratuitas o regalos al público.
La estrategia publicitaria será a nivel de la región metropolitana mediante diversos canales de comunicación
según sea la característica de nuestro oferente o demandante.
• INTERNET
Se realizará una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener presencia mundial. Se usarán por
medio de los avisos mediante Banner y en la página de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dará a conocer
a nivel mundial, este sitio recordando que en un principio estará en los portales nacionales, mostrando y dando
a conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro negocio.
• Televisión
Se pasará un comercial de duración 30 segundos en el horario del programa media noche por 15 días en forma
alternada.
• 11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrázabal, Santiago
• Mercurio
Se Pondrá un artículo especial el día domingo mostrando las ofertas y características de la nueva empresa.
• 100 Micros
Se colocarán autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales
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• Folletos
Dípticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes productos que ofrece fast light..
Se repartirán a las grandes avenidas de santiago, para dar a conocer la empresa.
El principal desafío de la empresa, será el de crear la mejor imagen a través de la publicidad que será dirigida
a los futuros clientes de la empresa. Se contará con un equipo de ejecutivos encargados de planificar y
coordinar los esfuerzos de publicidad.
CONCLUSIÓN
De la investigación y análisis del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile, podemos concluir que es
un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace atractivo el ingreso de otros competidores.
La creciente obesidad, en contraposición con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en día están muy de moda
en el país, son una amenaza para la venta de productos calóricos, con elevados contenidos grasos , lo que se
presenta como una oportunidad para desarrollar un nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y
rapidez que otorgan los otros competidores de comida rápida, pero con un producto sano y bajo en calorías.
A raíz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseño estratégico que se
necesita debe considerar una estrategia genérica de enfoque con diferenciación , debido a que nuestro
producto no llega a todos los consumidores en forma masiva, junto con definir estrategias operativas que
contemplen una fuerte publicidad inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los
clientes.
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50
Rendimientos
Elevados y Riesgosos
Cliente Final
O
B
J
E
T
I
V
O
37
E
S
TRATEG
I
CO
Carácter único del producto percibido por los compradores
Costos bajos
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
Interna Externa y Ventas
Rendimientos
Elevados y Estables
Rendimientos
Bajos y Riesgosos
Rendimientos
Bajos y Estables
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
Distribuidores
Empresa
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Sector Concreto
Diferenciación Costos
Enfoque o Alta Segmentación
Proveedores
Todo el Sector Industrial
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