Start-up: arrancar desde cero

Start-up: arrancar desde cero
El start-up es tal vez la etapa más intensa y desafiante que pueda vivir el manager de un Centro
de Contactos. El momento de tomar muchas e importantes decisiones en base a una proyección
de cómo será la operación en el futuro. En este informe varios consultores y líderes de Contacts
cuentan sus experiencias en el lanzamiento de nuevas plataformas. Desde la idea de incubar la
nueva operación, hasta cómo elegir un partner tecnológico, cómo seleccionar las personas
adecuadas, cómo elegir y diseñar un espacio y cómo implementar procesos de calidad en los
primeros pasos del camino. En definitiva, las cosas que involucran el placer y la responsabilidad
de construir un Call Center según lo imaginamos.
Por Nicolás Falcioni y Nicolás Calvo
El período de start-up de un Centro de Contactos es uno de los más intensos que las personas
involucradas en esta industria puede vivir, aún cuando las etapas de actividad ordinaria no son
precisamente de calma chicha. Cuando hablamos de start-up nos referimos al momento de la
gestación ya sea de una campaña, una operación o toda una plataforma de Contact Center. Es
un tiempo en el que además de tomarse decisiones operativas -y además, muchas de ellasdeben atenderse en paralelo cuestiones estratégicas de fondo, que harán más o menos flexible
la herramienta en los tiempos venideros. Hoy más que nunca, por el dinamismo que le
imprime a esta actividad la economía en general y la tecnología en particular, la flexibilidad es
una de las claves de la rentabilidad de un Centro de Contactos.
Ya prácticamente nadie duda sobre el hecho de que los Contacts dejaron de ser centros de
costos; más bien se entiende que son estratégicos para cualquier empresa que busque ser
más eficaz en el segmento de mercado en el que participa. Pero así como en los últimos años
se incrementó el valor de los Centros de Contactos para las organizaciones, también es más
fuerte la necesidad de que éstos respondan rápidamente a los cambios de negocios. La
dificultad radica en que el management del Call está acostumbrado a planificar, aún cuando en
el mundo de las comunicaciones por IP, la maniobrabilidad se volvió un elemento esencial.
Es usual que se generen desvíos importantes a la planificación inicial, ocasionados por sobre o
subestimaciones del tamaño de los mercados o la conducta de los consumidores. Esta idea de
que la capacidad de cambiar y adaptarse cobra un valor especial, es la que recorre gran parte
del libro Management & Strategy, del genial autor Peter Doyle. “En el mundo actual es más
difícil planificar que adaptarse –dice Doyle-. La flexibilidad se ha convertido en una fortaleza
organizacional más valiosa que la capacidad de predecir”.
La pregunta es, ¿de qué forma, sino asegurar al menos prever que un Centro de Contactos
pueda responder lo mejor posible a los cambios en el modelo de negocios? Los
norteamericanos acuñaron la idea de “incubators ConctactCenters” o incubadoras de
operaciones de contacto. La metáfora sirve para resolver el problema frecuente de que las
operaciones básicas (core operations) son erosionadas mientras se presta atención y recursos
a la iniciación de un nuevo proceso, o a la puesta en marcha de una nueva línea de negocios.
La incubadora sirve para aislar el nuevo emprendimiento de sus posibles interrupciones a las
operaciones básicas.
Para lograrlo, los manuales de operación de los americanos sugieren 3 medidas: separar
estructuras, crear equipos específicos y poner la mirada en el horizonte. Al momento de
configurar la incubadora, creen que lo mejor es hacerlo por afuera de la estructura cotidiana, e
incluso, cuando sea posible, en su propio espacio. Es usual que la gente que trabaja bien en el
día a día, y que es buena para garantizar calidad y tiempos de respuesta, no sea la mejor para
participar de la “puesta en marcha”, simplemente porque las normas son diferentes. Dicho de
otra forma, los tiempos de una operación estable no son los del mercado.
En cuanto a crear un equipo específico, debería buscarse el líder que más entienda el negocio
y el propio Call Center. El resto debería integrarlo el mejor representante de cada una de las
disciplinas internas del Centro: además del manager o líder de proyecto, supervisores,
representantes, personal técnico, analistas de negocios y capacitadores o coachs. Como
siempre, la clave es el trabajo en equipo.
La particularidad de ese equipo es que en cierto sentido deberá romper las reglas usuales de
llevar el negocio, y deberá además enfocarse 100% a resultados. Se hará cargo de generar
desde los materiales de capacitación hasta los procedimientos durante el lanzamiento del
nuevo servicio. Se involucrará en las decisiones de compra de la tecnología y en el
establecimiento de sus aplicaciones fundamentales. Hay que asegurarse, sin embargo, que el
team de start-up siga involucrado de alguna manera con la operación básica del Call, y
paralelamente, que la gente que sigue en el día a día participe del nuevo proyecto, para que al
momento de realizar la “transferencia” el proceso de incubación no corra riesgo de terminar
con un huérfano.
El ABC de un start-up
Planteadas estas sugerencias en términos generales, veamos ahora las opiniones de
profesionales que participaron en repetidas ocasiones en el lanzamiento de plataformas u
operaciones, ya sea como consultores externos, como managers a cargo o como líderes de
proyecto por parte de un proveedor tecnológico.
En relación a lo que podríamos denominar el ABC de un proceso de start-up en un Call Center,
el ingeniero Nicolás Toledo, consultor senior de Proaxion, considera que una de las premisas
de partida es entender la cultura del cliente que finalmente será atendido, sus intereses y
expectativas. Y trabajar sobre lo que experimenta esa persona en el momento de reformular el
Call, con vistas a lo que valorará en la nueva etapa. “Aunque suene obvio decirlo, hacer un
meticuloso relevamiento de los procesos que surgen de atender a los clientes en el momento
en que se toma el proyecto –dice Toledo-. Ordenar esos proceso, simplificarlos, ver si son la
mejor manera de darle curso al requerimiento del cliente desde el primer contacto, alinearlos
con lo que se quiere trasmitir desde la empresa”.
En el marco de ese análisis, y de forma paralela, se deberá comunicar a todos los sectores
involucrados en los procesos de atención al cliente (tanto front y back office), para conocer sus
dificultades a la hora de atender a los clientes. “De ahí pueden surgir muchas ideas para
mejoras en la atención con el futuro Call Center –dice Toledo. Y por supuesto, si es posible,
emprender un dimensionamiento con la mayor cantidad de datos históricos de tráfico
telefónico”. Toledo participó en start-ups de Centro grandes e in house (como el de Telefónica
Grandes Clientes y Pymes) y otros más pequeños y tercerizados (como el del Club Atlético
Boca Jrs).
Para Ignacio González Ferro, consultor asociado de Sergio Rodsevich Consulting y docente del
Posgrado Call Center Management de la Universidad de Belgrano (Argentina), el “ABC” de un
start-up debe responder a la siguiente pregunta: ¿Tiene la compañía los recursos humanos que
posean el skill y las competencias para encarar el proyecto? “En primer término hay que
definir el alcance de gestión que tendrá el Call –dice González Ferro- y este alcance surge de
responder a los lineamientos del Plan de Marketing dentro de la misión, visión y valores de la
empresa. A partir de allí se comienza a trabajar el plan de Implementación en el que se
definirá las inversiones requeridas en recursos humanos, técnicos y de infraestructura. En
definitiva, el ABC de un start-up es estrategia, táctica y management experimentado”.
El propio Sergio Rodsevich hace una aclaración. “El primer tema es si saber si se dispone de
información o no. Es distinto si tenemos un emprendimiento totalmente nuevo o si hay cierta
historia de la organización. El primer objetivo es si tenemos en claro los volúmenes, porque
esto va a condicionar toda la inversión: infraestructura, tecnología y RR HH”.
Visto desde la óptica de un proveedor de tecnología, la forma correcta de encarar un start-up
implica acompañar al cliente para entender cuál es su negocio y guiarlo en cuál podrá ser la
alternativa (entre todas las del mercado) que más se ajuste a sus necesidades desde el punto
de vista técnico, sin dejar de lado la perspectiva económica. “Hay que saber qué rol cumplirá el
Call Center –dice Adrian Camacci, gerente comercial de Mach Electronics-, si será de llamadas
entrantes, salientes o ambas; si necesita tener agentes remotos que puedan ser monitoreados
desde un sistema de gestión centralizado, etc. También es importante conocer si son sus
propios clientes o si se da el servicio en forma tercerizada a otras empresas. Esto último
permite asesorarlo en el uso de herramientas que den valor agregado al servicio de Contact
Center y que pueda servirle para vender servicios adicionales a sus propios clientes o incluso
ganar nuevos, basados en estos servicios de valor agregado. Un ejemplo típico son los reportes
a medida que llegan al mail del cliente final, o el monitoreo remoto de las campañas que se
estén cursando, etc.”. Camacci participó en el start-up de los Calls de Conexus IP, Martínez de
Alzaga y en el recambio del Contact Center de Banelco entre otros.
Desde Santiago de Chile, donde se desempeña como Director de OTS Consulting, Rodrigo
Navarro coincide en la necesidad de, ante todo, entender los requerimiento del cliente, y hace
especial énfasis en el hecho de que el partner tecnológico haga un esfuerzo por adaptar sus
productos y servicios a la particular situación de cada uno, sin hacer “lo que hacen todas”.
Navarro participó desde cero en el lanzamiento de los Calls de Transtecnia, el Hospital del
Trabajador (Santiago de Chile); AC Clubasistencia, DMG Telemarketing, RCI Chile y CallSouth,
entre otros.
Gabriel Bustillo, Gerente Comercial de TecnoVoz, cree que si bien en el Call Center la inversión
en tecnología representa sólo entre un 6 y un 8% del total, es vital que esta sea redituable.
“Deben incorporarse tecnologías que sean confiables –dice-, eficientes y fáciles de utilizar por
todos los involucrados -agentes, supervisores y administradores del sistema-, al mismo tiempo
que permitan la generación de métricas de negocio necesarias para su gerenciamiento”.
La tecnología es la piedra angular que sustenta toda la estructura de recursos involucrados en
el negocio. “Por eso el rol de la empresa proveedora será trascendental en el proceso de start
up –afirma Bustillo-, a fin de determinar claramente el valor que la tecnología agregará en los
resultados económicos de las compañías que la implementarán”.
Los recursos tecnológicos no se limitan a las plataformas de Call y Contact Center con sus
herramientas de CRM; también incluyen accesos, disponibilidad de información y aplicativos
de soporte adicionales en los distintos niveles de la operación. Al menos así lo afirma desde la
ciudad de Córdoba Marcelo Bechara, director del Centro de Formación Profesional en Contact
Center. “Hoy necesitamos considerar bases de conocimiento para mantener comunicaciones
con precisión –agrega-, acceso a información de la compañía, información respecto de
nuestros clientes en tiempo real, a través de tableros o resultados de marketing que impacten
el historial del cliente. Tenemos que poder mantener diálogos con ellos en sus propios
términos y generar interacciones efectivas y relevantes”.
En cuanto a la infraestructura, Bechara recuerda que además de lo indispensable para una
operación (boxes, iluminación y ventilación, acondicionamiento de aire, aspectos estéticos,
ergonomía del equipamiento, etc.), deben considerarse cuestiones claves como localización,
vías de acceso, disponibilidad tecnológica, beneficios impositivos o incentivos regionales,
posibilidad de crecimiento o ampliación. Bechara participó en Centros aplicados a la venta de
productos de Internet, préstamos, servicios de urgencias y emergencia, productos de medicina
prepaga, seguros de vida, servicios bancarios y atención al cliente por saldos de tarjetas de
créditos entre otros.
Siempre hablando de las cuestiones básicas a tener en cuenta al momento de encarar un startup, el consultor argentino Roberto Solla sostiene que lo fundamental es tener bien definidas al
menos 3 cosas. “Antes que nada nuestros objetivos –dice- ¿Para qué queremos contar con un
Call Center? ¿Para vender, retener, cobrar? Si la respuesta no es clara y no está dada por la
máxima autoridad de la empresa, corremos el riesgo de fracasar antes de empezar. A partir de
ahí, el nivel de servicio: no alcanza con definir cuántas llamadas vamos a realizar o atender
antes de los N segundos, o qué nivel de recupero deben lograr nuestros cobradores. Aquí el
punto es definir qué esperamos perciba el cliente y cómo lo vamos a medir. Y por último,
especificar los alcances y las relaciones del Centro de Contactos ¿Hasta qué punto de la cadena
de servicio llega la responsabilidad del Call? Una vez que contacta ¿deriva a otra área o
completa el control total del proceso?”.
Entre otros lanzamientos de Call Centers, Solla participó en el de la venta inbound de tickets de
espectáculos y futbol; el de atención de overflow de una empresa de telefonía celular; el de un
programa de fidelización de cartera para una empresa de seguros; en un Centro de venta y
atención telefónica de una empresa de transportes y turismo; y en el de una petrolera.
A la necesidad de saber cuál es la actividad que va a desarrollar el Centro, la consultora Cecilia
Solano agrega que es necesario responder al eje temporal, esto es, cuándo necesita el Call
comenzar a operar. “Saber cuánto tiempo se tiene para levantar la operación nos hará marcar
algunas prioridades a resolver antes que otras –explica-. Después viene todo lo demás, que,
para mí, consiste en desarrollar los 3 pilares sobre lo que se sienta una operación de Call
Center: las personas, la plataforma tecnológica y la estructura edilicia y los procesos que harán
posible que todo funcione. Solano participó en el Centro de Orígenes AFJP “desde que era un
proyecto en power point”. También en el de Hutchison Telecom, en los que en un principio
armó el Banco Macro en Salta, Jujuy y Misiones. “En cada región armamos un Call a medida –
recuerda-. Y luego se compraron los bancos Bansud, Suquía y Bisel, y cada una de esas etapas
hubo importantes procesos de organización de cero”.
Un equipo para estar on-time
La dimensión del tiempo es precisamente una de las caracterizan a las operaciones de un
Centro de Contactos frente a otros proceso de negocios. Los denominados “entornos de
tiempo real” u on-time environments, son el núcleo que define a un Call, esto es, que cuando
el teléfono suena o entra un e-mail la transacción debe ocurrir de inmediato. Postergar no es
una opción. La mayor fuente de frustración entre los clientes se produce a partir de fallas en
este campo. Y ante el desarrollo de un Centro u operación desde cero, el tiempo de respuesta
establecido en los SLA (Service Level Agreement) es uno de los mandatos por excelencia. Las
dificultadas asociadas a los start-ups en este plano vienen de la carencia de información de
benchmark históricos, donde se establezca la tolerancia “estándar” de los clientes frente al
nuevo servicio.
Otro factor a prever durante el start-up, y bien particular de los Centros de Contactos, es el de
la concurrencia: una buena operación debe hacer frente a una amplia gama de eventos que
ocurren de forma simultánea. En un Call existen un montón de cosas ocurriendo al mismo
tiempo. De ahí la enorme complejidad de su gestión. Y para dar respuesta a ello la única
solución es el trabajo en equipo. Se requiere un grupo de personas capaces, con liderazgo
personal y con mentalidad de servicio al cliente.
Entonces ¿Cómo se elige el mejor equipo para un start-up? ¿Quién es el primero en ser
elegido? “Es recomendable comenzar de arriba hacia abajo –dice Cecilia Solano-, al menos
siempre que sea posible. Y que luego los mandos medios o gerenciales participen en la
elección de sus propios agentes. De no ser posible, alinear valores sobre los cuales el proceso
de selección va a calificar a los postulantes. Tener una mirada con criterios compartidos para
que no se transmitan fricciones del pasado. Más de una vez nos tocó comenzar a elegir los
operadores, seguir el cronograma y cumplir plazos, pero luego tuvimos que hacer algunas
gestiones de integración con los nuevos jefes”.
El enfoque de Roberto Solla en este punto es un tanto diferente. El consultor prefiere encarar
la resolución del armado del equipo desde las cuatro áreas típicas de un Call, que para él son
operaciones, control de gestión, back office y control de calidad. “Ése es el orden de
incorporación de los responsables que me resulta más adecuado –afirma. En operaciones,
tanto el responsable máximo como los supervisores deben contar con experiencia en Call
Centers, y si es en el mismo rubro tanto mejor porque aportarán sus conocimientos, pero
debemos evitar que también traigan sus mañas. En cuanto al control de gestión, quien tenga la
responsabilidad de monitorear los aspectos “duros” de la operación y prender semáforos de
atención ante la potencial ocurrencia de eventos negativos, deberá organizar un tablero de
control tal que sea independiente de las personas que operen el Centro. Back Office no sólo es
responsable por el manejo administrativo y por sacar el papeleo de los agentes; su rol de
contacto con el resto de la empresa y de re definición y mejora de procesos hace que se deba
pensar en gente de la propia compañía con amplios conocimientos de qué, cómo, cuándo y
quién hace cada cosa. No por ser el último en incorporarse, el control de calidad es el proceso
menos importante. La posición va tomando cada vez más peso a medida que sus reportes son
el input para el training de los agentes y el tracking de satisfacción”. Además, Solla considera
que las personas deben estar entrenadas como mínimo dos meses antes del inicio de la
actividad.
En cambio, para Nicolás Toledo la mejor forma de empezar es con una buena selección del
equipo de operadores. “Ninguna capacitación mejorará una mala selección, por lo que es vital
que los operadores sean seleccionados de acuerdo a criterios claros sobre el nivel de servicio
que queremos brindar. De la performance del equipo se puede después elegir a los team
leaders y conforme vaya creciendo a los niveles de supervisión que poco a poco irán tomando
el control de la operación”.
En realidad, Toledo piensa toda la estrategia “de adelante para atrás”, es decir, desde el
momento en que debería estar funcionando el Call hacia el presente. “De esa forma el
conjunto de los responsables (de las áreas de tecnología, RRHH, Legales, Operaciones) podrán
estimar mejor sus recursos y tiempos para comprometerse con la fecha cero. Lógicamente, a
esa altura debería estar allanado el camino político con los responsables de los sectores que se
verán afectados por el funcionamiento del futuro Call, para evitar retrasos por falta de
colaboración. Y además se debería comunicar constantemente los beneficios que traerá para
la organización el hecho de dar un mejor servicio a sus clientes. Todo resultará más fácil si se
concientiza de la importancia del proyecto para los demás”.
Estamos viendo no sólo qué pasos deben seguirse, sino cómo darlos. Esto es, qué hacer
primero. Y para Ignacio González Ferro está claro que una de las primeras medidas es el
nombramiento de un Líder que gerenciará el plan de trabajo para la construcción del Centro, y
para lo cual llevará adelante un Proyect Plan, apoyándose en otras áreas. Entonces llega la
hora del plano táctico: el cómo se realizará. “El plano de lo táctico deberá estar 100%
orientado a la consecución de los objetivos, y estos deben ser en todos los casos mensurables
ya sea por 1) métricas de eficiencia y efectividad operacional (Service Level, abandono, tiempo
promedio de espera antes de atención, etc.), calidad de atención (sistema de gestión de la
calidad que permita auditar asegurando un % calidad mínimo de atención); 2) resultados del
negocio: seguimiento de evolución de métricas macro de la empresa que puedan verse
afectadas por el desarrollo del Call (churn, recupero de clientes, derivaciones de
oportunidades de negocio, mejora en la cobranza, etc.) y 3) orientación a la resolución en el
primer contacto (% de llamadas que se resuelven con una sola interacción)”.
Más allá de los planos estratégico y táctico, lo que queda es la cultura y el estilo de
management de ese Centro, el capital humano. Esto último es tal vez lo más difícil de medir o
de predecir. Y lo que más peso específico tiene en el éxito o fracaso de un proyecto de esta
naturaleza.
Calidad desde el inicio
La complejidad tecnológica de un Call está dada por el nivel de integración que se pueda tener
con otras aplicaciones, por ejemplo CRM. Así lo cree Adrián Camacci. ”Y en lo que se refiere al
sistema de telefonía –agrega-, se debe contar con la posibilidad de administrar colas de ACD y
que la información que se obtiene de las llamadas puedan ser exportadas a una base de datos.
Esta base de datos es en la mayoría de los casos administrada por software del mismo
fabricante que la central”.
Pero solucionados los desafíos de elegir un proveedor y con las plataformas y sistemas ya
instalados, el siguiente paso es diseñar los procesos de calidad. “Es importante saber de
antemano que los objetivos de calidad no se van a cumplir desde el principio –dice Solla-,
porque la curva de aprendizaje, aún para un grupo calificado, lleva su tiempo. Por eso es
importante que quien haga estas mediciones blandas tenga el mejor oído posible para
detectar cualquier desviación y poner en funcionamiento las acciones correctivas lo antes
posible. Es aconsejable que (en términos de volumen) la cantidad de escuchas a realizar en
este momento sea significativamente mayor que las proyectadas para la operación ya estable.
Después cuesta arreglar lo que no se corrigió al principio”.
En la opinión de Nicolás Toledo, se debe poner foco en que los operadores entiendan qué se
espera de ellos frente a un cliente, qué estilo de atención se está buscando. “Se les debe hacer
coaching constante y en tiempo real –asegura-, sobre todos los aspectos a manera de
devolución sobre las pautas de atención y transaccionales. En esta etapa no es importante
seguir al milímetro las métricas de la operación; si bien sirven de referencia, no mostraran la
verdadera performance del Call”.
La aproximación de Marcelo Bechara es similar. “Las mediciones inicialmente deberían
trabajar lo cualitativo; el manager deberá evaluar indicadores tales como precisión y claridad
en la información sobre el producto o servicio, calidad de atención, empatía, escucha,
detección de necesidades. Luego trabajar con indicadores cuantitativos, cantidad de llamadas,
contactación, y efectividad entre otros”. Entre todos los expertos consultados existe una
fuerte coincidencia en asegurar que durante la etapa de start-up las evaluaciones deberán ser
mucho más frecuentes. “Prácticamente diarias –insiste González Ferro-. El evaluador debe
mantener gestión permanente con los supervisores para retroalimentarlos y que tanto al inicio
de la jornada como al final el operador tenga acceso a “visualizar” sus primeros pasos en los
procesos. Esta práctica es saludable, y permite orientar los resultados a lo planificado, ajustar
desvíos e identificar recursos que por algún motivo no están dentro de lo requerido (perfil,
capacitación, coaching)”.
Presiones y pasiones
Frente a una operación tradicional que ya está montada el start-up implica un estado de
excepción, y en consecuencia, conlleva adentrarse en un territorio desconocido, más una serie
de presiones adicionales. Para algunos esto es fuente de stress, mientras para otros es parte
fundamental de aquello que hace a la pasión por este negocio. “Lo bueno de montar una
operación desde su start-up es que permite hacer y diseñar a medida –dice Cecilia Solano. Es
una experiencia muy emocionante… uno ve cómo se van dando forma los objetivos
planteados y te llena de gratificación pensar que son tus recomendaciones las que se ponen en
práctica. Siento que cada uno de estas operaciones fue como dar a luz. En cambio una
operación ya funcionando tiene muchas mas limitaciones, aunque también es cierto que
cuando se presenta una con muchos problemas, corregirlos es sumamente gratificante. Algo
que nunca volvería a hacer es tener varios proveedores de distintas tecnologías sin contar con
un buen integrador, confiable y conocedor de los distintos aspectos. El integrador tecnológico
es una figura fundamental en estos procesos”.
Muchas veces, para un consultor la etapa de lanzamiento implica la puesta a prueba de su
capacidad para ser convincente frente al cliente. “Hay que demostrar que incurrir en gastos
adicionales al principio es necesario para llegar a ser rentable en la operación –explica Solla-.
Estos conceptos “one timers” deben ser tomados como inversión y amortizados en un lapso
de, al menos, tres años. Tal como a una campaña de comunicación institucional no se la mide
por el aumento de ventas en el mes de su lanzamiento y su costo se distribuye contablemente
en el tiempo o se amortiza un bien, así debemos trabajar con los gastos del start up”.
Para Nicolás Toledo, parte de las presiones extra de un start-up se originan en la necesidad de
cumplir con los tiempos pactados de lanzamiento. “Y además, que está toda la empresa
pendiente de esa situación, sin mencionar que los clientes deben de notar el cambio para
mejor. En una oportunidad nos ocurrió una situación divertida. Durante el armado del Call del
club Boca Juniors llegó el momento de definir el perfil de operadores. ¿Qué pertenencia
futbolística debían tener? Esto se debatió intensamente porque condicionaba el proceso de
reclutamiento. Después de algunas idas y venidas se vio que por lo menos no podía ser anti
Boca y si era de Boca mejor, puesto que esa persona tenía que poder entender al socio que lo
llamaría para cantarle una canción de su creación y que a criterio suyo el club podría incluir en
su próximo boletín, o para pedir una actualización de su abono. Finalmente se decidió que
debían ser de Boca por el alto componente emocional del producto”.
En relación a los desafíos involucrados en el montaje de una operación desde cero, Adrian
Camacci no apunta a las tensiones internas, propias del equipo involucrado, sino a agentes
externos, y particularmente a la situación legal que se vive en Argentina. Se refiera a las
barreras fiscales que este último país impone al ingreso de capitales extranjeros que quieren
invertir en la industria del Call Center. “Para evitar los capitales golondrinas, el Banco Central
retiene aproximadamente un 30% de la inversión durante un periodo bastante prolongado de
modo tal que si una empresa no contempla estas regulaciones en el caso de negocios, al
momento de la implementación pueden encontrarse con serías dificultades. Si bien ese capital
tarde o temprano se libera, el cashflow puede verse comprometido y los accionistas tendrán
que haber enviado un 30% más de capital para poder hacer frente a las obligaciones”.
Marcelo Bechara cree que los desafíos del start-up pasan por su ineludible relación con lo
desconocido. “Con aquello que es novedoso y como novedoso se mueve en un terreno aún no
explorado; eso genera el "stress del inicio" propio de todo estadio inicial. El líder gestiona
nuevos equipos de personas cuyos estilos y características de trabajo va conociendo y lo
mismo respecto del resto del equipo para con el líder. Los procesos de trabajo y de
relacionamiento más allá de estar claramente definidos en instructivos, requieren de ajustes y
redefiniciones. La tecnología y la nueva modalidad de uso aplicada a la gestión también
revisten presiones adicionales”.
Para Ignacio González Ferro todo start-up implica siempre un desafío pero también un
privilegio y una gran oportunidad. “No es lo mismo comprar una casa que construirla como
alguna vez la soñamos. Hay algo en todo start-up que lo hace siempre diferente, y que tiene
que ver con la energía, el ímpetu y el entusiasmo inicial del grupo. Hay que tratar de cuidar esa
sensación para hacerla extensiva en el tiempo. Así como no hay dos oportunidades de
transcurrir los primeros años de vida, algo similar ocurre en un Call Center. Es decir, los desvíos
iniciales se pagan caro”.