Hotel Paraíso de Ibiza

1.− EL HOTEL.
1.1.− DESCRIPCIÓN.
El Hotel Paraíso de Ibiza es un hotel de cinco estrellas situado en la zona Sur−Oeste de la isla de Ibiza,
concretamente en la zona comprendida entre Cala Carbó y Cala d'Hort. El edificio tiene dos pisos y 150
habitaciones siendo construido de forma muy integrada en el paisaje ofreciendo un ambiente de naturaleza y
hospitalidad muy acogedores. Además está situado en un entorno privilegiado donde el turismo de masas
todavía no ha llegado y cuenta con un atractivo muy espacial: a 500 metros se encuentra el campo de golf
Cala d'Hort. Este cuenta con 18 hoyos, club casa de campo y unas instalaciones modernas debido ha que ha
sido construido recientemente. Las playas de Cala d´Hort y Cala Carbó son dos pequeñas calas semivírgenes
muy limpias y poco masificadas encontrándose a escasos kilómetros de nuestro establecimiento.
La zona es muy tranquila donde predomina el turismo familiar y se juntan el turismo y la gente autóctona del
lugar. Su gran atractivo natural es incuestionable debido al entorno muy rico ecológicamente con especies de
plantas endémicas y unas costas preciosas ideales para el buceo y llenos de acantilados desde donde se goza
de una panorámica inmejorable de los islotes de Es Vedrà y es Vedranell, sin duda una de las atracciones del
lugar.
En la isla de Ibiza el hotel tiene varios competidores como son el Hotel Hacienda en San Miguel que es un
hotel de cinco estrellas con unas características muy similares a las del hotel Paraíso de Ibiza. Este
establecimiento es el más reconocido por ser el más antiguo y además está situado encima de un acantilado
con un entorno muy agradable y unas vistas espectaculares. Otro de los competidores es el Hotel Los Molinos,
que tiene la categoría de cuatro estrellas, siendo un hotel intermedio de ciudad y playa. Otros competidores
son el Hotel Torre del Mar de cuatro estrellas, situado en playa de´n Bossa, y el Hotel de la Cadena Matursa
Sea View situado en la zona de Port d'Es Torrent, cerca del pueblo de San Antonio. Este último hotel destaca
por ser un complejo turístico muy moderno y con muchos servicios a la disposición del cliente. Además, en la
isla de Ibiza hay varios hoteles de pequeño tamaño que ofrecen a pequeña escala el tipo de producto que
intentamos ofrecer. Ejemplos de este tipo de hoteles son el Pikes o las Brisas. Debido a que nuestros
principales clientes son touroperadores y aparecemos en sus folletos de promoción al lado de otros hoteles de
5 estrellas del Mediterráneo (especialmente de Mallorca con el Son Vida, Formentor, etc.) también se pueden
considerar a estos como nuestros competidores. Hay que estar atentos a los servicios que ofrecen, sus precios
y su calidad para no quedarnos rezagados en las innovaciones del sector.
1.2.− SERVICIOS QUE SE OFRECEN.
El hotel ofrece varios servicios. Por supuesto la parte importante del negocio es la venta de estancias pero
además hay un restaurante de cuatro tenedores abierto al público en general. Otro de los servicios en los que el
hotel se ha especializado es en la realización y organización de eventos tales como banquetes, reuniones de
empresa, convenciones o congresos.
Por otra parte el establecimiento tiene un piano bar y un bar de terraza−piscina. A parte de los servicios de
pensión completa, lavandería, gimnasio, etc. también se ofrecen servicios de peluquería y esteticién. Todos los
servicios se han hecho basándose en la experiencia y en los gustos del consumidor reflejados en las encuestas
de satisfacción recogidas durante los últimos diez años.
1.3.− EVOLUCIÓN HISTÓRICA.
El hotel Paraíso de Ibiza se inauguró en 1984 y funcionó hasta el año 1993 con un estilo de dirección y una
estructura jerárquica muy rígida junto con una división departamental muy tradicional. A partir del 94 se
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introduce un sistema de calidad total ya que al tratarse de un hotel de cinco estrellas pretendía dar la máxima
calidad al mismo tiempo que se mejoraban los ingresos.
En el año 93 una empresa adquirió el 51% de las acciones y lo primero que hizo fue encargar una auditoría a
una empresa dedicada a la gestión de calidad.
La empresa detectó los siguientes fallos:
− Se gastaba excesiva energía y dinero en corregir fallos, por ejemplo, overbooking que obligaba a compensar
a los clientes con establecimientos de la misma categoría, ofrecer servicios suplementarios y enfrentarse a
reclamaciones económicas.
− No se planificaba el futuro, es decir, se cerraba el hotel a final de temporada (octubre) y nadie se preocupaba
de hacer un relación de cosas por arreglar en cada departamento para la próxima temporada. Esto hacía que en
los meses previos a la apertura el director invertía demasiado tiempo y esfuerzo en revisar todo lo que había
que reparar por falta de planificación de los miembros de cada departamento.
− Se trabajaba sin planificación, por ejemplo, se avisaba demasiado tarde al jefe de cocina cuando había un
cambio grande en el número de clientes, se informaba demasiado tarde a las camareras de pisos sobre las
peticiones de los clientes. , en definitiva, la comunicación interdepartamental no era fluida.
− Los directivos no se hacían responsables de los fallos, ponían excusas del tipo hay crisis, el personal no está
bien formado, siempre surgen imprevistos, los problemas ya se resolverán, etc.
− La dirección del hotel no tenía ninguna estrategia clara de desarrollo ni planes concretos de expansión. Por
ejemplo, no tenían previsto mejorar ningún servicio del hotel ni poner ningún servicio nuevo, no tenían
prevista ninguna medida para captar más clientes en temporada baja, etc.
− No había ningún plan de calidad, se hace lo que se puede y se considera muy costoso hacer más de lo que se
está haciendo para mejorar el servicio al cliente.
− Los empleados se quejan mucho, está desmoralizado, trabaja muchas horas, hay escasez de empleados,
había una rotación de empleados muy grande, no se involucraban en la empresa, no daban su opinión, no
daban soluciones y se limitaban a cumplir ordenes.
− Cada departamento culpaba al otro de los fallos pero ninguno aportaba soluciones.
− Las medidas que se tomaban eran apresuradas y se tomaban sobre la marcha.
Conclusiones: El futuro era incierto y dificultoso. Pocas posibilidades de destacar en un mercado competitivo.
Poca credibilidad ante las entidades financieras y touroperadores. Los clientes estaban insatisfechos porque se
realizaron encuestas que demostraban que los niveles de servicio ofrecidos no cumplían las expectativas que
cualquier cliente tiene de un hotel de cinco estrellas. Otra de las cosas que se detectaron es que especialmente
durante los últimos cuatro años sólo repetían un 5% de los clientes. Se detectaba un incremento considerable
de las bajas de nuestros trabajadores más elevado que la media del resto del sector.
Como consecuencia de todo esto los beneficios habían disminuido drásticamente durante los dos últimos
ejercicios hasta ser casi inexistentes debido a la disminución de clientes y a que el hotel se vio forzado a
disminuir precios como consecuencia del escaso poder de negociación que tenía frente a los touroperadores.
No había reinversión para las mejoras en el hotel.
Vista la situación, la nueva empresa accionista decida realizar cambios drásticos y en definitiva implantar un
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plan de calidad total. El objetivo prioritario de los nuevos dueños era que la empresa destacara de las demás
por su buen servicio al cliente y la calidad de la empresa, cosa que mejoraría la imagen del hotel y atraería a
una clientela fiel de alto poder adquisitivo con lo que a medio y largo plazo se obtendrían buenos resultados
económicos.
En ese mismo año 93 se empezó a diseñar el plan de calidad que se iba a aplicar en la empresa a partir del año
siguiente. Después, entre septiembre del 93 y mayo del 94, se realizaron las reformas necesarias para adecuar
las instalaciones a las nuevas especificaciones exigidas por el plan de calidad (la zona de carga y descarga se
situó en una zona que nos molestara a los clientes, se modernizaron todas las habitaciones, se reorganizó el
economato, etc.) y el nuevo compromiso de la empresa para el medio ambiente (se instalaron paneles solares
en los tejados, se hicieron cisternas para aprovechar el agua de lluvia, se construyó una depuradora para tratar
las aguas residuales, se instalaron diferentes contenedores para papel y cartón, cristal, etc. Para su posterior
reciclaje, etc.). También se aprovechó para modernizar el hotel e implantar la tecnología más avanzada hasta
la fecha (un nuevo equipo informático, aire acondicionado de bajo consumo, etc.)
Estas reformas, junto con la implantación del plan de calidad, supuso una fuerte inversión inicial que llevó a la
empresa a pérdidas en el año 94. Posteriormente, como resultado de la aplicación del sistema de calidad, la
empresa empieza a despegar económicamente a partir del 95.
2.− INTRODUCCIÓN DEL PLAN DE CALIDAD TOTAL.
Los dueños decidieron implantar un plan de calidad total para mejorar el servicio al cliente. El primer paso
que dieron fue destituir al antiguo director y contratar a uno nuevo con conocimientos y experiencia en
calidad total y además crearon un nuevo puesto, el de coordinador de calidad. Esta persona se encargó de
implantar el plan de calidad y sus funciones son hacer un seguimiento de todos los indicadores de calidad,
conseguir la mejora continua del hotel, motivar al personal, etc.
El primer paso que tomó fue realizar autoevaluaciones, chequeos y una auditoría (realizada por una empresa
externa), etc. para determinar en que nivel de calidad se encontraba el hotel. El resultado fue desastroso (como
se verá más adelante) por lo que se decidió implantar un plan de calidad total como se describe a
continuación.
2.1.− IMPLANTACIÓN.
Implantar un nuevo plan de calidad es muy complicado ya que implica una nueva forma de hacer las cosas.
Uno de las cualidades más importantes que debe tener un equipo directivo apto para trabajar en un sistema de
calidad es que tenga buen conocimiento de técnicas de organización, gestión de calidad y recursos humanos a
parte de formación en marketing y empresas. Este es el motivo fundamental que ha llevado a la decisión de
cambiar el equipo directivo.
a.− El primer paso fue implicar a todos los directivos en la aplicación del plan de calidad ya que es
fundamental para la implantación del mismo. Se consiguió el compromiso del director y de todos los jefes de
departamento para cumplir las normas y para que informasen, motivasen, enseñasen al personal los nuevos
procesos de trabajo en el hotel.
b.− El siguiente paso fue instruir a todo el personal mediante cursos de formación, reuniones de trabajo,
charlas y conferencias de expertos en el tema y que han trabajado en empresas donde los planes de calidad
funcionan correctamente.
c.− Se implantó el plan de calidad gradualmente en los diferentes departamentos empezando por la recepción.
Se consideró que este departamento era el más adecuado para hacer de piloto debido al mayor nivel de
formación de sus empleados (el 90% han pasado por la universidad) y se pensó que sería el departamento que
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menos problemas tendría a la hora de implantar el plan de calidad. Era fundamental que el plan de calidad
tuviera éxito en sus primeros pasos para que a continuación los demás departamentos estuviesen interesados
en implantarlo ellos también. Además es el departamento que coordina a todos los demás tiene toda la
información de los clientes por lo que es imprescindible para el buen funcionamiento del hotel.
d.− En principio se dio más importancia a que el personal aprendiera los nuevos métodos de trabajo que a los
resultados económicos.
e.− Cogiendo el modelo del primer año se pidió una subvención de fondos comunitarios que se nos concedió.
Gracias a esta subvención se extendió el plan de calidad al resto de departamentos y se invirtió en formación
de personal, planificación de procedimientos. La autoevaluación indicó que se había mejorado los procesos de
trabajo, los clientes estaban más satisfechos, se redujeron las reclamaciones en aquellos departamentos donde
se había implantado el plan de calidad.
f.− Se formaron círculos de calidad en cada departamento para resolver los problemas específicos que iban
surgiendo en cada uno de ellos y también se formaron grupos de mejora de duración limitada cuyo objetivo
era el rediseño o reestructuración de un proceso completo para una mejora radical o solucionar un problema
que afectase a varios departamentos.
A continuación se expone la autoevaluación, chequeo y una auditoría después de la implantación del plan de
calidad.
2.1.1.− AUTOEVALUACIÓN ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR EL PLAN DE CALIDAD.
En 1993 se hizo un estudio para ver como eran los niveles de calidad en la empresa. En el momento actual se
ha hecho de nuevo el test para comprobar el grado de implantación del Plan de calidad. Se respondieron en
1993 a una serie de preguntas y a las mismas en 1998 y se obtuvieron los siguientes resultados:
−TEST DE CONTROL DE LA CALIDAD:
1. ¿Está el equipo directivo informado y formado en las
normas de la serie iso 9000 o iche?.
2. ¿Hay responsable de calidad?
3. ¿Hay un sistema de aseguramiento de la calidad?
4. ¿Existe un sistema de calidad que involucre a todos los
departamentos?
5. ¿Hay un sistema de calidad que involucre a clientes y
proveedores?
6. ¿Tiene fijada la dirección de la empresa una política
integral de calidad que abarque a todos los departamentos y
divisiones?
7. ¿Hay comité de calidad?
8. ¿Se fijan unos objetivos específicos relacionados con la
calidad?
10. ¿Existe un organigrama?
11. ¿Están fijadas las funciones del personal?
12. ¿Hay delegación clara de funciones?
13. ¿Existen unos canales concretos de comunicación e
información?
RESPUESTAS 1993
NO EXISTE, NO SE
HA PENSADO
No
No
RESPUESTAS 1998
No
Si
No
si
No
si
No
si
No
si
No
A medias
No
si
si
si
No
si
SI
Si
Si
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14. ¿Hay manual de calidad?
15. ¿Hay un manual de procedimientos?
16. ¿Se realizan auditorías internas de calidad?
17. ¿Se toman medidas concretas a partir de las auditorías?
18.¿Hay Comités de mejora?
19. ¿Se analiza la calidad del servicio interno?
20. ¿Se analiza la calidad de servicio al cliente?
21. ¿Existe un procedimiento de actuación y mejora
continua de la documentación?
22. ¿Se analizan los costes de la no−calidad?
24. ¿Existe un estudio de capacidad de máquinas y
procesos?
25. ¿Existen instrucciones claras de manipulación de
productos?
26. ¿Hay un sistema de atención de reclamaciones acorde a
la normativa?
27. ¿Se usan las reclamaciones para enriquecer al sistema
de mejora continua?
28. ¿Hay un sistema de análisis de corrección de la
no−conformidad del producto o servicio?
29. ¿Hay asesores técnicos internos o externos de los
sistemas de calidad?
30. ¿Se recogen las demandas de los clientes para la mejora
del producto o servicio?
31. Los departamentos de ventas y marketing. ¿Están
plenamente involucrados en el sistema de calidad?
32. ¿Hay un plan de marketing que considere la calidad
como elemento relevante?
33. ¿Se dispone de los recursos técnicos y humanos para
asegurar la calidad?
34. ¿Hay un tratamiento sistemático de los RRHH?
35. ¿Hay en marcha un plan anual de formación?
36. ¿Se analizan los objetivos y resultados de la formación?
37. ¿Está todo el personal formado y sensibilizado por la
calidad?
38. ¿Están los mandos entrenados en Técnicas de Mando,
Calidad y Gestión?
39. ¿Tienen los mandos asumida la responsabilidad en el
programa de calidad?
40. ¿Están los comerciales entrenados en técnicas de
calidad aplicadas a su función?
41. ¿Hay un buen clima laboral?
42. ¿Se realizan estudios periódicos de clima laboral?
43. ¿Existen instrucciones claras de cómo servir los
productos?
No
No
No
No
No
No
No
si
si
si
si
si
si
si
No
si
No
si
No
si
No
si
A medias
si
No
si
No
si
No
si
A medias
si
No
si
No
si
No
si
No
No
No
si
si
si
No
si
No
si
No
si
No
si
A medias
No
si
si
No
si
No
si
5
44. ¿Se analizan y consideran las relaciones
interpersonales?
45. ¿Existe un método para tratar situaciones específicas? No
46. ¿Conoce la empresa los apoyos y subvenciones
No
existentes para implantar un sistema de calidad?
47. ¿Conoce todo el equipo directivo las implicaciones que
representa la adopción de una sistema de aseguramiento de no
la calidad de acuerdo a las normas iso 9000 e iche.
si
si
si
Resultados:
− La conclusión tras realizar el test en 1993 fue que no había ningún plan de calidad concreto. Había que
revisar el estilo de liderazgo y mando y convenía buscar la ayuda externa de un equipo de consultores.
− En 1998 la situación afortunadamente ha cambiado. Hay un sistema de calidad total en marcha y que
funciona correctamente. El coordinador de calidad ha cumplido perfectamente su misión realizando un
excelente trabajo y ha conseguido mejorar los resultados de la empresas.
2.1.2.−CHEQUEO Y DIAGNÓSTICO ANTES Y DESPUÉS DE INTRODUCIR EL PLAN DE CALIDAD.
En 1993 antes de introducir el plan de calidad se hizo un diagnóstico de la organización para ver qué era lo
que fallaba en la empresa. Este chequeo se ha ido realizando anualmente con el objeto de tomar las medidas
correctoras necesarias. Las conclusiones del chequeo y diagnóstico realizado en 1993 son las siguientes:
1− La empresa gastaba excesiva energía en arreglar fallos del pasado.
2− No se disponía de tiempo para pensar en el futuro.
3− Los directivos trabajaban sin rumbo. Creían que los problemas siempre existieron y que todo se acabaría
arreglando pero nadie sabía como
4− No había planes concretos de expansión ni ninguna estrategia clara de desarrollo.
5− Se vivía al día resolviendo los problemas diarios.
6− No se planteaba nadie la calidad. Se hacía lo que se podía y se pensaba que era muy costoso aumentar la
calidad.
7− Se esperaban ayudas del gobierno o la Comunidad Autónoma y otras subvenciones pero se aportaban
pocas ideas o soluciones propias.
8− Siempre se buscaban culpables por los fallos y las mejoras se consideraban imposibles.
9− La organización se conformaba pensando que las cosas podían ir peor.
10− Las medidas que se tomaban eran apresuradas y sobre la marcha.
11− El futuro era incierto, dificultoso.
12− Había problemas de financiación. Ningún banco nos quería prestar dinero porque la empresa no tenía
futuro.
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13− Había pocas posibilidades de competir, incluso con la ventaja competitiva que suponía ser uno de los
pocos hoteles de cinco estrellas de Ibiza.
14− A medio plazo la empresa tenía pocas posibilidades de subsistir. Se corría el riesgo de caer en suspensión
de pagos o quiebra.
Actualmente, en 1998 la situación en la empresa afortunadamente ha cambiado. Esta es la situación actual de
la empresa:
1− La preocupación está centrada en la mejora continua de todos los procesos.
2− Se analiza, se investiga y se toman medidas apropiadas, tanto en el campo técnico como en el comercial y
humano.
3− Hay un clima participativo. Directivos y mandos crean la colaboración de todos los trabajadores, mediante
motivación e incentivos apropiados.
4− La calidad es algo constante. Se conoces los nuevos métodos de gestión por la calidad y se aplican. Se está
continuamente proponiendo mejoras e investigando nuevas formas de llevar a cabo los procesos.
5− La formación y los recursos Humanos se consideran algo muy importante y de vital importancia.
6− Se desarrolla un Marketing Integral.
7− La empresa tiene una filosofía muy clara de orientación al cliente.
8− Se busca la reducción constante de tareas repetitivas. Un claro ejemplo es la eliminación del papeleo y la
burocracia en la medida en que sea posible.
9− El futuro está asegurado. Se tiene una buena cartera de clientes, para los próximos seis meses una
ocupación inmejorable y nos hemos consolidado como centro de realización de congresos y actos varios como
banquetes de bodas. El pasado año se realizaron varias convenciones de empresas del extranjero y las
empresas de la península no ven a Ibiza como un lugar inaccesible y muy costoso para realizar sus congresos.
En cambio encuentran un lugar muy agradable en el que poder combinar trabajo y ocio.
10− Se esperan alcanzar los objetivos económicos deseados y obtener una muy buena satisfacción de
directivos, mandos, colaboradores y clientes.
11− Se han enfrentado años de crisis e incluso ha habido una expansión. Se han captado clientes de nuevos
mercados como el Norteamericano para el que Ibiza queda fuera de sus rutas turísticas.
2.1.3.− AUDITORÍA.
En 1998, y después de realizar el test de la calidad y la autoevaluación se encargó una auditoría. Esta auditoría
tenía como objetivo recoger información para determinar los errores de los procesos y así poder corregirlos.
Se decidió, en el año 93, hacerla cinco años después de la puesta en marcha del plan de calidad con el objetivo
de presentar a la empresa al Premio Europeo de Calidad. En este caso se optó por realizar una auditoría
externa que la realizó una empresa auditora ya que el hotel por si mismo no tenía ningún tipo de experiencia
en este tipo de trabajos. Además siempre es más fiable que una persona externa a la empresa y experta en el
tema la realice ya que así nos aseguramos una imparcialidad total. La auditoría que se hizo constaba de dos
partes: La primera consistía en chequear la información relativa al sistema de calidad (manual de calidad,
manual de procedimientos, documentación y circunstancias de la documentación) y la segunda consiste en
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constatar que aquello se refleja por escrito se lleva a la práctica.
LA AUDITORÍA:
Se estudiaron los siguientes puntos:
1) Estudio de los documentos del sistema para ver si se ajustan a las normas correspondientes a un sistema de
calidad total.
Resultado: Se estudió el Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos y se vio que cumplían los
requisitos de un sistema de calidad total.
2) Analizar el sistema de calidad para determinar el grado de excelencia y cumplimiento del plan de calidad
concertada por la empresa.
Resultado: Los objetivos de calidad fijados en 1993 se han cumplido en un 98%. Se han mejorado todos los
procesos, se trabaja según lo establecido en el manual de calidad y la satisfacción del cliente es óptima.
3) Comprobación de que el sistema establecido cumple las normas establecidas en el plan de calidad del hotel.
Resultado: Todos los departamentos cumplen las normas en un 90% de los casos y se realizan los procesos
según las directrices de las normas en un 85% de los casos.
4) Preparar la documentación para conseguir el Premio Europeo de Calidad (EFQM).
Resultado: Hace dos meses se envió la documentación necesaria para este certamen.
5) Chequeo de los procesos de mejora.
Resultado: Se han establecido círculos de calidad permanentes en todos los departamentos para estudiar las
quejas y sugerencias (tanto de clientes como de empleados) habiendo solucionado diversos problemas y
mejorado varios procesos. También se han formado diversos grupos de mejora que han solucionado muchos
problemas interdepartamentales y rediseñado varios procesos. Se comprobó que muchos de ellos aumentaron
significativamente la eficiencia de la empresa reduciendo los tiempos de procesos y los errores cometidos por
los empleados.
En vista de los buenos resultados de la empresa y del buen funcionamiento del plan de calidad la dirección ha
decidido presentarse al premio europeo de la calidad. A continuación describimos las principales acciones
realizadas por la empresa para cumplir los requisitos del premio europeo a la calidad:
3.− AGENTES:
3.1.− LIDERAZGO.
La dirección y todos los mandos de la empresa deben mostrar su compromiso con el plan de calidad en todo
momento. Para ello realizan las siguientes acciones:
3.1.1.− COMUNICACIÓN:
• Respecto a la comunicación con el personal hay que mencionar que los directivos no se quedan
encerrados en su oficina sino que salen a dar una vuelta por el hotel para comprobar el buen
funcionamiento de todos los departamentos. Estos paseos no se limitan a una observación visual sino
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que se detiene a hablar con los empleados de cada departamento para interesarse por la marcha del
trabajo, si habido algún problema, comentar algún asunto de importancia para el funcionamiento de la
empresa, etc.
• En la comunicación descendente los mandos también utilizan medios escritos como circulares,
carteles, planes para el rediseño de procesos, cambios en los manuales de procedimientos así como
toda la información relevante de la empresa que estará a disposición de todos los empleados.
Mensualmente se exponen en el tablón de anuncios los resultados económicos de la empresa, los
resultados de las encuestas, del nivel de quejas y reclamaciones de los clientes, etc.
• Los empleados pueden realizar sugerencias, quejas, etc. por escrito a la los mandos.
• Dan ejemplo con sus acciones. Son puntuales, cumplen su palabra y no prometen nada que no pueden
realizar. Desempeñan bien su trabajo con profesionalidad y cumpliendo las normas igual que los
demás.
• Además de esto, los mandos están accesibles a los empleados para cualquier cosa que estos necesiten,
ya sea para un asunto laboral o personal. Esto no se hace como mero trámite sino que estos escuchan
atentamente todo lo que les dicen.
• Los mandos tienen en cuenta todo lo que les dicen los empleados así como las sugerencias, quejas,
reclamaciones, etc. que hayan hecho por escrito.
3.1.2.− FOMENTO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL.
− Dan conferencias, discursos, sacan circulares y estar todo el tiempo posible encima de los empleados para
mentalizarles en el sistema, la filosofía y los procesos de la empresa.
• Involucran a los trabajadores en la empresa para que se den cuenta de que ellos son la principales
activos de la empresa y que el nivel de calidad del hotel depende principalmente de ellos. Además la
buena marcha de la empresa también es beneficioso para el empleado.
• Fomentan la participación de los empleados en las decisiones y los procesos de la empresa. La
dirección valora y premia todas las sugerencias y soluciones aportadas por los empleados.
• Supervisan el cumplimiento de las normas de calidad y los avances en la mejora de los procesos.
• El estilo de dirección es orientado tanto a la tarea como a la persona. Cuando se esté formando al
nuevo personal se pone más énfasis a las tareas y el aleccionamiento en el sistema de calidad. Una vez
que el empleado está formado se le dará plena autonomía y será responsable de todas las tareas que se
le asignen. Sólo se utiliza el estilo de mando autoritario en caso de emergencia o cuando sea
absolutamente necesario por cuestiones de eficiencia y rapidez.
• Los mandos prestan apoyo y ayuda siempre que un empleado se lo solicita poniendo su experiencia a
su servicio.
Los jefes de sección organizan una cena mensual a la que asisten todos los empleados del departamento que lo
desean. Con esto se consigue que haya mejores relaciones personales entre ellos, fomentar el buen ambiente
laboral, el compañerismo y el trabajo en equipo. La empresa trata que los empleados formen una gran familia
que se ayuden entre ellos y no sólo que las relaciones entre ellos se limiten a algo estrictamente profesional.
• La dirección celebra una reunión anual donde expone los resultados económicos del año anterior y el
beneficio neto obtenido así como la parte que corresponde a los empleados. También se hace entrega
de los premios y títulos de calidad a los empleados que tengan los puntos necesarios. Todo ello en un
acto que se celebra después de una cena (en la que la empresa invita a todos sus empleados) y que
acaba en una fiesta amenizada por una orquesta en directo
3.1.3.− RECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS EN LA MEJORA DE PROCESOS.
• Premian, motivan y apoyan a los empleados cuando sea necesario o se los merecen.
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• El reconocimiento se puede realizar individualmente, otorgando puntos y diplomas que acreditan los
diferentes escalafones que tiene la empresa en conocimientos de calidad. El reconocimiento a un
departamento se hará en función a los resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción realizadas
a los clientes. Estos se expondrán mensualmente y el departamento que más puntos consiga tiene
como premio una cena en un restaurante de la isla para todos ellos.
• Cuando la empresa quiere destacar la actuación de un círculo de calidad o de un grupo de mejora los
premia, en un acto público, con un broche de oro a cada miembro del equipo. Como reconocimiento a
su trabajo en la mejora de la calidad de la empresa y dependiendo de la efectividad de los resultados
obtenidos tras la aplicación de sus propuestas se premia a cada uno con la cantidad de 5, 10 ó 15
puntos.
3.1.4.− PROVISIÓN DE RECURSOS PARA APOYAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL DE LA
EMPRESA.
− Garantizan que la financiación conseguida a través de préstamos bancarios e inversiones de los accionistas,
parte de ella, se gaste en la reconversión del hotel para que cumpla los estándares exigidos por el plan de
calidad.
• La gestión de personal así como el plan de formación tienen prioridad a la hora dedicar recursos
económicos o materiales. (dinero para pagar los premios, ordenadores, cursos de formación, etc.).
• Proveen a los empleados de los recursos necesarios para realizar las encuestas de satisfacción (tanto a
empleados como a clientes), realizar quejas, sugerencias, reclamaciones, cuestionarios de aptitud,
realizar informes sobre los resultados de cada departamento o la aplicación de un cambio efectuado en
un proceso.
• En definitiva no escatiman dinero para gastar en los puntos básicos y fundamentales del plan de
calidad.
3.1.5.− IMPLICACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES.
• Los responsables de las compras tienen reuniones mensuales con los proveedores donde, a parte de
negociar precios y cantidades, se les hacen sugerencias para que mejoren la calidad de sus productos,
su entrega o sus servicios. También se anotarán sus sugerencias y reclamaciones para mejorar la
recepción de estos productos o servicios por parte del hotel.
• La dirección visitará las agencias de viajes semanalmente para recoger información sobre estado de
ventas, reservas, etc. También se les hacen sugerencias sobre sus sistemas de comunicación con el
hotel ya que la calidad de la información que nos envía es imprescindible para que el hotel pueda dar
un buen servicio al cliente.
También se ha creado un equipo conjunto para mejorar la calidad y la coordinación entre los respectivos
departamentos de reservas.
3.1.6.− PROMOCIÓN ACTIVA DE LA CALIDAD FUERA DE LA EMPRESA.
• El hotel está asociado a la Federación Hotelera de Ibiza y Formentera.
• La empresa publica folletos y artículos explicando las líneas generales de nuestro sistema de calidad y
sus éxitos. También se explica sistemas de calidad total y la necesidad de que las empresas hoteleras
de Ibiza lo implanten para dar un mejor servicio al cliente y mejorar la imagen de la isla ante un
mercado muy competitivo donde hay mucha oferta y es difícil destacar.
• Por los motivos anteriormente mencionados, el director y altos cargos del hotel han participado
conferencias, seminarios, etc. no sólo organizados por el hotel o la escuela de turismo sino por el
Consell Insular de Ibiza y Formentera. Así mismo, altos responsables de la empresa y el coordinador
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de calidad han participado en seminarios y asistido a conferencias sobre calidad (sobre todo del sector
hotelero) a nivel internacional.
• El hotel asesora y da consejos a otras empresas del sector que quieren introducir un plan de calidad en
sus establecimientos.
3.2.− POLÍTICA Y ESTRATEGIA.
Vamos a relatar a grandes rasgos el contenido de los principales puntos de nuestro plan de calidad.
1) RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION.
La dirección del hotel, junto al coordinador de calidad, es el encargado de fijar la política de calidad, los
objetivos, los indicadores de calidad y también de diseñar y poner en marcha la organización del hotel, para
así lograr los objetivos planteados.
Aunque el encargado de la calidad en el hotel tome las decisiones referentes a la calidad, la última
responsabilidad cae siempre en la dirección, que por otra parte manifiesta clara y explícitamente su
compromiso con el proceso y sus fines. La dirección es la que proporciona los medios para la aplicación del
plan de calidad.
2) POLÍTICA.
Objetivo Nº.1.Conseguir que el cliente vuelva:
Para conseguirlo se determinan los subobjetivos:
1.a Averiguar en todo momento qué es lo que quiere el cliente, sus necesidades, sus requerimientos, etc.
(preguntado, haciendo encuestas, analizado quejas y sugerencias, etc.).
1.b Anotar todas las quejas de los clientes (ya que es una oportunidad de mejora para la empresa más que un
error). Hay que conseguir que el cliente se queje.
1.c Satisfacer las necesidades de los clientes de la forma más eficiente posible (cero errores, reduciendo el
tiempo de los procesos el máximo posible, quitando procesos que no añaden valor al cliente, etc. ).
Objetivo Nº.2. Satisfacción del personal:
Subobjetivos:
2.a Motivación (darles responsabilidades, premiarles cuando hagan las cosas bien o cumplan el plan de
calidad, fomentando que aporten sugerencias y soluciones, etc.)
2.b Formación. Los empleados deben seguir el plan de formación diseñado por la empresa para trabajar en el
hotel.
2.c Involucración en los procesos de la empresa. Se les va a premiar, entre el 5% y el 25% del beneficio se va
a repartir entre los empleados según el grado de cumplimiento de los objetivos.
Objetivo Nº.3. Mejora continua:
El hotel no quiere quedarse estancado en unos niveles de calidad si no que quiere mejorar continuamente el
servicio y la satisfacción del cliente. Para conseguirlo se marcan los siguientes subjetivos:
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3.a Cero errores. El objetivo de la empresa es reducir los errores a 6ð en todos los procesos.
3.b Reducir el tiempo de los procesos en un 40% (quitando pasos innecesarios que no aporten valor añadido al
cliente, reduciendo errores, etc.)
3.c Analizar las quejas y las sugerencias para llegar a conclusiones y buscar soluciones.
3.d Analizar y estudiar los procesos para buscar pasos que se puedan eliminar o buscar formas diferentes de
realizar el proceso de una forma más eficiente (rediseño de procesos).
La calidad de los servicios ofertados se debe desmarcar de la competencia existente en la isla de Ibiza. Este es
el primer establecimiento hotelero de la isla que aplica un plan de estas características, por lo tanto se aplicará
una metodología diferente.
4) FILOSOFÍA DE LA EMPRESA.
La filosofía de la empresa es dar plena autonomía a los empleados para que sigan su mejor criterio en cada
situación. Otro punto importante es que la satisfacción del cliente es el centro de atención de toda la actividad
de la empresa. El lema de la empresa es <<Un empleado satisfecho es un cliente contento>>. Este lema
refleja claramente el deseo de la empresa de considerar a los empleados y a los clientes como lo más
importante.
Los empleados deben trabajar para la empresa como si esta fuese suya. Todo lo que es bueno para la empresa
es bueno para el empleado.
En cuanto al cliente, se debe estar en todo momento encima de él para conseguir que nos diga sus quejas,
sugerencias, deseos, anhelos e incluso que nos cuente sus problemas personales y si está en nuestra mano
solucionarlos.
EMPOWERMENT: La empresa da plena libertad a sus empleados para que en todo momento utilicen su
mejor criterio a la hora de resolver un problema o se encuentre en una situación inesperada. Prueba de ello es
que los manuales de procedimientos sólo son unas herramientas orientativas de cómo piensa la empresa que es
la mejor forma de actuar. Los empleados pueden decidir libremente salirse de estas normas si consideran que
esto beneficiará a la empresa o porqué en una situación especial a encontrado una forma mejor de actuar. En
estos casos el empleado deberá informar de su actuación y aportar sus sugerencias, si corresponde, para
mejorar dichos manuales.
Los empleados tienen un límite de hasta 50.000 ptas. Mensuales para gastarse en los clientes sin tener que
justificarlos. Si el empleado piensa que debe gastarse más deberá pedir la autorización de la dirección.
La frecuencia de los exámenes del sistema será mensual. En dichos exámenes se evaluará el alcance de los
objetivos principales.
3.2.2.− DETERMINACIÓN DE LA POLÍTICA DE LA EMPRESA.
La política de la empresa viene determinada por los objetivos de sus dueños, los deseos de los clientes y la
satisfacción del personal. Por eso la información principal para determinar la política de la empresa se
obtiene:
• Quejas, reclamaciones y sugerencias de los empleados, así como de las encuestas mensuales que hace
la empresa sobre la valoración de los principales requerimientos del servicio.
• Quejas, sugerencias, etc. de los empleados así como las propuestas surgidas de los círculos de calidad
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y grupos de mejora.
• Información de proveedores y touroperadores y agencias de viajes obtenidas durante las reuniones
con ellos.
• Observando la política y la estrategia de los hoteles competidores y los resultados que obtienen.
• Información y asesoramiento sobre estándares de calidad como las ISO 9000 o las ICHE.
3.2.3.− COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA A LOS EMPLEADOS.
• La política de la empresa se comunica a los empleados mediante documentación escrita puesta a su
disposición, exposición en carteles de los principales puntos, durante el discurso del director en la
reunión anual, mediante conferencias, seminarios, cursos de reciclaje, etc. En todos estos medios se
transmiten los puntos más importantes mientras que la totalidad saldrá en el manual del sistema de
calidad.
3.2.4.− REVISIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA PARA SU MEJORA CONTINUA.
La política y la estrategia de la empresa se revisa anualmente en función de los objetivos de los dueños, los
deseos de nuestros clientes y las sugerencias de nuestros empleados si detectamos que han cambiado. Todo
esto se refleja a través de los resultados. Si estos no son los esperados o empeoran se deberá cuestionar si la
política y la estrategia son las adecuadas o lo que ha fallado a sido su puesta en práctica. Para estar siempre al
día hay que estudiar las sugerencias que presentan tanto los clientes o los empleados sobre cambios en la
política. Si se cambia la política, al cabo del siguiente año se observarán sus resultados mediante los
indicadores que elabora la empresa.
También hay que seguir la política y la estrategia que realiza la competencia y observar sus resultados.
3.3.− GESTIÓN DE PERSONAL.
Este apartado es uno de los más importantes para motivar al personal y para que el plan de calidad sea
conocido por estos y sea puesto en funcionamiento y no caiga en saco roto. También se consigue que el
empleado aprenda a realizar perfectamente su trabajo y que cumpla los objetivos marcados.
En el adiestramiento de los empleados se debe poner especial incapié en la filosofía de la empresa, el
funcionamiento del sistema de calidad junto con sus objetivos, la motivación del empleado, su sensibilización
y prepararle técnicamente para la calidad.
La formación se considera indispensable para mantener y reactualizar el sistema. Los directivos, mandos y
trabajadores deben estar implicados mediante la formación permanente.
3.3.1.− SELECCIÓN DE PERSONAL.
Es el primer paso a realizar para conseguir el personal adecuado para la empresa es la selección de personal.
En este punto hay que tener especial cuidado ya que las personas nuevas no conocen la filosofía ni el sistema
de calidad de la empresa.
Una vez se necesita un nuevo empleado para cubrir una vacante los pasos más adecuados a seguir serán:
1 Poner un anuncio en el periódico con los requisitos que debe cumplir la persona interesada en el empleo,
pedir personas a una empresa de contratación o utilizar los medios que se consideren necesarios con el fin de
que el máximo nº de personas que puedan querer el puesto lo sepan.
2 Toda persona interesada debe enviar su currículum al hotel donde se analiza por un equipo de expertos
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empleados del hotel que se forma específicamente para seleccionar a la persona adecuada para el puesto y
realiza todas las operaciones aquí descritas.
3 A continuación se realiza la primera selección eliminando a las personas que no tengan los requisitos
necesarios y se cita a las demás para una entrevista. En la valoración de los currículos se tiene en cuenta tanto
el nivel de estudios, la experiencia laboral, los conocimientos de calidad, si ha trabajado anteriormente en
alguna empresa con algún sistema de calidad como las aptitudes, el interés, la motivación y las ganas de
trabajar. A ser posible se intenta comprobar las referencias aunque sea telefónicamente para poder obtener
más información sobre la personalidad del solicitante y poder averiguar si puede encajar en la empresa.
4 En la entrevista el grupo de expertos realiza una serie de pruebas al solicitante así como una entrevista
personal individualizada. Las pruebas son las que se consideren más adecuadas.
5 Después se elige a la persona que resulte más apropiada según las normas del proceso de selección y se
pondrá a prueba una semana en la empresa para ver como responde a la adaptación de la filosofía de la
empresa y empezar su formación y aprendizaje de las normas de calidad.
6 Finalmente, si la semana de prueba resulta satisfactoria, dicha persona es contratada para ocupar dicho
puesto y empezar su formación y mejora continua según el plan de calidad de la empresa.
Se ha calculado que, tras este proceso, el 95% de las personas elegidas resultan adecuadas al puesto y a la
filosofía de la empresa.
3.3.2.− FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.
La formación y el adiestramiento empiezan en el mismo momento en que el empleado empieza a trabajar para
la empresa y consiste en:
− Un cursillo de una hora 5 días a la semana para aprender el sistema de calidad de la empresa y los manuales
de procedimientos de cada departamento. Naturalmente estos no se aprenden memorísticamente como si de un
loro se tratara sino que debe llegar a entender y asimilar la filosofía de la empresa y los métodos innovadores
que se aplican en los procesos del hotel. Cada día se repasan varios puntos del manual de calidad y de los
procedimientos poniendo varios casos prácticos y ejemplos mostrándose el objetivo esencial para que sean
asimilados poco a poco de manera natural. Es fundamental hacer hincapié en que los empleados deben
participar en la toma de decisiones, involucrarse en la empresa así como aportar sugerencias y buscar
soluciones a problemas.
• Podrá participar voluntariamente en los círculos de calidad de su departamento aunque su principal
objetivo en los primeros días será aprender su funcionamiento y metodología.
− Tendrá como apoyo a un tutor de calidad en todo momento durante la jornada laboral para consultar dudas o
resolver problemas. El jefe de departamento también está a su disposición par asesorarle tanto en los
procedimientos como en calidad. Además tanto él como los demás empleados deberán estar encima de él,
controlarlo y revisar todo lo que haga hasta conseguir el objetivo de cero defectos y que lo haga todo bien a la
primera.
− Durante el primer mes trabaja varios días en cada departamento con el propósito de que tenga un
conocimiento básico de todo el hotel. Con esto se consigue que haya una mayor coordinación e involucración
entre los diferentes departamentos y, además, en caso de emergencia o necesidad cualquier empleado podrá
hacer cualquier proceso básico de otro departamento.
− Una vez transcurrido dicho mes entra en el puesto definitivo para el que había sido contratado y obtendrá el
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título básico de calidad de la empresa.
− Transcurridos seis meses si su jefe de departamento y el tutor de calidad así lo aprueban, recibe el título de
experto en calidad. Esto conlleva que ya no tendrá que hacer el cursillo diario de una hora, los demás
empleados ya no tendrán que supervisarle y aparecerá el título en su tarjeta identificativa. Se supone que ya
está completamente formado al nivel de cualquier otro trabajador de la empresa.
Naturalmente, el sistema de formación y la gestión de personal son procesos susceptibles de ser modificados y
mejorados como cualquier otro proceso de la empresa. (punto descrito en el tema 3.5 de PROCESOS)
3.3.3.− CURSOS Y PREMIOS A LOS EMPLEADOS.
Para satisfacer al personal y motivarles a que mejoren continuamente, la empresa tiene un sistema de puntos
por lo que los empleados pueden conseguir premios y títulos. De forma general los directivos y jefes de
sección pueden otorgar de 1 a 5 puntos a cada empleado por la importancia de alguna de las siguientes
acciones:
− Obtener información del cliente que pueda llevar a una mejora del servicio.
− Recibir una queja del cliente y que esta haya sido bien respondida y documentada.
− Aportar sugerencias e ideas que lleven a la solución de problemas o mejoras en los procesos
− En cualquier otro aspecto que la dirección quiera premiar como dedicación a la empresa, un trato
especialmente bueno con el cliente, una mejora continua muy destacada o cualquier cosa similar.
La lista de premios es la siguiente:
− Con 50 puntos se obtiene una cena en cualquier restaurante de la isla para dos personas.
− Con 100 puntos un viaje de fin de semana para dos personas a cualquier punto de la península.
− Con 200 puntos un electrodoméstico valorado en 100.000 ptas.
− Con 400 puntos una moto scooter.
− Con 1000 puntos y al menos dos años de experiencia en la empresa se obtiene un viaje de una semana al
Caribe para dos personas y el título de tutor de calidad. Este título consiste en una insignia de color rojo que
deber llevar al lado de su tarjeta de identificación y que le capacita para enseñar el plan de calidad de la
empresa a los nuevos empleados. También recibe un diploma que acredite este nivel de conocimientos en
calidad.
− El máximo escalafón en conocimientos de calidad es el título de maestro de calidad. Para obtenerlo se
necesitan 2500 puntos, al menos 5 años de experiencia en la empresa y un grado en el organigrama de la
empresa inmediatamente inferior al de jefe de departamento. El empleado que obtenga este título podrá dar
cursos de calidad, conferencias y ser una persona a la que los demás empleados podrán acudir para pedir
información o aclarar cualquier duda sobre calidad. La dirección hará entrega de un diploma que acredite
estos conocimientos y una insignia de color azul que debe llevar al lado de la tarjeta identificativa. También se
le premiará con el obsequio de un coche. Este título también le da derecho a dar puntos al lo demás empleados
según las reglas vistas anteriormente.
La empresa obliga a los empleados a apuntarse en al menos uno de los cursos al año que organiza o
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recomienda la empresa. Estos cursos son externos a la empresa y por tanto se realizan fuera del horario de
trabajo pero serán gratuitos y se podrán obtener puntos con ellos (sobre todo con los cursos de idiomas, de
calidad o que tengan que ver con la mejora de su proceso de trabajo).
Si algún empleado quiere realizar algún curso que no esté recomendado por la empresa pude conseguir que el
hotel le pague hasta el 50% de la matrícula y de los gastos debidamente justificados y le dé los puntos
correspondientes.
3.3.4.− PROMOCIÓN DE LOS EMPLEADOS.
Siempre que se produzca una vacante en algún puesto de dirección se intenta promocionar a un empleado del
hotel. Esto conlleva la ventaja de que esta persona ya conoce el plan de calidad y está integrada en la empresa
además de motivar a los empleados al ver las posibilidades de ascenso.
En caso de que se decidiera nombrar para el puesto a una persona ajena a la empresa se debería hacer con
sumo cuidado para no desmotivar al personal. Hay que hacerles entender que una persona nueva puede
aportar nuevas experiencias de otras empresas, nuevas ideas y soluciones. Esto es bueno para el hotel ya que
así es más probable que no se quede estancada y por tanto es beneficioso para todos. Dicha persona debería
cumplir los requisitos del puesto y tener conocimientos de calidad.
3.3.5.− TRABAJO EN GRUPO.
Cada departamento tendrá círculos de calidad permanentes que se reunirán semanalmente con la misión de
analizar los problemas de dicho departamento y dar las posibles soluciones. También se analizan las posibles
mejoras del proceso. Dichos grupos estarán formados por un mínimo de 4 personas y un máximo de 10. La
asistencia no es obligatoria. Las conclusiones a las que se llegue, las incidencias diarias que se encuentran
documentadas y los indicadores de calidad serán transmitidas a la dirección mensualmente. Se analizan los
datos y se expondrán los resultados en un tablón de anuncios interno (En él aparecerán el tipo de quejas más
frecuentes, los errores más importantes a corregir, los últimos resultados económicos de la empresa, la acción
destacada de algún empleado y toda la información que se considere relevante para los empleados).
Reuniones pre−turno. Cada empleado tendrá cada día, antes de empezar el trabajo, una reunión con otros
empleados con el objeto de:
− Analizar y discutir los errores, problemas y quejas del día anterior.
− Revisar las normas del manual de calidad y de los manuales de procedimientos.
− Ensayar situaciones reales comprometidas en las que unos empleados actúan como si fuesen clientes y se
estudia la acción más adecuada para responder.
Se pueden crear grupos de mejora de carácter temporal con la misión de resolver un problema que sea
demasiado grande para que los resuelva un departamento sólo o estudiar la mejora radical de los procesos del
hotel. Dichos grupos pueden estar formados por los jefes de varios departamentos o por una consultora
externa a la empresa. En este último caso deberían atenerse a las normas de calidad de la empresa.
Dichos grupos pueden resolver tareas como la selección de personal (como ya hemos mencionado
anteriormente) en el que al menos deber estar el responsable de recursos humanos y el jefe de la sección para
el que se va ha contratar al empleado. Si se necesitara la contratación de mucho personal, en un momento
concreto del año, la selección de personal puede ser realizada por una empresa externa pero siempre tiene que
garantizar el cumplimiento de los pasos previstos en la selección de personal del apartado de gestión de
personal.
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Los grupos de mejora son creados por la dirección con un objetivo concreto (mejorar o rediseñar un proceso,
resolver un problema, realizar una tarea especial, etc.). Cuando el grupo haya llegado a una conclusión, a una
solución o a un resultado concreto lo comunicará inmediatamente a la dirección. Esta tomará las decisiones
oportunas y seguirá los pasos necesarios para que se aplique lo que haya determinado el grupo. Los resultados
serán comunicados a todos los empleados del hotel tan pronto como sean conocidos y si no son satisfactorios
se volverá a formar el grupo.
3.4.− RECURSOS.
3.4.1.− ASIGNACIN DE RECURSOS.
A continuación se detallan los recursos que se utilizan en el Hotel Paraso de Ibiza para conseguir los niveles
de calidad que nos habíamos propuesto al empezar la nueva etapa del hotel as como conseguir una gran
ventaja competitiva respecto a nuestra competencia: LA CALIDAD.
Con tal de conseguir la calidad óptima es necesario organizar de forma eficaz los recursos de la empresa tanto
financieros, de información, materiales y tecnológicos.
3.4.2.− RECURSOS FINANCIEROS.
La empresa que compró el Hotel en el año 1.993 invirtió la suma de 100.000 Millones de pesetas con el fin de
reformar y cambiar la imagen de la empresa. Por otro lado en 1.994 se nos concedió una subvención
comunitaria de 25.000.000 de Ptas.
Durante los primeros años la empresa arrastraba unas deudas de 15.000.000 Ptas. que debían ser pagados a
corto plazo no teniendo la empresa la liquidez suficientes para hacer frente a su pago con lo que la suspensión
de pagos era inminente y la reinversión en la mejora de la infraestructura era mínima. Por todo ello se acudió
al Banco Central Hispano y se pidió un crédito de 75.000.000 Ptas. que fue concedido en el año 1.994.
Todos estos recursos financieros tenían por objetivo refinanciar la deuda de corto plazo convirtiéndola a largo
plazo, reformar las instalaciones del hotel así como mejorar su imagen y financiar la implantación de un Plan
de Calidad Total.
3.4.3.− GESTIÓN DEL CASHF LOW.
La dirección hace una previsión anualmente de los ingresos y de los gastos previstos así como de los plazos y
cantidades que se deben realizar. Para ello se basa en los datos de los años anteriores.
PAGOS.
En cuanto a los pagos los plazos en que se deben devolver los préstamos al banco es algo que ya se sabe de
antemano porque al firmar las cláusulas de los préstamos ya se establecieron los plazos de pago así como las
cantidades.
La previsión de pagos a proveedores se realizan teniendo en cuenta los pagos de los años anteriores y
actualizando las cantidades. Para ello se preverá el aumento o disminución de las compras respecto a años
anteriores según la marcha de las ventas del hotel, las previsiones de ocupación facilitadas por los
Touroperadores y los datos económicos facilitados por el Gobierno. Otro aspecto que se tiene en cuenta es el
IPC ya que los precios de venta de nuestros proveedores seguramente variarán según este indicador.
Según las previsiones de ocupación se contrata a más o menos personal y se prevén los pagos teniendo en
cuenta los salarios según el convenio colectivo. También se prevén el pago de premios según nuestro plan de
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calidad.
Otro pagos que se van ha efectuar son los impuestos, la energía, reparaciones, marketing, etc.
Para calcular los plazos y las cantidades de los ingresos se realiza sobre los datos de años anteriores
modificándolos según las previsiones económicas y de ocupación mencionados anteriormente. Las diferentes
partidas de ingresos son:
Pagos que realizan los Touroperadores cuyos plazos son negociados el año anterior en el contrato y cuya
cuantía depende de la ocupación y del precio contratado.
Pagos de clientes directos. Se calculará en que época del año son más frecuentes estos ingresos según los
datos de años anteriores.
Ingresos de bar, restaurantes, suplementos de habitaciones, eventos especiales (bodas, bautizos, conferencias,
congresos, etc.), peluquería y esteticién, recepción, . . .
La dirección determinará la cantidad de dinero que debe haber en la caja y en la cuenta corriente en cada
momento según estas previsiones más un stock de seguridad para cubrir posibles imprevistos. Estas
cantidades se pueden modificar a lo largo del año según las desviaciones detectadas haciendo una
comparación mensual con los pagos e ingresos efectuados realmente y los previstos.
3.4.3− RECURSOS DE INFORMACIÓN.
Para asegurar la calidad la información es de vital importancia. La empresa posee un sistema de información
para dar a conocer nuestro sistema de calidad dentro del hotel a todos los trabajadores y departamentos, a los
proveedores y a clientes o interesados. Esta información tiene tanto soporte electrónico como sobre papel y es
de la siguiente forma:
3.4.4.− INFORMACIÓN INTERNA.
En su da se repartieron a todos los departamentos copias del manual de calidad para repartir a todos los
miembros de cada departamento. Este manual era en soporte papel y se va actualizando anualmente
introduciendo todas las mejoras. En cualquier caso siempre que aparece algo nuevo como una mejora en un
proceso se pasa la documentación a todos los departamentos. Por ejemplo, si la dirección llega a la conclusión
de que un proceso es mejor hacerlo de otra forma, después de ser estudiada la idea y aprobada, se pasa toda la
documentación a los departamentos.
Otro tipo de información que se pasa a todos los departamentos es sobre objetivos y resultados. De forma
trimestral se hacen resúmenes sobre los resultados económicos, satisfacción de clientes y personal y se
reparten unos dosiers a todos los empleados de la empresa para que tengan un pleno conocimiento de cuál es
el funcionamiento de la empresa y estén implicados en ese funcionamiento. Además, esta es una forma de que
ellos se sientas partícipes de un buen o mal resultado. Esta información, además, también se pone de forma
muy visible en las reas reservadas al personal en forma de gráficos y de forma que visualmente sea muy fácil
de entender.
Para nuestros clientes la información básicamente est disponible en dos formatos: uno electrónico y sobre el
papel. El formato electrónico se refiere a la dirección URL http://www.Paraisodeibiza.com/calidad.htm donde
se detalla todo el plan de calidad. En otra parte de la página web, en el link resultados se tiene acceso a los
resultados económicos de la empresa. Aquí por ejemplo se han publicado durante los últimos tres años las
cuentas anuales.
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Hay que decir que toda esta información est sujeta a cambios periódicamente pero de forma controlada
siguiendo un proceso de cambios de forma que los documentos no pueden ser modificados por cualquiera.
También se reparte información sobre la empresa en folletos que se realizan anualmente y se reparten en
ferias turísticas o en oficinas de Turismo.
3.4.5.− INFORMACIÓN EXTERNA.
Hay que recoger periódicamente información externa de proveedores y sobre reglamentaciones. Para la
información sobre proveedores se puede acudir simplemente a Internet, donde puede que un proveedor tenga
información a disposición del público en general.
Otra forma de recoger la información es simplemente preguntando a los proveedores antes de establecer una
relación comercial con ellos y pidiéndoles las cuentas anuales. El objetivo es evitar que un proveedor
incumpla sus obligaciones por falta de solvencia o seriedad provocando pérdidas de calidad a nuestra
empresa.
Otra forma de recoger información sobre proveedores es mediante la suscripción a revistas especializadas del
sector tales como Editur u Hoteles. Con estas publicaciones especializadas se puede obtener una valiosa
información de cómo est el sector, cómo evolucionan los mercados, qué avances tecnológicos salen al
mercado, etc. Además se publican artículos sobre cómo realizan los procesos otros hoteles pudiendo ofrecer
ideas de valiosa utilidad. Un aspecto muy importante es que se pueden establecer relaciones fácilmente con
proveedores de tecnología o maquinaria nueva para hostelera, una información a menudo difícil de obtener
desde Ibiza.
Es muy importante acudir a ferias de Turismo y Hostelera para conocer avances tecnológicos, darse a conocer,
establecer relaciones comerciales y profundizar en el conocimiento del sector.
Para todo el apartado de información se destina una partida de 1.000.000 Ptas. anuales que sirve para realizar
todas las publicaciones, pagar las suscripciones a revistas del sector, el mantenimiento de la pagina web y la
asistencia a congresos, ferias u otros eventos.
3.4.6.− INFORMACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS.
Con el objetivo de conseguir que todos los departamentos tengan conocimiento exacto de cuál es la ocupación
del hotel, cómo son los clientes (nacionalidades, edad...) el Hotel dispone de una red de ordenadores tipo LAN
por la que se conectan tres ordenadores en recepción, uno en el comedor, uno en cada bar, otro en la cocina y
otro en el economato. El uso que cada departamento haga del ordenador puede ser diferente pero en cualquier
caso el Jefe de cocina sabe en cualquier momento cuanta gente hay o habrá y por consiguiente cuántas cenas,
comidas o desayunos tiene que preparar. Para el Maitre es muy importante saber por ejemplo la gente que
prefiere área de fumadores o tiene alguna preferencia especial así como saber el número de personas que irán
a cenar.
3.4.7.− RECURSOS MATERIALES.
En este apartado se incluyen la gestión de materias primas, optimización de existencias, las pérdidas de
materias y la utilización óptima de los activos fijos.
El sistema informático mencionado anteriormente facilita en gran medida todas estas labores y cuenta con
software específico para cada departamento. El sistema informático consiste en un sistema operativo Solaris
de la empresa Sun Microsystems y está gestionado por una persona que hace de administrador del sistema y
que es un profesional independiente ajeno a la empresa.
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3.4.8.− GESTIÓN DE MATERIAS PRIMAS.
En cualquier hotel las materias primas son algo muy importante y en el Hotel Paraíso de Ibiza se pone
especial énfasis en la selección de materias primas y proveedores.
Para la gestión de materias primas se cuenta con un economato y un sofisticado sistema informática que ayuda
al jefe del economato a gestionar las materias primas. El economato est al cargo de una sola persona y se
sigue la política de tener en stock lo necesario, ni demasiado material ni demasiado poco, especialmente en los
productos perecederos evitando as la pérdida de productos. Se compran siempre productos de primera calidad
y existe un jefe de compras que es el que se encarga de contactar con los proveedores y de conseguir siempre
los mejores precios y el mejor servicio.
− El economato:
El almacén est dividido en varias partes:
− Bodega: Aquí se almacenan las bebidas tales como vinos o licores as como otras bebidas de consumo más
frecuente como refrescos, agua etc., aunque el aprovisionamiento de este tipo de bebidas es mucho más
frecuente. La bodega de vinos mantiene unas condiciones de temperatura y humedad adecuadas para que se
conserven correctamente los vinos de gran calidad que tenemos en la carta. Respecto a los vinos resulta muy
útil conseguir partidas de vinos a mejores precios y conseguir rapels por cantidad.
El jefe del economato para tener un perfecto control de cuánto hay disponible en cada momento en el almacén
de cada producto utiliza un sistema sencillo: se trata de introducir en el ordenador a través de los albaranes de
compras los productos cuando entran y de darlos de salida cuando sales. As mismo el sistema de salida de los
productos es el FIFO, el primero que entra es el primero que sale. Para evitar la pérdida de productos
perecederos se introduce también en el ordenador la fecha de caducidad de cada producto cuando éste la tenga
y de esta forma antes de que se pierdan se les puede dar una salida, por ejemplo preparando algún menú con
esos productos.
− Los proveedores: Actualmente trabajamos con varios proveedores de la isla con los que tenemos una gran
confianza. En su da se seleccionaron los proveedores en base a la oferta de productos, calidad de los mismos,
el servicio que ofrecen y por supuesto el precio. En muchos casos hay productos que los tenemos que adquirir
directamente nosotros tales como pescado fresco, carnes, vinos especiales y otros. Para tal efecto el
economato cuenta con una furgoneta con cámara refrigerada y también tenemos una serie de contactos
establecidos con vendedores del mercado de Ibiza y San Antonio que nos informan del producto disponible
ese da en su puesto. Esto tiene especial importancia para el pescado o marisco ya que son productos de los que
no todos los das se puede tener mercancía de la clase deseada.
3.4.9.− USO DE TECNOLOGÍAS.
Es muy importante evitar la obsolescencia tecnológica e intentar aplicar las nuevos avances tecnológicos en
todos los departamentos. La tecnología tiene varias ventajas. Se pueden obtener ventajas competitivas además
de por supuesto, trabajar mejor, más eficazmente. Una de las ventajas que puede aportar la tecnología es por
ejemplo conocer mejor a los clientes. Es obvio que en un hotel familiar uno de los secretos de éxito puede ser
el trato personalizado que ofrecen los propietario pero en un hotel grande o mediano esto se complica, pero
gracias a las bases de datos se puede ir recopilando año tras año la información de los clientes de forma que a
lo largo de los años se les puede ofrecer un trato mucho más personalizado gracias a la información
recopilada. Por ejemplo, se puede sorprender a un cliente el día de su aniversario, darle a un cliente siempre la
misma habitación...
Un punto importante ligado a la tecnología es el buen uso de ésta. Es necesario al adquirir equipos el enseñar
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a manejarlos y ahí entra en juego el área de formación. Cuando se introduce alguna modificación en el sistema
informático se enseña su funcionamiento a todo el personal que lo use y al adquirir cualquier equipo también
se organizan junto con los vendedores jornadas explicativas.
En el sistema informático se va adaptando el software una media de dos veces al año, cosa que viene con el
contrato de licencia del software. Por otra parte lo relacionado con el Hardware se va adaptando a las nuevas
necesidades según se estime conveniente. Valga de ejemplo, el último año se cambiaron el 50 % de las
impresoras matriciales por impresoras láser.
En cuanto al Software, se instalaron tres parches al sistema de reservas y se pasó de la versión 2 de Solaris a la
versión 7, sin duda un salto muy importante en lo referente al sistema operativo.
En el departamento de cocina se introdujeron nuevos hornos de convección y otra maquinaria.
3.4.10.− RECURSOS DE FORMACIÓN.
Para hacer efectiva la idea de que un empleado contento es un cliente satisfecho es de vital importancia la
formación.
El Hotel sigue varios métodos de formación. Está el tradicional de trabajar junto a los trabajadores más
expertos pero por otro lado se dispone de aulas donde se realizan cursos bien para mejorar en determinados
aspectos como puedan ser los idiomas o casos puntuales como el último curso de 15 horas sobre socorrismo y
primeros auxilios organizado para cubrir una necesidad puntual: la falta de titulados es socorrismo. También
se disponen en esta aula de ordenadores para el aprendizaje del sistema informático así como de aplicaciones
ofimáticas siempre útiles como hojas de cálculo, procesadores de texto o bases de datos.
3.5.− PROCESOS.
3.5.1.− DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE.
Los procesos claves se identifican mediante la combinación de 4 elementos:
• Deseos de los clientes.
• Ventajas competitivas de la empresa.
• Objetivos de la empresa.
• Competencia.
La técnica que se utiliza para combinar estos 4 factores y determinar los procesos claves para nuestra empresa
es el QFD (Quality Fuction Development) que se explica en el siguiente punto.
Actualmente tenemos los siguientes procesos en marcha:
• Recepción del cliente e información.
• Gestión de reservas.
• Aprovisionamiento.
• Administración (Facturación, cobro, tratamiento de datos de todos los cuestionarios, encuestas, quejas
y sugerencias, etc.).
• Dirección.
• Aplicación del plan de calidad y mejora continua de los proecesos.
• Gestión de personal y formación.
• Limpieza.
• Cocina.
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• Comedor.
• Bar.
• Animación.
• Mantenimiento.
• Economato.
• Peluquería y esteticién.
3.5.2.− ELABORACIÓN DE LOS PROCESOS Y LAS NORMAS QUE LOS REGULAN.
La empresa utiliza el sistema QFD (Quality Fuction Development) realizando cada año una casa de la calidad
por el cual se definirán las normas de los procedimientos.
• En primer lugar se construye la columna de los Qué donde aparecen en orden de mayor a menor
importancia todos los atributos de los requisitos nuestro servicio o de servicios que no tenemos pero
nuestros clientes desean o les gustaría que tuviéramos. Se trata de hacer un listado donde aparezca qué
es lo que quieren, nuestros clientes, sus gustos, sus necesidades, sus exigencias, etc. Y cual es la
importancia relativa que dan a cada uno de ellos.
Para la realización de esta lista la empresa realiza una encuesta mensual sobre una muestra aleatoria de un
10% de nuestros clientes. En esta encuesta deben puntuar del 1 al 10 según le den mayor o menor importancia
relativa a los siguientes aspectos:
• Limpieza
• Recibimiento.
• Trato con el personal.
• Información recibida.
• Calidad de la comida, variedad de la comida, servicio de los camareros, etc.
• Bar. Calidad del servicio, variedad de bebidas y cocktails, música, ambiente, etc.
• Mantenimiento. Que todo esté en buenas condiciones, calidad de las reparaciones de las averías, etc.
• Habitaciones. muebles, cuarto de baño, decoración, sábanas y toallas, etc.
• Instalaciones del hotel, deportivas, aire acondicionado, agua caliente, mobiliario, etc.
• Servicios extras que ofrece el hotel como servicio de habitaciones, animación, gimnasio, deportes,
peluquería y esteticién, etc.
• Entorno (Playas, campo de golf, entorno natural, ... ).
• Amabilidad de los empleados, eficiencia, profesionalidad, rapidez cumplimiento de las normas de
calidad, etc.
• Importancia que da a la conservación del medioambiente.
• Finalmente hay un apartado donde los clientes pueden hacer sugerencias sobre aspectos que añadirían
o quitarían de la encuesta.
En la lista definitiva de los Qué no aparecerían los aspectos del entorno ya que la empresa no puede actuar
directamente en ellos pero si que los tendrá en cuenta para intentar influir sobre ellos si detecta que su calidad
no satisfacen al cliente (por ejemplo si los clientes nos dicen que las playas están sucias se puede pedir al
ayuntamiento que las limpie). Aparte, la lista se reduce a los 30 más importantes porqué sino sería demasiado
larga.
También, para añadir o quitar atributos de los requisitos del servicio, se organizarán focus−groups de la
siguiente manera. Tres veces al año se invita de 10 a 20 clientes que estén en el hotel a que tengan una reunión
con el coordinador de calidad para hablar de este tema. La asistencia será voluntaria y se premiará a los
asistentes con una comida al término de dicha reunión.
Como resultado de todas las encuestas realizadas durante el año se obtiene la columna de los Qué de la matriz
22
relacional. En la fila superior se sitúan los Cómo que son los procedimientos que realiza o puede realizar la
empresa. En la última fila de la matriz se sitúa el coste del procedimiento de dicha columna. Los Cómo son
diseñados por los grupos de mejora formados para dicho efecto. La matriz se rellena con símbolos que indican
si existe una relación débil, media o fuerte entre el cómo y el Qué. También se rellena una matriz
correlacional entre los diferentes procesos con dichos símbolos para ver representado como están relacionados
entre sí. Finalmente se representa a la derecha de la matriz a los competidores indicándose a que nivel rinden
en cada atributo de los requisitos del cliente.
Los procesos se determinan teniendo en cuenta sus relaciones entre si la suma de sus costes (presupuesto) y
tratando de satisfacer los principales requerimientos de los clientes llegando, al menos, al nivel de los mejores
hoteles en nuestro mercado objetivo.
Las normas son redactadas por la dirección, el coordinador de calidad y el círculo de calidad de dicho
departamento (o con la contribución de los empleados sino existe) o un grupo de mejora creado a tal efecto.
La dirección y los jefes de departamentos son los encargados de controlar su cumplimiento
3.5.3.− CAMBIO Y REDISEÑO DE LOS PROCESOS.
El cambio o rediseño de un proceso puede tener dos objetivos:
1.− La corrección de errores o solución de un problema.
2.− La mejora de un proceso.
En el primer caso los errores pueden ser detectados por las quejas o sugerencias de clientes o empleados.
Dependiendo de su magnitud se puede formar un grupo de mejora que se encargue de solucionarlo. También
se puede encargar un círculo de calidad, si el problema está dentro de un departamento.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.−Definición del problema. Esta parte es muy importante y una de las más complicadas ya que cuando se
haya conseguido identificar el problema correctamente lo tendremos medio solucionado.
2.−Busca de soluciones. Mediante la discusión del grupo, las sugerencias aportadas por los clientes y los
empleados se busca la mejor solución del problema.
3.− Presentación de una propuesta. Una vez encontrada la solución se modifican los procedimientos para
poder aplicarla. Para ello se hace una propuesta por escrito a la dirección.
4.− Aplicación de la propuesta. La dirección evalúa la propuesta y decide si la aplica o le pide al equipo que
busque una solución mejor por lo que volveríamos al paso 2.
5.− Evaluación de los resultados. La dirección se encargaría de evaluar si los nuevos procesos solucionan el
problema. En caso afirmativo la propuesta pasaría a formar parte de los manuales de procedimientos sino se
vuelve al paso 2.
En caso de lo que se quiera hacer es un rediseño de algún proceso para mejorarlo o la creación de un proceso
nuevo los pasos son los que vienen a continuación:
1.−La dirección forma un grupo de mejora con unos objetivos y unas metas concretas.
2.− El grupo de mejora realiza el rediseño del proceso utilizando toda la información disponible (tanto de
23
clientes, empleados, como de la competencia).
3.− El grupo de mejora presenta una propuesta con las normas para el nuevo proceso así como su coste y los
resultados que se esperan.
4.−La dirección aplica y evalúa la propuesta. En caso de que los resultados sean positivos se cambiarán los
manuales de procedimiento sino se volverá al punto 2.
La información de los clientes es la obtenida para hacer la matriz de calidad, así como de sus quejas y
sugerencias. De las encuestas de satisfacción tanto a empleados como a clientes se puede saber cuales son los
procesos que son susceptibles de mejorar o que necesitan un rediseño urgente para poder ponerse al nivel de la
competencia.
3.5.4.− COMUNICACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LOS NUEVOS PROCESOS.
En el momento que la dirección decide aplicar un nuevo proceso o cambia sus normas los primeros pasos son
informar al personal mediante circulares, carteles y reuniones. Después se produce el reciclaje y la formación
del personal para aplicar los nuevos métodos.
Al cabo de un periodo de tiempo se evaluará los resultados de los nuevos procesos comparándolos con los
resultados anteriores. Si estos son mejores entonces se implantan los nuevos métodos definitivamente.
3.5.5.−CONTROL DE PROCESOS.
Los jefes de departamento y la dirección son los encargados de controlorar el que se cumplan los estándares
de calidad fijados por la empresa y del correcto funcionamiento de los procesos. Este control lo efectúan
mediante la observación directa y la puntuación obtenida en el desempeño de su trabajo. La puntuación se
obtiene dos tests semanales que se realizan a los empleados (explicados en el tema de satisfacción de
personal).
4.− RESULTADOS:
4.1.−SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Los expertos encargados de establecer el plan de calidad se ocupan desde que se instauró dicho plan del grado
de satisfacción que el cliente del hotel tiene del mismo. Los baremos para evaluar el contento o descontento
del cliente hacia el establecimiento se realiza mediante un sistema de encuestas de satisfacción, al mismo
tiempo, personalmente a través de entrevistas que los responsables de calidad mantienen con algunos de los
huéspedes más antiguos del hotel y a través de los focus groups realizados para confeccionar los atributos de
los requisitos del servicio más valorados por nuestros clientes. También se les pregunta por el grado de
satisfacción del Hotel.
En las entrevistas se les pregunta sobre el sistema de calidad total del hotel, pidiendo que lo evalúen.
También se les pide que lo comparen con otros establecimientos que hayan visitado recientemente, diciendo
lo que a su modo de ver no funciona a la perfección y qué se debería mejorar. Este tipo de entrevistas se viene
realizando desde la incorporación del plan de calidad, y tiene mucha más fiabilidad que las encuestas a
rellenar por escrito. El problema es que no se puede entrevistar a un cliente que viene por primera vez, ya que
no conoce al equipo y por falta de confianza se negaría a ello. Otro inconveniente es que se tiene que realizar
a un número reducido de clientes.
En referencia a las encuestas por escrito antes citadas, se van realizando estudios comparativos sobre los
años anteriores a fin de poder ir mejorando y responder a las expectativas del cliente sobre el hotel. Una
24
primera encuesta está destinada a regular el funcionamiento general del hotel y sus diferentes secciones o
departamentos. Como se puede ver en la encuesta que se adjunta, cualquier mínimo problema que pueda tener
el cliente en el hotel, quedará reflejado en esta primera encuesta. Este es el cuestionario que más interesa al
equipo de dirección, ya que incide directamente en el buen funcionamiento del hotel. El cuestionario pide la
opinión del cliente sobre todas los departamentos del hotel: cocina y comida, bar, restaurante, habitaciones,
servicio de limpieza, comodidad, amabilidad del personal... . Las quejas que puedan plantear los clientes se
toman muy en serio, ya que seguramente serán las mismas que realicen delante de su mayorista para intentar
ser indemnizados, y peor todavía, harán una muy mala publicidad del hotel en su país, con los consiguientes
perjuicios futuros al hotel.
Un segundo tipo de encuestas que se va a repartir a los clientes será la relacionada a evaluar nuestro plan de
calidad, es decir, el mayor grado de satisfacción que el cliente tiene debido al plan de calidad.
A continuación describimos cómo son las dos encuestas mencionadas anteriormente:
− En ambas tienen cinco posibles respuestas: Muy bien, bien, regular, mal y muy mal.
• Se evalúan los diferentes departamentos tales como recepción, pisos, comedor...
• Se les pide opinión sobre el entorno. (playas, campo de golf, entorno natural,...)
• Se pide opinión también sobre las instalaciones del hotel como gimnasio, pistas de tenis...
En la segunda encuesta tiene que evaluar la imagen del hotel (seriedad...), la eficacia, la competencia de los
empleados, capacidad para cumplir los estándares de calidad, trato personalizado, amabilidad, solución de
problemas, información que proporciona el hotel sobre sus servicios, qué le parece el sistema de calidad y
opinión sobre el medio ambiente y otros aspectos relacionados con los estándares de calidad y el
cumplimiento de las expectativas como por ejemplo si es un cliente repetidor, si va ha volver, si el hotel es
mejor o peor de lo que esperaba, si el hotel ha mejorado respecto años anteriores, etc.
Las encuestas de satisfacción se entregan a todos los clientes varios días antes de que se marchen. La empresa
premia todos los cuestionarios debidamente rellenados con un vale de 5.000 ptas. para tomarse cualquier
bebida en el bar del hotel en el momento que lo entregan en la recepción. Gracias a ello, a parte de fomentar
que los clientes nos den su opinión, se ha conseguido pasar de un nivel del 20% de respuestas a un 67% con lo
que la empresa tiene mucha más información sobre sus clientes. Algunos clientes están tan implicados con
nuestro proyecto de mejora que nos solicitan los formularios de las encuestas antes de que se las entreguemos.
4.2.− SATISFACCIÓN DEL PERSONAL.
Para medir la satisfacción del empleado se utilizan los siguientes instrumentos:
1.− Puntuación obtenida en el desempeño de su trabajo. En este punto cabe señalar que se realizan dos tests
semanales: Uno en el que se valorarán su rendimiento en el trabajo y otro en el que se valorarán los
conocimientos, aplicación y contribución al sistema de calidad de la empresa. También hay que mencionar
que dichos tests serán efectuados tanto por el empleado (una autoevaulación) como por su superior para poder
compararlos.
En el primer test se debe valorar de 1 a 10 los siguientes puntos:
• Capacitación. Los conocimientos que tiene de su puesto de trabajo y como domina a nivel teórico y
práctico los procedimientos para su trabajo.
• Actitud. Cómo reacciona ante nuevas situaciones y se adapta a los cambios de métodos y su
flexibilidad.
• Iniciativa. Promover y proponer mejoras en los procesos, dar sugerencia y la capacidad de actuar
25
independientemente, tomando iniciativas eficaces para la resolución de problemas en ausencia de
instrucciones.
• Puntualidad. Cumplimiento del horario.
• Permanencia. Si dedica más tiempo del establecido en el horario para trabajar en la empresa
voluntariamente y aprovechamiento del tiempo.
• Relaciones y trato. Cómo se lleva con sus compañeros y los mandos.
• Trabajo en equipo. Si participa en algún circulo o grupo de mejora, que comportamiento tiene en ellos
y si aporta algo o es una persona individualista.
• Cantidad de trabajo. Cantidad, rapidez, organización, etc.
• Calidad del trabajo. Que lo haga bien, siga las normas de los procedimientos, no cometa errores, etc.
El segundo test mide el grado de conocimiento y cumplimiento del plan de calidad de la empresa. Para ello se
debe valorar del 1 al 10 los siguientes puntos:
• Conocimientos del plan de calidad.
• Cumplimiento de las normas de calidad.
• Formación y reciclaje en calidad.
• Capacidad para descubrir fallos, errores o problemas en los procesos de la empresa.
• Capacidad encontrar y sugerir soluciones a los errores detectados o para la mejora de un proceso.
• Capacidad para aplicar un plan nuevo de rediseño de procesos.
• Grado de implicación en el sistema de calidad.
• Puntos obtenidos con el sistema de calidad.
Los tests mencionados anteriormente se encuentran dentro de la gestión de personal pero según sus resultados
pueden darnos indicaciones sobre la satisfacción del personal.
2.−− Encuesta de satisfacción del empleado que se realiza mensualmente.
Hay 5 posibles respuestas Muy bien, Bien, Regular, Mal, Muy Mal.
• Compañerismo.
• Puesto de trabajo.
• dirección de la empresa.
• Sus superiores inmediatos.
• La comida.
• Las instalaciones del hotel.
• Los medios para realizar su trabajo.
• Posibilidades de ascenso.
• Su departamento.
• Los demás departamentos (cada uno por separado, cocina, bar, comedor, recepción, limpieza,
animación, economato, etc.).
• La política de la empresa.
• Salario.
• Horario.
• Sistema de calidad.
• Seguridad en el trabajo.
• Los premios por los puntos de calidad.
• Plan de formación y reciclaje de la empresa.
• Los cursillos ofrecidos y recomendados por la empresa.
• En general, que imagen tiene de la empresa.
Sugerencias .................................................................................................................
26
Para finalizar, otros indicadores menos importantes que nos pueden ayudar a descubrir si los empleados están
satisfechos o no en la empresa son:
• absentismo y enfermedad. Si un empleado está casi siempre de baja o no viene muchas veces al
trabajo o llega normalmente con mucho retraso puede ser un síntoma de que está insatisfecho con su
trabajo. En este caso el jefe de personal debe estudiar los motivos de este absentismo laboral o baja
continuada de dicho empleado. En el caso de que, efectivamente, las causas fuesen la desmotivación
se debe analizar si hay alguna manera de que se involucre en la empresa o esta persona no es apta para
trabajar aquí.
• Rotación del personal. Una alta rotación de personal no tiene porqué ser un indicador negativo pero si
se detecta que en algún departamento hay una rotación de personal mucho mayor que en la media del
sector se debería estudiar sus causas ya que podría estar debido al mal ambiente de dicho
departamento o de que el jefe de dicho departamento desmotiva al personal.
• Facilidad de contratación. Si la empresa no tiene problemas para encontrar gente que quiera trabajar
en la empresa puede ser un síntoma de que el personal está muy a gusto en nuestro hotel y gozamos
de un gran prestigio y fama en el sector que hace que mucha gente quiera trabajar aquí.
• Quejas. Si el número de quejas que presenta un empleado es mucho mayor de lo habitual cabe
suponer que no está a gusto en la empresa. Por tanto el jefe de personal tendrá una entrevista personal
con él para comprobar si tantas quejas son fruto de su descontento con la empresa o si está satisfecha
y sólo quiere contribuir a que la empresa mejore.
Estos 4 últimos indicadores no miden el grado de satisfacción del personal pero si pueden ayudar a encontrar
empleados descontentos con la empresa y detectar fallos que deban ser corregidos.
4.3.− IMPACTO SOCIAL.
4.3.1.− EVENTOS DEPORTIVOS:
El hotel aparece como patrocinador del torneo internacional de golf que se celebra cada año en el campo de
golf de Cala d´Hort al que acuden jugadores de primera fila como Severiano Ballesteros, José María Olazábal,
Tiguer Woods, etc. Algunos de ellos se alojan en nuestro hotel. Este evento tiene mucha repercusión tanto en
la prensa y radio local como en la nacional e incluso internacional, siendo aprovechado por los touroperadores
para promocionar nuestro hotel en sus folletos como un hotel donde van los golfistas de primera
El hotel organiza el campeonato de tenis a nivel insular donde participan los tenistas más importantes de la
isla. También se organizan partidos de exhibición entre tenistas de los más importantes a nivel nacional.
4.3.2.− EVENTOS SOCIALES:
Se realizan conferencias y seminarios periódicamente sobre temas de calidad en las empresas en los cuales
participa el director o algunos miembros destacados de la empresa. Se fomenta de la implantación de sistemas
de calidad total en los hoteles de la isla poniendo al nuestro como ejemplo así como en las demás empresas,
sobre todo proveedores que deben cumplir nuestros requisitos y exigencias de calidad en sus productos.
Exposiciones de cuadros de artistas importantes de la isla (como Pep Marí, Montreal, etc. ) en los cuales se
agasaja a los invitados con bufé y cocktail.
Celebración de banquetes de boda, comuniones y bautizos.
El hotel tiene sala de fiestas donde se pueden organizar cenas, espectáculos y reuniones por parte de empresas,
organizaciones sociales, etc.
27
4.3.3.− EDUCACION:
Existe una estrecha colaboración con al escuela de turismo de Ibiza y Formentera. Varios alumnos hacen
practicas en nuestro hotel. Empleados nuestros dan conferencias a los alumnos en la escuela.
Nuestra formación de personal, tanto a nivel profesional como en conocimientos de gestión de calidad están
considerados como los mejores de la isla.
4.3.4.− CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE.
Gran parte de la energía solar se obtiene de los paneles solares instalados en el techo de los edificios. La
mayoría del agua la obtenemos del agua de lluvia que almacenamos en varias cisternas y de una depuradora
terciaria. Las bombillas que se utilizan son de bajo consumo y larga duración. Todos los productos utilizados
son biodegradables o reciclables. La basura se divide en contenedores para papel y cartón, cristal, latas,
materia orgánica y el resto.
Las edificaciones del hotel están integradas dentro de su entorno natural. No tienen más de tres plantas. Los
jardines son frondosos, con abundante vegetación y árboles todos ellos autóctonos y que necesitan poco agua
para regarse.
Se da información al cliente para que respete el medio ambiente y no malgaste los recursos escasos. Por
ejemplo en todos los lavabos hay carteles que indican que no hay que malgastar el agua ni dejar el grifo
abierto. En todos los folletos del hotel se da informa al cliente de la escasez de agua en la isla, la necesidad de
crear los menos residuos posibles, no malgastar la energía eléctrica, tener cuidado y respeto con el medio
ambiente, etc. dando algunos consejos y ejemplos ilustrativos para ello.
Nuestro personal recibe cursillos y formación sobre la conservación del medio ambiente por expertos en la
materia como el presidente da la asociación Amics de la Terra en Ibiza, una organización muy importante y
reconocida internacionalmente y que está muy interesada en concienciar a las empresas para que sean
respetuosas con el medio ambiente en sus actividades y de que informen a sus clientes de cómo conservar
mejor nuestro planeta con acciones prácticas y concretas.
De todo ello se deriva que nuestra empresa tiene un impacto social muy favorable ya que fomenta el
establecimiento de sistemas de calidad en otras empresas de isla. Hasta ahora eran muy pocas las empresas
que tenían un sistema de calidad. Además se consigue dar más prestigio a la isla consiguiendo que venga un
turismo de mayor poder adquisitivo.
Por último la empresa tiene una relación muy estrecha con su entorno ya que hemos detectado que nuestros
clientes vienen a nuestro hotel tanto por la calidad de nuestros servicios como por el atractivo natural de
nuestra situación
geográfica, rodeado de bosques, cerca de las playas y al lado de un campo de golf. Así que la empresa procura
ayudar a la buena imagen de la zona con la colaboración con las instituciones y vecinos, así como
asociaciones y ONGs (avisando al ayuntamiento si detectamos que las playas están sucias o en mal estado,
limpiando los bosques de la zona para prevenir incendios, arreglando caminos para que se pueda practicar el
senderismo o el cicloturismo, etc.)
4.4.− RESULTADOS ECONÓMICOS.
RESULTADOS:
1994
1995
1996
1997
1998
28
Nivel de
repetición de los 25%
clientes
Incremento de
−10%
ventas
Beneficios
−75 mill.
Reducción de
− 10 %
costes
% del beneficio
que se da a los 0
empleados
Reducción de
tiempo en los
15 %
procesos
Fallos cometidos
por cada millón
100.000
de
oportunidades
Satisfacción del
Baja
cliente
Satisfacción de
Baja
los empleados
Efectivo
0
Valor añadido 1%
Liquidez
1%
Beneficios
distribuidos a
0
los accionistas
Aumento del
valor de la
0
empresa.
30%
50%
60%
75%
20%
30%
10%
5%
5 mill
50 mill
79 mill
100 mill
5%
20 %
15 %
10 %
5%
10%
17%
22 %
20 %
30 %
35 %
39 %
50.000
1.000 y en
algunos
procesos 0
defectos
500
400
alta
muy alta
Muy alta
Excepcional
media
Alta
Muy alta
Muy alta
5 mill.
10%
10%
10 mill.
15%
20%
25mill.
25%
50%
30 mill.
33%
75%
0 mill
10 mill
25 mill
40 mill
5%
25%
30%
42%
4.4.2.−COSTES DE LA CALIDAD Y COSTES DE LA NO−CALIDAD.
Al aumentar el gasto en calidad la empresa ha conseguido reducir notablemente los costes de no−calidad que
son los costes en que incurre la empresa cuando tiene que compensar a clientes o los pagos adicionales por los
fallos y errores cometidos por los empleados o como consecuencia de la mala gestión.
La empresa tiene claro que es más rentable invertir en calidad y prevención que pagar por la no−calidad. En la
etapa anterior de la empresa los costes de no−calidad podían llegar a ser muy elevados. En la tabla siguiente
se muestran algunos de los más importantes a los que la empresa tuvo que hacer frente en 1.992:
− Compensaciones a clientes por fallos o errores del
hotel.
− Costes de overbooking.
− Indemnizaciones por reclamaciones de agencias de
viajes.
− Multa de Sanidad.
450.000 Ptas.
300.000 Ptas.
650.000 Ptas.
500.000 Ptas.
29
− Mermas de existencias.
− Horas extras por falta de personal.
− Errores del personal.
− Fallos técnicos.
TOTAL
730.000 Ptas.
2.500.000 Ptas.
550.000 Ptas.
2.000.000 Ptas.
7.680.000 Ptas.
Estos son los resultados en el año 1998:
− Compensaciones a clientes por fallos o errores del
hotel.
− Costes de overbooking.
− Indemnizaciones por reclamaciones de agencias de
viajes.
− Multa de Sanidad.
− Mermas de existencias.
− Horas extras por falta de personal.
− Errores del personal.
− Fallos técnicos.
TOTAL
60.000 Ptas.
80.000 Ptas.
50.000 Ptas.
−
85.000 Ptas.
1.025.000 Ptas.
110.000 Ptas.
175.000 Ptas.
1.585.000 Ptas.
A parte de disminuir estos costes se ha conseguido reducir los costes de funcionamiento del hotel en un 18%
de media anual. Por ejemplo se ha conseguido una disminución del consumo de energía de un 9% anual, los
costes de personal han disminuido un 11% anual, etc. y todo ello a pesar del aumento de ventas y del número
de clientes.
La empresa sigue la política de invertir en calidad mientras sea rentable. Está claro que llega un punto en el
cual por mucho que se invierta en calidad la reducción de costes es mínimo y por tanto el beneficio baja. La
empresa todavía no ha llegado a este punto.
ÍNDICE:
1.−EL HOTEL.
1
1.1.−DESCRIPCIÓN.
1.2−SERVICIOS QUE SE
OFRECEN.
1.3.−EVOLUCIÓN HISTÓRICA.
1
2
2
2.−INTRODUCCIÓN DEL PLAN
DE CALIDAD TOTAL.
5
2.1−IMPLANTACIÓN.
6
2.1.1−AUTOEVALUACIÓN ANTES
Y DESPUÉS DE APLICAR EL
8
PLAN DE CALIDAD.
2.1.2.−CHEQUEO Y
DIAGNÓSTICO ANTES Y
11
DESPUÉS DE INTRODUCIR EL
PLAN DE CALIDAD.
30
2.1.3.−AUDITORÍA.
13
3.−AGENTES.
15
3.1.−LIDERAZGO.
15
3.1.1.−COMUNICACIÓN.
3.1.2.−FOMENTO DE LA
IMPLANTACIÓN DE LA
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
TOTAL.
3.1.3.−RECONOCIMIENTO DE
LOS LOGROS EN LA MEJORA DE
PROCESOS.
3.1.4.−PROVISIÓN DE RECURSOS
PARA APOYAR EL SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL DE LA
EMPRESA.
3.1.5.−IMPLICACIÓN CON
CLIENTES Y PROVEEDORES.
3.1.6.−PROMOCIÓN ACTIVA DE
LA CALIDAD FUERA DE LA
EMPRESA.
16
17
18
19
19
20
3.2.−POLÍTICA Y ESTRATÉGIA. 20
3.2.2.−DETERMINACIÓN DE LA
24
POLÍTICA DE LA EMPRESA.
3.2.3.−COMUNICACIÓN DE LA
POLÍTICA Y LA ESTRATEGÍA DE
24
LA EMPRESA A LOS
EMPLEADOS.
3.2.4−REVISIÓN DE LA POLÍTICA
Y ESTRATEGÍA PARA SU
25
MEJORA CONTINUA.
3.3.−GESTIÓN DE PERSONAL.
3.3.1.−SELECCIÓN DE
PERSONAL.
3.3.2.−FORMACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO.
3.3.3.−CURSOS Y PREMIOS A LOS
EMPLEADOS.
3.3.4.−PROMOCIÓN DE LOS
EMPLEADOS.
3.3.5.−TRABAJO EN GRUPO.
3.4.−RECURSOS
25
26
27
29
30
31
32
3.4.1.−ASIGNACIÓN DE
32
RECURSOS.
3.4.2.−RECURSOS FINANCIEROS. 33
3.4.3.−GESTIÓN DEL CASHFLOW. 33
31
3.4.4.−RECURSOS DE
INFORMACIÓN.
3.4.4.−INFORMACIÓN INTERNA.
3.4.5−INFORMACIÓN EXTERNA.
3.4.6.−INFORMACIÓN ENTRE
DEPARTAMENTOS.
3.4.7.−RECURSOS MATERIALES.
3.4.8.−GESTIÓN DE MATERIAS
PRIMAS.
3.4.9.−USO DE TECNOLOGÍAS.
3.4.10.−RECURSOS DE
FORMACIÓN.
3.5.−PROCESOS.
3.5.1.−DEFINICIÓN DE PROCESOS
CLAVES.
3.5.2.−ELABORACIÓN DE LOS
PROCESOS Y LAS NORMAS QUE
LOS REGULAN.
3.5.3.−CAMBIOS Y REDISEÑOS
DE LOS PROCESOS.
3.5.4.−COMUNICACIÓN Y
PUESTA EN MARCHA DE LOS
NUEVOS PROCESOS.
4.−RESULTADOS.
4.1.−SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.
4.2.−SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL.
4.3.−IMPACTO SOCIAL.
4.3.1.−EVENTOS DEPORTIVOS.
4.3.2.−EVENTOS SOCIALES.
4.3.3.−EDUCACIÓN.
4.3.4.−CONSERVACIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE.
4.4.−RESULTADOS
ECONÓMICOS.
35
35
36
37
38
38
40
41
41
41
42
44
46
47
47
49
53
53
53
54
54
56
RESULTADOS
56
4.4.2.−COSTES DE LA CALIDAD Y
57
DE LA NO−CALIDAD.
GESTIÓN DE CALIDAD.
HOTEL PARAISO DE IBIZA *****
COMPONENTES DEL GRUPO:
32
• Carlos Buj Ribas.
• Vicente Tur Ferrer.
• José Miguel Pacheco Rey.
• Toni Torres Ramón.
• Mariano Roig Serra.
−3− Gestión de Calidad−Hotel Paraíso de Ibiza*****
33