notas creación de valor

CREACIÓN DE VALOR1
El objetivo de esta sección es identificar los “impulsores” de la creación de
valor, tanto a nivel de empresa como del conjunto del cluster, que permitan una mejora
sostenible de la ventaja competitiva (aumento de la productividad y de la rentabilidad).
Y como se mencionó también en la introducción, el énfasis de este documento está
puesto en la creación de valor básicamente en la etapa industrial, aunque –por
definición- el conjunto del cluster lechero tiene otro actor primario que es la producción
de leche, que por cuestiones de organización no ha sido incorporado en esta primera
etapa de trabajo.
Aunque el esquema porteriano de 5 fuerzas sigue siendo un modelo muy
aplicado para el análisis de los sectores, se ha señalado una debilidad del mismo que
consiste en que, desde la perspectiva de una firma o empresa, el resto de las empresas,
sean competidores, proveedores o clientes, son una amenaza a la rentabilidad.
Algunos autores2 han señalado que la interacción entre empresas puede ser
negativa o positiva, y entre estas últimas se puede señalar, por ejemplo, los esfuerzos de
“competidores” para establecer un estándar tecnológico, o para promover regulaciones o
una legislación que favorezca al sector, o cooperación entre empresas y proveedores
para mejorar la calidad de producto o la eficiencia de producción.
Para tener en cuenta todas estas “interacciones positivas” se ha introducido el
concepto de “cadena de valor” o “red de valor”, y que implica ir más allá del análisis de
5 fuerzas, y además de considerar las “amenazas” a la rentabilidad que surgen del
entorno del sector o del grupo estratégico, complementarlo también con una evaluación
de las “oportunidades” que genera la interacción en el mercado entre competidores, con
los proveedores y con los clientes.
Como “modelo” para interpretar la creación de valor, tanto a nivel de empresa
como de “cluster” (= cadena), proponemos combinar la idea “porteriana” basada en el
análisis del ambiente externo, con conceptos de ventajas de costos y de beneficios, más
la existencia de recursos y capacidades que son propios de las empresas o del cluster,
como se observa en el Gráfico 1.
1
Preparado por Alejandro Galetto, sobre la base de un trabajo presentado por el autor al PROSAP, para el
análisis del cluster quesero de Villa María.
2
Brandenburger, A. y B. Nalebuff. Co-opetition. New York, 1996; Brandenburger, A. y H. Stuart. Value
based business strategy. Journal of Economics and Management Strategy, Spring 1996.
2
Gráfico 1. Determinantes de la creación de valor.
AMBIENTE EXTERNO (mercados, interacciones positivas entre empresas,
tecnología, gobierno).
Ventajas de
COSTO
Competencias
distintivas
Ventajas de
BENEFICIO
Creación
de
VALOR
CAPTURA
de valor
Ventaja /
mejora
competitiva
AMBIENTE INTERNO (recursos y capacidades, tanto a nivel de empresas
como del cluster).
A medida que los bienes se desplazan en la cadena de producción se va creando
valor económico, que se define como la diferencia entre el beneficio percibido por los
consumidores (B) y el costo (C) que se sacrifica cuando los insumos se transforman en
producto final. Este valor creado (VC) puede ser apropiado por los productores, si el
precio (P) es superior al costo, mientras que el resto es apropiado por los consumidores,
en la medida que B > P.
La condición básica para la creación de valor es que el beneficio sea superior al
costo (B > C) de modo tal que exista un precio P tal que B > P > C, y el valor pueda
repartirse entre consumidores y productores. Sin embargo, desde la perspectiva de estos
últimos, la creación de valor es una condición necesaria pero no suficiente para la
ventaja competitiva, ya que el valor creado tiene que ser “capturado”. Según se observó
mediante el modelo de 5 fuerzas, en ciertos mercados las condiciones de la competencia
son tan intensas que erosionan y tornan pasajera cualquier ventaja que pueda alcanzar
una empresa o grupo de empresas.
En este análisis nos concentraremos en la creación de valor, y no tanto en la
captura del mismo. Para ello trataremos de identificar las “fuentes de creación de valor”,
a los que llamaremos “impulsores”, que permiten la creación de ventajas de COSTO y
ventajas de BENEFICIO.
La posibilidad de lograr ventajas (sustentables) de costo o de beneficio en
relación con los competidores depende de una serie de “competencias distintivas” que
tienen las empresas y los sectores, que a su vez se originan en sus características
internas o en el ambiente en el que operan.
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En relación con las características internas diferenciaremos entre “recursos” y
“capacidades”. Los recursos se dividen a su vez en “no especializados”, y si bien
agregan valor son relativamente fáciles de replicar. Otros recursos son
“especializados” (marcas, diseños, etc.) y son difíciles de replicar y por ello crean
valor en forma sustentable. Las capacidades son “cosas que la empresa o el sector sabe
hacer bien”, que la distinguen de otras. Son formas de hacer las cosas, y normalmente
forman parte de las rutinas de las organizaciones, son tácitas.
El ambiente interno también puede generar competencias distintivas,
especialmente a partir de la construcción de ventajas de tipo dinámico basadas en lo que
hemos llamado “interacciones positivas” o relaciones de colaboración entre empresas y
organizaciones (esto da lugar a un verdadero comportamiento de cluster). Algunos
autores también identifican a una sana competencia como una condición del ambiente
interno que se traduce en mayor competitividad.
Estas competencias distintivas tienen que traducirse en una mejora del producto
o servicio que la empresa ofrece en el mercado, y esta mejora tiene que generar una
ventaja en relación con el producto o servicio que ofrece la competencia.
Genéricamente, las ventajas pueden ser de costo o de beneficio.
Impulsores de ventajas de costo
Identificaremos cuatro impulsores que generan ventajas de costo, que son los
siguientes:
a) Ventajas relacionadas con el tamaño, como la escala, el alcance y la utilización
de la capacidad instalada.
Las “economías de escala” existen cuando el costo medio se reduce con el
aumento del tamaño de la operación, normalmente debido a una licuación de
costos fijos. Las “economías de alcance” se refieren a la reducción de costos
medios que ocurre al aumentar la variedad de productos. Ambas “economías”
están vinculadas con la existencia de insumos indivisibles, que generan
estructuras de costos fijos (de inversión inicial o de niveles mínimos de
utilización) altas. En el corto plazo los costos fijos se diluyen por mayor
utilización de la capacidad, mientras que en el largo plazo, es factible reemplazar
una tecnología de alto costo fijo y bajo costo variable por otra con bajo costo fijo
y alto costo variable. Las economías de tamaño también pueden surgir como
consecuencia de una mayor productividad de los insumos variables cuando
aumenta el volumen producido o por mejoras en la administración de
inventarios.
b) Ventajas relacionadas con la experiencia, también llamadas de la “curva de
aprendizaje”. La experiencia acumulada también puede reducir el costo medio,
lo que ocurre básicamente con el paso del tiempo, con el aumento de la cantidad
producida, por mejoras en la eficiencia interna de organización de la producción.
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c) Ventajas independientes del tamaño y de la experiencia, como por ejemplo el
precio de los insumos, localización, densidad o foco, eficiencia de procesos y
políticas propias de cada empresa.
A pesar de que las empresas compiten básicamente en un mismo mercado
nacional el precio de los insumos suele ser diferente. Por ejemplo, la electricidad
(entre provincias), la materia prima (por diferencias de fletes, arreglos con
proveedores, etc.), los salarios, etc.. Obviamente, estas diferencias se traducen
automáticamente en diferencias de costos.
La localización también afecta los costos medios de producción, de maneras
muy relevantes para las empresas lácteas. Por ejemplo, la ubicación cercana a un
mercado de consumo, o el acceso a una red de transporte desarrollada, o la
existencia de un entramado denso y cercano de proveedores de leche que
minimizan los costos de transporte.
Las ventajas de costo y beneficio suelen ser dos caras de la misma moneda. Por
ejemplo, así como se mencionó la posible existencia de “economías de alcance”,
también existen ventajas de costo (reducción de costos medios) debido a que las
empresas desarrollan estrategias de producción simples, menos complejas, más
focalizadas.
Las ventajas de costo pueden originarse simplemente en que algunas empresas
son más “eficientes” que otras, en el sentido que llevan adelante algunos
procesos utilizando menor cantidad de insumos por unidad de producto
obtenido, o porque sencillamente evita algunos costos (por ejemplo, empresas
que no realizan ningún tipo de publicidad). En este sentido, una propuesta de
trabajo para el cluster lácteo, que permitiría ser desarrollada por el equipo
técnico con un mínimo de apoyo externo, y para lo cuál ya se cuenta con
información de base, es la realización de una nueva encuesta a las industrias
queseras de la región, para estimar una “frontera eficiente de producción” y
estimar el grado de ineficiencia global y de cada empresa en particular, y sobre
todo, identificar las principales variables de estructura y tecnología que influyen
sobre los niveles individuales y colectivos de eficiencia productiva.
d) Ventajas derivadas de la organización de las transacciones, que pueden ser de
dos tipos: las que derivan de la reducción de costos de transacción entre etapas
de la cadena y las que surgen de las llamadas “relaciones de agencia” dentro de
una determinada empresa.
La cadena de producción tiene etapas (insumos, producción, distribución,
comercialización) que pueden organizarse de tres formas diferentes (o
combinaciones de estas tres formas), según se observa en el siguiente gráfico.
De izquierda a derecha, las relaciones entre las etapas de producción están
gobernadas por el sistema de precios, por un sistema de contratos (integración
contractual) o pertenecen a una misma empresa (integración total bajo una única
dirección gerencial).
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Empresa A
Empresa A
Actividad A
Empresa B
Empresa B
Actividad B
Empresa C
Empresa C
Actividad C
Las relaciones
entre etapas de
la cadena están
gobernadas por
“precios”
Las relaciones
entre etapas de
la cadena están
gobernadas por
“contratos”
Las relaciones
entre etapas de
la cadena están
gobernadas por
“decisiones
gerenciales”
Cada uno de los sistemas de organización de la cadena tiene ventajas y
desventajas, que dependen de la “naturaleza de la transacción”, uno de cuyos
principales factores a considerar es el grado de “especificidad de los activos”, y
cuanto más específicos sean los activos envueltos en la transacción, más se
justifican avanzar hacia formas de articulación integradas para reducir los costos
de transacción.
Otro aspecto importante de la empresa que influye sobre sus costos es el
concepto de “agencia”, que surge de la existencia de un propietario que no lleva
adelante todas las tareas sino que tiene que delegar en “agentes” (empleados)
para que desarrollen las diferentes actividades. El problema de agencia se
origina en el hecho que mientras el propietario desea maximizar el beneficio de
la empresa, los agentes (naturalmente) desean maximizar su propio beneficio.
Entonces hay que crear sistemas que permitan alinear los dos objetivos, a través
de tres ejes básicos: (i) la delegación de decisiones, (ii) el sistema de control, y
(iii) el sistema de incentivos.
Síntesis sobre los impulsores de ventajas de costos
Si visualizamos a la empresa como un conjunto de actividades alineadas a lo
largo de la cadena de valor, o como un integrante de la misma, cada una de estas
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actividades con ciertos “impulsores de costos” que son más relevantes, podemos
plantear que hay dos caminos básicos para lograr ventajas de costos. El primero de ellos
consiste en controlar o desarrollar ventajas de costos en ciertas etapas clave del proceso,
mejor que los competidores, y el segundo es el cambio fundamental en las relaciones
verticales de la cadena (¿y las horizontales?), generando una especie de “reingeniería”
del conjunto del proceso productivo.
Impulsores de ventajas de beneficio
Los impulsores de ventajas de beneficio también pueden ser divididos en varios
grupos, entre los que se destacan:
a) Atributos que mejoran las características físicas de un producto. Aquí se puede
ser más específico y citar, por ejemplo, nuevas propiedades de los productos,
nuevos ingredientes (incluidas bacterias), nuevos productos, nuevas variedades
de productos y nuevos envases.
b) Calidad y cantidad de servicios complementarios que se ofrecen con el producto.
c) Mejoras en el proceso de venta.
d) Mejora en la percepción de la empresa por parte del consumidor, mediante
señales que no influyen directamente sobre el producto (“esta empresa es
mejora, por lo tanto el producto será mejor”).
e) Mejora en la imagen subjetiva directa del producto.