Competencias_trabajo_final

MÁSTER EUROPEO
Dirección Estratégica del Factor Humano
GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS
InnovAcción
Integrantes
:
Roxana Canales Cuba
Pedro Caycho Cuya
Hugo Gutiérrez Monroy
Vilma Morales Carrillo
Eveling Olivos Oré
Ana Ponce Sánchez
Amparo Verástegui Peña
Profesor
:
Guillermo Duffoo Hart
Fecha
:
21 de mayo de 2007
Controles de Lectura
 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias
Capítulo 1 - Introducción al estudios de los recursos humanos
Autora: Martha Alicia Alles
Editorial Granica
 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias
Capítulo 2 – La gestión de recursos humanos por competencias
Autora: Martha Alicia Alles
Editorial Granica
 Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Capítulo 2 – La Gestión de Recursos Humanos
Autores: Santiago Pereda Marín y Francisco Berrocal Berrocal
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces
 Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Capítulo 3 – La Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Autores: Santiago Pereda Marín y Francisco Berrocal Berrocal
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces
 Gestión de las Competencias
Capítulo 1 – Qué son las competencias
Autor: Claude Levy,
Gestión 2000.com
ANÁLISIS CRÍTICO
Caso 1: Empresa “Enterprises SAC”
La empresa Enterprises SAC está dedicada al transporte del combustible a nivel
nacional, fue privatizada hace 13 años, y mantiene hoy en día el monopolio comercial.
Al ser privatizada la empresa empezó a sufrir cambios drásticos como la reducción de
personal administrativo y operativo, recayendo la administración únicamente en el
Gerente General, quien asume el control total de la empresa, quedando una oficina de
personal bajo la jefatura del área operativa, sin participar de la estrategia del negocio
reduciendo sus funciones a la liquidación de sueldos, control de su beneficios y
relaciones con los gremios.
La oficina de personal existe dentro del organigrama de la empresa, considerada en
un nivel más bajo que una jefatura y al nivel de supervisores, por tanto, las funciones
y/o procesos de Recursos Humanos no son efectuadas por un área específica, cada jefe
de área realiza estas funciones.
Sin embargo, la empresa cada año ha ido mejorando su rentabilidad financiera,
creciendo acorde a las necesidades del mercado y manteniendo el monopolio del
negocio.
Actualmente trabajan en Enterprises SAC 500 empleados los cuales han desarrollado
una “lealtad” a la empresa, manteniéndose en sus puestos por muchos años debido al
apoyo personalizado que reciben de la Gerencia. No existe un proceso de selección de
personal, éste se desarrolla en base a referencias personales y familiares, lo que ha
venido funcionando adecuadamente según sus objetivos.
No existe un plan de carrera, ni planes de sucesión, el desarrollo del personal se
realiza de acuerdo a las exigencias de los clientes y normas internacionales, mas no de
acuerdo a una planificación.
Los trabajadores se integran a la empresa sin conocimientos ni destrezas en el rubro
del negocio, son entrenados “in situ” adquiriendo habilidades y conocimientos que a
través de los años de experiencia los convierte en especialistas altamente
competitivos, que desarrollan una fuerte lealtad con la empresa lo que conlleva a un
buen clima laboral.
Esta forma de manejar sus Recursos Humanos les viene trayendo resultados
satisfactorios, manifestándose en su alta rentabilidad, baja rotación de personal y
buen clima laboral.
CONCLUSIONES
La interrogante es ¿cuál es el rol de las personas que dirigen Recursos Humanos
cuando la alta dirección considera que este sistema de gestión es bueno?
Acepta
realizar los cambios en base a las nuevas tendencias pero no acepta cambiar su estilo
de liderazgo por éste ha sido exitoso para su empresa.
El modelo de gestión tradicional de los Recursos Humanos viene funcionando
óptimamente en esta compañía, demostrándonos que este modelo puede mantenerse
vigente según el contexto (tener el monopolio, cultura organizacional, aspecto
económico, político), y siguiendo algunos parámetros culturales.
La gestión de los Recursos Humanos en Enterprises actúa en base a las necesidades
que surjan en el momento para el buen desempeño de su personal; más no como un
proceso planificado, coherente y con objetivos a largo plazo.
Este caso rompe con el paradigma de que el modelo tradicional está obsoleto y que
conduce a la extinción.
Retos :
 Rediseñar la visión de la empresa, la misión y los objetivos.
 Implementar un Área de Recursos Humanos alineada con la estrategia de la
empresa.
 Analizar las competencias del personal que actualmente labora.
 Crear un modelo por competencias, integrando a la máxima dirección de la
compañía.
 Involucrar a los directivos de la empresa en el proceso de implementación del
nuevo modelo de gestión del recurso humano.
Caso 2: Cambio de Gestión Estratégica en la Dirección del Recurso
Humano en el Banco Comercial del Perú
Después de 105 años de existencia, el BCP tuvo la necesidad de cambiar su estrategia
de mercado ya que estaba perdiendo participación, tanto en sus colocaciones como en
sus captaciones. Esto debido a que se había convertido en un banco muy “pesado” de
manejar, poco amigable para sus clientes, mantenía una imagen de ser un banco
elitista, tradicional y conservador. Esto motivo a que el BCP cambié sus estrategias
de mercado pero encontró en la gestión de sus recursos humanos un gran obstáculo
para implementarlas, ya que siendo las personas las que iban a llevar a cabo estas
estrategias, éstas tenían que estar alineadas con el nuevo cambio.
La función del Área de Recursos Humanos estaba centralizada en labores
administrativas: controlar la asistencia, tramitar préstamos, vacaciones, actualizar
las fichas de personal, en resumen atender las necesidades propias de una oficina de
personal, la cual era castigadora, imponente, con favoritismos y que generaba respeto
en base al miedo.
Entonces se decide reestructurar el área de Recursos Humanos delegando, a través de
un nuevo sistema tecnológico, las labores propias de personal, es decir, las gerencias,
jefaturas y mandos medios iban a tener las herramientas necesarias para que ellos
mismos realicen estas labores “inherentes” de la oficina de personal.
Al inicio hubo un fuerte rechazo por parte de los mandos medios ya que estos cambios,
modificaban su enfoque de lo que era propio de sus puestos y funciones. Asimismo, el
rechazo que se produjo al cambio de estrategia se dio en su mayoría en las personas
que tenían más de 30 años laborando en la empresa y que habían gozado de una serie
de beneficios y privilegios que estaban fuera de la realidad actual.
Lamentablemente, los directivos del BCP tuvieron que tomar una decisión e invitaron
al retiro a aquellos trabajadores con más de 20 años de servicios ofreciéndoles a
cambio una serie de incentivos y compensaciones por su desvinculación.
CONCLUSIONES
En el caso del Banco Comercial del Perú sucedió que el “grueso” de empleados no
estaba de acuerdo en adaptar sus competencias ni en modificar sus hábitos y
costumbres laborales en beneficio de la organización, lo que llevó a los directivos a
tomar una decisión drástica pero necesaria para el logro de sus objetivos.
El BCP centralizó sus estrategias y descentralizó la gestión operativa para
concentrarse en las personas, actores del cambio.
Fue la primera institución
financiera en implementar un sistema de Gestión por Competencias en la
organización.
Actualmente, el BCP es un banco líder en el mercado parte por los logros alcanzados
en su manejo de recursos humanos, cambiando la actitud de los trabajadores a costa
de muchas campañas internas de calidad y servicio al cliente.
El Área de Recursos Humanos se ha focalizado en diseñar e implementar programas
que apoyan la consecución de los objetivos del banco.
Estos sistemas deben ser
flexibles para poder adaptarse rápidamente a los cambios que se produzcan cuando el
BCP adopte una nueva iniciativa.
CONCLUSIONES DE LAS LECTURAS
Las organizaciones deben cambiar orientándose hacia una gestión del factor
humano.
El sistema de Gestión por Competencias no funciona como un molde, cada
organización tiene diferentes grados de madurez, cada uno de ellos deben buscar
de manera creativa la aplicación de cada subsistema. Lo que funciona en la
empresa X no necesariamente funciona en Y.
Recursos Humanos debe ser parte del diseño e implementación de la estrategia
de la organización.
Para que funcione un sistema de Gestión de Competencias, la alta dirección debe
estar
comprometida
e
involucrada
con
el
cambio
que
generará
esta
implementación, sólo de esta manera se replicará en todos los niveles de la
organización.
El sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias enfrenta un gran reto
en nuestras organizaciones. El aspecto subjetivo presente en los evaluadores
podría distorsionar los resultados del proceso.
Corresponde a los responsables de los recursos humanos diseñar e implementar
planes creativos que aseguren el éxito del uso de esta herramienta.
Siendo la Evaluación del Desempeño un engranaje de este proceso, resulta
crucial poner especial atención en el entrenamiento de los evaluadores, a fin de
comprometerlos con el logro de los objetivos.
El modelo de Gestión por Competencias debe estar diseñado de tal manera que
permita ajustes e innovaciones que correspondan al contexto interno y externo.
Consideramos que esta debe ser una práctica constante.