LECTURA3

CAPITULO II
CÓMO MEDIR LA CONTRIBUCIÓN DEL CAPITAL HUMANO
A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Es indudable que todos los recursos deben estar dirigidos a servir el propósito
de la empresa. Este propósito puede ser, debe ser y está expresado con más
frecuencia a través de una combinación de objetivos económicos y humanos. A
menudo comienza con la misión, la visión y los valores corporativos. Luego se
mueve a los objetivos financieros de buscar una tasa de retorno excepcional
sobre las inversiones de los accionistas. Finalmente, hay una necesidad de
servir los intereses de los empleados y las comunidades en las cuales opera la
organización. Sin embargo, este objetivo es más una trivialidad que una sincera
expresión de valores.
A mediados de los 90s, el Saratoga Institute realizó un estudio retroactivo sobre
el desempeño humano y financiero durante 5 años de 1000 compañías. El
objetivo era los programas de recursos humanos y las prácticas financieras
relacionadas con empleados que separaban a las compañías de superior
desempeño de las demás compañías. El desempeño excepcional se definió
como la posición financiera de cuartil superior dentro de la industria de la
compañía más el desempeño de cuartil superior sobre la métrica humana de la
compensación, beneficio, facturación y entrenamiento en el Reporte financiero
anual sobre recursos humanos del Sataroga Institute. Los datos fueron
obtenidos de su estudio sobre métrica financiera y de personal, que había
lanzado el instituto en 1985. De las 1000 compañías iniciales, 110 calificaron
en el desempeño financiero y de personal. Los descubrimientos en cuanto a
prácticas efectivas fueron sorprendentes. En lugar de identificar una serie de
programas basados en recursos humanos que condujeron a un desempeño
superior, los resultados indicaron que las empresas más efectivas compartían
un conjunto común de 8 creencias, rasgos y estratagemas de operación que no
eran tan comunes entre las otras 900. El sello característico primario fue un
esfuerzo para equilibrar consistentemente los valores financieros y humanos.
Ese estudio es detallado más adelante en este capítulo.
Creo fuertemente, basado en mi contacto personal con muchas de estas
empresas, que su sistema balanceado y su sistema de información son las
fuerzas conductoras en su desempeño financiero. Otra forma de decir esto es
que el enfoque sobre la interacción entre los resultados financieros y de capital
humano es una razón concreta y no coincidencial para el éxito financiero a
largo plazo. Esto no significa que la dirección está tratando constantemente de
reducir los costos del capital humano , en lugar de eso los gerentes ven el
potencial de apalancamiento de las personas y trabajan para promoverlo y
desencadenarlo. Ven este esfuerzo como una inversión y no como un costo.
Esto abre el lado izquierdo del estado de ingresos, el lado que tiene mucho
más espacio para generar valor. Este es un hecho importante, de hecho, es
extremadamente raro encontrar empresas que vean a las personas como
apalancadores financieros.
Lucho por encontrar palabras que tengan el suficiente poder de hacerlo desistir
y contemplar esta nueva forma de hacer las cosas. No importa cuánto énfasis
haga el área de recursos humanos sobre la importancia de las personas sobre
una base diaria en el ámbito ejecutivo, ya que las personas siguen siendo
consideradas como un gasto. Esto conduce a recortar costos a través de
despidos; sin embargo, después de varias veces de recortar costos, el lado de
los gastos rápidamente alcanza un punto de disminución del retorno. Pero el
lado de los ingresos siempre tiene espacio para crecer, y más allá de la función
de ventas, los ejecutivos no tienen la más mínima idea sobre cómo atar
directamente el esfuerzo humano a los resultados financieros.
A partir de las revelaciones en su proyecto de investigación, el Saratoga
Institute lanzó un programa para establecer un conjunto de métricas
financieras y humanas macro que fueran más allá de las relaciones de
contabilidad estándar. Estas métricas han sido probadas, publicadas y
refinadas a través del reporte anual del instituto.
Bases del ROI del Capital Humano
Durante un período aproximado de 5 años, probamos varias relaciones
humano-financieras que pudieran ser utilizadas para proporcionar un enlace
entre los resultados financieros y los resultados de la gente. La medición más
sencilla es el ingreso por empleado. Esta fue la primera métrica que apareció
en el primer reporte, el reporte de efectividad de los Recursos Humanos de
1985. En la conclusión de la investigación de empresas excepcionalmente
efectivas, empezamos a buscar métricas más sofisticadas y diferenciadas.
Lo intentamos combinando ingresos, gastos operativos, utilidad, pagos, y
beneficios con los equivalentes en capital humano correspondientes. Dividimos
el pago por nivel desde el nivel gerente/supervisor hasta el de operario y desde
el nivel ejecutivo en adelante. Cada combinación produjo un aspecto diferente
de la relación de personas, sus costos, y los resultados económicos de la
empresa. En el transcurso de las pruebas, recogimos señales sobre las fuerzas
que conducían el desempeño financiero. Se hizo claro que existían relaciones
entre y alrededor de las diversas variables de operación y de los empleados.
Pudimos observar que el movimiento en programas de salarios, porcentajes de
facturación, estrategias administrativas, e inversiones en entrenamiento
influenciaban la productividad, el servicio al cliente, y la calidad de los
productos – servicios. Aunque no pudimos demostrar estadísticamente la
causalidad, obviamente había algunas relaciones
que eran mas que
coincidenciales. A partir de ese trabajo de más de 5 años, ahora podemos
sugerir estructuras que permitan juntar la rentabilidad y las personas.
Interfase Financiera – Humana
Por muchos años, la práctica general de ajustar las variables financieras y
humanas en el ámbito corporativo ha sido confinada a una sola medición bruta
derivada de los estados de ingresos de las empresas. Esta métrica es ingresos
por empleado. Es simplista, en el sentido que no separa los efectos del
esfuerzo humano del apalancamiento de otros activos. Por ejemplo, en dicha
fórmula no podemos ver los efectos de la automatización, el mejor control de
inventarios, mejoras en la calidad, entrenamiento, programas de mercadeo
efectivos entre otros. Todo lo que arroja esta es una tendencia general. La
creencia en esta sola métrica ha conducido el mito de que el impacto del
esfuerzo humano no puede ser medido a nivel de la empresa. El hecho es que
hay una diversidad de métricas que pueden aplicarse a la relación del capital
humano con las finanzas corporativas.
Cuando miramos cualquier métrica, estamos mirando un resultado, no una
causa. Lo mismo sucede con las métricas del capital humano a nivel
corporativo. Es lo mismo que mirar ventas brutas o gastos operativos. Con el
fin de encontrar las causas tenemos que romper la métrica a nivel corporativo y
mirarla desde varios ángulos durante un tiempo determinado. Esta visión
longitudinal y segmentada nos dirá eventualmente qué condujo al resultado
final, sea bueno o malo. Así que, mientras miramos diversas combinaciones de
ingresos, costos y empleados, tenga en mente que las causas serán
encontradas más tarde en los procesos de la organización, junto con la forma
en la cual adquirimos y desplegamos el capital humano.
La figura 2-1 traza las interacciones básicas y las interdependencias entre los
objetivos corporativos, los objetivos de la unidad de negocio, y la gestión del
capital humano. Las unidades de servicio derivan sus objetivos de calidad,
productividad y servicios a partir de los objetivos de mercado, financieros y
humanos en toda la empresa. Los objetivos son alcanzados por medio de las
acciones humanas; por lo tanto el flujo es en ambos sentidos mientras los
resultados finales e intermedios conducen aun más esfuerzos para mejorar en
cada nivel. En esencia, todo en una organización oscila a través de los
procesos entre los objetivos corporativos y la gestión del capital humano.
Necesitamos métricas a nivel táctico para medir las mejoras dentro de las
funciones basadas en recursos humanos y para monitorear los efectos del
capital humano sobre los objetivos de las unidades de negocios. Necesitamos
métricas a nivel estratégico para mostrar los efectos del capital humano en las
metas corporativas.
Figur a 2-1 Circ ulo del V alor del c apital humano
OBJETIVOS D E LA
EMPRESA
OBJETIVOS DE
LA UNIDAD
NEGOCIOS
Financ ieros
Utili dad
GPA
EVA
Reputac i ón
proveedor y
empres a
preferida
Pos ic ión
Partic ipaci on
en el merc ado
Marc a
Reconocimiento
Servi ci o
Cl iente
Sati sfac c ion
Servi ci o
Cl iente
Sati sfac c ion
Cali dad
6 Si gma
Productivi dad
Cos to unitari o
OBJETIVOS DE
LA UNIDAD
NEGOCIOS
Cali dad
6 Si gma
GESTION DEL CAPI TAL
H UMAN O
Contratar
Pagar
Apoyar
Des arroll ar
Mantener
Productivi dad
Cos to unitari o
Cos to
T i empo
Volumen
Defec tos
Reacc ion
GPA = Gananci as Por Ac c ion
EVA = Valor Economi co Agregado
Poniendo al Capital Humano en el Valor Agregado
Cuando escoja una medida sobre otras para su sistema de reportes de
desempeño, tenga en mente que lo que seleccionamos es un reflejo de lo que
valoramos. Lo que seleccionamos serán los asuntos sobre los cuales nuestra
gente enfocará su atención y sus energías. Además, estamos atravesando
por cierto tipo de cambio organizacional (y quién no?), podemos utilizar
métricas para enfocar la dirección del cambio. Si la decisión esta dirigida a
mejorar el servicio y la respuesta del cliente, entonces deberíamos medir eso.
De igual manera, si el objetivo es la reducción de costos o la calidad del
producto, podemos utilizar ese tipo de métricas para conducir el cambio en esa
dirección. Mejor aun, cuando escogemos métricas a nivel de la empresa, le
estamos diciendo a todo el mundo que sus programas de cambio y
mejoramiento deben complementar estas métricas.
Métricas a Nivel de la Empresa: El Punto de Lanzamiento
Los datos a nivel macro son el punto de lanzamiento de un sistema de
evaluación del ROI. El punto de despegue más común son el ingreso o las
ventas corporativas.
Factor de Ingresos del Capital Humano (FICH)
Un primer paso al mirar el aspecto financiero del capital humano es revisar la
métrica tradicional de ingreso por empleado. Las ventas por empleado es la
medida estándar utilizada por el gobierno federal y la mayoría de negocios.
Esta ecuación no es solo simplista, es desactualizada. En aquellos días cuando
la administración empezó a mirar las ventas o ingresos por empleado, el
paisaje corporativo era considerablemente más sencillo de lo que es ahora. La
mayoría de empleados que contrataban las empresas lo hacían para que
trabajaran tiempo completo, pero en el mercado de hoy, las organizaciones
emplean el talento humano de diversas formas y muchas contratan además de
los trabajadores de tiempo completo también contratan de medio tiempo. Esto
cambia el denominador corporativo del empleado al equivalente a tiempo
completo (ETC), por ejemplo, si diez trabajadores trabajan medio tiempo, el
ETC es cinco personas, aunque el número de empleados es 10. De hecho,
para complicar más los problemas, un creciente porcentaje de la fuerza de
trabajo se le ha denominado como “contingente” o incluso trabajadores
arrendados.
Valor Económico Agregado Humano (EVAH)
Recientemente, el trabajo de la organización Stern Stewart ha popularizado el
término valor económico agregado. EVA como se le denomina, se define como
la utilidad operativa neta después de impuestos menos el costo de capital. El
objetivo de esta medida es determinar si las acciones de la gerencia han
agregado valor económico real en vez de simplemente generar los estados
financieros típicos, que pueden disfrazar los resultados reales. El EVA es muy
útil en el sentido de que muestra cuánta utilidad real queda no solo después de
pagar todos los gastos, incluyendo impuestos, sino también después de
sustraer el costo del capital invertido. Como lo ha planteado Stern Stewart, esto
puede ser una medida reveladora del desempeño administrativo.
Al EVA se le puede dar una perspectiva de capital humano dividiéndolo por el
denominador ETC descrito anteriormente:
EVAH = Utilidad operativa neta después de impuestos – costo de capital
ETCs
Convirtiendo el EVA en EVAH, podemos ver cuanto EVA puede atribuirse a la
cantidad promedio de labor contratada, digo labor por que el término empleado
es un anacronismo en este caso.
Las siguientes fórmulas son variaciones sobre un conjunto de variables
financieras y de capital humano. Para el bien del ejemplo he producido un
conjunto de cifras para una empresa hipotética, SamCo, para ilustrar las
fórmulas. La figura 2 –2 muestra las estadísticas vitales de SamCo que son
necesarias para este ejercicio.
Figura 2-2 Datos Financieros SamCo
Ingresos
Gastos
Nomina y beneficios
Costo contingentes
Costo ausencias
Costo facturacion
Empleados(ET Cs)
Contingentes(ET Cs)
$ 100.000.000
80.000.000
24.000.000
3.750.000
200.000
3.600.000
500
100
Factor de Costo del Capital Humano (FCCH)
Al igual que el estado de ingresos muestra ingresos y gastos, podemos mostrar
los gastos de capital humano en conjunto con algunos cálculos de valor y de
ingresos. Los principales costos del capital humano son cuatro: costos de
pagos y beneficios para los empleados, costos de pagos para los contingentes,
el costo de ausentismos y el costo de retiros.
Cada una de las variables de costos necesita cierta explicación. Tenga en
cuenta que la labor contingente normalmente no incluye ni los beneficios ni el
costo de absentismos o retiros. En algunas situaciones de contratación, la
agencia paga beneficios por su personal contratado, y este costo es revertido
en el porcentaje de labor por hora cobrada a la compañía contratante. En el
caso de ausentismo o retiro, la labor contingente que no se reporta al trabajo es
reemplazada prontamente con más frecuencia por la agencia contratante.
Aunque se podrían perder un par de horas hasta que el reemplazo llega, en
conjunto, los costos son demasiado insignificantes o variables para rastrear.
Todas los tipos de medición tienen algún grado de error. Las mediciones macro
tales como las nuestras tienen un pequeño error estándar inherente. Sin
embargo, han sido evaluadas durante más de veinte años y han probado que
son tan exactas como los demás ítems en los estados financieros corporativos.
Cuando utilizamos la misma fórmula durante un periodo extendido, los efectos
de un error minúsculo son fracciónales.
El salario, tal como lo utilizamos es simplemente el número que aparece en el
formato w-2 de un empleado al final del año. Todo es compensación en
efectivo actual. El salario no incluye incentivos a largo plazo hasta que son
liquidados.
Los costos de beneficio son los fondos pagados por la compañía para
proporcionar beneficios al empleado. Las porciones pagadas por el empleado
no son incluidas, dado que no son un gasto para la empresa.
El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que el trabajo
asignado a un cargo dado no lo está realizando la persona a quien se le paga
para ello cuando está ausente. Se puede decir que alguien mas hace el trabajo
cuando una persona esta ausente. Sin embargo eso no puede probarse, y las
variaciones en cuanto a cómo las organizaciones lidian con el ausentismo son
tan grandes que debemos tomar una posición consistente con el fin de tener
una medición confiable. Un pequeño costo de ausentismo está factorizado en
nuestra métrica quitando la mitad del valor generado por hora por todos los
trabajos. Funciona de la siguiente manera:
Ingreso por ETC por hora es X(hipotéticamente $ 100)
Ausentismo es 2 por ciento
Sustraer 1 por ciento o $ 1 por hora ETC
Aunque el costo es minúsculo, lo incluimos para tener en cuenta el asunto de
administrar el ausentismo.
Los retiros son obviamente costosos, y además ha habido una discusión sobre
el verdadero costo de los retiros. A pesar de varios estudios serios, a algunos
ejecutivos les gusta discutir el asunto de cómo costear los retiros. Una
organización puede medir los costos de retiros como mejor le parezca. Pero
para tener un sistema de reportes que trascienda las idiosincrasias de los
individuos, hemos desarrollado y probado una fórmula estándar para calcular
los retiros. Esta incluye el costo de terminación, reemplazo, vacancia, y pérdida
de productividad de la curva de aprendizaje. Estas cuatro variables
generalmente le cuestan a una empresa el equivalente de al menos 6 meses
de los salarios y beneficios de una persona y para el caso de un profesional o
gerente el valor es de un año como mínimo.
La combinación de salario, beneficios, contingentes, ausentismo, y retiros
produce un costo total de capital humano para la organización. Obviamente hay
costos de equipos e instalaciones implicados con la contratación de
empleados, pero estos no son costos verdaderamente humanos. Es
responsabilidad de la dirección de la empresa controlar estos costos directos e
indirectos del capital humano, al igual que controla otros recursos. El FCCH
es una métrica probada y conveniente para monitorear los costos base del
capital humano de una organización en el transcurso del tiempo.
Aplicando el escenario y las cifras para la empresa SamCo, encontramos el
siguiente costo de capital humano:
FCCH= salario + beneficios + Labor contingente + ausentismo + retiro
FCCH= $ 24.000.000 + 3.750.000 + 200.000 + 3600.000
FCCH= $ 31.550.000 dólares.
Es claro que el costo laboral no es $ 24 millones, sino $ 31.550.000, 31.4%
más de lo que aparece en el renglón de salarios y beneficios de los estados
financieros. Si extendemos esto un poco más, calculamos que el costo ETC
promedio real no es $24 millones por 500 ETC, o $ 48.000 si no $ 31.550.000
por 600 ETC, o $52.583 cada uno. Ambos números incluyen horas extras,
salario por desplazamientos, y todas las formas de pago por tiempo no
trabajado. Ahora tenemos una métrica más amplia y descriptiva.
Valor Agregado del Capital Humano (VACH)
El asunto de la productividad del capital humano fue visto en una forma
simplista, (productividad = ingresos por empleado). Luego vimos una forma
más apropiada en el ingreso por ETC (Empleado Tiempo Completo) por medio
del FICH (Factor de Ingreso del Capital Humano). Luego presentamos el costo
con el FCCH. Ahora, si queremos movernos a rentabilidad por ETC, tenemos la
siguiente fórmula.
VACH = Ingresos – ( Costos – Salarios y beneficios)
ETCs
En este caso, estamos mirando la rentabilidad del empleado promedio.
Sustrayendo todos los gastos corporativos, a excepción de salarios y
beneficios, obtenemos una cifra de utilidad ajustada. En efecto, hemos sacado
los gastos que no tienen que ver con el factor humano, Luego cuando dividimos
la cifra de utilidad ajustada por los ETCs (Equivalentes de Empleados a Tiempo
Completo), nos da una utilidad promedio por ETC. Note que esto puede
establecerse para incluir o excluir el costo de los trabajadores contingentes, el
ausentismo y los retiros. Lo miraremos de ambas maneras utilizando las cifras
de ña empresa SamCo, primero solamente con salarios y beneficios:
VACH = $ 100.000.000 ( $ 80.000 – 24.000.000)
500
VACH = $ 44.000.000
500
VACH = $ 88.000
Si incluimos el costo de contingentes, ausentismo y retiros, tendríamos una
cifra de utilidades ajustada de $ 51,550,000 ($ 100.000.000 – [ 80.000.000 - $
31.550.000] = $ 100.000.000 - $ 48.450.000) dividido por 600 ETCs, o $ 85.917
por ETC. Los 600 ETC incluyen empleados y contingentes.
Puedes ver que con un mínimo de esfuerzo puedes tener varias panorámicas
de los efectos de las personas sobre las finanzas. Afirmar que no existe una
forma valida y consistente de hacer esto es simplemente admitir nuestra
ignorancia.
Retorno sobre la Inversión del Capital Humano (ROICH)
Otra relación de las inversiones de capital humano con la rentabilidad puede
hacerse visible a través de una proporción que sale a partir de la formula para
el VACH. El ROICH mira al ROI en términos de rentabilidad por fondos
gastados en salarios y beneficios para los empleados.
ROIHC= Ingresos – (gastos – Salarios y Beneficios)
Salarios y Beneficios
De nuevo, sustrayendo los gastos a excepción de salarios y beneficios,
tenemos una cifra de utilidad ajustada. En efecto solo hemos sacado los gastos
que no involucran capital humano. Luego dividimos la cifra de utilidad ajustada
por los costos en capital humano(salarios y beneficios), encontramos la
cantidad de dinero obtenido por cada dólar invertido en la compensación del
capital humano (sin contar entrenamiento y similares) lo cual es en efecto, el
apalancamiento sobre los salarios y beneficios. Esto puede expresarse como
una proporción.
Aplicando las cifras de SamCo, obtenemos lo siguiente sin costos agregados
de retiros, ausentismos o contingentes:
ROICH= $ 100.000.000 – ( $ 80.000.000 - $24.000.000)
$ 24.000.000
ROICH = $44.000.000
$ 24.000.000
ROICH = $ 1.83
En este caso la proporción del ROICH es de $ 1: $ 1.83. Si deseamos un
retorno completo y real sobre nuestros costos directos e indirectos en capital
humano, tenemos que utilizar la cifra de $ 31,550.000 como se mostró antes,
en lugar de $ 24 millones. La proporción de ROICH en ese caso es de $ 1: $
1.63. En efecto, menos del costo total fue para los costos no humanos porque
transferimos los costos de ausentismos, retiros y contingentes a donde
pertenecían, costo del capital humano. Por cada dólar gastado en costos de
capital humano sin cambio en el gasto total, obtenemos una proporción de
utilidad de capital humano más pequeña. Ahora que se ve la lógica, se pueden
diseñar métricas adicionales que incluyan entrenamiento y otros costos
relacionados con empleados para satisfacer sus necesidades específicas.
Con los ejemplos dados hasta ahora, podemos ver que el costo del capital
humano puede ser mucho más de lo que normalmente se cree. Sin embargo, el
punto importante es que no importa cuáles son los costos o en qué dirección se
están moviendo, es claro que la relación del capital humano con la
productividad y rentabilidad ha sido definitivamente establecida.