EXEL LOGISTICS

EXEL LOGISTICS1
1. Introducción: El outsourcing como decisión estratégica
La empresa Exel Logistics es un operador logístico que, básicamente, contrata con empresas clientes su
logística, incluyendo todo o parte de las necesidades de transporte, almacenamiento y distribución de sus
productos. Su dedicación abarca diversos sectores de actividad. La alimentación es el más típico, aunque
también es importante el sector del automóvil, la electrónica, el petroquímico, el de consumo y el editorial.
Exel Logistics actúa como el departamento de logística externo de empresas pertenecientes a estos sectores.
La compañía en España tiene algo más de 400 empleados, que están ampliamente dispersos por la geografía
española. Tiene 19 centros de trabajo repartidos por toda España, incluidas las islas. El centro más grande
puede tener 70 u 80 personas, y el más pequeño media docena. La media se sitúa en unas 20 personas por
centro de trabajo.
La división de automoción de Exel Logistics situada en Abrera (Barcelona) actúa como una operadora de
servicios logísticos cuya tarea fundamental es coordinar las actividades de una serie de suministradores del
fabricante de automóviles Seat situados en un parque de proveedores cercano físicamente a las instalaciones
de éste. Este esquema de provisión de piezas para la fabricación de automóviles representa un gran cambio
en cuanto al diseño de las relaciones proveedores-fabricante con respecto al sistema anterior. ¿Qué es lo que
ha cambiado con la aparición de este tercer agente encargado de la coordinación de los proveedores?
Básicamente, Seat ha desplazado una serie de funciones tecnológicas fuera de sus propias instalaciones.
Estas funciones han pasado a ser implementadas por empresas externas, agrupadas en un parque tecnológico
en el que tanto el terreno como las oficinas son alquiladas. Resulta ahora necesario acometer la complejidad
inherente para gestionar las actividades de los proveedores con el objetivo de ofrecer a Seat un servicio Just
In Time en la mayoría de sus aspectos. En vez de ser emprendida por Seat, ésta aprovechó la oportunidad
para incorporar una serie de capacidades tecnológicas de las que no disponía contratando para ello a un
especialista en logística. Es decir, Seat dejó de gestionar internamente la operativa de una serie de funciones
o procesos de los que ahora se encarga Exel, tales como:

servicios comunes: vigilancia, mantenimiento y limpieza.

servicios logísticos propiamente dichos: transporte, almacenaje, diseño de sistemas y
procedimientos, y distribución.

servicios informáticos: resultan clave para diseñar los servicios logísticos (la mayor parte de los
empleados del núcleo funcional de Exel son ingenieros).
Las relaciones contractuales entre las partes involucradas han cambiado: Seat tiene un contrato “funcional”
con Exel (de unas 3 páginas) y Exel es la encargada de diseñar los programas de suministros y de gestionar
las actividades de los proveedores con el objetivo de satisfacer la demanda de inputs por parte de Seat, sin la
existencia de contratos explícitos con ninguno de estos suministradores. Las condiciones contractuales
(sobre todo en cuanto a precio) cambian frecuentemente: Seat suele alterar el precio del contrato con Exel
unas dos o tres veces al año. Y, al surgir desavenencias entre los contratantes, Seat actúa muchas veces no
sólo como parte, sino también como juez.
2. Evolución temporal
Los inicios del outsourcing de servicios logísticos no fueron fáciles (“Seat nos echó al foso de los leones
junto con todos los proveedores”). Los motivos son varios:
a)
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Al empresario le resulta difícil admitir que otra persona entre en “su” empresa para compartir
funciones en “su” negocio: existe una sensación de cierta pérdida de control ante una estrategia
de outsourcing.
Caso elaborado por Fernando Muñoz Bullón.
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b)
La logística es un servicio intangible (“Exel produce humo”); por este motivo, el directivo
típico no tiene un estímulo suficiente para dejar de lado su “miopía” funcional: Exel observó
que los directivos solían poner excesivo énfasis en los costes visibles de producción, pero que
dejaban de lado aquellos imputables al diseño de los sistemas de logística (no tan evidentes).
En este caso, calcular los costes y evaluar la calidad del servicio desarrollado no resulta tan
sencillo: evaluar la calidad de un servicio (intangible) que no tiene un tipo de métrica clara
asociada presenta dificultades. Las actividades de logística (diseño y dirección de los
programas de almacenaje, gestión de stocks, distribución, transporte, etc.), debido a su
intangibilidad, presentan la dificultad de observar cuál es su aportación al output total (este
aspecto es un inconveniente a la hora de gestionar de forma eficiente los centros de gasto).
Precisamente por este motivo, la actitud del empresariado español debería haber sido
exactamente la contraria: esta naturaleza, de por sí, debería haber constituido un incentivo para
gestionar esos servicios de forma más eficiente.
c)
En la entrevista no se puso de manifiesto la resistencia que posiblemente los recursos humanos
de Seat pudieron ofrecer ante la creencia generalizada de que el outsourcing, con fecuencia,
puede dar lugar a recortes de puestos de trabajo de la empresa cliente, lo cual puede (a) ser una
fuente de desmotivación del personal propio y (b) implicar que los trabajadores de Seat tendrán
menos capacidad de presión. De hecho, no se dijo explícitamente que Exel hubiese establecido
planes de formación, por ejemplo, para integrar parte del personal de Seat en sus propios
equipos de trabajo.
Con el tiempo y buenos resultados (refrendados en una experiencia previa en Nissan), Exel consiguió ir
abriendo las puertas de varios fabricantes de automóviles. Incluso, llegado el momento, se enfrentaron a un
problema de crecimiento debido al relativamente reducido capital de constitución, lo cual les llevó a tener
que rechazar algunos proyectos para diseñar e implementar los sistemas de logística de determinadas
empresas debido a los períodos iniciales de pérdidas que suponían. Por eso, esta empresa, que nació con
capital esencialmente español, fue comprada por empresarios ingleses. A pesar de este proceso de compra,
los ingleses han seguido dando a la división de automoción situada en Abrera gran libertad de acción: parece
existir un elevado grado de descentralización en la toma de decisiones. Esta descentralización permitió
evitar que algunos proyectos de outsourcing que por entonces se estaban empezando se vinieran abajo (los
clientes potenciales de Exel se aseguraron de que el proceso de compra por parte del capital inglés no
influyera en las condiciones pactadas para el servicio de outsourcing que se iba a implementar).
Actualmente, las instalaciones de Abrera se están quedando pequeñas, a pesar de haber acometido
recientemente una ampliación de las mismas. Seat está fabricando más automóviles que los previstos a
comienzo de año. Y existen, al parecer, relativamente más posibilidades de crecimiento en América Central
que en Europa o EEUU. En este último país, las dificultades para su aceptación resultan, en cierto modo,
lógicas, pues resulta más eficiente una mayor integración vertical (aquí, posiblemente cobre importancia la
diferente regulación laboral). Y en Europa existen fabricantes de automóviles (por ejemplo, Mercedes) que
no ven la posibilidad de reducción inmediata de costes que este tipo de outsourcing permite conseguir como
algo tan necesario (habría que tener en cuenta, además, el inconveniente potencial de una posible reducción
en la capacidad de control por parte de Mercedes de la calidad del producto que se puede derivar del
outsourcing). Una señal del potencial de crecimiento de este tipo de subcontratación reside en el hecho de
que Exel no haya podido atender ciertas demandas de servicios debido a que requerían muy poco tiempo
(sólo cinco días) para poder diseñar toda la programación de logística (algo que resulta imposible).
3. Ganancias de eficiencia
Seat ha realizado un proceso de desintegración y, además, ha contratado a un operador de logística. Estos
dos hechos han de ser interpretados utilizando el principio de eficiencia desde su perspectiva positiva.
Por un lado, la tendencia hacia cuasi-integración implica mayor especialización productiva, y, por tanto, la
posibilidad de alcanzar mayor eficiencia debido al uso de high-powered incentives (lo que antes era una
jerarquía integrada, ahora resulta en mayor flexibilidad puesto que se evitan los riesgos de
“anquilosamiento”): con el sistema J.I.T., en algunos casos se ha pasado a tener solamente 0.5 días de stock,
y a minimizar el recorrido de las piezas por la planta de Seat (en comparación, en plantas de Mercedes, hay
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piezas que recorren hasta 40 km, por ejemplo). Cliente y proveedor trabajan día a día para adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado: se intenta conseguir una mejora continua del servicio.
De este modo, se pueden aprovechar mejor los sistemas de incentivos para conseguir una mejora continua en
los costes de transformación de las distintas piezas: los proveedores de Seat son numerosos, y resulta
imprescindible aprovechar las economías de escala a la hora de coordinar los flujos de información y de
establecer salvaguardias contractuales por medio de un tercer agente.
Resulta lógico, en este sentido, que las actividades de logística y la relación con los proveedores se
subcontraten a un tercero con el objetivo de centralizarlos: una empresa especializada puede,
indudablemente, aportar su experiencia técnica a Seat, avalada por una dilatada trayectoria profesional, con
el objetivo de optimizar el uso del transporte y de los sistemas de distribución, y diseñar sistemas
informáticos a medida del cliente. Además, la reputación y confianza que otorga Exel representan activos
intangibles que permiten reducir los costes de comunicación y negociación en que Seat incurriría en sus
múltiples relaciones con los proveedores. En definitiva, el exceso de costes que antes no podían evitarse
debido a la escasa importancia que para el fabricante tenía una actividad físicamente difícil de “entender”,
ahora pueden “transparentarse” de forma más nítida (junto a los tipos de relaciones involucradas y las
condiciones establecidas): es posible para el fabricante distinguir qué parte del coste de producción de cada
pieza se debe al coste físico de transformación y qué parte se ha originado en un diseño más o menos
eficiente de la logística. Además, resulta mucho más sencillo detectar dónde hay problemas y errores.
Incluso se pueden denominar a los proveedores del sistema anterior a la introducción del outsourcing como
“opacos”, y a los actuales como “transparentes”.
Éstas son algunas de las ventajas que el outsourcing logístico puso de manifiesto en la entrevista:
a)
reducción de costes
b)
flexibilización del coste del servicio contratado (éste pasa de ser un servicio interno con costes
fijos, a un servicio externo trasladando costes fijos a los proveedores)
c)
acceso a los recursos necesarios de forma más rápida y sin inversión
d)
reducción de riesgos necesarios, gracias a la gestión compartida con Exel
e)
incremento del rendimiento de los factores empleados al ser gestionados por un especialista en
su actividad
f)
acceso al valor añadido de experiencias relevantes
g)
transformación de un centro de gasto interno en un centro de servicio que puede responder más
rápidamente a las exigencias de Seat ante los retos cambiantes del mercado
4. Riesgos potenciales
Existen varios riesgos potenciales que afectan a una u otra de las partes. Básicamente, estos riesgos se
derivan del hecho de que (a) como el cliente, con el paso del tiempo, aumenta su dependencia del outsourcer
y (b) como el outsourcer invierte en know-how específico al cliente y en programas informáticos adaptados a
éste, se crea una dependencia bilateral que puede dar lugar a problemas de hold-up y de dificultades en la
contratación. En este caso, ocurre algo llamativo: la subcontratación no se limita a un proyecto con escasa
importancia (como debería ocurrir según las recomendaciones que se derivan de la teoría de las
competencias nucleares de Prahalad y Hamel de 1990), sino que, más bien, los sistemas de logística de Seat
resultan claves para su competitividad. Por tanto, cobran en este caso una importancia fundamental los
mecanismos de salvaguardia que tratan de minimizar los costes de transacción de la relación de outsourcing.
En primer lugar, un riesgo se deriva del hecho de que el contrato entre Seat y Exel es “funcional”. Es decir,
relativamente corto en extensión y sin especificar todas las previsiones ante las posibles contingencias
futuras. Bien es verdad que un contrato relativamente más completo resultaría prohibitivamente costoso (no
sólo por incurrir en elevados costes de información, sino también por el riesgo de padecer las consecuencias
de una “carrera de armamentos”). Ahora bien, ceteris paribus, cuanto menos detallado sea este contrato,
resulta más probable que surjan ciertos problemas de interpretación en el futuro: de hecho, se puso de
manifiesto el hecho de que los clientes exigían, a veces, reducciones de precio exageradas; la persona que
actuaba como “comprador” - es decir, como cabeza visible del cliente en su negociación con Exel- a veces
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adoptaba posturas de negociación muy rígidas: incluso este comprador no era la misma persona
experimentada que anteriormente había mantenido la responsabilidad sobre actividades de
aprovisionamiento en la estructura más integrada. De hecho, Exel, a veces, se había mostrado reacia a
invertir tiempo y esfuerzo con el objetivo de reducir costes, pues preveía que el cliente capturaría la mayor
parte de las ganancias renegociando un precio de compra más reducido (“a veces no entendían que nos
tenían que dejar un cierto margen para sobrevivir, porque, incluso con este margen, al cliente le salía más
barato recurrir a nosotros”). Además, una reducción brusca de precios implica, muy posiblemente, la
necesidad de modificar el comportamiento de los proveedores, lo cual requiere tiempo.
Esta amenaza continua hacia Exel ocurre tanto porque el contrato es muy flexible, como por la existencia de
asimetrías informativas en la relación: existen dificultades para controlar por parte del cliente la calidad del
servicio proporcionado por Exel (debido a su naturaleza de intangibilidad antes señalada); y el cliente,
además, depende intrínsecamente de datos operativos controlados por Exel, que pueden resultar claves para
interpretar los niveles de servicio y reducción de costes alcanzados. Por tanto, Seat tiene incentivos a
establecer controles continuos sobre el trabajo del outsourcer: por ejemplo, con benchmarking externo para
asegurarse de que Exel está, siendo, realmente, lo más eficiente posible en la reducción de costes (en
definitiva, Seat está tratando de evitar en lo posible la máxima de que “si no se puede medir, es difícil que se
haga”). El hecho de que el fabricante actúe como juez y parte a la vez, permite, no sólo identificar los costes
relevantes, sino también reducir las asimetrías informativas: la empresa cliente intenta así mantener el
control y la gestión estratégica del servicio que contrata fuera. Otra prueba de la importancia de las
asimetrías informativas en este caso es el hecho de que a través del alquiler del terreno y de las oficinas
donde están establecidos los proveedores, se intenta alcanzar cierta homogeneización en las instalaciones de
todos ellos, con el objetivo de evitar que un aumento injustificado de los costes se traslade al fabricante. Por
tanto, la “presión” con la que trabaja Exel es muy alta (existe siempre la amenaza de la competencia).
Desde mi punto de vista, no creo que ese contrato “funcional” con el fabricante sea el contrato estándar que
todo outsourcer tiene de antemano preparado para ofrecérselo a un cliente potencial (a priori, hay que
pensar que dicho contrato estándar estaría fuertemente sesgado a favor de Exel). Si fuese así, no se
entendería por qué daba la impresión de que Exel estaba relativamente más “pillada” en su relación con Seat
que viceversa (la posición de negociación de Exel no parecía ser, a primera vista, tan fuerte como la del
fabricante). Sería interesante analizar las condiciones de ese contrato “funcional” con Seat.
Al actuar éste como juez de la relación, resultan más sencillas:
a)
la incorporación (aunque sea implícita) de mecanismos de mejora que permitan una previsión
ante posibles cambios tecnológicos o de orientación del negocio, y
b)
el desarrollo de mecanismos de enforcement de carácter privado.
Además, de este modo, se reducen los riesgos que soportaría Seat por carencias de protección legislativa
ante incumplimientos del contrato por parte del outsourcer; se estaría produciendo una sustitución de
salvaguardias: la dudosa protección ofrecida por el marco legal (sobre todo, en el marco español) y la
incompletitud contractual explícita quedarían contrarrestados por este mecanismo de salvaguardia interna.
Da la impresión de que el éxito alcanzado con esta subcontratación se ha fundamentado, al menos
parcialmente, en la habilidad de Seat para
a)
no aceptar de antemano las condiciones del outsourcer, y
b)
aprovechar la interdependencia creada con el tiempo para que Exel se introduzca “dentro” de la
organización de Seat y se creen los vínculos necesario para que su gestión operativa consiga los
mejores resultados.
Un segundo riesgo para la relación de outsourcing reside en el hecho de que existe espeficidad temporal: al
ser un esquema de provisión J.I.T., surgirían elevados costes por el hecho de no cumplir con los tiempos
previstos (cada proveedor por separado podría expropiar cuasi-rentas a Exel y a Seat). Para evitar este
riesgo, se han empleado dos tipos de salvaguardias:
a)
Elección de proveedores con un alto compromiso hacia Exel: tanto la localización
geográficamente cercana a Seat, como la reputación resultan una salvaguardia importante en la
relación fabricante-Exel y en la relación Exel-proveedores. Pero, sobre todo, en ésta última,
porque la contratación implícita es fundamental: la relación con los proveedores es muy
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repetitiva, y resulta importante identificar qué proveedor está fallando para poder remediar la
rotura del aprovisionamiento en una situación de urgencia derivada del método J.I.T.
b)
Exel dispone de su propia flota de camiones: el transporte no se subcontrata (aunque sí, por
ejemplo, la vigilancia y otros servicios). Se trata, muy posiblemente, de una medida de
seguridad para evitar un problema potencial de hold-up, y tratar de hacer más confluyentes los
intereses del transportista con las necesidades de Exel. Los costes de transporte en las
actividades de logística de Exel suponen un 40% del total. Existe especificidad temporal y, por
tanto, una potencial apropiación de cuasirrentas por parte de un transportista independiente. De
lo contrario, ¿por qué Exel ha incurrido, como trade-off, en el coste -ceteris paribus- de
renunciar a mayores incentivos a través de una relación menos integrada con su transportista?
Un tercer riesgo es el derivado, ceteris paribus, del elevado grado de site specificity existente. El hecho de
que todos los proveedores están concentrados alrededor de Seat da otra muestra del poder negociador que
tiene frente a Exel.
Por último, un cuarto riesgo es el representado por la conocida como physical asset specificity. Exel realiza
inversiones en activos (ej: diseño de procedimientos de distribución y almacenaje, programas
informáticos,...) adaptadas a Seat; estos activos no pueden ser fácilmente utilizados por otros clientes. De
aquí se deriva un potencial riesgo para cada parte: Para Seat, porque está comprando un servicio clave de un
único proveedor que invierte en activos específicos. Para Exel, porque se establece (de nuevo) a sí mismo en
una posición muy débil para futuras renegociaciones al estar invirtiendo en activos específicos para servir a
un cliente particular
5. Temas relevantes

¿Qué criterios se utilizaron en el proceso de desglose de la cadena de valor de Seat en términos de
actividades que pudiesen ser desarrolladas tanto internamente como externamente por un tercero?

¿Cómo contrata Exel implícitamente con los proveedores?

Análisis del contrato funcional de Exel-Seat: ¿qué niveles de servicio se detallan explícitamente?
¿hay o no cláusulas que establezcan penalizaciones por incumplimiento de servicios? ¿qué tipos de
incentivos explícitos se recogen en ese contrato?

Mecanismo de decisión a la hora de cambiar a un proveedor por otro: ¿cómo se garantiza que la
calidad del servicio hacia Seat no resultará alterada? ¿Cómo se alcanzan mejoras continuas en
términos de calidad (y no sólo de coste)? ¿Qué indicadores se utilizan (por ejemplo, componentes
del servicio entregados en el plazo convenido, etc.)?

Comparación del sistema de provisión “opaco” con el esquema de proveedores “transparentes”:
¿qué factores determinan la utilización de una u otra estructura de gobierno de las transacciones que
tienen lugar en cada una?

Mecanismos de resolución de conflictos ex post.

Control de datos por parte de Seat: ¿qué tipos de informes le pasa Exel? ¿Hay algún mecanismo que
permita a Exel evitar la interferencia del cliente en la gestión de la logística?

¿Se llevó a cabo algún programa en Seat que permitiese gestionar la transición hacia la relación de
outsourcing de forma adecuada? (Por ejemplo, planes de comunicación hacia los empleados,
definición de la nueva estructura de roles y nuevas responsabilidades, mecanismos de rendición de
cuentas).
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