UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
Facultad de Contabilidad y Auditoría
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
MODALIDAD:
MÓDULO:
SEMIPRESENCIAL
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
DOCENTE: Dr. Elvis Vásquez Coloma
Junio 2010
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Facultad de Contabilidad y Auditoría
PRESENTACIÓN
El contenido de este módulo responde a una planificación contemplada en la malla curricular
de la carrera, corresponde a la cátedra de Presupuestos Empresariales, cuyo contenido apoyará
en el proceso de enseñanza-aprendizaje y la formación en su contexto del nuevo profesional
en Contabilidad y Auditoría. Permite interrelacionar la teoría con la práctica y estimular la
interacción estudiante y docente.
Sirve de guía para el estudiante, permitiéndole previamente a la jornada de trabajo conocer el
contenido del módulo, afianzar destrezas y prácticas contables, acordes con las prácticas sanas
implementadas en las organizaciones modernas.
El módulo está organizado en cuatro unidades, definidas con lenguaje sencillo y
comprensible. Se definen, en primera instancia los objetivos tanto general cuanto específicos
que se pretenden lograr al final de la cátedra; los contenidos programáticos están diseñados de
tal manera que se inicia con un involucramiento general del tema; para luego desarrollar
habilidades en lo que concierne al Planeamiento Estratégico, considerando todo el proceso
contable.
Se prevé el desarrollo de laboratorios, ejercicios prácticos tanto de forma individual cuanto
trabajos grupales; se trata de aprovechar las destrezas de los educandos y motivar el
intercambio de experiencias exitosas.
Todas estas actividades constituyen parte del proceso académico del módulo, culminando con
la evaluación individual del estudiante.
Finalmente, lo que se pretende mediante este módulo es contribuir en la formación académica
de los profesionales y que éstos a su vez retribuyan en el engrandecimiento de la institución
educativa y del país entero.
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CONTENIDO
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
CAPITULO I
1. El Presupuesto
1.2 Introducción
1.3 Reseña histórica
1.4 Definición de presupuesto
1.5 El proceso presupuestario
1.6 Control presupuestario
1.7 Elementos principales del presupuesto
1.8 Objetivos del presupuesto
1.9 Funciones del presupuesto
1.10 Importancia de los presupuestos
1.11 Ventajas que brindan los presupuestos
1.12 Desventajas al realizar presupuestos
1.13 Limitaciones de los presupuestos
1.14 Motivos del fracaso del presupuesto
CAPITULO II
2. Planeamiento Estratégico
2.1 Definiciones
2.2 El presupuesto dentro del Plan Estratégico
2.3 El Ciclo Presupuestario
2.4 Fases o etapas
CAPITULO III
3. Clasificación de los presupuestos
3.1 El Presupuesto de Ventas
3.2 El Presupuesto de Producción
3.3 El Presupuesto de Compras
3.4 El Presupuesto de Costo-Producción
3.5 El Presupuesto de Flujo de Efectivo
3.6 El Presupuesto de un Proyecto
CAPITULO IV
4. Planificación Financiera
4.1 Definiciones
4.2 Estado de Ingresos Presupuestado
4.3 Estado de Flujo de Caja Presupuestado
4.4 Balance General Presupuestado
4.5 Indicadores de Gestión
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PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de la presente investigación es presentar un resumen coordinado de la teoría de
los presupuestos. Principios, conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las
decisiones en las empresas tener una base conceptual como guía.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a
lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.
Aquí se tratan algunos conceptos acerca de la definición, Proceso, etapas, control,
elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas, desventajas, limitaciones, razones
del fracaso y la clasificación del presupuesto.
Este tema pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de
planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de
un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integración en los diferentes áreas que tenga la empresa, la participación como aporte al
conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad
expresado en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una
estructura claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo (de 1 año) y se consolida o tiene
como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el Balance,
el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo.
2. RESEÑA HISTÓRICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y
control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII 1 cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del Reino y se daban pautas sobre
su posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
1
E l p r o f e s o r J o s e p h V l a e m m i n c k e n s u o b r a H i s t or i a y D oc t r i n a s d e l a c on t a b i l i d a d m e n c i o n a q u e
e n l o s r e g i s t r o s d e l o s M a s s a r i d e G é n o va ( 1 3 4 0 ) l l e v a d o s a l a v e n e c i a n a , a p a r e c e n c u e n t a s d e
p r e s u p u e s t o . L u e g o c i t a a l m o n j e b e n e d i c t i n o An g e l o P i e t r a c o m o e l p r i m e r a u t o r q u e s e
p r e o c u p a d e l a p r e v i s i ó n d e i n g r e s o s y g a s t o s ( s i g l o X V I ) y a L u d o v i c o Fl o r i c o m o e l a u t o r q u e
habla de la utilidad de los presupuestos (1963).
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budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la
necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto
Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad
de costos. En 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se
aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad
particular del sistema “Presupuesto Flexible”. Esta innovación genera un período de análisis
y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar,
programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al
estudio y la evaluación de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en
que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por
programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de
planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye
en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “Planeación por
Programas y Presupuestos”.
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El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos2
quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.
3. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su
papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un presupuesto
es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer
objetivos y estrategias y en elaborar planes3. En especial, se encuentra íntimamente
relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un
sistema total de administración que incluye:
 Formulación y puesta en práctica de estrategias.
 Sistemas de Planeación.
 Sistemas Presupuestales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
 Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.
A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los
presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia
el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).
2
L u i s F e r n a n d o G u t i é r r e z M a r u l a n d a , l a s F i n a n z a s p r á c t i c a s p a r a p a í s e s e n d e s a r r o l l o . No r m a ,
1993.
3
Definición tomada de H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin del libro Manual de Presupuestos,
Capitulo I, Pág. 2.
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Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso; pueden, sin
embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no
implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es
la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos
pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y
otras informaciones.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a
menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el
mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a
cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta.
Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo
para la cual el juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar
que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se
dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste explícito
o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.
“El Presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado”4.
También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que
se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos.
4. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
4
BURBANO, Jorge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos 1995
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puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que
va orientado la gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,
proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente; y
por otro lado, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación
de responsabilidades.
Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar
adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con
una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo
de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:
ETAPAS DEL PRESUPUESTO:
1.
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos:
La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada
área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus
planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada
área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica
y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
2.
Elaboración de planes, programas y presupuestos:
A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
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correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que
contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento
del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
3.
Negociación de los presupuestos:
La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de
fases interactivas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los
distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4.
Coordinación de los presupuestos:
A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y
programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y
así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
5.
Aprobación de los presupuestos:
La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende
alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
6.
Seguimiento y actualización de los presupuestos:
Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un
control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran
derivarse del nuevo contexto.
5. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o
resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
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6. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de
realizar.
Como elementos principales se pueden considerar:
a. Integrador
b. Coordinador
c. Operaciones
d. Recursos
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación
financiera que incluya un presupuesto de efectivo y un presupuesto de adiciones de activos.
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7. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
8. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan
de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con
los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:
1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto
anual.
9. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización, además de:
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
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los
riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata
en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la
década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de
inflación y devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar
el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
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relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.
10. VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas
mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.

La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y
crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes
de tomar decisiones.

De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas
se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.

Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de al empresa, dado el costo de los mismos.

Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su
comparación con los costos reales, mide le eficiencia de la administración en el
análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
11. DESVENTAJAS AL REALIZAR LOS PRESUPUESTOS

Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.

Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que
sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.

Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se
tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y
el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las
necesidades del mismo.
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12. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una
herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de
su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
13. MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la
organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
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
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre
otras, son las siguientes:
1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se
preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección
general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en
el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el
mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesión
al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las
innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.
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CAPITULO II
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan llevar
hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al
proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de
un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así
como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más
adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de
establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.
Los presupuestos son herramientas que se utilizan con el propósito de controlar y manejar
efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la
clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su
vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, ya que una
clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz para
la administración.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a
nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es
preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor
comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de programación y
administración. Estas son de gran ayudan pues dotan de información a tiempo para la toma
de decisiones y en algunos casos como es la clasificación por objeto de gastos que sirven de
auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las
malversaciones de fondos y los gastos injustificados.
Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto público como los privados, los gastos
y las funciones y estas a su vez sirven a los propósitos múltiples que incurren en el
presupuesto; si es posible integrar cada una de estas divisiones se estaría generando un
presupuesto moderno que cumple con los propósitos y las metas trazadas por las
instituciones y los gobiernos.
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Las clasificaciones económicas permiten identificar cada renglón de los gastos y de los
ingresos según su naturaleza económica, esto hace posible investigar las influencias que
ejercen en las finanzas públicas sobre el resto de la economía nacional, esto hace permisible
las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una
forma más fácil de analizar y concluir con detalles el estado económico en que se encuentra
un país.
El presupuesto dentro del Plan Estratégico
El presupuesto representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en
términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la
empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto
enmarcado dentro del Plan Estratégico adaptado inicialmente por la empresa y
determinando por la alta dirección.
CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas
entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e
influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminan plasmándose en
la adopción de una cultura organizacional.
FASES DEL PRESUPUESTO
Estas fases o etapas se dan a partir de:
a) Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer
objetivos y dar una adecuada organización. El marco establecido por la alta dirección
hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas
y presupuestos.
b) Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los
recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad. Los centros de
responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se
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programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta
dirección.
c) Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la empresa. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas
de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en
anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que puedan
plantearse.
d) Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes
estipulados. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes
necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades
operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer
la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.
e) Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca
correctivos en las variaciones. El seguimiento necesario para establecer el grado de
precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir
en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
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CAPITULO III
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
a.
SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel
de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
 Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación
en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
b.

SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en
el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.

A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo
que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
c.

SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA
De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su
contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos
presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos.

Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La
información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
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capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad
de los materiales.

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye
en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el
precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser
preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en
el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones
capitalizables.

Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede
llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para
prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar
sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente
todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes
alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren
para llevarlas a cabo.
d.

SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA EN EL CUAL SE UTILIZAN
Presupuesto del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas,
programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo
de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignación de recursos para gastos e inversiones.
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El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para
desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es
preciso darle forma a la multitud de datos estadísticos que reflejan su sentido y
alcance. Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de métodos de
clasificación presupuestaria única y universalmente aceptada, pues los enfoques del
análisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribución de los
datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las
que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios.

Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administración.
La función de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos
básicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del
presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento
presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el interés de la
Universidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigación.
La financiación de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que los
servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo académico y científico
de la institución.
El sistema de financiación adoptado debe garantizar el presupuesto necesario, el empleo
óptimo de los recursos y la gestión ágil y eficiente.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos".
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CAPITULO IV
PLANIFICACION FINANCIERA
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BIBLIOGRAFÍA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control
de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital.
Bogotá. 1989.
GODET, Michel. Prospectiva y planificación estratégica. Ed. S.G. Editores S.A. España 1991.
MINTZBERG Henry y BRIAN QUINN, Jomen. El Proceso estratégico conceptos contextos y
casos. Ed. Prentice Hall, México 1993.
BALLARIN, Eduardo. Sistemas de Planificación y Control. Joseph Ma. Rosanas M y Ma. Jesús
Grande, ed. Biblioteca de Gestión, España 1989.
WELSCH Glen A, HILTON Ronald W. y GORDON Paul N. Presupuesto planificación y control
de utilidades. Ed. Prentice Hall, México 1996.
R. S. POLIMENI, F.J. F. BOZZI Y A. H. ADELBERG. Contabilidad de costos, conceptos y
aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Ed. Mc Graw Hill
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