PLANESCARRERA

DISEÑO DE CARRERAS PROFESIONALES
Una gestión integrada de Recursos en nuestra Organización, exige contar con los
Recursos Humanos, que son pieza clave en el Desarrollo de la Empresa.
El trabajar por Objetivos, negociados y participados, supone una planificación
estratégica de la Empresa en su globalidad y una planificación estratégica del personal
en particular.
Esto nos asegurará el desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la
empresa.
Para la implantación de un plan de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos:
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Los Recursos Humanos contratados por la Empresa pertenecen a la
Organización. No son propiedad de una Unidad o Departamento determinado.
Requiere del mando un auténtica Gestión de Personal, administrando,
evaluando motivando y movilizando Recursos Humanos.
La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como técnicos y
comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para el individuo
y de riesgo para la Empresa.
La planificación de los Recursos Humanos internos no puede aislarse de la
planificación de la entrada de nuevo personal.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERAS
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Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la
planificación de acciones en materia de:
Gestión de Personal.
Formación.
Rotación.
Promoción.
La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la
persona adecuada.
La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada de
las personas de Alto Potencial.
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La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de los
puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una
dinámica de desarrollo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN
en un primer momento, se aplicará cuando confluyan las siguientes circunstancias:
1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.
2. Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:
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Titulación universitaria.
Entre 25 y 45 años.
Con dos años de experiencia en la empresa.
La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y
quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el plan de carreras.
Cada año se irá ampliando este universos hasta contar con dos personas
preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un
segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al personal
problemático.
PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS
Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con
actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida
laboral.
Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global
de empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio
y a largo plazo.
Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas,
prácticas contenidas en el diseño de carrera.
Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un terminado
momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.
Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su trayectoria
profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa
por cuatro grandes etapas:
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Exploración (hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia y juventud,
hasta finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de trabajo estable
en el que piensa finalmente que puede desarrollarse profesionalmente.
Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el
curriculum profesional de la persona a través de las diversas experiencias
profesionales por las que pasa. El Plan de carreras profesionales debe ayudar a
que la trayectoria de todo aquel que entre en "carrera" sea trayectoria de
ganador, es decir, que cada experiencia haya supuesto un ensayo y un avance.
Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.
Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un desarrollo
"ganador", hacia los 45 años ha llegado a un madurez de carrera y lo normal es
que se mantenga, mediante un reciclaje personal y profesional, poniendo en
funcionamiento su sabiduría y su experiencia. Puede pasar, que piense haber
llegado a lo máximo en su vida y que deje de reciclarse, estancándose. También
puede suceder que la persona busque una nueva dimensión profesional,
entrando en una etapa de crecimiento a través de una cambio cualitativo.
Declive (a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades
organizan el paso de competencias, compaginando la salida paulatina de
veteranos con la entrada de jóvenes solapándose en los puestos, de tal manera
que no se prescinda de la noche a la mañana de todo el bagaje, que ha
acumulado el veterano durante su carrera en la empresa.
Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo más importantes para que
la Organización funcione con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la
Dirección.
Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento profesional
han demostrado gran valía y sin dignas de confianza. Las personas con alto potencial
deben ser determinadas por los jefes en colaboración con Recursos Humanos,
haciéndose de la forma más objetiva posible.
Evaluación de potencial: Consiste en la valoración del potencial profesional,
aptitudinal y actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional debe
valorarlo el jefe mediante la Evaluación del Desempeño. Tanto el potencial aptitudinal
como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.
Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarán las siguientes acciones:
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Formación. Son los planes de formación adaptados a las exigencias del Plan de
Carreras.
Rotación. Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o
complejidad profesional. No implica promoción.
Promoción. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción
profesional) o mejora salarial, (promoción económica).
Seguimiento. Es el control periódico de los resultados de los puestos clave y de
las personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de Carreras.
Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. se resume en tres fases:
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Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se hará una vez al
año coincidiendo con la planificación anual. Es cometido de Dirección y Jefes.
Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las demandas, será
un indicador de que el Plan de Carreras. ha funcionado correctamente, si hay
carencias habrá que pasar a la siguiente fase.
Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar y modificar
las acciones que se han planificado con anterioridad.
ORGANIZACIÓN
La organización de este Sistema supone una metodología, una organización y una
burocracia.
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Demandas:
En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran clave en la Organización.
Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.
El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.
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Ofertas:
Al mismo tiempo hay que decidir cuál es el persona con Alto Potencial en función de
su:
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Eficacia.
Posibilidades futuras.
Formación.
Edad.
Antigüedad.
Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta lista,
siendo confirmada o rechazada.
El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como
personalmente; profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos
Humanos.
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Seguimiento
Anualmente, coincidiendo con la planificación, debe revisarse y actualizarse los
Inventarios de Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir
puestos o personas en dichos Inventarios.
También deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si coinciden OFERTA-DEMANDA,
reajusta la persona al puesto.
En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA, entonces hay que acudir al
exterior para satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan
de carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor técnico de D.C.
DISEÑO DE CARRERAS
Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay que diseñar un plan de
Carrera y planificar las acciones que ello comporta.
Pieza clave del éxito de este sistema es que converjan los intereses de las personas
con las necesidades de la Organización. Hay, por tanto, que contar con la aceptación
del interesado.
La discreción es un requisito muy importante tanto a la hora de elaborar y presentar el
Diseño de Carreras a Dirección, como a la hora de informar al interesado sobre la
decisión y los plantes previstos.
OBSERVACIONES
Conviene subrayar algunos puntos ya indicados al describir el Sistema:
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El Plan de Carreras. es de carácter restringido para desarrollo del personal
directivo y Puestos Clave. La extensión a otros niveles puede hacerse, pero
cuando esté consolidado a estos niveles.
Hay que contra con el personal afectado, con sus intereses y proyectos.
El Sistema requiere una gran reserva a nivel informativo para no crear
expectativas o frustraciones.
Es un Sistema de Gestión en manos de Dirección General y Directores de
Unidad. Recursos Humanos tiene un papel de asesoramiento técnico
exclusivamente.
La incorporación de nuevos Puestos Clave ha de hacerse poco a poco, para no
masificar el Sistema
Hay que mantener unas reglas de juego, pero no burocratizar excesivamente el
Sistema, descendiendo a detalles sin importancia.
El respeto de las reglas de juego debe proceder de Dirección, Jefatura y
Personal implicado. Nadie pertenece de por vida a una Unidad. Todas las
personas están al servicio de toda la Organización.
IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL DE ALTO POTENCIAL (P.A.P.)
Las personas que dentro de 3 ó 5 años ocuparán puestos directivos, de jefatura o
técnicos están en la actualidad desarrollando puestos de mayor responsabilidad. Es
posible que estén sin identificar, pero están.
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Si se les deja que desarrollen libremente su potencial, no es seguro que lo hagan en la
dirección requerida por la Organización.
La identificación anticipada del potencial es compleja, por ello hay que preparar al jefe
en esta tarea.
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Requisitos profesionales.
El desarrollo profesional puede venir mediante:
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Mando o supervisión.
Staff o coordinación funcional.
Especialización.
Para cada uno de estos desarrollo se requieren características distintas.
Mando:
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Buen nivel cultural.
Formación en Técnicas de Dirección.
Capacidad de Supervisión.
entusiasmo,
confianza en sí mismo.
influencia en otros,
organización,
tacto y sensibilidad social.
Inteligencia
fluidez verbal,
facilidad numérica,
capacidad analítica,
sentido común,
visión de futuro.
Staff.
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Dominio de la "función".
Formación en Técnicas de Gestión.
planificación,
organización.
Aptitudes de coordinación.
comunicación,
persuasión,
capacidad analítica.
Especialización
buen nivel académico,
dominio de la técnica,
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aptitudes mentales destacadas,
capacidad analítica,
curiosidad,
creatividad,
constancia,
detallista.
Hay que tener en cuenta al planificar carreras, que optar por una u otra vía supone
cierta irreversibilidad. El super especialista rara vez es buen Directivo, porque no se
entrena en actividades de Gestión.
El Directivo tiene que ser un generalista. Asimismo, el "staff" pierde agilidad en la toma
de decisiones en el realismo a dar plazos, etc.
Por otra parte, existe la tendencia a cargar las tintas en los puestos de mando, que
suele ser la línea de carrera que, económicamente tiene más expectativas. Así se ven
frustradas vocaciones técnicas o de asesoría.
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Indicadores de potencial
Los más significativos son:
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Toma de decisiones:
1. rapidez en la toma de decisiones,
2. facilitar el trabajo a colaboradores.
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Empuje:
1.
2.
3.
4.
impacto de su personalidad,
ambición,
logro de objetivos,
interés por responsabilidades.

Confianza en sí mismo
1. defensas de sus puntos de vista,
2. ascendiente sobre otros,
3. soportar presiones.

Actividad:
1. reacción rápida,
2. estar al día,
3. buscar información.
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Capacidad de relación:
1.
2.
3.
4.
es respetado,
comunicar confianza,
escuchar activamente,
tener tacto y diplomacia.

Organización:
1. mejorar métodos,
2. organizar el trabajo.
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Delegación:
1. delegar detalles,
2. desarrollar al personal.
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Cambio:
1.
2.
3.
4.
creatividad,
ingenio,
mejorar criterios,
nuevos métodos.
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Planificación:
1. anticipo a problemas,
2. planificación de actividades,
3. establecimiento de prioridades.
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Control:
1. evaluar,
2. constante con los controles,
3. no tolerar ineficiencia.
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Mando. Necesita:
1. poca supervisión,
2. lograr objetivos,
3. participar.
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Historial:
1.
2.
3.
4.
curriculum ascendente,
progreso salarial,
constancia,
autofinanciación de formación
Métodos de evaluación
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Información del jefe directo.
Apoyo de especialistas en Recursos Humanos.
Comienzan a implantarse los Asessment Centres, que funcionan a base de:
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pruebas situacionales: reproducen problemas que deben afrontarse (toma de
decisiones, etc.)
test psicotécnicos,
serie de entrevistas.