FACTIBILIDAD EXPLORATORIA

FACTIBILIDAD EXPLORATORIA
CRISTIAN REDARD BARAHONA1
ALVARO ALBORNOZ BUENO2
Capítulo correspondiente al libro Política y Estrategia para la
Dirección de Empresas
Documento de trabajo autorizado para ser usado como material de apoyo a la
Cátedra de Planificación Estratégica de la Escuela de Negocios de la
Universidad de las Américas
2001
Se autoriza la reproducción del presente documento bajo condición de citar la fuente.
1
Bachelor of Science, MBA.
Director Académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de las Américas.
2
Ingeniero Forestal, Ingeniero Civil Industrial.
Director GDI Consultores y Académico de la Universidad de las Américas.
Redard-Albornoz©2001
3. FACTIBILIDAD EXPLORATORIA
Para comenzar a definir los ámbitos de acción en los cuales la empresa decide llevar a cabo
su proyecto de negocio, es necesario realizar una investigación preliminar que combine las
intenciones de los dueños, el estilo de negocio que desean llevar a cabo y el tipo de
producto o servicio que desean ofrecer con el entorno competitivo.
Todo lo anterior con el objeto de discriminar áreas estratégicas de negocios y facilitar la
creación de unidades de negocio, la misión empresarial y los objetivos que se persigan.
A este proceso de investigación preliminar es lo que denominamos factibilidad
exploratoria, la cual permitirá evaluar de una manera exhaustiva pero no concluyente el
proyecto de negocio y comprobar a priori, antes de realizar la planificación estratégica
formal, la factibilidad del negocio.
El proceso de factibilidad exploratoria es útil al momento de emitir un juicio respecto a la
aprobación, rechazo o continuidad de un negocio en carpeta o en desarrollo. Este proceso se
hace acompañar de una serie de herramientas de gestión para intentar satisfacer alguna de
las siguientes inquietudes:
1. Identificar la necesidad de continuar o aprobar la implementación de cierto negocio:
¿Qué es lo que se está haciendo con tal o cual negocio? ¿Qué es lo que se requiere
para implementar el nuevo negocio? ¿Porqué es necesario tomar la decisión de
abandono de tal o cual negocio?
2. Determinar una aproximación del tamaño de las nuevas proposiciones: ¿Cuáles son
los nuevos estándares de producción necesarias para llevar a cabo el proyecto nuevo
o las mejoras de los existentes? ¿Qué grado de tecnología es necesario implementar
y donde se encuentra? ¿Está disponible en plaza? ¿Cuál es el nivel estimado de
inversión necesaria para llevar a cabo el negocio?
3. Identificar las capacidades de la empresa para la implementación de nuevos
negocios: ¿Se posee el recurso humano apropiado par ala implementación del nuevo
negocio y la futura estrategia? ¿Existe el compromiso empresarial con la nueva idea
de negocio?
Los anteriores ítemes son un conjunto de preguntas que se deben resolver para la
aprobación o rechazo de cualquier nueva idea de producto o servicio, creación de una
unidad de negocio o bien, la selección de un área estratégica de negocio determinada.
Este proceso comienza con la recolección de información, en lo posible primaria, del
entorno de la idea y consta de tres pruebas de factibilidad, todas ellas en igual grado de
importancia: operacional, técnica y económico-financiera.
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3.1. Etapas de la factibilidad exploratoria.
3.1.1. Factibilidad operacional.
Esta etapa corresponde a la realización de un estudio interno de la forma de actuar de la
empresa: verificación de las políticas, procedimientos y sistemas de información existentes,
todo para comprobar las existencias de barreras que pudiesen afectar la implementación de
un nuevo proyecto. Especial atención se debe prestar a la estructura existente y a las
modificaciones necesarias para poder absorber los nuevos requerimientos tanto de cargos,
tipos de autoridad, comunicaciones, filosofía administrativa, cultura y clima y
procedimientos.
Este estudio es la comprobación del recurso humano existente y del nivel de compromiso
de la alta dirección con el proyecto. Revisión de experiencias anteriores que hayan
facilitado o entorpecido la integración horizontal o sinergia corporativa. Para esto es
necesario revisar flexibilidad, responsabilidades, y en general todas aquellas variables que
afecten la infraestructura en la cadena del valor. Específicamente, todo lo relacionado con
la estructura organizacional.
En el caso de no existir estructura organizacional (proyecto nuevo, línea de negocio nueva,
etc.), se deberá enfrentar la situación definiendo un modelo estructural ad-hoc, que
considere en entorno, la tecnología y los sistemas de información.
3.1.2. Factibilidad técnica.
Corresponde a este estudio analizar la existencia de las tecnologías existente, tanto al
interior de la organización como en el medio, principalmente para comprobar si es posible
actuar con lo que ya se tiene de modo de favorecer las economías de escala a través de
costos conjuntos o bien tener en claro donde se encuentra la tecnología, en caso de
adquirirla.
Realizar breves proyecciones respecto a los estudios de capacidad futura en caso de que
exista algún tipo de expansión del negocio sustentándose por árboles de decisión o
simulaciones de procesos.
En el caso de proyectos nuevos, líneas de negocio nuevas, etc., corresponderá una
evaluación a priori de los sistemas tecnológicos potenciales a implementar.
3.1.3. Factibilidad económico-financiera
Es el estudio exploratorio de las capacidades del mercado con el objeto de obtener un cierto
grado de retroalimentación de éste: preferencias de los consumidores o clientes, tamaño del
mercado y de sus segmentos, proyecciones, etc.
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Asimismo, se busca investigar sobre algunas variables macroeconómicas relevantes que
pudiesen afectar la ejecución del proyecto: acceso a préstamos, existencia de instrumentos
de fomento, nivel general de la economía, etc., toda esta información es de carácter
preliminar de tal forma de establecer algún perfil del entorno y su tamaño.
En caso de una empresa diversificada, además, es necesario que evalúe la posición de cada
uno de los componentes de su cartera de negocios a través de la creación de índices
económicos o bien, de un estudio a través de matrices de portafolio.
Con todo, es necesario llegar a una aproximación de los costos involucrados en caso de la
implementación del negocio así como los beneficios esperados en caso de ahorros o
rentabilidad esperada.
Instrumentos como mini encuestas de tamaño y error aceptables, estudio de costos
relevantes con y sin proyecto, entrevista a expertos y extrapolación de la información del
desempeño de la organización y del mercado, son útiles para realizar el acercamiento
deseado.
En general, esta etapa de estudio preliminar con carácter exploratorio consiste en la
acumulación y determinación de hechos relevantes, datos, factores determinantes a través
de herramientas como cuestionarios, documentos públicos, entrevistas y por que no decirlo,
la observación.
Inicio investigación preliminar
Factibilidad
Operacional
NO
SI
NO
Factibilidad
Técnica
Rechazo de
proyecto
SI
Factibilidad
Económico
Financiera
NO
SI
Implementar negocio. Desarrollo de misión, visión y
objetivos corporativos.
FIGURA 3.1. Proceso de desarrollo de la factibilidad exploratoria.
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Estas tres etapas, en su conjunto nos deben llevar a la aceptación o rechazo de la idea de
negocio (ver figura 3.1) Una vez que la alta dirección o el dueño del negocio tiene clara su
posición respecto al mercado y sus aspectos atractivos y no atractivos, comienza la etapa de
desarrollo formal de la estrategia comenzando por la identificación del grado de
incertidumbre en el cual se sumerge la empresa, con la elaboración de la misión y objetivos
del negocio, los cuales deben sustentarse fuertemente luego de este estudio.
3.2. Diagnóstico de la turbulencia ambiental.
Uno de los elementos claves que la investigación preliminar debe explorar es el nivel de
turbulencia que existe en el entorno de modo de esclarecer el grado de profundidad que el
diagnóstico estratégico debe abordar para el planteamiento de la estrategia competitiva de
la futura unidad de negocios.
Este diagnóstico de la turbulencia debe ser incluido en cada uno de los estudios de
factibilidad antes mencionados de modo de visualizar los retos futuros y comprender como
enfrentarlos desde sus propias capacidades que, tal como ya se mencionó, deberán ser
afinados en el proceso de diagnóstico estratégico.
La turbulencia del entorno la definimos como la combinación entre la capacidad de
respuesta que posea la empresa ante las potenciales amenazas y movimientos competitivos
y la facilidad para predecir el ambiente directo.
COYNE y SUBRAMANIAM (1996), directores de McKinsey & Company, encontraron
que en los tiempos actuales existen al menos dos nuevos tipos de estructuras industriales
que difieren, principalmente en su conducta del ya conocido modelo tradicional.
Si bien el modelo tradicional de comportamiento industrial se sustenta en un mercado
racional, en el cual es posible aplicar las herramientas básicas de microeconomía para
comprenderlo, estos nuevos comportamientos hacen imposibles indagar en patrones
conocidos volviendo el entorno más turbulento.
Estos nuevos modelos de industrias son denominados sistemas co-dependientes y
relaciones de privilegio.
Dentro de las definiciones que los autores establecen, una estructura industrial de sistema
co-dependientes es aquel cruce de estructuras industriales tradicionales tales como alianzas,
redes y webs económicos.
Destacan que la forma más novedosa y en desarrollo de estructura industrial son los web,
definidos como un grupo de compañías que usan una común arquitectura para entregar
elementos independientes de una gran cantidad de proposiciones de valor que existen en los
mercados y que su poder aumenta en la medida que una mayor cantidad de empresas se
unan.
Según HAGEL (1996), los webs emergen del desorden forjado por la incertidumbre y el
cambio discontinuo de los eventos del entorno.
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Los webs disminuyen el riego, incrementan la flexibilidad, aumenta la capacidad de
innovación de las industrias en los cuales participan los miembros del web y reduce la
complejidad para cada uno de los participantes. Un web crea una poderosa forma para
pensar sobre la incertidumbre tecnológica, el riesgo, la estrategia corporativa y, por cierto,
la innovación.
Ellos representan la apertura estratégica en la transición de la era industria a la era de la
información.
Hay que dejar en claro que un web no es una alianza, las empresas que conforman un web
no poseen una relación formal, cada compañía en completamente independiente. Sólo el
interés de lograr economías en su gestión los motiva a participar al interior de éstos.
Por otra lado, existen las estructuras denominadas de relaciones de privilegio las cuales son
conformadas por empresas, ya sea en forma única o en compañía de otras, en un mismo
mercado, que poseen un “especial” tratamiento por intereses financieros, amistad o lealtad
étnica. Dentro de ésta industria también se encuentran los gobiernos que crean similares
relaciones de negocios en nombre de la defensa nacional
Estos mismos autores, sustentados en estas nuevas formas industriales, proponen que
existen cuatro niveles de incertidumbre en los cuales se puede caracterizar a las industrias y
que resumen en el cuadro 3.1. Estos conceptos fueron después ampliamente desarrollados
por COURTNEY, KIRKLAND y VIGUERIE en 1997, todos de McKinsey & Company.
CUADRO 3.1. Nivel de incertidumbre de las industrias.
Nivel de incertidumbre
1. Predicción usual
Características predominantes
La incertidumbre es más bien baja y controlable. Una precisa
proyección es necesaria para poder establecer la estrategia de
la empresa.
La predicción del futuro debe sustentarse a través de la
2. Escenarios discretos
creación de unos pocos escenarios y la estrategia puede ser
determinada analíticamente.
3.Continua incertidumbre Un amplio potencial de futuros pueden ser identificados en
este nivel y el rango de las dimensiones de escenario debe
ser definido por un limitado número de variables claves.
En este nivel existe un multiplicidad de dimensiones que
4. Ambigüedad real
interactúan para crear un ambiente que es virtualmente
imposible de predecir. El potencial de éxito no puede ser
identificado simplemente con escenarios o métodos
cuantitativos de predicción. Las situaciones que se puedan
encontrar en este nivel son raramente estables y tienden a
moverse hacia otros niveles.
Fuente: COYNE y SUBRAMANIAM, 1996; COURTNEY, KIRKLAND y VIGUERIE, 1997
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Por otra parte, para poder asimilar en mayor grado el porqué de tal clasificación, es
necesario comprender que en los momentos actuales no todas las industrias se encuentran
en una “edad” similar o grado de desarrollo (PORTER, 1985) y que este va en directa
relación con el nivel de incertidumbre.
ANSOFF (1995), establece que existen cinco niveles de evolución en los cuales se podría
encontrar el ambiente de una organización y que es comparable al estudio de la gente de
McKinsey. Dicha clasificación se resume en el cuadro 3.2.
CUADRO 3.2. Situación en las cuales se puede visualizar el grado de
turbulencia del entorno empresarial.
Nivel de
turbulencia
1
2
3
4
5
Características predominantes
Es mas bien un ambiente quieto en el cual las empresas pueden dedicar su
atención a su mercado histórico, los retos continuos son una repetición del
pasado y el cambio del entorno es más lento para responder. Se espera que el
futuro sea una réplica del pasado. Ejemplos típicos se visualizan en
commodities, productos de origen agrícola.
Es un conjunto minoritario de empresas que enfrentan características casi
comunes respecto al nivel anterior. El reto clave corresponde a la satisfacción
de una demanda básica de productos poco diferenciados, confiables e
invariables dentro de los límites del mercado nacional. Ejemplos de este tipo
de turbulencia se encuentra la industria del chocolate, cemento, zapatos.
En este nivel, la característica principal corresponde a satisfacer las diferentes
necesidades continuas y cambiantes de su grupo consumidor. Industrias como
la de artículos para producción de baja tecnología o artículos de consumo
duradero se clasifican en este nivel de incertidumbre.
Este nivel se caracteriza por que los cambios son discontinuos, numerosos,
diversos y complejos. Las empresas que pertenecen a este tipo de
incertidumbre industrial deben estar en permanente vigilancia del entorno,
enfrentar la rápida saturación de los mercados, aprovechas las oportunidades
que brindan industrias en desarrollo, responder a las presiones que la sociedad
ejerce sobre ellas, enfrentar las presiones de los gobiernos, responder a la
competencia mundial, entre otros retos. En Chile, ejemplo de estas industrias
se encontraría las de las bebidas gaseosas, celulosa y papel, telefonía.
Este nivel caracteriza a las industrias creadoras del progreso económico y
tecnológico. A este nivel de turbulencia pertenece un grupo muy reducido de
industrias las cuales posees tecnología de punta y cuyo sustento de
crecimiento es la innovación permanente, la búsqueda de novedades
tecnológicas que satisfagan las necesidades no satisfecha de la sociedad
creando así, nuevas industria. Industrias como la electrónica, aeronáutica,
alimentos, biotecnología, son algunos ejemplos.
Fuente: Modificado a partir de Ansoff, 1995.
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Por otro lado, Ansoff profundiza el tema de la evaluación de la incertidumbre respecto a la
situación actual de la empresa y su relación con el medioambiente estableciendo una
relación entre ambos elementos y la clasificación expuesta en el cuadro 3.2, es decir, el
nivel de turbulencia o incertidumbre del medio está en directa relación con la situación
actual de las industrias.
La relación anteriormente mencionada se puede graficar según el siguiente cuadro
CUADRO 3.3. Combinaciones de la acometividad y la respuesta con la
turbulencia que optimizan el ROI1 de una empresa.
Turbulencia
ambiental
Repetitiva
Repetitiva
En expansión
Lenta
En aumento
Acometividad Estable
Reactiva
Basada en En aumento
estratégica
precedentes Basada en la
experiencia
Cambiante
Rápida
En aumento
Previsora
En aumento
Basada en la
extrapolación
Respuesta de Preventiva Producción
Marketing
el Adaptable al Busca
la capacidad Evita
cambio
cambio
cambios
conocidos
Discontinua
Discontinua
Predecible
Empresarial
Discontinua
Basada
en
futuros
esperados
Estratégica
Busca
cambios
novedosos
Por sorpresa
Discontinua
Impredecible
Creativa
Discontinua
Basada en la
creatividad
Flexible
Busca
cambios
novedosos
Fuente: Ansoff, 1995.
A nuestro juicio, ambas propuestas de identificación de la incertidumbre son comparables y
complementarias. Mientras Ansoff se esfuerza por la relación empresa y ambiente, los
investigadores de McKinsey buscan la orientación respecto a un nivel de análisis para el
establecimiento de la estrategia. La relación entre ambas posturas se resume en la figura
3.3.
La teoría de la turbulencia, muestra que los mercados son dinámicos y como tal hay que
tratarlos. La empresa debe estar en permanente atención a su entorno y especialmente sobre
en nivel de incertidumbre que enfrenta, en otras palabras, debe estar en una permanente
revisión o factibilidad exploratoria de su realidad de modo de establecer el mejor camino a
la supervivencia en los entornos económicos en los cuales interactúa con sus productos o
servicios.
1
Rendimiento sobre la inversión.
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NIVEL DE
INCERTIDUMBRE SEGÚN
ANSOFF
NIVEL DE
INCERTIDUMBRE SEGÚN
COYNE Y SUBRAMANIAM
Fuerzas
exógenas:
demanda,
tecnología,
regulaciones
Estructura
industrial
1
GRADO DE PROFUNDIDAD
PROPUESTO PARA LA
REALIZACION DEL DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
Ampliación del modelo tradicional para
establecer la estrategia: modelo de las
cinco fuerzas, análisis de la competencia,
estudios de mercado, extrapolación por
métodos cuantitativos.
Predicción usual
2
Escenarios discretos
Ampliación de todas las herramientas
del nivel anterior incorporando además,
análisis de decisiones, modelos de
opciones y teoría de juegos.
3
Continua incertidumbre
Incorporar a los instrumentos del nivel 2
investigación de la demanda latente,
proyección de la tecnología, diseño y
evaluación de escenarios
4
5
1
Ambigüedad real
Aplicación de modelos dinámicos no
lineales, realización de analogías y
reconocimiento de patrones existentes,
modelos de análisis de la evolución de la
industria y tecnologías, todos, sumados a los
estudios del nivel 3.
FIGURA 3.3. Relación entre los modelos de diagnósticos de la turbulencia de
Ansoff y McKinsey & Co. y propuesta del nivel de análisis para
la realización de la estrategia empresarial.
Fuente. Modificado a partir de Coyne y Subranamiam, 1996.
Siempre el medio busca el equilibrio, como sistema abierto es completamente adaptativo a
los cambios que ocurren. Consideremos aquellos que en la actualidad predominan: cambios
constantes en las preferencias de los consumidores, cambios en la tecnología, cambios en la
forma de hacer negocios gracias a la Internet, fuertes predominio de la innovación,
revitalización de productos ya existentes o exitosos en otras épocas, revitalización de
antiguas modas como también la creación de nuevas modas, inflación, políticas de control
de precios, conflictos gremiales, manejo arancelario en forma discrecional, por mencionar
algunos.
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En términos generales, hay que comprender que las empresas se enfrentan a un sistema
complejo adaptativo, es decir, un sistema que posee partes que interactúan dinámicamente
con otras y que cualquier cambio en el comportamiento de una, afecta el comportamiento
de las restantes co-evolucionando en forma permanente volviendo casi impredecible el
futuro.
Ante esta realidad, las compañías establecidas deben buscar las mejores rutas hacia el éxito
estratégico de modo de evitar el denominado “efecto reina de corazones”2, es decir, realizar
un sinnúmero de acciones o movimientos competitivos simplemente para permanecer en el
actual nivel competitivo.
Resumen del proceso de factibilidad exploratoria.
1. Realice una búsqueda sistemática de la información necesaria para llevar a cabo este
estudio preliminar: susténtese de información histórica de la empresa, información del
mercado, etc.
2. Evalúe, primeramente, la fuerza de las capacidades de la empresa en su situación actual.
Contrarreste las posibilidades de implementación del proyecto con aquellas habilidades
que imponen barreras en su ejecución.
3. Realice una prospección tecnológica de las operaciones internas de la empresa con la
disponibilidad de tecnologías existentes en el mercado. Deduzca las necesidades de
ingeniería de proyectos para establecer incrementos en la capacidad actual de
producción o de servicios. Apóyese en herramienta de tipo cuantitativo, simule.
4. Determine la capacidad del mercado y evalúe si su idea preliminar es factible de
concretar. En caso contrario, genere posibilidades sobre la misma idea y en virtud de la
información obtenida diseñe su modelo de negocio. Utilice como herramientas
encuestas, entrevistas, modelos cuantitativos, métodos de proyección.
Realice una primera aproximación respecto a beneficios y costos esperados. Haga un
perfil del negocio.
5. Si respecto a los puntos 2, 3 y 4 no es posible implementar la idea de negocio, rechace
inmediatamente la posibilidad de implementación, en caso de encontrarse con la
capacidad y un entono favorable, realice un diagnóstico de la turbulencia ambiental de
acuerdo a las etapas descritas en el punto 3.2. Realice una comparación del nivel de
turbulencia respecto a las capacidades de la empresa según el cuadro 3.3 y revise que
elementos no coordinados debe mejorar.
6. Desarrolle la misión y objetivos del proyecto a partir del estudio de factibilidad
exploratoria y del diagnóstico de la incertidumbre ambiental y prosiga con las etapas de
su plan de negocio de acuerdo al nivel de turbulencia en el cual se encuentra su
negocio. Cada uno de los instrumentos de diagnóstico, evaluación será detallados en los
próximos capítulos.
2
Según Kauffman(1995) este efecto esta situación es denominada así de acuerdo a un dialogo del Libro
Alicia en el país de las Maravillas:”Tú corres tan rápido que simplemente permaneces en el mismo lugar”
Redard-Albornoz©2001
Bibliografía.
ANSOFF, I. MCDONELL, E. 1998. La dirección estratégica en la practica empresarial.
Segunda edición. Editorial Addison Wesley Iberoamericana. México. pp: 31-41.
BEINHOCKER, E. 1997. Strategy at the edge of chaos. The McKinsey Quarterly number
1. pp: 24-39.
________, 1999. On the origin of strategies. The McKinsey Quarterly number 4. pp: 47-57.
COURTNEY, H. KIRKLAND, J. VIGUERIE, P. 1997. Strategy under uncertainty.
Harvard Business Review Noviembre-Diciembre. pp: 67-79.
COYNE, K. SUBRAMANIAM, S. 1996. Bringing discipline to strategy. The McKinsey
Quarterly number 4. pp: 14-18.
HAGEL, J. 1996. Spider versus Spider. The McKinsey Quarterly number 1. pp: 4-18.
HERMIDA, J. SERRA, R. KASTIKA, E. 1992. Administración y estrategia. Cuarta
edición. Ediciones Macchi. Argentina. pp: 420-422.
KAUFFMAN, S. 1995. Escaping the red queen effect. The McKinsey Quarterly number 1.
pp:119-129.
PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México.
pp: 174-175.
SENN, J. 1992. Análisis y diseño de sistemas de información. Segunda edición. Editorial
McGraw Hill Interamericana de México. México. pp: 86-91.
Nota para la edición. Falta
desarrollo de ejemplo, caso
chileno (ver telcos).
Profundizar método de análisis
(consultoría Da Carla)
Ahondar incertidumbre...ver
modelos predictivos, Hardvard
Redard-Albornoz©2001