CENTRO NAVAL
VISIÓN DE FUTURO
APROBADA POR HCD: ACTA nº 04/2013, 13 MAR
2013
COMISIÓN DIRECTIVA
Presidente:
Vicealmirante VGM (R)
D. Eduardo Rodolfo LLAMBÍ
Vicepresidente 1º:
Contraalmirante (R)
D. Horacio Luis FERRARI
Vicepresidente 2º:
Contraalmirante VGM (R)
D. Julio Alberto COVARRUBIAS
Secretario:
Capitán de Navío (R)
D. Raúl César PAGANO
Tesorero:
Teniente de Fragata (R)
D. Alberto Guillermo THOMAS
Protesorero:
Capitán de Navío Cont. (R) D. Juan Carlos FRANCO
Vocales Titulares:
Contraalmirante VGM (R)
D. Héctor Alfredo CAMPOAMOR
Capitán de Navío IM VGM (R) D. Oscar Horacio OULTON
Capitán de Navío IM (R)
D. Eduardo Rubén DEMARCO
Capitán de Navío VGM (R) D. Marcelo Gustavo GENNÉ
Capitán de Fragata VGM (R) D. Alejandro CASTRILLI
Capitán de Fragata Med. (R) D. Jorge A. PÉREZ ROVIRA
Capitán de Navío Cont. (R) D. Osvaldo Julio CHAVES
Contralmirante (R)
D. Carlos Luis MAZZONI
Contralmirante VGM (R)
D. Carlos B. CASTRO MADERO
Capitán de Navío IM (R)
D. Miguel Ángel INDA
Capitán de Navío VGM (R) D. Daniel Gustavo MANZELLA
Capitán de Navío (R)
D. Héctor Julio VALSECCHI
Contralmirante (R)
D. Délfor Raúl FERRARIS
Capitán de Navío (R)
D. Cristian PÉREZ COLMAN
Contraalmirante
D. Gabriel Omar URCHIPIA
Capitán de Navío VGM (R) D. Fernando Pedro AMORENA
Capitán de Navío VGM
D. Carlos María NOGUÉS
Capitán de Navío VGM (R) D. Leandro Ramón GURINA
Vocales Suplentes:
Capitán de Navío VGM (R) D. Alejandro M. GARCÍA SANABRIA
Capitán de Navío IM VGM (R) D. Juan Fernando PENDINO
Capitán de Navío
D. Miguel Ángel URROZ
Capitán de Navío IM (R)
D. Julio Joaquín EIFF
Capitán de Navío
D.
Félix
Eugenio
PLAZA
INTRODUCCIÓN
LA FINALIDAD DEL Centro Naval, tal como sus fundadores la expresaron, fue
crear un ámbito para:
“la sana camaradería, exponer sus inquietudes públicamente, dictar
conferencias acerca de los avances tecnológicos de la profesión mediante
las cuales se harían conocer los resultados de las exploraciones,
experiencias y descubrimientos de todo tipo que sus asociados realizaran y
mediante la difusión de esos conocimientos, proponer conceptos modernos
y actualizados en la conducción naval”, a lo que se sumó, desde sus inicios, el
concepto de:
“establecer vínculos de protección recíproca entre sus asociados”
El acta de fundación también expresaba los siguientes conceptos: “Mantener el
espíritu de cuerpo entre los Oficiales de la Armada y concluir para siempre
con las emulaciones mezquinas que retardan el adelanto de la Marina",
rematando todos estos principios y valores con lema elegido para la Novel
Institución:
“UNIÓN Y TRABAJO”
Con el correr de los años la Institución fue ampliando sus horizontes y
consecuentemente con ello también sus instalaciones y servicios brindados a sus
socios, arribando a la situación actual en la que el Centro Naval constituye una
compleja Institución, (casa central, 3 sedes deportivas en el GBA, 4 delegaciones
en el interior de la Prov. de Bs. As., el Yatch Club Centro Naval, el Instituto de
Publicaciones Naval, el Panteón Naval, el anexo Hotel y el Boletín del Centro
Naval), donde conviven los principios y valores de sus creadores con las
demandas seculares de las nuevas generaciones, especialmente las derivadas de
las actividades de recreación y de la practica deportiva a realizarse en las sedes
del gran buenos aires y delegaciones del interior del país.
Esto, entre otras, cosas ha llevado a abrir las puertas a diferentes
denominaciones societarias así como a buscar formas de financiamiento
complementarias para solventar las actividades sociales culturales y deportivas.
Al inicio de la segunda década del siglo XXI y tras 130 años de existencia de
nuestra Institución es conveniente hacer un alto en el camino para revisar si el
paradigma que dió origen al Centro naval continua vigente y/o requiere una
actualización.
Para resolver este interrogante hemos realizado un profundo análisis de la
evolución que en estos años ha experimentado nuestra Institución. Con este
objetivo hemos abordado los tópicos: Institucional, Académico y Cultural, Social.
Sedes y Delegaciones, Deportes, Yacht Club Centro Naval, Instituto de
Publicaciones Navales, Panteón Naval y Anexo Hotel. Confrontando a su vez
todos estos temas con el factor Económico.
Este análisis y sus conclusiones se encuentran volcados en el acta nº04/2013,
acta por la cual fuera aprobada la “VISIÓN DE FUTURO DEL CENTRO NAVAL”
por la HCD.
A priori podemos decir, que los VALORES y las PREMISAS con que fuera
fundado el Centro Naval se mantienen absolutamente vigentes, siendo solo
necesario implementar las Políticas y acciones que las nuevas demandas de los
jóvenes oficiales sugieren.
Hecha esta introducción a continuación presentamos la VISIÓN DE FUTURO DE
LA INSTITUCIÓN en general, y la particular de cada una de las áreas que la
componen, pretendiendo que esta síntesis nos ilumine para el trazado de los
planes de desarrollo que el Centro Naval necesita para los próximos años.
1. En lo INSTITUCIONAL
Reafirmar y asegurar el cumplimiento del TÍTULO I del Estatuto del Centro Naval,
manteniendo un estricto equilibrio económico-financiero; a fin de garantizar la
continuidad y consolidación de la Institución.
Ratificar los objetivos fundacionales del CENTRO NAVAL, propendiendo
fundamentalmente a consolidar los vínculos de camaradería de toda la familia
naval y al engrandecimiento de la Armada Argentina, conciliando las demandas de
los jóvenes oficiales con las tradicionales de la Institución, y así maximizar la
retención de socios, especialmente los que se encuentran en actividad en la
Armada, intentar recuperara aquellos que se han alejado de la institución y ofrecer
mayores atractivos para los que todavía no lo son, siempre con el pensamiento
puesto en que el CENTRO NAVAL, se constituya en punto de aglutinamiento de
TODOS los oficiales de la Armada
Continuar mejorando la comunicación con el socio mediante la visita periódica del
presidente y vicepresidente de la HCD a las distintas sedes y delegaciones,
especialmente a las zonas de Bahía Blanca, Puerto Belgrano y Mar del Plata, para
atender inquietudes y brindar charlas informativas, como complemento a la
difusión que se realiza a través nuestra página WEB, potenciada con la edición
periódica de las denominadas “Newsletters.
En lo que a encuadre legal se refiere se debe mantener la figura de Asociación
Mutual, por que, a pesar de las cargas administrativas que ocasiona sigue siendo
de utilidad, especialmente por los beneficios impositivos que otorga.
2.- En lo ACADEMICO Y CULTURAL
La actividad académica y cultural debe continuar siendo fundamental para
contribuir al desarrollo cultural y profesional de los socios y de la Armada, y a
través de ello acrecentar el prestigio de la Institución
En cuanto a los seminarios, se ratifica que el objetivo de los mismos se dirige
fundamentalmente al público externo, sobre el cual nos interesa difundir la
temática relacionada con el CONOCIMIENTO DEL MAR, LOS INTERESES
MARÍTIMOS, Y LA DEFENSA ESPECIALMENTE EN EL MAR
“Una Política Marítima de Estado es ante todo una acción de gobierno; pero
que para que tenga nervio y continuidad es indispensable que sus objetivos
arraiguen en la nación entera, que sean una idea clara, un convencimiento de
las clases dirigentes, y una aspiración constante de todo el pueblo argentino.”
Almirante STORNI
Se debe continuar con la política de publicar separatas con los contenidos
salientes de los seminarios para su distribución con el BCN para que integren la
biblioteca del Oficial de la Armada y contribuyan a su formación profesional.
También se continuará con su publicación en la página WEB en la sección de
Actividades Académicas.
Debe encararse la modernización informática de la Biblioteca del Centro Naval de
manera de permitir a los socios el acceso remoto a lectura de libros y
publicaciones desde sus domicilios, manteniendo, sin embargo, la Biblioteca
“física” por la cantidad de obras, que constituyendo un importante acervo cultural e
histórico de la Institución, por su antigüedad, es dificultoso incorporar al sistema
informático.
El Boletín del Centro Naval, además de su carácter fundacional, posee artículos y
resúmenes sumamente interesantes para la formación, instrucción y divulgación
cultural del oficial de la Armada. Su actual composición en lo que a secciones se
refiere, como por la calidad de sus artículos cumplen acabadamente con el
propósito de su existencia, y por lo tanto debe continuar así.
No obstante, con el objetivo de facilitar el acceso a distancia y la ubicación más
ágil de artículos por tema o autor, se debe continuar con la digitalización de sus
contenidos y la instrumentación de los índices respectivos utilizando las facilidades
informáticas que provee la tecnología actual.
Como desafío a futuro se debe continuar con los ya vigentes Centros de Estudios
Estratégicos y Comités de Trabajo sobre Pesca y conformar otros referidos a
Talleres de Trabajo sobre Investigación Operativa, Tácticas Navales, Investigación
y Desarrollo, Política Internacional, Orientación Vocacional, etc.
Los ciclos de conferencias sobre temas de interés institucional y nacional, las
exposiciones pictóricas y de muestras de modelismo naval, los conciertos de
distintos tipos de música y con variados artistas deben mantenerse, continuando la
ampliación de la oferta no solo a socios del CN. En este aspecto, también es
necesario explorar la posibilidad que alguno de estos eventos se realice en alguna
de las sedes o delegaciones.
Debe realizarse una estrecha supervisión del Coro del Centro Naval con el objeto
de mejorar la calidad artística y permitir así su participación en eventos corales de
mayor nivel y frecuencia, lo que redundará en una mayor afluencia de coreutas y
retroalimentará su nivel artístico.
Por último para que toda esta acción académica y cultural rinda al máximo sus
frutos es necesario efectuar una agresiva campaña de actualización del destino
del personal en actividad y de domicilios y correo electrónico tanto para los socios
en actividad como para los en situación de retiro, a efectos de mantenerlos
permanentemente informados, a través de las recientemente implementadas
“Newsletters “.
3.- En lo SOCIAL
Continuar actuando con todos los medios que Centro Naval ha implementado bajo
el concepto fundacional de ASISTENCIA RECIPROCA para atender la situación
planteada derivada del conflicto interno armado de los años 70 y 80.
Con relación al presente de cara al futuro, es necesario:

Satisfacer las demandas de mayores y mejores servicios para los socios
residentes fuera del Gran Buenos Aires, especialmente los radicados en las
zonas de Bahía Blanca/ BNPB/BACE y Mar del plata, en lugares fuera del
dominio del estado, el desarrollo de estas acciones se reflejan en los párrafos:
5.- Despliegue de Sedes y Delegaciones, 6.- Deportes y 7.- YCCN.

Consolidar las acciones adoptadas para la contención de los socios radicados
fuera del Gran Bs. As durante el período estival.

Consolidar y en lo posible ampliar los convenios con instituciones escolares
sociales y deportivas que beneficien a los socios y sus familias.

Consolidar la modernización de la página WEB y la edición periódica de las
denominadas “Newsletters” como medio de comunicación con los asociados.

Rever las políticas de incentivos para atraer a nuevos socios, Bonificación para
Guardiamarinas y Tenientes de Corbeta, así como la tendiente a recuperar los
que se habían alejado, en gran medida producto de la crisis del 2001.

Rever la política de incorporación de socios adherentes, y de los que aun no
siendo socios, asisten como concurrentes a las sedes y de los amarristas,
balanceando las ventajas económicas que esto provoca, con la perdida de
libertad de acción que su incorporación genera.

Rever la correlación de las cuotas de de los socios Adherentes y sus
familiares, con respecto a la del socio Activo, ya que como veremos en el
Punto 4.- “en lo Económico”, ésta última es muy difícil aumentar, debido a la
falta de actualización de los sueldos militares, mientras que los sueldos
generales en el ámbito civil han aumentado significativamente. Como ayuda en
este análisis podríamos comparar, la cuota social del socio adherente, que a
noviembre del año 2012, es de $ 310, con la cuota social que pagan los socios
de instituciones equivalentes a la nuestra, en cantidad de servicios, como en
constitución social de la masa societaria: YCA, $ 680, CNSI, $ 593, CUBA, $
580, etc., debiéndose considerar además que en estos casos deben sumar una
considerable cuota de ingreso, que en ninguno de los caso es menor a $
100.000.

Todo ello para mejorar la relación cuota social/ servicios que nos permita ganar
libertad de acción para la Institución
4. En lo ECONÓMICO
4.1. RECURSOS PRESUPUESTARIOS:

Dirigir el grueso de la inversión sobre los predios en los que el Centro Naval
tenga títulos de propiedad, y mientras se mantenga la legislación vigente que
acota la concesión de predios por parte del estado a solamente dos años,
restringir al máximo las inversiones en los predios que ocupemos en esas
condiciones.

Mantener la actual planta de personal, evitando toda incorporación excepto que
la misma responda a la creación de una nueva capacidad o servicio que tenga
asegurada su sustentabilidad.

Buscar una mayor libertad de acción en el uso, por parte de los socios, de la
casa central, sedes y delegaciones, tendiendo a disminuir la incidencia que los
servicios a terceros tiene en el presupuesto anual, mejorando la relación de los
ingresos “cuota social / servicios” llevándola progresivamente a una tal que,
sin afectar el financiamiento de las sedes, nos permita recuperar espacios
actualmente cedidos por el imperio de las necesidades económicas. La
proporción sugerida sería de 50% cuota social y 50 % servicios.

En concordancia con lo anterior tender a una distribución del gasto corriente
de:

Personal 50%


Funcionamiento 20%
Mantenimiento 30%

Distribución que además de solventar el gasto de personal y funcionamiento,
permita el correcto mantenimiento de las Sedes y Delegaciones.

Crear un fondo compensador que permita resolver el efecto negativo producido
por la iliquidez crónica, mediante una medida correctiva progresiva que permita
formar una adecuada reserva operativa, y luego con medidas de
mantenimiento permanente de dicha reserva.

Evaluar permanentemente la mejor forma de fondeo para la atención de la
actividad financiera y contable de la Institución.

Para la concreción de cualquier proyecto dirigido a crear nuevas capacidades
y/o desarrollar nuevas instalaciones en las actuales sedes o delegaciones
(ejemplo sede Tigre, Bahía Blanca o Río Santiago), y/o tareas mantenimiento
mayor que superen el nivel de mantenimiento normal/ inversiones menores, no
son factibles de atender con el presupuesto normal, se deberá recurrir a la
confección de un presupuesto plurianual, que se abastezca de fuentes de
financiamiento externas. (ver detalle de implementación en Punto 5 Despliegue
de Sedes y delegaciones)
4.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN.
Mantener la actual estructura de personal asegurando su permanente
perfeccionamiento a través de:



Capacitar continuamente al personal administrativo.
Continuar el mejoramiento del sistema informático y de comunicación
interna.
Estudiar la necesidad de cambio/ desarrollo del sistema de gestión
administrativo contable. a la luz de las nuevas demandas administrativas y
de la tecnología disponible
4.3. SERVICIOS DE AYUDA ECONÓMICA Y ADMINISTRACIÓN DE HABERES
A LOS SOCIOS.
Mantener el sistema de ayuda mutual, préstamos y anticipo de haberes, ya que el
mismo constituye una importante ayuda, especialmente ante la falta de
actualización de los sueldos.
Mantener permanentemente actualizado los contactos con los bancos
seleccionados para el pago de haberes del personal en actividad a fin de segurar
la mejor forma de recaudación de las cuotas sociales y servicios bridados a los
socios en actividad.
Dado las variantes que se están produciendo a nivel de la administración nacional,
tanto en el pago de haberes como en el control del lavado de dinero, por el
momento no es aconsejable grandes cambios en la modalidad de administración
tanto en la de ayuda económica como en la de administración de haberes,
implementando solo las necesarias adaptaciones para el cumplimiento de la nueva
normativa.
5.- En el DESPLIGUE DE SEDES Y DELEGACIONES
Mantener el actual despliegue geográfico del Centro Naval adaptando su
desarrollo a las posibilidades económicas reales, y a las incidencias que nos
presenten la evolución legislativa, así como los diferentes proyectos de nivel
nacional, provincial y/o municipal que nos puedan afectar.
Concordante con lo expresado en el primer párrafo del Punto 4.1.- Recursos
Presupuestarios, sobre las restricciones que impone a los convenios la legislación
vigente, se desaconseja cualquier tipo de inversión importante en predios
concesionados por el estado, Esto reviste especial importancia para las
delegaciones de Bahía Blanca, Puerto Belgrano, Mar del Plata y la sede náutica
de Río Santiago y en menor medida para la sede Núñez. En consecuencia
privilegiar para el desarrollo las sedes sobre las que poseamos títulos perfectos
Es importante antes de la toma de cualquier decisión referente a las Sedes y
Delegaciones, considerar:





La situación legal de la tenencia de los Predios ocupados por el Centro
Naval
Los convenios vigentes con los municipios y/u otras Instituciones.
El proyecto de la Municipalidad de Vicente López.
El aumento vegetativo de la masa societaria en cada zona de influencia
De igual forma y necesariamente concatenado con la situación de la
propiedad de los predios, se debe considerar muy especialmente la
habilitaciones que son necesarias para el desarrollo de las actividades que
se realizan en cada Sede o Delegación
En lo que respecta al Presupuesto Plurianual referido en el último párrafo del
Punto 4.1.- “Recursos Presupuestarios”, para la concreción de obras de
envergadura, que como hemos analizado no son factibles de atender con el
presupuesto normal, se deberá considerar como fuente de abastecimiento
externa, aquellas tales como, créditos hipotecarios (EJ. IAF, u otra entidad
conveniente), y/o inversores externos, para venta/ concesión, desarrollo de
proyectos inmobiliarios excluyentes para venta y/o en coparticipación con nuestra
entidad, y/ o concesión del total o parte de algunas de las sedes o delegaciones.
Estas operaciones serán ejecutadas dentro de los siguientes lineamientos:

Recurrir a la ecuación cambio de tierras de mayor valor, por tierras de menor
valor mas obras. No debiendo el saldo de la operación provocar una
disminución del patrimonio de la Institución.
 Todo proyecto a considerar debe ser consecuente con la “Visión de Futuro del
Centro Naval”, y en su concreción además de aportar la capacidad buscada
debe asegurar el costo de funcionamiento y si es posible además aumentar la
oferta de servicios para mejorar la sustentabilidad de la Institución en general.

Balancear en cada uno de los casos, los beneficios que nos otorgarán estas
inversiones/ proyectos/ etc.- versus - la perdida de libertad de acción para la
Institución Centro Naval en general y para el socio activo en particular, que su
implementación provocaría.
 Dentro de este contexto se deberá encarar las siguientes acciones:
 Preparación para el festejo del centenario de la casa central de Florida y
Córdoba.
 Corregir el desbalance que en los últimos años, se ha producido en la
ocupación de las distintas sedes del gran Bs. As.
 Promocionar y aumentar la oferta deportiva y social, tanto en casa central
como en cada una de las sedes y delegaciones, tendiente a solventar los
gastos fijos, manteniendo un adecuado equilibrio entre los beneficios
económicos que esto nos proporcionará y la perdida de libertad de acción
para los socios, que estas actividades pudieran provocar.
 Prestar especial atención al proyecto de la Municipalidad de Vicente López
que afecta a la sede de Olivos y lograr la aprobación del convenio
oportunamente firmado por la cesión de las penínsulas norte y sur .
 Materializar las acciones que permitan lograr la escrituración/ cesión de los
terrenos sobre los que funciona la actual sede de Núñez, y su habilitación y
a partir de allí, al mejorar nuestros títulos, aumentar la oferta deportiva y
social.
 Desarrollar un proyecto para la reformulación de la sede Tigre que
contemple:
 Puesta en valor de las instalaciones históricas existentes
 Mejoramiento de la oferta deportiva y social
 Redistribución de espacios, incluyendo la concesión de algunos de
ellos, que permita un uso más eficiente y rentable de la Sede.
 Estudiar la posibilidad de obtener la cesión/ adquisición de un predio en el
sector insular del Delta, que además de satisfacer la demanda de los socios
en este aspecto, constituya una reserva para contener el crecimiento
vegetativo de la masa societaria.
 Aplicar políticas activas y efectuar campañas de promoción sobre los socios
más jóvenes para desalentar la concurrencia a las sedes que están más
saturadas (Olivos) e inducir la concurrencia, a las de Tigre y Núñez, de ellos
y sus familias.
 Concretar la adquisición de un predio y desarrollo del mismo para
satisfacer la demanda de los socios radicados en la zona de Bahía Blanca.
 Realizar acciones, con miras a la cesión / adquisición / concesión por
períodos no menores a 20 años, del terreno sobre el que funciona la
Delegación Mar del Plata. para desarrollar la Delegación, invirtiendo sobre
bases seguras. En paralelo con estas acciones promover convenios con
instituciones para brindar mejores servicios durante el período estival a
socios locales y transeúntes.
 Realizar acciones para lograr la cesión a perpetuidad, de un predio en la
Isla Santiago, lindero con la ESNM, para desarrollar una sede náutica.
Formular un Plan Regulador que contemple las acciones detalladas
precedentemente
6.- En el DEPORTE EN GENERAL
Reafirmar que la actividad náutica deportiva es la de mayor prioridad, siguiéndole
los deportes terrestres de conjunto, por el sentido de solidaridad que generan
entre sus integrantes. El Centro Naval debe ocupar un importante rango en la
náutica argentina, integrando los órganos superiores de decisión en este deporte,
todo ello sin dejar de practicar el resto de las actividades deportivas que
actualmente se realizan.
Ratificar la distribución actual de las disciplinas deportivas más importantes en el
gran Buenos Aires:



Olivos: náutica, tenis, futbol, pileta, esgrima y artes marciales
Núñez: náutica, rugby, hockey, pileta
Tigre: náutica, tenis, pileta
Y en el interior de la Provincia de Bs. As.



Mar del Plata: náutica (vela), tenis, balneario
BNPB: náutica (vela), rugby, hockey y golf.
Bahía Blanca canchas polideportivas, pileta.
Complementar las principales disciplinas deportivas de las sedes con aquellas
otras no competitivas o recreativas, que contribuyan a asegurar una ocupación
homogénea de las instalaciones disponibles.
Continuar apoyando las prácticas deportivas en las delegaciones de BNPB y
BNMP, como medio para la contención y retención de socios alejados de las
facilidades que brindan las sedes del GBA, limitando progresivamente la
participación de jugadores/participantes ajenos al club a un número tal que no
exceda el 30 % del total del plantel de cada deporte.
Continuar apoyando a los deportes competitivos: náuticos, esgrima, rugby, hockey
y tenis, que se practican en las sedes del GBA, teniendo como límite alcanzar el
máximo nivel que la participación de los socios activos, adherentes y sus
familiares sostengan, limitando progresivamente la participación de jugadores
ajenos al club a un número tal que no exceda el 30 % del total del plantel de cada
deporte.
Los objetivos en estos deportes serán:


Contener las demandas de los jóvenes oficiales y de los socios adherentes y
sus familiares que gustan de estos deportes.
Alcanzar una posición adecuada dentro de las federaciones de forma tal de
participar en los estímulos y subsidios que apoyen la actividad de los
deportistas del Centro Naval, no debiendo constituir por sí una carga extra al
presupuesto general da Institución.
Mantener un justo equilibrio entre deportes los competitivos señalados
precedentemente y los recreativos y sociales, futbol, natación gimnasia, etc.
7.- En el YACHT CLUB CENTRO NAVAL EN PARTICULAR
Dado que por mandato estatutario esta actividad deportiva es destacada
especialmente sobre el resto, pero que, mas allá de los logros deportivos que se
alcanzan y de la inserción que se ha logrado en la Asociación Argentina de
Yachting, esto no se ve reflejado en la adhesión que los socios, especialmente los
activos, le dispensan a este deporte, amerita que en esta Visión le dediquemos un
párrafo especial dentro de las actividades deportivas, detallando las Políticas, y
acciones mas importantes a desarrollar.
En cuanto a la organización y control de la actividad, se deberá implementar las
acciones sugeridas por el Presidente del Comité de Reglamentación.
7.1.- POLITICAS
Mantener al YCCN como uno de los 6 clubes de 3 votos dentro la Federación
Argentina de Yachting.
Propender a la unidad de control de las Capitanías que integran el YCCN,
fomentando acciones comunes, unificación de objetivos e intereses y
principalmente integración y conocimiento de los socios y amarristas en su
conjunto. Una contribución importante a ésta política se materializará al
promulgarse las Normas para las Capitanías del YCCN basadas en las actuales
Normas para la Capitanía Olivos, aprobada por la Honorable Comisión Directiva
en el año 2004.
Estimular la participación de socios y amarristas en las actividades generales,
deportivas y sociales: Regatas, cruceros, clínicas y escuelas y competencias de
menores y mayores.
Desarrollar y consolidar la actividad náutica, mediante la creación de Capitanías,
en aquellos lugares que permitan a los socios más jóvenes participar
adecuadamente, dentro de un marco de expansión controlada, en función de los
medios disponibles y de los que genere esa misma expansión. (Zona Puerto
Belgrano y Río Santiago)
Siendo la actividad náutica destacada en el Estatuto como la que “ especialmente”
se le debe prestar atención, y habida cuenta que si bien como se expresa
anteriormente se han alcanzado logros importantes y nos encontramos
adecuadamente insertados dentro de la dirigencia de la actividad, la adhesión al
deporte por parte de los Socios activos, paradójicamente Oficiales de la Armada,
es pobre y por lo tanto es necesario desarrollar una política activa para fomentar la
actividad haciéndola mas atractiva a mayor cantidad de socios activos.
7.2.- ACCIONES
7.2.1.- En lo referente a la PRACTICA DEL DEPORTE EN GENERAL
Consolidar y expandir la actividad deportiva de clases, con el fin de fomentar entre
los jóvenes la práctica del deporte en general y también de aquellos que por sus
capacidades puedan alcanzar un alto rendimiento. De esta forma, en algún
momento el Club, comenzará a obtener entre sus propios socios a los
entrenadores, a las autoridades de regata y a sus dirigentes deportivos.
Incrementar la dotación de veleros propios, tanto para regatas como para
recreación, con el propósito de atraer más socios activos a la actividad, y apoyar la
participación de los mismos en competencias y cruceros.
Incentivar la participación de las embarcaciones del Club en regatas y cruceros.
Generar los espacios apropiados dentro de los planes reguladores de las
capitanías de cada Sede o Delegación, que permitan desarrollar las actividades de
Yachting con un nivel aceptable de seguridad y orden. (Vela ligera, espacios de
guarda de embarcaciones, rampas, windsurf, kitesurf, escuelas, etc).
Fomentar y consolidar en Tigre la actividad del Remo y de la Motonáutica.
Incorporar a los jóvenes socios activos (en lo posible desde cadetes) a las
actividades del Club, especialmente a las deportivas y sociales, fomentando un
ambiente de franca camaradería donde los que se incorporan, se sientan gustosos
de participar.
Fomentar en los socios la participación como Autoridades de Regata: Oficiales de
Regata de Club, Nacionales e Internacionales y Jueces de idénticas jerarquías.
Mantener un calendario de actividades unificado y darle publicidad entre los socios
y las instituciones afines.
El YCCN ha sido el club pionero en desarrollar la actividad de Yachting para
discapacitados. Esta posición lograda, debe ser mantenida y desarrollada hasta el
máximo nivel posible. Inclusive, con apoyo de la Federación, Enard y Secretaría
de Deportes, para alcanzar el alto rendimiento deportivo.
Realizar una adecuada difusión a través de medios gráficos y página web y News
Letters, de las actividades del YCCN con el fin de generar una participación más
activa del socio y amarrista.
Incluir en el Boletín del Centro Naval notas de interés desde el punto de vista del
Yachting que contribuyan a la información del socio.
Interesar a la ARMADA para emprender un proyecto conjunto para la
incorporación de barcos que permitan la expansión del deporte entre los cadetes y
ofíciales de marina en actividad
Solicitar a la ARMADA plazas para que socios de la Institución puedan embarcar
en los Fortuna I y II y eventualmente en el Fortuna III y en la FRLI
Retener como proyectos de futuro:



La incorporación de un barco escuela de porte mediano (36 a 42 pies)
Desarrollar una sede náutica y de recreación en la isla de Río Santiago
Desarrollar una sede náutica y de recreación en una isla del Delta
7.2.2.- En lo referente al MATERIAL E INFRAESTRUCTURA
Priorizar ante todo la seguridad, tanto para la ejecución de los cursos, como para
el desarrollo del deporte en general. Proveyendo el adecuado mantenimiento de
todas las embarcaciones del Club, tanto de instrucción como de recreación y
apoyo. Contando además con la adecuada cantidad de embarcaciones de apoyo a
la actividad.
Teniendo en cuenta la importante cantidad de embarcaciones con que cuenta el
YCCN (22 veleros, 29 botes de remo para instrucción y recreación, y 4 lanchas (3
sin servicio) mas 11 botes de goma como embarcaciones de apoyo) cuya edad
promedio supera los 25 años es imprescindible:
 Implementar un plan de mantenimiento plurianual de las embarcaciones
dotándolo de recursos presupuestarios acorde a esta importante cantidad
de embarcaciones a mantener
 Implementar un plan para la renovación paulatina e incremento de
embarcaciones, tanto de recreación como de escuela y apoyo, comenzando
por las que brindan seguridad a la actividad náutica.
Mantener las instalaciones y marinas del Club dotándolas de seguridad y
adecuada presentación.
Reparar las viejas instalaciones de amarre de la Sede Olivos.
Mantener el dragado de los canales de acceso a las capitanías
Completar el tablestacado de la península norte de Olivos y una vez asegurada la
tenencia legal de las tierras de Núñez efectuar el tablestacado de su costa y
bahía.
Asfaltar el varadero de Olivos, por etapas, para hacerlo operable todo el año.
Presentar el presupuesto, dividido por Capitanías, dentro de cada Sede o
Delegación, propendiendo a una asignación de recursos en forma genuina,
identificando claramente por capitanía y por sede.
7.2.3.- En lo referente al PERSONAL
Para la asignación de las jornadas laborales al personal tanto de marinería, como
de profesores/ instructores se deberá tener en cuenta los requerimientos propios
de horarios de cada Capitanía en lo que hace a los cursos y servicios a brindar.
 Profesores e instructores
Se deberá alcanzar un adecuado nivel de capacitación a través de cursos, clínicas
y seminarios, debiendo ser también extremadamente cuidadosos cuando se
generen vacantes para realizar una adecuada selección.
 Personal de marinería
Desarrollar una planta de personal concordante con los servicios, mantenimiento y
guardias que debe contar cada capitanía.
7.2.4.- Planes de desarrollo
Formular un plan regulador que contemple las acciones detalladas
precedentemente.
8.- En el INSTITUTO DE PUBLICACIONES
NAVALES
Mantener el actual esquema de funcionamiento del IPN de tal forma de que pueda
continuar con su expansión en lo que hace a títulos editados, presencia en el
mercado editorial y cantidad de suscriptores, que hoy ostenta.
Continuar usando la facilidad que ofrece internet para realizar ventas al interior y
al exterior de nuestro país.
Explorar a su vez el impacto que provocaría la inclusión del libro electrónico
Dentro de este contexto, propender a:
 Conservar el equilibrio económico logrado en los últimos años.
 Mantener su actual estructura por considerarla satisfactoria.
 Continuar con planes de publicación de libros que satisfagan los objetivos
de contribuir con la preparación profesional de los oficiales de la Armada y
difundir nuestra historia naval y marítima.
 Balancear adecuadamente los temas de la bibliografía publicada para
suscriptores.
 Continuar editando obras que, sin ser específicas para suscriptores,
aborden la amplia problemática del quehacer naval y marítimo y puedan
resultar de interés para el público en general.
 Afirmar nuestro desarrollo como punto de venta.
 Mantener la campaña para incrementar la cantidad de suscriptores entre los
oficiales jóvenes de la Armada.
 Continuar participando en la Feria Internacional del Libro de Buenos Aires.
9.- En lo referente al PANTEON NAVAL
Dada la importancia histórica y cultural que posee, la recuperación y puesta en
valor del Panteón I requiere de la instrumentación de medidas de carácter
funcional, financiero y de organización, para por un lado reverenciar la presencia
de los marinos ilustres allí sepultados, por otro dar una respuesta integral a la gran
disponibilidad de espacios libres, todo ello además teniendo en cuenta las
erogaciones que el mantenimiento del panteón requiere.
A tal efecto se deberá:
 Relevar en detalle las obras que aseguren el correcto funcionamiento del
panteón, y con este resultado formular un plan regulador de ejecución.
 Estudiar la conveniencia de introducir en el panteón otra forma de
inhumación (Por ejemplo, cenizas).
 Interesar a la Armada para que en conjunto con el Centro Naval, diseñe una
política permanente hacia los marinos ilustre allí sepultados.
 Interesar a la Armada y a otras Instituciones, GCAB, Circulo Militar,
Círculos de la FFSS, etc. para realizar convenios de uso.
 Realizar una campaña de divulgación sobre las facilidades que este servicio
otorga a los socios y sus familiares.
 Analizar la conveniencia de rentar, por tiempo determinado, los espacios no
ocupados en el Panteón II, contribuyendo con ello al financiamiento de las
obras del Panteón.
Explorar la posibilidad de convenios con cementerios Parque, que beneficien a los
socios y sus familiares, dado que la tendencia actual lleva más a la utilización de
estos Cementerios Parque y no a los constituidos dentro del ejido urbano
10.- En lo referente al HOTEL
El Hotel Centro Naval es un elemento clave en la estructura del Centro Naval, por
las prestaciones a reducido costo a sus socios y porque constituye una eficaz
herramienta de gestión presupuestaria. Es necesario mantenerlo en un nivel de
competitividad aceptable dentro del mercado hotelero del centro de Buenos Aires.
Para ello debe cumplirse un plan de mediano plazo de inversiones para mantener
dentro de niveles aceptables los esfuerzos realizados para su puesta en valor.
BUENOS AIRES NOVIEMBRE DE 2012
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Visión de Futuro del Centro Naval, aprobada por acta nº 04/13 de la