Primer Hecho - Jose Luis Bravo

Apuntes sobre:
TRABAJO EN EQUIPO
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Autor: JORGE A. VALLEJOS URRUTIA
SANTIAGO
2004
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INTRODUCCIÓN.
Metáforas sobre máquinas de escribir y de gansos...
Por lo general una máquina de escribir posee 27 teclas, y cada una de ella representa una
letra. Cada una de las letras se encuentra ahí para ser ocupada en una función específica. Todas están en
excelente estado, cumpliendo su función a cabalidad, a excepción de la tecla de la letra “A”, ella está
descompuesta. TRATA DE ESCRIBIR UN DOCUMENTO CON ESTA MÁQUINA CIEN POR CIENTO
CORRECTO. ¿Podrás con ella lograr la Calidad Total? UNA sola letra de la máquina que no cumpla su
función, hará que toda la “máquina” sea calificada como MALA. La función de cada una de todas las letras
de la máquina de escribir, sin excepción, permite escribir cien por ciento correcto un documento. Todas deben
hacer su trabajo, y cada una tiene una función particular irremplazable.
Has visto Gansos volando en “V” (aunque sea en películas o monos animados). Te has
preguntado cuáles son las razones por las que ellos escogen volar de esa manera. A continuación, algunos
descubrimientos hechos por los científicos.
Primer Hecho
A medida que cada ave bate sus alas, genera un sustento para el ave siguiente. Volando en formación "V" el
grupo entero consigue volar un 71% más que si lo hiciera aisladamente.
Segundo Hecho
Cuando un ganso se aparta de la formación, siente repentinamente la resistencia de volar solo, y de inmediato
vuelve al grupo para tomar ventaja del ave que está delante.
Tercer Hecho
Cuando el ganso líder se cansa, cambia su posición, va hacia atrás y otro ganso toma la punta.
Cuarto Hecho
Los gansos de atrás dan graznidos para alentar a los de adelante a mantener el ritmo y la velocidad.
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Quinto Hecho
Cuando un ganso se enferma o se hiere y deja el grupo, es seguido por otros dos gansos que lo ayudan
y protegen. Lo acompañan hasta que solucione su problema; entonces los tres reinician la jornada
uniéndose a otra formación hasta encontrar a su grupo original.
¿Qué podemos aprender de los gansos para introducirnos al tema de Equipos de Trabajo?
Primer Hecho
Las personas que comparten una dirección común y un sentido de equipo, llegan a destino más fácilmente
porque se apoyan en la confianza de unas a otras.
Segundo hecho
Existe fuerza, poder y seguridad en un grupo, cuando se viaja en la misma dirección con personas que comparten
un objetivo común.
Tercer Hecho
Es ventajoso cambiar de roles cuando se necesita realizar un trabajo arduo.
Cuarto Hecho
Es de gran ayuda para la motivación personal y del equipo de trabajo el reconocimiento y el estímulo constante
del esfuerzo.
Quinto Hecho
La solidaridad en las dificultades es imprescindible en cualquier situación.
Sin lugar a dudas, hablar de EQUIPO DE TRABAJO es hablar de un paradigma diferente al
conocido, respecto al tradicional concepto de Grupos de Trabajo.
Esto ya nos supone entender una
forma diferente de relacionarse, una organización distinta de las funciones y de las estructuras internas de
los antiguos grupos de trabajo. Todo lo relacionado con el grupo de trabajo tendrá irremediablemente
que cambiar, y es eso lo que este apunte buscará exponer.
El cómo de la diferencia, tanto en las interacciones de los integrantes del equipo, como en sus
particulares vinculaciones hacia el exterior del grupo de sujetos. También habrá que entender las
modificaciones en torno al liderazgo de un equipo de trabajo en diferencia con un grupo de trabajo. Y por
supuesto, la relación del equipo de trabajo con los objetivos planteados como metas.
De manera somera comenzaremos con una mirada hacia la Psicología de los Grupos, algunas
definiciones básicas y ciertas diferenciaciones útiles para la Operacionalización de nuestro tema de
estudio.
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CAPÍTULO I:
1.
SOBRE GRUPOS DE TRABAJO
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS.
Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han
reunido para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales.
Al hacer referencia a los grupos formales, se alude a aquellos definidos por la estructura organizacional,
con funciones de trabajo designadas que les establecen tareas. En los grupos formales, el comportamiento
que los sujetos deben observar están establecidos por las metas organizacionales y dirigido hacia ellas.
En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de vista
formal ni han sido determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.
Es posible a su vez una subclasificación de estas dos grandes categorías. Los grupos de mando y
de trabajo están estructurados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad
son alianzas informales.
El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de mando. Este grupo está
compuesto por los subordinados que reportan directamente a un jefe determinado. Los grupos de
trabajo, que también están determinados por la organización, representan a aquellas personas que
trabajan juntas para terminar una tarea. Sin embargo, los límites de un grupo de trabajo no están
restringidos a su superior jerárquico inmediato. Pueden sin problema cruzar la cadena de mando.
Independientemente de que las personas formen parte o no de grupos comunes de mando o de
trabajo, pueden afiliarse a otros grupos para alcanzar objetivos específicos que les preocupan. Este tipo
de grupo es el grupo de interés. Los funcionaros que se reúnen para conseguir que se modifique su
calendario de vacaciones, apoyar a un compañero que ha sido despedido o buscar mayores prestaciones,
representan la formación de un cuerpo unido para promover su interés común. Es frecuente que los
grupos se desarrollen porque sus miembros tienen una característica o más en común. Llamamos a estas
formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que frecuentemente se extienden más allá de la
situación del trabajo, pueden basarse en la similitud de edades, haber concurrido a la misma unidad
educativa, apoyar al mismo equipo de fútbol, tener similares puntos de vista en política, por nombrar sólo
algunas características.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidad
sociales de sus miembros. No se debe pasar por alto estas vinculaciones porque aunque sean informales,
afectan profundamente el comportamiento y desempeño de los sujetos.
Resumamos:
Grupo Formal
Grupo de Mando
Grupo de Trabajo
Grupo Informal
Grupo de Interés
Grupo de Amistad
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No hay una sola razón que explique por sí sola la razón fundamental de por qué los individuos se
unen a los grupos. Ya que la mayoría de las personas pertenecen a diversos grupos, es obvio que
diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros. Las razones que han aparecido en
las investigaciones se fundamentan en las siguientes:
¿Por qué se une la gente a los grupos?
1. Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados.
La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma, y puede resistir mejor las amenazas
cuando forma parte de un grupo.
2. Estatus: la inclusión en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona
reconocimiento y estatus para sus miembros.
3. Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es
decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor sentimiento
de valía a los miembros del grupo.
4. Afiliación: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la
interacción regular que conlleva la membresía en el grupo. Para muchas personas estas
interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación.
5. Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por
medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.
6. Logro de metas: en ocasiones se necesita más de una persona para la realización de una tarea
específica - hay necesidad de agrupar talento, conocimiento o pode, con el fin de terminar un
trabajo -. En tales casos, la administración confiará en el empleo de un grupo formal.
2.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS.
Durante 20 años o más se creía qua la mayoría de los grupos seguía una secuencia específica en
su evolución, y que más encima se pensaba que la secuencia se creía sabida. Pero se estaba equivocado.
Una investigación reciente indica que no hay un patrón estándar en el desarrollo de los grupos.
Analizaremos los dos modelos más conocidos, el que se creía establecido en los años ’60, y el modelo
que dejó en evidencia la reciente investigación aludida.
2.1. El Modelo de Cinco Etapas.
Desde mediados de los años ’60 se creía que los grupos pasaban por una secuencia estándar de cinco
etapas, y dichas etapas se conocían con los nombres de formación, tormenta, normalización,
desempeño y disolución o dispersión.
La primera etapa, formación, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito,
estructura y liderazgo del grupo.
Los miembros están analizando las formas más aceptables de
comportamientos que los regirán. Esta etapa termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí
mismos como parte de un grupo.
La etapa de tormenta se caracteriza por el conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Más aún,
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hay conflicto respecto de quién controlará al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una
jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Ahora hay un
fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa de normalización está completa cuando se
solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo
que define el comportamiento correcto de los miembros.
La cuarta etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es plenamente funcional y
aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a
desempeñar el trabajo que se presente.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es la última etapa en su desarrollo. Sin
embargo, para los grupos temporales que tienen una actividad limitada que desempeñar, existe la etapa de
disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeño del
trabajo ya no es la prioridad número uno del grupo. Más bien, la atención se dirige hacia la terminación
de las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo pueden variar. Algunas son eufóricas, de
complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la pérdida de la
camaradería y amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajos.
Muchos intérpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que un grupo se vuelve más eficaz a
medida que avanza por las primeras cuatro etapas. Aunque, en general, este supuesto puede ser correcto,
lo que hace que un grupo sea eficaz es algo más complejo de lo que reconoce este modelo. En algunas
condiciones, los altos niveles de conflicto conducen a altos grados de desempeño del grupo. De manera
que podríamos esperar situaciones en que los grupos que están en la etapa II tienen un mejor desempeño
que los que se encuentran en etapas III y IV. En forma similar, los grupos no siempre pasan de manera
clara de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones se puede encontrar que varias etapas tienen
lugar al mismo tiempo, como cuando los grupos están simultáneamente en la tormenta y el desempeño.
Incluso, algunas veces los grupos regresan a etapas anteriores. Por tanto, hasta los partidarios más
incondicionales de este modelo no pretenden que todos los grupos sigan su proceso de cinco etapas con
precisión, o que la etapa IV sea la más deseable.
Esquema:
Etapas
I
Formación
II
Tormenta
III
Normalización
IV
Desempeño
V
Disolución
o
Dispersión
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2.2. El Modelo de Equilibrio Interrumpido.
Los estudios más recientes han confirmado que los grupos no se desarrollan siguiendo una secuencia de
etapas de validez universal. Pero es muy consistente el momento en que se forman los grupos y cambia la
manera de trabajar. Para ser más precisos, se ha encontrado que:
1. La primera reunión establece la dirección del grupo.
2. La primera fase de actividad del grupo es de inercia.
3. Tiene lugar una transición al final de la primera fase, que ocurre exactamente cuando el grupo ha
utilizado la mitad del tiempo que se le ha asignado.
4. La transición inicia cambios mayores.
5. Una segunda fase de inercia sigue a la transición.
6. La última reunión del grupo se caracteriza por una actividad considerablemente acelerada.
Obsérvese la siguiente figura:
El Modelo de Equilibrio Interrumpido
(Alto)
D
e
s
e
m
p
e
ñ
o
(Bajo)
Fase 2
Terminación
Primera
Reunión
Fase 1
A
(A + B) / 2
B
Tiempo
La primera reunión establece la dirección del grupo. En esta primera reunión surge un marco de
patrones y supuestos de comportamiento, mediante los cuales el grupo dará inicio a su proyecto. Estos patrones
duraderos pueden aparecer ya en los primeros segundos de la vida del grupo.
Una vez establecida, la dirección del grupo queda escrita en piedra, y es poco probable que se vuelva a
examinar durante la primera mitad de la vida del grupo. Éste es un periodo de inercia - es decir, el grupo tiende
a detenerse o se encierra en un curso fijo de acción - .
Aunque obtenga nuevos elementos de juicio que
desafíen los patrones y supuestos iniciales, el grupo es incapaz de actuar a partir de estas nuevas ideas en
la Fase 1.
Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimenta su
transición en el mismo punto dl calendario - precisamente a la mitad entre su primera reunión y su fecha límite
oficial - a pesar del hecho de que algunos grupos pasan apenas una hora en su proyecto, mientras otros
necesitan seis meses. Es como si en ese momento los grupos experimentaran universalmente la crisis de la mitad
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de la vida. El punto medio parece actuar como reloj despertador, destacando en la conciencia de los miembros
que su tiempo es limitado y que necesitan ponerse a trabajar.
Esta transición termina la Fase 1 y se caracteriza por una explosión en que se concentran cambios, se
eliminan viejos patrones y se adoptan nuevos puntos de vista. La transición establece una dirección revisada
para la Fase 2.
La Fase 2 es un nuevo equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupo pone en ejecución los
planes creados durante el periodo de transición.
La última reunión del grupo se caracteriza por una ráfaga final de actividades para finalizar su trabajo.
En resumen, el modelo de equilibrio interrumpido caracteriza a los grupos que exhiben periodos largos
de inercia, interrumpidos por breves cambios revolucionarios, disparados principalmente por el conocimiento
que tienen sus miembros del tiempo y sus fechas límites. O, para utilizar la terminología del modelo de
desarrollo de cinco etapas, el grupo comienza combinando las etapas de formación y normalización, luego
continúa con un periodo de bajo desempeño, seguido por la tormenta, un periodo de alto desempeño y, por
último, la disolución o dispersión.
3.
HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO.
¿Por qué tienen más éxito los esfuerzos de un grupo que los de otro?
La respuesta a esa pregunta es
compleja,, pero incluye variables como la habilidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, el nivel del
conflicto y las presiones internas sobre sus miembros para que se ajusten a las normas de dicho grupo. El
esquema siguiente representa los principales componentes que determinan el desempeño y la satisfacción del
grupo:
Modelo de Comportamiento del Grupo
Condiciones
externas
impuestas al
Grupo
Tarea
del
Grupo
Recursos
del
miembro
del
Grupo
Proceso
del
Grupo
Estructura
del
Grupo
Desempeño
y
Satisfacción
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Los grupos de trabajo no existen de manera aislada. Forman parte de una organización mayor. De
manera que cada grupo se ve influido por las condiciones externas que se le imponen desde afuera. El grupo de
trabajo mismo tiene un conjunto distinto de recursos determinados por su membresía. Esto incluye elementos
como la inteligencia y la motivación de los miembros. Estos factores determinan los patrones de interacción y
otros procesos dentro del grupo. Por último, el proceso del grupo - relación desempeño / satisfacción - se ve
moderado por el tipo de tarea sobre el cual labora el grupo.
Analicemos rápidamente cada elemento básico del proceso.
3.1. Condiciones externas impuestas a los grupos. Estas están dadas por los siguientes fenómenos.
A. Estrategia organizacional: la estrategia global de una organización, que suele establecer la
administración superior, bosqueja las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. La
estrategia que persigue una organización en cualquier momento determinado influirá en el poder que
detentan diversos grupos de trabajo, lo que a su vez determinará los recursos que la administración
superior de la organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen sus tareas.
B. Estructuras de Autoridad: las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién
reporta a quién, quién toma decisiones y cuáles son las decisiones en que los individuos o grupos tienen
el poder de decidir y actuar. Esta estructura determina generalmente dónde se coloca un grupo de
trabajo dado en la jerarquía de la organización, quién es el líder formal del grupo y cuáles son las
relaciones formales entre grupos.
C. Reglamentación Formal: las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas y otras formas de
reglamentación para estandarizar el comportamiento de los funcionarios. Mientras mayor sea el número
de reglamentos formales que la organización impone sobre sus funcionarios, será más consistente y
predecible el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo.
D. Recursos Organizacionales: Algunas organizaciones cuentan con abundantes recursos, otras no son tan
afortunadas. Cuando las organizaciones tienen recursos limitados, lo mismo pasa con sus grupos de
trabajo. Lo que un grupo realmente logra está determinado por lo que es capaz de realizar.
La
presencia o carencia de recursos (dinero, tiempo, equipo, etc.) tiene mucho que ver con el
comportamiento del grupo.
E. Proceso de selección de personal: ante todo, los miembros de cualquier grupo de trabajo son miembros
de la organización de la que forma parte el grupo. Es decir, cada miembro de un grupo de trabajo
primero debió ser contratado por la organización. De manera que los criterios que utiliza una
organización en su proceso de selección determinará la clase de personas que estará en sus grupos de
trabajo.
F. Sistema de evaluación y recompensas del desempeño: otra variable que afecta en una organización a
todos los integrantes de ella es el sistema de evaluación y recompensa del desempeño. Necesariamente
el comportamiento de los miembros del grupo se verá influido por la forma como la organización evalúe
el desempeño y cuáles sean los comportamientos que se premien.
G. Cultura Organizacional: toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptable e inaceptable para sus funcionarios. En unos cuantos meses los funcionarios
entienden la cultura de su organización. Toda organización tiene una cultura dominante que comunica a
todos los funcionarios aquellos valores que la organización considera fundamentales. Los miembros
de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implícitas en la cultura dominante de la
organización, si desean mantener una buena reputación.
H. Ambiente físico en el trabajo: no cabe duda la influencia del ambiente físico en el trabajo. Son cosas
importantes el tamaño de la oficina, la iluminación, las distancias entre funcionarios y supervisor, el
aislamiento acústico para reducir las distracciones, etc.
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3.2. Recursos de los miembros del grupo. En gran parte, el nivel potencial del desempeño de un grupo
depende de los recursos que sus miembros aportan al grupo.
A. Habilidades: se puede predecir parte del desempeño de un grupo al evaluar las habilidades intelectuales
y adecuadas para la tarea que aportan sus miembros individuales. Evidentemente, el desempeño de un
grupo no es simplemente la suma de las habilidades de los miembros. Sin embargo, estas habilidades
fijan parámetros de lo que pueden hacer los miembros y con qué grado de eficacia se desempeñarán en
el grupo. ¿Qué predicciones podemos hacer?
Las personas que tienen habilidades cruciales para
lograr la tarea del grupo, tienden a verse más involucradas en la actividad de éste, contribuyen más y es
más probable que surjan como los líderes, y están más satisfechos si el grupo utiliza su talento con
eficacia..
B. Características de la personalidad: se han estudiado las correlaciones que puedan existir entre los
rasgos de la personalidad y las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusión general es que los
atributos que tienden a tener una connotación positiva en nuestra cultura, tienden también a estar
relacionados positivamente con la productividad, la moral y la cohesión del grupo. Dichos atributos
incluyen rasgos como la sociabilidad, la confianza en sí mismo y la independencia. En contaste, los
rasgos que se consideran negativos, como el autoritarismo, la prepotencia y la despreocupación, tienden
a estar relacionados de manera negativa con las variables dependientes.
3.3. Estructura de los grupos. Todo grupo tiene una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual
dentro del grupo, así como el desempeño de éste.
A. Liderazgo formal: casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal. Se le identifica con alguna
nominalización característica (jefe, supervisor, etc.). Este sujeto puede desempeñar una de las
actividades más importante para el éxito del grupo. Fenómeno por el cual será trabajado como capítulo
aparte de este documento.
B. Papeles: Shakespeare dijo: “Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son
simplemente actores”. Usando la misma metáfora, decimos que todos los miembros del grupo son
actores, cada uno desempeñando un papel. Por este término entendemos un conjunto de patrones
esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posición determinadas en una
unidad social. Una gran dinámica grupal surge relacionado con el tema de los papeles o roles.
Generalmente hay conflictos cuando éstos papeles no son bien realizados o se superponen.
C. Normas: ha Ud. detectado que los funcionarios no critican a sus jefes en público.. ¿por qué?, la
respuesta es . ¡normas! Todos los grupos han establecido normas, es decir, estándares aceptables de
comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas indican lo que los miembros deben
o no hacer en determinadas circunstancias. Cuando una norma ha sido acordada y aceptada por el
grupo, la norma actúa como medio para influir en el comportamiento de los miembros del grupo con un
mínimo de controles externos.
D. Estatus: el estatus, esto es, una posición o rango definido socialmente que se le da a personas o
miembros del grupo por otras personas, impregna a la sociedad mucho más allá de los muros de lo
privado. Vivimos en una sociedad estructurada por clases. A pesar de todos los intentos para hacerla
más igualitaria. Hasta el grupo más pequeño desarrolla papeles, derechos y rituales, para diferenciar a
sus miembros. El estatus es un motivador importante y tiene grandes consecuencias conductuales
cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es u estatus y lo que otros
perciben que es.
E. Tamaño: el tamaño será un determinante siempre en relación a variables dependientes. Ej. Los grupos
pequeños terminan más rápidamente las tareas asignadas que los grandes. Pero si el grupo está dedicado
a la solución de problemas, los grupos grandes obtienen mejores resultados. Los grupos grandes (de
más de una docena) son buenos para obtener insumos. Mientras que uno pequeño (alrededor de siete)
son mejores haciendo algo productivo con ese insumo. Otro resultado que se ha observado en
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investigaciones es la relación inversa entre tamaño del grupo y desempeño individual. Dos conclusiones
finales se deben tener en consideración como sugerencia: son preferibles los grupos con un número
impar de miembros, y que los grupos compuestos por cinco a siete miembros desarrollan un buen trabajo
al ejercitar los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes.
F. Composición: las investigaciones apoyan la conclusión de que un grupo heterogéneo en términos de
personalidades, sexos, habilidades, capacidades y perspectivas, hay mayor probabilidad de que tenga las
características necesarias para terminar con eficacia sus tareas.
3.4. Procesos de grupo. Aquí se toma en cuenta los procesos que se siguen dentro de un grupo de trabajo.
Aquí es muy importante el concepto sinergia, con lo que se desea indicar que los procesos de grupo
pueden impactar sobre la eficacia real del grupo.
Cuando se habla de procesos se está pensando en los patrones de comunicación utilizados por los
miembros para el intercambio de información, procesos de decisión del grupo, comportamiento del líder,
la dinámica del poder, interacciones conflictivas y cosas semejantes.
3.5. Tareas de grupo. Inevitablemente las tareas harán su exigencia frente al tamaño del grupo que se
necesita, también influenciará el desempeño y la satisfacción del los grupos. Además influirá en la
eficacia del grupo si la tarea es compleja. Sin embargo la complejidad de la tarea beneficiará al grupo por
la discusión entre los miembros. Ahora si la tarea es interdependiente, necesitará comunicación eficaz y
unos niveles mínimos de conflicto. Esto también permite identificar que si un grupo se caracteriza por
una mala comunicación, un liderazgo débil, altos niveles de conflicto y cosas semejantes, eso no significa
necesariamente que tendrá un desempeño pobre. Si las tareas del grupo son sencillas y requieren poca
interdependencia entre los miembros, el grupo todavía puede ser eficaz.
3.6. Desempeño y Satisfacción. Cualquier predicción acerca del desempeño de un grupo debe comenzar con
el reconocimiento de que los grupos de trabajo forman parte de una organización más grande, y que
factores como la estrategia, la estructura de autoridad, los procedimientos de selección y los sistemas d
recompensas de la organización, pueden proporcionar un clima favorable o desfavorable para la operación
del grupo. De manera que los administradores no deben observar aisladamente a cualquier grupo.
Al igual que la relación del papel de la percepción-desempeño, una gran congruencia entre un jefe y su
subordinado (asociado, funcionario, etc.). De manera similar, el conflicto sobre el papel se asocia con la
tensión inducida en el puesto y la insatisfacción con el mismo.
La mayoría de la gente prefiere comunicarse con otras personas de su mismo estatus o con alguien de un
nivel superior, en lugar de hacerlo con las personas que están bajo de ellas. Como resultado, debemos
esperar que la satisfacción sea mayor entre empleados cuyo trabajo reduce al mínimo la interacción con
individuos que tienen un estatus inferior.
La relación tamaño del grupo-satisfacción es lo que uno podría esperar de manera intuitiva: los grupos más
grandes están asociados con una menor satisfacción. A medida que aumenta el tamaño, se reducen las
oportunidades de participación e interacción social, así como las habilidades de los miembros para
identificarse con los logros del grupo. Al mismo tiempo, tener más miembros promueve la distensión, los
conflictos y la formación de subgrupos, todo lo cual actúa para hacer del grupo una entidad menos
agradable.
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CAPÍTULO II:
1.
SOBRE EQUIPOS DE TRABAJO
DEFINICIONES COMPARATIVAS
1. GRUPO: es una reunión de personas que se juntan en forma circunstancial u ocasional con algún fin.
2. GRUPO DE TRABAJO: grupo de personas que interactúa principalmente para compartir información
y para tomar decisiones, a fin de ayudar a los demás a desempeñarse bien dentro de su área de
responsabilidad
3. EQUIPO: el trabajo individual que colabora hacia un fin común.
4. EQUIPO DE TRABAJO: un grupo pequeño que colabora entre sí y que está en contacto y
comprometido en una acción coordinada, cuyos miembros responden responsable y entusiastamente a la
tarea. Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus
esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los
insumos individuales.
Póngase atención al siguiente cuadro comparativo:
Comparación de los grupos de trabajo con los equipos de trabajo
Grupos de Trabajo
Comparten información
............... META ..............
Desempeño colectivo
Neutral (a veces negativa)
........... SINERGIA ..........
Positiva
Individual
..RESPONSABILIDAD..
Individual y mutua
Aleatorias y diversas
2.
Equipos de Trabajo
...... HABILIDADES ......
Complementaria
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de equipos
que el lector probablemente encuentre en una organización son los equipos solucionadores de problemas, los
equipos autoadministrados y los equipos transfuncionales.
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2.1. Equipos solucionadores de problemas.
Si miramos hacia atrás unos 15 años, veremos que los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad,
y que la forma que tomaba la mayor parte de tales equipos era parecida. Estaban compuestos generalmente por
entre 5 a 12 empleados del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana
para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo. A éstos equipos los
llamamos equipos solucionadores de problemas.
En los equipos solucionadores de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre
la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da a estos
equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.
2.2. Equipos de trabajo autoadministrados.
Los equipos solucionadores de problemas iban por el camino correcto, pero no llegaron lo
suficientemente lejos como para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos
relacionados con el trabajo. Esto llevó a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos, que no
sólo podrían solucionar los problemas, sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los
resultados.
Los equipos de trabajo autoadministrados generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que
asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del
trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de
procedimientos de inspección.
Los equipos de trabajo totalmente autoadministrados llegan incluso a
seleccionar a sus propios miembros y hacen que ada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como
resultado los puestos de supervisión pierden importancia e incluso se pueden hasta eliminar.
2.3. Equipos de trabajo transfuncionales.
Están compuestos por funcionarios de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea.
Los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una
organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver
problemas y coordinar proyectos complejos. Dirigir un equipo transfuncional no es una tarea fácil. Sus
primeras etapas consume mucho tiempo, se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo,
especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
Esquematicemos la clasificación precedente:
?
Solucionador
de problemas
Autoadministrado
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Transfuncional
3.
ETAPAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO PARA CONVERTIRSE EN EQUIPOS DE TRABAJO.
Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como:
1. Etapa de dependencia a la autoridad formal: se obedece ciegamente a las jefaturas, sin
convencimiento personal sobre la función.
2. Etapa de Contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos
ansiedad y menos referencia del líder Formal.
3. Etapa de Independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la organización, hostilidad
entre los miembros.
4. Etapa de Interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias
interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima
personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una
relación ganar / ganar.
4.
HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO.
Los requerimientos son múltiples, y se debe ocupar el conocimiento previo de los procesos de grupo. Lo
que debe considerarse sin duda alguna para establecer equipos eficientes y eficaces es lo siguiente:
4.1. El tamaño del equipo. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. No debe pasar a lo
sumo 12 miembros. Cuando se trata de un gran número de personas, por lo general no se puede
desarrollar la cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto
desempeño. De manera que al diseñar equipos eficientes, se debe mantener a lo mucho 12 miembros.
Si una unidad natural de trabajo es mayor, y se desea un esfuerzo de equipo, se sugiere la división del
grupo en subequipos.
4.2. Las habilidades de los miembros. Para desarrollarse afectivamente, un equipo requiere de tres tipos
diferentes de habilidades.
Necesita personas con experiencia técnica. Necesita personas con
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habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, capaces de identificar los problemas,
generar alternativas, evaluar estas alternativas y tomar las soluciones adecuadas. Y por último, los
equipos necesitan personas que tengan la capacidad de ser buenos oyentes, proporcionar
retroalimentación, solucionar conflictos y otras habilidades interpersonales.
4.3. La asignación de papeles y la promoción de la diversidad. Los equipos tienen diferentes
necesidades y se debe seleccionar a las personas que van a integrarlo con base en sus personalidades y
preferencias. Los equipos de alto desempeño igualan correctamente a las personas con los diferentes
papeles. Los equipos con éxito tienen personas que cubren los papeles claves, y han seleccionado a la
gente para que juegue estos papeles con base en sus habilidades y preferencias.
Una corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales de equipo potenciales de
equipo que le gusta desempeñar a la gente. Conozcamos brevemente tales papeles:
Los 9 papeles de un equipo.
1. Creadores-innovadores: inician ideas creativas.
2. Exploradores-promotores: son campeones de las ideas después de
que éstas han sido iniciadas.
3. Asesores-desarrolladores: analizan las opciones de decisión.
4. Impulsores-organizadores: proporcionan estructura.
5. Finalizadores-productores: proporcionan dirección y seguimiento.
6. Controladores-inspectores: revisan los detalles.
7. Defensores-mantenedores: pelean las batallas externas.
8. Reporteros-consejeros: buscan toda la información.
9. Vinculadores: coordinan e integran.
Aunque la mayoría de la gente puede desempeñarse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a
hacerlo tiene dos o tres papeles por los que se siente una fuerte preferencia. Los administradores
necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que éste puede aportar a un equipo,
seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los
estilos preferidos de los miembros. Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del
papel del equipo, los administradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguen
a trabajar bien en conjunto.
4.4. Tener un compromiso con un propósito común. Los equipos eficientes tienen un propósito común
y significativo (visión) que proporciona dirección, impulso y compromiso a sus miembros. Los
miembros equipos exitosos dedican una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a la discusión,
modelado y logro de acuerdos sobre los propósitos que les pertenecen, tanto en lo colectivo como en lo
individual.
4.5. Establecimiento de metas específicas. Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas
de desempeño realistas, medibles y específicas. Las metas llevan a los individuos a un mejor
desempeño, las metas también dan energía a los equipos. Las metas específicas facilitan una
comunicación clara. También ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.
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4.6. Liderazgo y estructura. Los equipos de alto desempeño necesitan liderazgo y estructura para
proporcionar foco y dirección. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común, da la seguridad de
que el equipo está unificado en los medios para alcanzar sus metas. Los miembros del equipo deben
estar de acuerdo en qué es lo que debe hacer cada quién, y asegurarse de que todos los msiembros
llevan igual carga de trabajo. El equipo necesita determinar la forma en que se fijarán los programas,
las habilidades técnicas que necesitan desarrollarse y la forma en que el grupo resolverá los conflictos
y tomará y modificará las decisiones.
4.7. La holgazanería social y la responsabilidad. Sabemos que los individuos pueden esconderse en un
grupo. Pueden caer en la “holgazanería social” y aprovecharse del esfuerzo del grupo, dado que su
contribución individual no puede identificarse. Los equipos de alto desempeño combaten esta
tendencia haciéndose responsable tanto a nivel individual como de equipo. Los equipos exitosos
hacen que sus miembros, tanto individualmente como en conjunto, sean responsables por el propósito,
las metas y el enfoque del equipo. Establecen con claridad las responsabilidades individuales y las
colectivas.
4.8. Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño.
El sistema tradicional de
evaluación y recompensa orientado al individuo debe ser modificado para que refleje el desempeño del
equipo. Se debe reforzar la idea de evaluaciones del grupo como, participación de utilidades,
participación de ahorros, incentivos a los grupos pequeños y otras modificaciones del sistema, que
refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.
4.9. Desarrollo de alta confianza mutua. Los equipos de alto desempeño se caracterizan por una alta
confianza mutua entre sus miembros. Los miembros creen en la integridad, la personalidad y la
capacidad de los demás. La confianza es frágil y se alimenta de más confianza. Esta requiere de una
cuidadosa atención de parte de la administración.
Dimensiones de la Confianza:
Integridad
Apertura
CONFIANZA
Lealtad
Capacidad
Consistencia
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Dimensiones de la Confianza.
1.
2.
3.
4.
5.
Integridad. Honestidad y veracidad.
Capacidad. Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
Consistencia. Confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situaciones.
Lealtad. Buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
Apertura. Buena voluntad para compartir libremente ideas e información.
¿Cómo se logra la Confianza? A continuación se establecen un número de comportamientos que
promueven positivamente la confianza:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Demuestre que está trabajando por los intereses de los demás, así como por los suyos propios.
Sea un jugador de equipo.
Practique la apertura.
Sea justo.
Hable de sus sentimientos.
Muestre consistencia con los valores básicos que orientan su toma de decisiones.
Conserve las confidencias.
Demuestre capacidad.
4.10. Habilidades Personales para Trabajar en Equipo.
1. Escuchar: No solo oír a los otro, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompañan esas
ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal
(gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
2. Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo,
esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.
3. Resumir : Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes propios y
los de cada uno.
4. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las
innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las organizaciones, sin
que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.
5. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en
lugar de una posición de resistencia al cambio.
6. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los
otros miembros del grupo.
7. Abierto a la critica: Recibir la critica, la información de retorno o feedback, como sugerencia
hacia el proceso de mejora de la organización, no como critica o desvalorización personal.
4.11. Eficiencia de un Equipo de Trabajo.
1. Organizar coherentemente las dimensiones de los Equipos de Trabajo: Orientarse a la Tarea,
cuidar y tener claro el Procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo
de conflicto.
2. Ambiente de Apoyo: Gerencia debe crear ambiente propicio. Clima de colaboración.
3. Claridad del Papel: Conocer los papeles de todos los sujetos (función y descripción de roles)
que estarán interactuando.
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4. Calificación de la Función: Todos los integrantes el equipo deben certificar calificación para
desarrollar su función. Cada uno debe realizar su papel eficientemente.
BIBLIOGRAFÍA
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