Minuta de la Reunión del Comité Operativo de Calidad
Minuta: No. 26
Lugar: edificio 22, Sala de juntas GESCAS
Fecha: 23 de julio de 2003
Asistentes:
Ricardo Arceo Mijares (RAM)
Margarita García Martínez (MGM)
Miguel Vergara Ibáñez (MVI)
Javier Martínez Hernández (JMH)
Oscar Lagunas Udave (OLU)
Pedro Lagunas Salgado (PLS)
Nohemí Alvarado Peral (NAP)
Leticia Colín Orozco (LCO)
Rodolfo Márquez Vega (RMV)
Sara Paniagua López (SPL)
No asistieron:
Luis Barrero Pérez (LBP)
Gabriela Franco Pedroza (GFP)
Sergio Guiot de la Garza (SGG)
Agenda de la reunión:
Esta reunión se convocó con el propósito de determinar la medición de la eficacia de los procesos del SIGC.
1.
Introducción.
RAM comenta que en esta reunión se habrán de definir los indicadores a través de los cuales se pueda determinar la
eficacia de los procesos del SIGC. Se observa que en la última reunión con el comité de calidad, en donde se
informó el avance en el análisis de procesos, se detectó que falta información sobre los atributos o características de
dichos indicadores.
2.
Conceptos generales
PLS distribuyó y presentó un extracto del libro “Fundamentos de medición del desempeño en la empresa” se
comentaron los principales conceptos, los cuales pueden ser de utilidad para determinar la medición de indicadores
de la eficacia en nuestro sistema. RAM aclara que no se debe confundir desempeño con eficacia.
La medición del desempeño es útil para ubicar a una empresa con respecto a metas establecidas. Mientras que la
eficacia, según la definición de la norma, es la “extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados”. MVI observa que una dimensión que marca la diferencia entre desempeño y
eficacia es el tiempo.
RAM comenta que la eficacia se puede medir en función de: calidad, oportunidad y costo. Se puede utilizar uno de
estos atributos o una combinación de ellos.
Se hizo un paréntesis en la reunión para que SPL presentara una propuesta para documentación de los procesos. Esta
propuesta se basa en la metodología utilizada en la Secretaría de la Función Pública, en donde se utiliza la
herramienta PEPSU (Proceso, Entrada, Proveedor, Salida, Usuario).
SPL ejemplificó el uso de la herramienta PEPSU aplicada al proceso Gestión de Proyectos. OLU comenta que el
alcance de la herramienta es mucho más amplio de lo que ahora se presentó, comentando que utilizar la herramienta
completa para el análisis del SIGC, sería contraproducente por el tiempo que tomaría la capacitación. MGM
comenta que la forma de documentar procesos que fue presentada al Comité de Calidad, es una forma simple y fácil
de documentar los procesos. NAP observa que el formato PEPSU carece de referencias que permitan la relación con
la norma o MIGC.
Por otra parte, también se comentó que PEPSU con el alcance presentado, es similar a la propuesta de
documentación de procesos aprobada en la última reunión con el Comité de Calidad. Por lo anterior, se tomó la
determinación de continuar la documentación del análisis de procesos conforme con lo aprobado por el Comité de
Calidad.
Se solicita a PLS tomar una copia de la propuesta de SPL y circularla a los miembros del COC como futura
referencia.
Continuación de la presentación de PLS.
PLS comenta que la intención de la medición de la eficacia es cumplir con lo establecido en el punto 4.1.c) de la
norma.
Se discutió si la medición de la eficacia es binaria o no. RAM plantea que la medición debe ser SI o NO se es eficaz;
MVI observa que si la medición es en un nivel bajo podría ser binaria, pero si es en un nivel superior sería en
términos de porcentaje (extensión en que se es eficaz como se establece en la norma)
RMV comenta que eficacia no debe ser la medida de resultados contra requisitos, sino con respecto a la satisfacción
del cliente. (Se suspende este tema para ser retomado posteriormente).
PLS presenta diagramas de causa-efecto (árboles de transición) como otra opción de documentar los procesos, en
este tipo de representación se observa con claridad los resultados como consecuencia de acciones o actividades
sobre las entradas suministradas. Se puede identificar indicadores a partir de las acciones identificadas en el
diagrama. En particular se podrían identificar acciones o actividades críticas en el proceso y enfocar en ellos los
indicadores que determinarían la eficacia del proceso. NAP pregunta ¿cómo se pueden definir los indicadores?,
comentando PLS que dependerá del nivel de detalle del diagrama. Se comenta que puede ser una alternativa de
documentar procesos pero se mantendrá la aprobada por el Comité de Calidad.
3.
Proceso de análisis y mejora.
RMV comentó algunos puntos de vista del proceso Análisis y Mejora, el cual se realiza en el IIE en diferentes
niveles: Dirección Ejecutiva, Direcciones de División y Gerencias, lo cual hace de este un proceso distribuido con
diferentes niveles de agregación de la información.
OLU cuestiona si la Alta Dirección debe o no considerarse como un proceso, sugiere que sus entradas se declaren en
el manual o en algún otro lugar, PLS muestra que las entradas ya están identificadas en el procedimiento P-DE-009.
OLU observa que el proceso de estas entradas en la Alta Dirección es redundante con el proceso que se realiza en
Análisis y Mejora, lo cual puede conducir a simplificar un proceso.
OLU también observa que cada proceso hace análisis y mejora, entregando sus resultados a la Alta Dirección para la
toma de decisiones. Por lo anterior, el análisis y mejora puede ser considerado como parte de cada proceso particular
y no como un proceso independiente. RMV observa que la norma no solo se refiere al Análisis y Mejora, sino
también considera la Medición.
Regresando al tema de los indicadores de la eficacia, PLS comenta que pueden utilizarse los mismos que se emplean
en MS-Project, los cuales son: Tiempo, Dinero y Ámbito; sin embargo, no se consideran representativos para el
proceso de Gestión de Proyectos (ejecución). Se pueden considerar los siguientes criterios en la definición de los
indicadores: Apropiados (que sean representativos del proceso), Oportunos y de acuerdo a las necesidades de los
usuarios de dichos indicadores.
OLU hace hincapié en que Análisis y Mejora no sea considerado como proceso y expresa a RAM sus
consideraciones al respecto.
RAM comenta que es momento de ir tomando decisiones. MVI comenta que en Gestión de Recursos se han
identificado tres procesos y será decisión colegiada si se mantienen estos tres procesos o se reduce el número de
ellos.
MGM considera que Análisis y Mejora debe ser una actividad en el proceso de Gestión de Proyectos y este a su vez
será un proveedor de información a los siguientes procesos.
Esta reunión se suspende y continúa a las 15:30.
3. Segunda parte de la reunión.
Con la participación de PLS, MGM, NAP, LCO, RAM, OLU, MVI y JMH la reunión continúa en la hora señalada.
MGM remarca lo establecido en el punto 8.1 de la norma, el cual enfoca la medición, análisis y mejora a: producto,
sistema de gestión de calidad y a mejorar la eficacia del mismo.
Con base en esta puntualización surgieron diversas opiniones para tratar de ubicar este proceso en el ámbito
institucional, surgieron comentarios como:
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NAP considera que la Gerencia de Evaluación del Desempeño realiza ANÁLISIS de los informes trimestrales.
OLU comenta que no se debe ubicar el Análisis y Mejora en un lugar, espacio y tiempo, ya que es un proceso
distribuido que se realiza en diversos lugares.
MVI opina que existe una bifurcación conceptual: Gestión del proyecto y Realización del Producto.
OLU considera que el Análisis y Mejora lo realiza el Gerente y de ahí pasa a Revisión por la Dirección.
JMH propone que se establezcan lineamientos de Análisis y Mejora en el manual que sirvan de referencia a los
procesos que se declaren.
MGM propone declarar el Análisis y Mejora en el área que utiliza los datos generados en cada proceso.
PLS observa que existen actividades y procesos fuera de los diagramas de análisis de procesos que se están
presentando, cuestiona a qué proceso pertenecen. JMH aclara que pueden considerarse parte del proceso macro
que es el SIGC.
NAP, RAM consideran que se pueden fijar cotas o rangos para determinar si un proceso es o no eficaz. RAM
comenta que la medición puede ser del “Gap” de qué tanto falta para cumplir la meta propuesta.
RAM comenta que el Análisis y Mejora se puede medir en función del número de proyectos analizados o sobre
la efectividad de las mejoras propuestas.
MVI propone que se tenga Análisis y Mejora en cada proceso.
MVI pregunta si es diferente “desempeño” y “eficacia”
RAM considera que “desempeño” de acuerdo con el material proporcionado en la mañana por PLS, incluye el
factor tiempo y puede representar el estado de algo en un momento determinado.
MVI insiste en que se debe unificar el concepto “Gestión del Proyecto”
PLS comenta que no ve cual es el problema.
Conclusión después de esta tormenta de ideas:
RAM considera que el Análisis y Mejora tiene diferentes niveles de consolidación en cada uno de los diferentes
niveles jerárquicos de la organización. Por lo que propone que el COC presente al grupo de Análisis y Mejora una
propuesta que fundamente porque no debe considerarse como proceso. Sobre este punto OLU convocará a una
reunión al grupo de trabajo correspondiente, haciendo extensiva la convocatoria a los miembros del COC.
MVI comenta que la medición actualmente se realiza a través de los diversos procesos administrativos del IIE, que
en un futuro se realizará a través del sistema que desarrolla el grupo de “People-Soft”.
PLS observa que en el análisis del proceso de la Alta Dirección, se consideran los tres rubros que pide la norma:
enfoque a producto, sistema y mejora.
RAM comenta que en la reunión de ayer no se apreció uniformidad en el concepto de los indicadores de la eficacia.
Por lo que retomando volviendo al punto central de la reunión, se establece lo siguiente.
NAP comenta la inquietud del Dr. Santaló con respecto a considerar en la Gestión de Proyectos aquellos casos en
que la duración del proyecto es menor a un año y aquellos casos en que el proyecto tiene una duración de varios
años. El Dr. Santaló hará una propuesta a su grupo de trabajo.
RAM comenta que una evaluación post-mortem implica una implantación y puede ocasionar problemas en el tiempo
disponible.
OLU comenta que un criterio de eficacia para Adquisiciones es el tiempo de ciclo, esto es el tiempo que se tarda en
adquirir y entregar el suministro, existen tiempos mínimos como son las licitaciones públicas.
RAM comenta que los indicadores deben reflejar si el proceso cumple el propósito para el cual fue creado.
4. Acuerdos y compromisos

OLU, convocar a reunión al grupo de trabajo del proceso “Análisis y Mejora” y al COC para determinar si se
debe considerar proceso o no al análisis y mejora.

JMH, MVI preparar una nota sobre los indicadores de eficacia de procesos.
PRÓXIMA REUNIÓN:
PARTICIPANTES
FECHA
HORA
LUGAR
COC
28 julio de 2003
15:30 hrs.
27 4° piso
Elaboró: Javier Martínez Hernández
Revisó: Miembros del COC
Aprobó: Ing. Ricardo Arceo Mijares
(Se anexa nota sobre indicadores de eficacia)
PRINCIPAL ACUERDO DE ESTA REUNIÓN
INDICADORES PARA DETERMINAR LA EFICACIA DE UN PROCESO.
Se considera que para determinar la eficacia de un proceso se deben involucrar varias dimensiones. Por lo cual en
una primera aproximación, es recomendable seleccionar e implantar sólo aquellas dimensiones que son viables en
medición y que se ajusten al tiempo disponible para su implantación.
Para el caso del IIE los indicadores de eficacia que se puede considerar son:



Calidad, que tanto se cumple con los requerimientos establecidos.
Oportunidad, cumplimiento en tiempo.
Costo, si se está dentro del costo asignado o éste se encuentra excedido.
Otros indicadores que pueden aplicarse son aquellos que estén en línea con las métricas propuestas para la medición
de cumplimiento de objetivos de calidad.
Los indicadores que se propongan para determinar la eficacia de los procesos, deberán determinar la aproximación
que se tiene con respecto a las metas propuestas. Sea como ejemplo:
Indicador: Número de proyectos con calificación SCV
Meta: El 90% del total de proyectos evaluados.
Si se logra la meta establecida se podrá determinar que el proceso es eficaz, en caso contrario el sistema no será
eficaz y se deberá tomar una de dos acciones:
a)
b)
Ajustar la meta para adecuarse a la capacidad real del proceso.
Ejecutar acciones necesarias para lograr el cumplimiento de la meta propuesta.
En cualquiera de los dos casos se logrará reducir a cero el “Gap” que existe entre la medición del indicador y la meta
establecida. Esta decisión se encuentra en congruencia con lo establecido en otras técnicas como son: “cero
defectos” y “seis sigma”.
Cuando se cuenta con un proceso eficaz, se establecerá la mejora continua proponiendo nuevas metas a los
indicadores de la eficacia del proceso.
Nota preparada por Javier Martinez Hernández
Como conclusión de la reunión del COC del día 23 de julio del 2003
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