¿POr quÉ el Paseo la plaza? - Facultad de Ciencias Económicas

Universidad de Buenos Aires – Facultad de Ciencias Económicas
Carrera de Especialización en
Administración de Artes del Espectáculo
Segundo año – Segundo cuatrimestre
Grupo La Plaza
Trabajo de final de carrera
Alumna: Andrea Utard
Diciembre de 2005
¿POR QUÉ EL PASEO LA PLAZA?
Desde que me inicié en el camino de la gestión cultural, estuve vinculada a
ámbitos ajenos a la mentalidad comercial: primero, lo hice desde una
fundación sin fines de lucro que otorgaba becas y subsidios a las artes, ciencias
y humanidades y, actualmente, lo hago desde el Servicio de cooperación y
acción cultural de la Embajada de Francia en Argentina.
En estas instituciones se evalúan otros parámetros que el económico-financiero
para decidir si se apoya o no un proyecto de creación o formación artística.
El ámbito privado y la posibilidad de conocer desde adentro una institución
dedicada a la producción y presentación de obras teatrales se presentaba
entonces como el lugar obligado para realizar la pasantía. De las opciones
ofrecidas por la dirección de la carrera el Paseo La Plaza era, para mí, la más
interesante.
Además, esta posibilidad me permitiría sondear uno de los prejuicios que
circulan en el medio teatral: el pensar que toda obra del circuito comercial
tiene menor calidad artística que las obras del circuito independiente.
Al hacer un punteo mental de La Plaza, los temas que despertaban mi
curiosidad eran:




Y uno

la posibilidad y el desafío de programar no una, sino varias salas;
la alternancia de eventos comerciales y teatrales en un mismo espacio;
la coordinación, retroalimentación y sinergia de las unidades de negocio;
los recursos humanos implicados para la producción comercial;
que siempre me interesó:
el desarrollo y fidelización de públicos.
Existían también preguntas que me hacía sobre La Plaza, en estrecha relación
a los temas que me interesaban:

Si La Plaza se presenta como productora, ¿por qué sólo tiene una página
web de Congresos y Convenciones?
 ¿Existe un criterio de programación?
 ¿El convocar a actores y/o figuras de la televisión, baja la calidad de la
propuesta artística?
 ¿Cómo hacer para que aquellos que ven espectáculos en La Plaza,
vuelvan?
Y, volviendo al prejuicio del off:
 ¿Lo comercial implica oponer lo artístico a lo económico?
 Estos temas e interrogantes serán abordados a lo largo del presente
trabajo.
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CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Antes de presentar globalmente la institución, deseo hacer una pequeña
mención sobre un tema en el que me detendré más adelante pero considero
menester aclarar ahora para facilitar la lectura: la organización se encuentra
en pleno proceso de re-elaboración y cambio de identidad, lo que la atraviesa
por completo.
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DEL GRUPO LA PLAZA
Si bien la institución está re-definiendo la visión, misión y valores del Paseo La
Plaza, los conceptos planteados para cada uno de ellos son:
Visión
-
Ser el principal centro de entretenimiento teatral de Buenos Aires.
Ser una de las compañías de producción más sólidas del mercado local.
Ofrecer al sector privado las mejores instalaciones para la realización de
congresos y convenciones, con tecnología de última generación.
Misión
-
-
Brindar una opción agradable y segura para el entretenimiento integral,
que incluye variedad temática, de géneros teatrales, gastronómica y
estacionamiento.
Coordinar perfectamente, por equipos profesionales, la programación
teatral con los congresos y convenciones.
Valores
-
El grupo humano que conforma el Paseo La Plaza está comprometido
con la calidad, la seriedad y el profesionalismo .
La vocación de servicio es un valor muy fuerte ya que está íntimamente
ligado a la provisión de servicios especiales para el sector privado.
BREVE HISTORIA
El Paseo La Plaza fue inaugurado en el año 1989, en lo que otrora fuera el
Mercado Modelo, con una función del reconocido mimo Marcel Marceau en la
Sala Pablo Neruda. Así lo recuerda la placa conmemorativa que se encuentra
en el foyer de la sala.
Emplazado en la manzana comprendida entre las calles Corrientes,
Montevideo, Sarmiento y Rodríguez Peña, con entrada por las tres primeras,
en su origen era un oasis en el corazón de la ciudad: contaba con un anfiteatro
al aire libre donde tocaban pequeñas bandas, se podía tomar un poco de sol,
pasar un momento agradable “lejos del mundanal ruido” y rodearse de árboles.
Además del anfiteatro, en ese laberinto había locales comerciales,
restaurantes y salas teatrales y, si bien a los pocos años de inaugurado el
anfiteatro se cerró para pasar a ser una confitería más –por razones
económicas–, el Paseo La Plaza continúa presentándose como un “Centro
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Cultural, Gastronómico y Comercial, […] con gran espacio de aire, verde y
tranquilidad”(1).
Desde el inicio, el Paseo fue administrado por los hermanos Sergio y Pablo
Kompel, bajo la razón social Rosepa S.A., constituyéndose como una empresa
familiar.
Actualmente, luego de 16 años de trayectoria, el Paseo La Plaza está
posicionado como uno de los centros de referencia del teatro comercial, con
propuestas aptas para todo público y en el que puede pensarse una salida
como integral.
IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
Una de las características principales de toda organización con fines
comerciales es la identificación de unidades de negocio. El Grupo La Plaza no
escapa a esa lógica y define cuatro unidades, claramente diferenciadas:
1. La Plaza Teatros
Esta unidad constituye, a mi criterio, el corazón de la organización y fue donde
exploré con mayor ahínco. En la segunda parte del trabajo profundizaré en las
áreas que la conforman, que aquí enunciaré brevemente.
En el imaginario colectivo La Plaza es un centro de espectáculos, un lugar
creado como un paseo cultural en la calle Corrientes, que reúne salas
teatrales, un paseo comercial y opciones gastronómicas en algunas de las
cuales se ofrecen además espectáculos.
Esta unidad está conformada por tres áreas:
Las salas teatrales: La Pablo Picasso -con 440 butacas-y la Pablo Neruda –520como salas principales programadas por la dirección del Grupo; y los locales
gastronómicos tercerizados La terraza, Espacio Colette y The Cavern que
ofrecen espectáculos y cuentan con la supervisión artística del Grupo.
La Plaza Productora: Constituye el núcleo del negocio ligado a la producción de
espectáculos y es el área de mayor crecimiento desde el año 2004, tras haber
asumido mayores compromisos en la programación y producción de las obras
que se presentan en horarios centrales en ambas salas del Paseo y en salas
externas.
La Plaza en Gira: Con el fin de maximizar la explotación de los espectáculos,
una vez finalizada la temporada en La Plaza, se implementan circuitos de giras.
2- Congresos y Convenciones
El alquiler de las instalaciones del complejo para la realización de congresos,
conferencias, eventos especiales y presentaciones de fin de año de, por
ejemplo, escuelas de baile, danza y gimnasia, constituye la mejor manera de
maximizar tanto la utilización del espacio como del personal técnico disponible.
Incluso, algunos eventos pueden culminar con funciones privadas de los
espectáculos en cartelera o con espectáculos tailor-made.
(1)
Hoja entregada por la recepcionista de La Plaza ante la pregunta de la historia del lugar.
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Esta unidad está conformada por las dos salas que son utilizadas para la
presentación de obras teatrales –Pablo Picasso y Pablo Neruda–, y otras tres
salas más pequeñas –la Alfonsina Storni, con capacidad para 120 personas; la
Cortázar A y B, para 50 y 125 personas; y la Pablo Casals, para 45 personas–.
El equipo de trabajo –que funciona desde hace doce años–está conformado por
una directora, una vendedora, una productora y una administrativa. Se
caracteriza por ofrecer una atención profesional y personalizada –“tratando a
cada uno como estrellas de Hollywood”(2)-, con un seguimiento detallado de
cada cliente y una alta calidad de servicio. Esto es posible gracias, por un lado,
a lo altamente aceitado del trabajo en equipo y, por el otro, al software
utilizado (Goldmine), que permite establecer una amplia y detallada base de
datos, con contactos por cliente e histórico.
La actualización de esta base de datos constituye un factor fundamental para
que sea una herramienta clave. Por ello, el Paseo terceriza esta acción ya que,
de hacerlo el personal de La Plaza, sería una tarea relegada por las urgencias
del día a día y quedaría sin efecto. Cabe señalar que el Grupo entrena
previamente al personal que realizará esta tarea debido a que contactar a cada
cliente para chequear los datos es un momento crucial para mantener la buena
relación.
Además, esta unidad cuenta con página web propia, sumamente detallada y
profesional, con una imagen moderna y seria, acompañada por folletería en la
misma línea (si bien esta última herramienta de comunicación está cayendo en
desuso).
La única limitación del sector es su esencia: las salas con mayor capacidad son
salas teatrales, con requerimientos técnicos y horarios estrictos a cumplir para
que tanto los ensayos como las funciones se lleven a cabo según lo previsto.
En consecuencia, algunos eventos deben ser rechazados.
En lo que hace a la dinámica entre las operatorias de eventos y las puestas
teatrales, la coordinación con las áreas técnicas y de producción debe ser
perfecta, es decir que ambos equipos deben estar informados de los
compromisos asumidos por el otro. De esta forma, los productores conocen en
qué momento se realizan eventos en, por ejemplo, la sala Alfonsina Storni –
que comunica internamente las salas Picasso y Neruda y es utilizada con
frecuencia por el personal– para, por un lado, tener en cuenta el nivel de ruido
generado en salas contiguas en caso de que haya ensayos y, por el otro, no
abrir puertas y transitar por espacios alquilados temporalmente.
El cuidado de esta unidad refleja su importancia dentro de la dinámica del
Grupo, de lo que infiero que constituye un alto porcentaje de los ingresos y
que sería una de las principales fuentes de financiación de La Plaza Teatros.
3- La Plaza Shopping
Además de las salas mencionadas, La Plaza contiene restaurantes y una serie
de locales comerciales. Como se mencionara anteriormente, la estructura
Entrevista a Yolanda Barrionuevo, Directora de Congresos y Convenciones, realizada el 8 de
noviembre de 2005.
(2)
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edilicia sufrió transformaciones desde su inauguración, debido a la ocupación
paulatina de los espacios abiertos.
Si bien el tipo de locales emplazados en el Paseo no pareciera atractivo en sí
mismo como para generar un interés propio del tipo “vamos de compras al
Paseo La Plaza”, considero que se benefician con los transeúntes eventuales y
el público y, junto a la oferta gastronómica, constituye un buen paquete a la
hora de pensar una salida o en pasar un momento agradable.
De todas formas es claro que el foco del Grupo no está en posicionarse como
un shopping sino como un centro integral de entretenimiento. Por lo tanto, la
importancia de esta unidad radica en que es una fuente mensual de ingresos
que permite cubrir los costos fijos de La Plaza y, eventualmente, financiar la
producción de espectáculos.
4. Estacionamiento
Esta unidad está pensada como un servicio de valor agregado que se ofrece al
visitante ya que integra el Night Pass: con cada entrada al espectáculo central
programado en las salas Neruda y Picasso, el espectador accede a tres horas
gratuitas de estacionamiento.
Este servicio brinda una sensación de seguridad y comodidad que ningún otro
teatro de la zona puede ofrecer y probablemente sea un atractivo interesante
para el público a la hora de elegir un espectáculo.
La dinámica de las unidades de negocio
Uno de los atractivos para elegir al Paseo La Plaza fue, justamente, la dinámica
en la alternancia de eventos comerciales y teatrales en un mismo espacio y la
coordinación y retroalimentación de las unidades de negocio.
Con lo expuesto, la existencia de tres de las unidades de negocio (2, 3 y 4)
radica en ser fuentes de ingresos tanto para el mantenimiento de la estructura
organizativa como para la producción de espectáculos teatrales, es decir, de la
unidad mencionada en primer término. Esta estrategia permitiría descargar un
poco el peso de la búsqueda de auspiciantes para el financiamiento de la
estructura (objetivo generalmente arduo de alcanzar ya que no suele haber
fondos disponibles para ello) y permite ser más eficiente en la búsqueda de
auspiciantes para la temporada teatral.
IDENTIDAD E IMAGEN INSTITUCIONAL
La organización está atravesando un interesante proceso de cambio de
identidad e imagen institucional.
En efecto, La Plaza presenta actualmente varias aristas que construyen su
identidad frente al público que la visita:
-
Marquesina situada sobre la entrada del Paseo, posee carteles
rectangulares no llamativos pero visibles, aunque la programación no
está del todo actualizada.
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-
-
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-
Cartelera a la entrada del Compljo, con grandes afiches de los
espectáculos que se presentan en las salas Neruda y Picasso, con una
misma línea gráfica.
Afiches mas pequeños de los espectáculos programados por y en los
espacios tercerizados (The Cavern, La terraza y Espacio Colette), con
distintas líneas de diseño(3),
Programas de mano diferenciados: los de los espectáculos producidos
por el Grupo tienen el mismo formato y diseño, aquellos que tienen
producción externa, diseño propio y varían de un espectáculo a otro.
Logotipo institucional que cambia según las piezas gráficas.
A la confusión que puede originar lo mencionado, se suma que, por un lado, la
página web es de dominio exclusivo del área de congresos y convenciones y,
por el otro, el Grupo quiere posicionarse como el principal centro de
entretenimiento teatral de Buenos Aires y como una de las compañías de
producción más sólidas del mercado local. Vaya dicotomía.
Queda entonces así expuesto el doble perfil (¿versátil?) del Paseo La Plaza y
las tensiones internas de dos de las unidades de negocio:
¿productora vs. eventos?
Según lo explicara la Directora de Congresos y Convenciones(4), la obtención
de una página web exclusiva del área fue una ardua negociación, planteada
como factor clave para poder mantener objetivos de ventas altos. En la época
de las comunicaciones por Internet, el folleto impreso cae en desuso y genera
altos costos de impresión y envío, sin contar con la posible llegada tarde al
destinatario. La página web se presentaba entonces como la única ventana
para mostrar esta unidad de negocios a las personas y empresas deseosas de
organizar un evento en La Plaza, máxime cuando, en este rubro, la
competencia es alta.
Por otro lado, en lo que hace al perfil de sala teatral, el Grupo entregaba, hace
algunos años, un impreso que contenía la cartelera de espectáculos del Paseo,
algunas publicidades e informaciones varias. Este material era diseñado,
impreso y distribuido por la empresa Cartelera que funciona dentro de La
Plaza. El Grupo participaba de la tirada (acuerdo económico) y supervisaba el
contenido. Este sistema era útil para la gerencia porque les permitía entregar
información a la gente que se acercaba a la boletería buscándola y no les
demandaba mucho tiempo de trabajo por estar el trabajo tercerizado. Sin
embargo, la tirada de 1.600 ejemplares se agotaba rápidamente y comenzó a
ser una herramienta onerosa sin la certeza de si cumplía o no con la misión de
lograr vender más entradas para los espectáculos. A esto se sumaba que La
Plaza no estaba de acuerdo con la gráfica y la redacción del impreso, pero no
podía inmiscuirse ya que esa tarea era competencia del equipo de Cartelera.
Una de las razones de esto es que los afiches no son producidos por La Plaza ni por los
espacios tercerizados sino por los grupos y, en consecuencia, no los pueden obligar a utilizar un
único diseñador. Sin embargo, considero que sí podrían darse pautas claras en la utilización del
logo de La Plaza con vistas a mantener la coherencia de los productos que allí se presentan.
(4) Entrevista realizada a Yolanda Barrionuevo el 8 de noviembre de 2005.
(3)
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Paralelamente al momento de decidir si renovar o no el contrato con Cartelera
para la continuación de la edición del impreso, La Plaza gestionaba un
compromiso comercial con Ticketek, según el cual esta empresa debía tener la
exclusividad en la información de los espectáculos ofrecidos por La Plaza. Con
esta cláusula del contrato, La Plaza no podía renovar el contrato con Cartelera.
Lo favorable de esta nueva etapa es que el público de teatro habituado a
buscar información sobre las carteleras por Internet, la encontraba. La
desventaja es que si bien el público que se acerca a la boletería de La Plaza
accedía a la información ya que en la ventanilla de boletería había pegada una
hoja con el detalle de los espectáculos, se iba con las manos vacías y una
sensación de frustración al constatar que no podía llevarse una copia de esa
hoja. Esta experiencia negativa podía redundar en un efecto multiplicador que
aleje a posibles consumidores de los productos de La Plaza. Tal vez una
manera de solucionar –o al menos de minimizar– este efecto negativo hubiese
sido colocando, bajo la mencionada hoja, un cartelito pidiendo disculpas por la
no entrega de copias o explicando el por qué de ese hecho.
El convenio con Ticketek implicó la posibilidad de explorar un importante
objetivo del Grupo: conocer mejor al público de La Plaza. Sin embargo, la
información devuelta no era lo suficientemente detallada y un nuevo proyecto
tomó forma: el desarrollo de una ticketera propia (cuyos detalles se dan en la
tercera parte del trabajo).
Hasta aquí vimos la lógica de las unidades de negocio que están, según
pareciera, en pugna. En efecto, si tomamos cada una de estas unidades de
negocio como un todo, es lógico que cada una intente obtener los recursos
necesarios para ser “la estrella”, ya que estaría en juego cuál es la cara de
mayor visibilidad ante el público general de La Plaza.
Ahora bien, estas unidades forman parte de una misma organización que debe
definir los objetivos estratégicos que permitan otorgar a cada área los recursos
y herramientas necesarios en relación, por un lado, con los objetivos y metas
planteados y, por el otro, con la identidad institucional buscada, tratando de
evitar contradicciones o zonas sombrías.
Estas cuestiones deben haber pasado por la mente de la cumbre estratégica de
La Plaza ya que se ha puesto en marcha un cambio de nombre: dejar de ser
Paseo La Plaza para ser Grupo La Plaza, con vistas a posicionarse como LA
productora de eventos, tanto comerciales como teatrales.
Considero que con este nuevo nombre la organización logrará integrar y hacer
dialogar más claramente sus facetas identitarias para ser y presentarse como:
productora + eventos.
ESTRUCTURA Y DIRECCIÓN
Como se mencionara en la historia del Paseo, La Plaza es una empresa familiar
y como tal el paquete accionario controlante se encuentra en manos de una
misma familia.
Inicialmente, en su etapa fundacional su estructura era piramidal y su
fundador dueño de la última palabra.
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Con el crecimiento de la operatoria, las funciones se dividieron: Pablo Kompel
asumió la dirección artística y, años más tarde, la dirección general. Sergio
Kompel dirige actualmente otra empresa con sede en La Plaza –Pronto Wash–
y, si bien participa informalmente de ciertas operaciones, no tiene
responsabilidades ejecutivas.
La empresa se completa con Sergio Bareiro como gerente comercial, con más
de diez años de servicio en La Plaza. En el año 2000 se incorpora Ariel Stolier
como productor ejecutivo de los proyectos externos a La Plaza, al año
siguiente asume la producción ejecutiva de todos los proyectos, tanto internos
como externos y, en 2004, se hace cargo de la dirección de producción y
programación teatral. En esos años se incorpora, además, tres productores
ejecutivos como staff profesional: Jonathan Goransky (2002), Diego Berman y
Damián Zaga (ambos en enero de 2005).
Será necesario analizar si estos cambios estructurales asociados con el
crecimiento de la organización representan también un “cambio de etapa”, de
la fundacional a la profesional, o si responden simplemente a una delegación
horizontal de tareas, porque si bien las decisiones estratégicas del Grupo La
Plaza son tomadas actualmente por tres personas: Pablo Kompel –CEO–, Ariel
Stolier –director de producción y programación teatral– y Sergio Bareiro –
gerente comercial–, sigue siendo Pablo Kompel quien tiene la última palabra
sobre la dirección estratégica.
Lo analizado hasta aquí presenta nuevos interrogantes a los que deberá
enfrentarse la empresa en el momento de enfrentar la etapa generalmente
más crítica para este tipo de organizaciones, la sucesión: ¿cómo se concretará
la transición?, ¿quién o quienes asumirán y serán responsables de la toma de
decisiones que comprometan los objetivos estratégicos de la organización,
¿serán los sucesores naturales, hijos de Pablo o Sergio Kompel? ¿Cambiará la
dinámica familiar? ¿Se venderá el negocio a un tercero?
Probablemente, responder hoy estas preguntas no sea una prioridad pero la
previsión en este sentido facilitará esta transición inevitable a la que deben
enfrentarse este tipo de organizaciones.
RECURSOS HUMANOS
El Grupo La Plaza lleva adelante una política de recursos humanos que hace
hincapié en la calidad profesional de quienes contrata: personas apasionadas
por el trabajo, que dejan horas de sus vidas en La Plaza, más allá de cualquier
programa de motivación que pueda implementarse.
Según la naturaleza de cada puesto, los cargos vinculados con la atención al
público (recepcionista, cobrador, eventos) cumplen un horario de trabajo pero
los productores, los vendedores y los ejecutivos, tienen una dinámica orientada
a cumplir objetivos más que horarios fijos y, en consecuencia, se manejan más
libremente.
Además, el clima que se respira en las oficinas es distendido y amable, con las
consabidas corridas -inherentes a toda producción- y se percibe la
concentración en el trabajo. El manejo de permisos y ausencias es bastante
flexible, lo que implica un alto manejo de la responsabilidad por parte de cada
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empleado. El grupo de productores cuenta, en este sentido, con cierta
independencia en el día a día.
De todas formas, la organización debe aceptar necesariamente esta libertad ya
que los tres productores trabajan en el mismo box, con una única
computadora, lo que los obliga a pautarse horarios de uso de la máquina. Es
natural entonces que los horarios sean flexibles. Un detalle que también
acompaña la no dependencia de la herramienta informática es que, por
ejemplo, el circuito administrativo para el pago de facturas se realiza con
formularios que se completan manualmente.
En lo que respecta al equipo técnico, cabe señalar que tanto el supervisor del
área –Jorge Pérez– como el responsable de sonido –Pablo Abal–, forman parte
también de la planta técnica del Teatro Colón(5). Es natural entonces que, luego
de manejar las complejidades de la sala principal del Colón, tanto el dominio
de las salas como del equipo de trabajo de La Plaza sean tareas sencillas para
ellos. La profesionalización y el trabajo en equipo de los técnicos se manifiesta
a la hora de, por ejemplo, tener que desmontar y montar –en treinta minutos–
dos escenografías muy diferentes, como fue el caso de la transición entre “El
Método Grönholm” y “Alita de Posca”(6).
En La Plaza, tres de las funciones fundamentales que debe realizar todo
departamento de Recursos Humanos –administración, calidad de vida laboral y
desarrollo de recursos humanos– es manejado por Claudia Vaccatello, jefa del
área, quien también se encarga de realizar tareas contables.
Si bien no he entrevistado a cada uno de los integrantes de la organización,
infiero que La Plaza cultiva una muy buena relación con sus clientes internos.
REPERTORIO Y MENSAJE
La cartelera de la Plaza abarca dos tipos de producciones: las no propias y las
propias.
El primer grupo incluye aquellas obras en las que el grupo participa de forma
minoritaria y corresponde, generalmente, a las obras que se presentan en el
horario cercano a la medianoche. Estos productos, con entradas más
económicas ($16, $21, $23), están orientados a un público más joven,
adolescente, grupos de amigos y parejas jóvenes. Estos espectáculos no
forman parte del Night Pass (estacionamiento incluido y descuento en los
restaurantes para la cena), ya que se trata de un público que probablemente
no utilizaría estos beneficios y tampoco estaría dispuesto a pagar una entrada
más onerosa.
Las razones para programar estas obras son diversas. Por un lado, la reprogramación de los unipersonales de Fabio Posca(7) o “Una noche en Carlos
Sala lírica de prestigio internacional, que alberga al Centro de Experimentación (sala en el
subsuelo para espectáculos contemporáneos) y pertenece a la Secretaría de Cultura de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires.
(6) Temporada 2005
(7) Espectáculos de Favio Posca en La Plaza: “El Perro que los Parió”, “Boster Kirlok”, “Mamá está
presa”, “Lagarto Blanco” y “Alita de Posca”.
(5)
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Paz” con Fabio Alberti y Diego Capusotto(8), se asocian a la realidad de que los
artistas cuentan con fanáticos que los siguen y llenan la sala. Por el otro, las
versiones sucesivas del espectáculo “Cómico Stand-Up” –que presentó su
edición número 2 en las temporadas 2004/05(9)– permite dar continuidad a la
medianoche de La Plaza, a la vez que complementa la oferta de la otra sala.
Además, gracias al suceso de la serie “Seinfield” de Estados Unidos, el género
stand-up cobró popularidad y los espectáculos se replicaron en varias salas,
incluso en The Cavern, espacio gastronómico de La Plaza que ofrece
espectáculos de pequeño formato.
En lo que hace al segundo grupo de obras, el Grupo produce aquellas que se
programan en el horario central de La Plaza, es decir, las funciones que
empiezan entre las 20 y las 21 horas. Son espectáculos destinados a un
público ABC1 adulto y adulto joven, parejas y grupos de amigos que consumen
teatro como, probablemente, consumen cine o recitales de música, y quienes
seguramente completan la salida con una cena. Las localidades cuestan $20,
$30, $35 y $40 y las dos de mayor valor –corresponden a las ubicaciones de
platea– integran el Night Pass (estacionamiento gratuito y descuento en los
restaurantes de La Plaza). Las obras suelen encuadrarse en el género de la
comedia dramática.
En la temporada 2005, las obras producidas para ocupar el prime time fueron
“Ella en mi cabeza”, escrita y dirigida por Oscar Martínez y “El Método
Grönholm” del catalán Jordi Garcerán y puesta en escena por Daniel Veronese.
En la temporada 2004, fueron “El gran regreso”, del dramaturgo belga Serge
Kribus, actuado y dirigido por Alfredo Alcón, y “Pequeños crímenes conyugales”
del escritor francés Eric Emmanuel Schmitt, por Rubén Szuchmacher.
Otros títulos de la cartelera de La Plaza fueron “Monólogos de la vagina”, de la
norteamericana Eve Ensler, con elencos rotativos de reconocidas actrices; “El
Cuarto Azul”, de David Hare, con Soledad Silveyra y Osvaldo Laport; “Humores
que matan” de David Mamet, Woody Allen y Elaine May, con dirección de Oscar
Martínez; “El vestidor”, de Ronald Harwood, con Federico Luppi; y “Calígula” de
Albert Camus, con Imanol Arias bajo la dirección de Rubén Szuchmacher.
Por otro lado, el Grupo produce, desde el año 1998 y durante las semanas del
receso escolar de invierno, “La Plaza de los chicos”. Este festival se originó
para contribuir con los locales comerciales y dinamizar la circulación de gente.
De esta forma, unas 60.000 personas (promedio, por año) entre adultos y
chicos se acercan a conocer la variada propuesta artística, que abarca
espectáculos y actividades gratuitas como talleres de plástica y cocina, clowns,
payasos, malabaristas, personajes de los cuentos favoritos, bandas de música,
etc... La actividad diaria abarca 4 horas (de 14 a 18 horas), 36 funciones y 8
salas. Los espectáculos duran entre 40 y 45 minutos cada uno y hay una alta
rotación para que puedan darse varias funciones por día. La idea es que
siempre esté por comenzar un espectáculo, con un precio uniforme del estilo
“pasaporte”. Como todo festival, La Plaza se transforma en un enjambre de
gente entusiasmada, si bien algunos detractores consideran que cantidad no
(8)
(9)
Un nuevo proyecto con ellos está en estudio para 2006.
La primera versión se presentó en 2003.
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siempre es sinónimo de calidad –tanto en lo que se refiere al público como a la
oferta artística–.
En la línea de la programación infantil, las creaciones del consagrado Hugo
Midón suelen exceder la cartelera de las vacaciones de invierno para hacer
temporada y convertirse en un clásico. Tal fue el caso de “Huesito Caracú”, “La
Familia Fernández”, “Stan & Oliver” y, en 2005/2006, “Derechos torcidos”.
Si bien el Complejo La Plaza tiene dieciséis años de trayectoria, considero que
es en los últimos años donde se ve una clara selección de obras que pueden
conformar el repertorio de la organización. Las obras suelen ser de autores
contemporáneos, argentinos –Oscar Martínez– o extranjeros –tal es el caso de
Jordi Galcerán, Eric Emmanuel Schmitt o Eve Ensler–, que son elegidos en
función de acuerdos informales mantenidos con otros teatros (de Buenos Aires,
Nueva York o Cataluña, por ejemplo) o con agencias literarias, lo que facilita la
negociación de los derechos de autor. El género suele ser la comedia dramática
que abarca temas universales como el amor y las relaciones humanas y con los
que la platea suele sentirse identificada en algún momento de la obra.
En cuanto a los elencos, están integrados por actores
reconocidos del medio televisivo: Alfredo Alcón, Nicolás Cabré,
Alejandra Flechner, Gabriel Goity, Jorge Marrale, Mercedes
Leyrado, Natalia Lobo, Martín Seefeld, Jorge Suárez, Soledad
citar sólo los de las temporadas 2004 y 2005.
profesionales
Julio Chávez,
Morán, Juan
Villamil, para
Además, en estos últimos dos años, una de las apuestas fue convocar a
directores vinculados al circuito independiente –Rubén Szuchmacher(10) y
Daniel Veronese– para dirigir textos de autores extranjeros. Si bien ambos
directores ya están afianzados en el territorio independiente y han dirigido
obras que se presentaron en salas oficiales (Complejo Teatral de Buenos Aires
y Cervantes), el aceptar dirigir una obra en el circuito comercial originó la
polémica: ¿El público reconoce a Szuchmacher o a Veronese en estas puestas?
¿El público de La Plaza busca hacerlo? ¿Aceptar propuestas comerciales,
redunda en una pérdida de prestigio ante los ojos del circuito independiente?
Este trabajo no busca profundizar en los meandros de este rico e interesante
debate sino dejar expuesto que tras la cartelera del Grupo La Plaza hay un
criterio de programación con un mensaje: presentar espectáculos de buen
nivel, con textos de comprensión sencilla, vinculados a temas universales, con
actores profesionales reconocidos por público masivo y ser una buena opción
para una salida nocturna integral, con cena y estacionamiento incluidos. Para
los más jóvenes ofrecer, a la medianoche, espectáculos de humor con, a
veces, códigos particulares.
El tipo de teatro descrito es el que se encuadra en el rótulo de teatro
comercial: producciones de calidad, en salas a la italiana, con entradas que
arrancan en los $15 (precio generalmente tope para las producciones
independientes), en teatros ubicados en la calle Corrientes o cercanos a ella.
Si bien Szuchmacher ya había dirigido “Calígula” en La Plaza, considero que la convocatoria
para “Pequeños crímenes conyugales” no es aislada y se inserta en una línea de programación.
(10)
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En este sentido, una obra de la temporada 2005 que podría haber sido
producida por el Grupo La Plaza es “Visitando al Sr. Green”, de Jeff Baron, con
adaptación de Federico González del Pino y Fernando Masllorens (agencia
literaria), las actuaciones de Facundo Arana –primera incursión en teatro luego
de sucesivos éxitos televisivos– y Pepe Soriano –reconocido actor de todos los
ámbitos– y dirección de Santiago Doria en Multiteatro(11).
En lo que hace a la temporada de verano 2005/2006, La Plaza prepara la
vuelta de los dos éxitos “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”; un
festival de El Descueve –grupo del circuito independiente– que presenta dos de
sus obras “Patito Feo” y “Hermosura”, en el marco del festejo de sus 15 años
de trayectoria.
Para el 2006, continúan "Ella en mi cabeza" y "El método Grönholm" y los dos
proyectos fuertes en carpeta son la nueva obra que está escribiendo Oscar
Martínez, que habla sobre la relación madre-hija y que protagonizaría Cecilia
Roth, y "El cuerpo perfecto", la última obra de Eve Ensler, que trata el tema de
la obsesión moderna por la búsqueda de la perfección física. La dirección
estará a cargo Lía Jelín y tendría la misma dinámica de elencos rotativos de
reconocidas actrices que "Monólogos de la vagina".
La Plaza encuadra entonces en la lógica comercial, en estos últimos años, se
ha consolidado como un paseo cultural en la calle Corrientes, y tiene un criterio
de programación. Uno puede o no estar de acuerdo con ese criterio y con el
posicionamiento de La Plaza en el mercado, pero eso no desmerece el trabajo
profesional puesto para producir que cada obra suba a escena.
(11)
Facundo Arana fue reemplazado hacia el final de la temporada 2005 por Federico Olivera.
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LA PLAZA TEATROS
Como se explicara en la primera parte del trabajo, La Plaza Teatros es una de
las unidades de negocio del Grupo y es el corazón de la organización.
LAS SALAS TEATRALES
Si bien La Plaza cuenta con cinco salas, es en las dos de mayor capacidad
donde el Grupo produce obras teatrales: la Pablo Picasso y la Pablo Neruda.
Ambas salas se comunican mediante la sala Alfonsina Storni, lo que permite a
los productores y técnicos desplazarse rápidamente de una sala a otra.
Se trata de dos salas a la italiana, con foyers que invitan a entrar –sobre todo
la Neruda– y con clásicas butacas tapizadas en tela roja –acordes al target de
público al que se dirige–. Ambas están equipadas con cabina de sonido que
puede utilizarse para traducción simultánea y varias varas de luces.
El detalle de cada una se presenta en el siguiente cuadro:
Localidades
Sala Picasso
Sala Neruda
440 butacas
520 butacas
A la italiana
Escenario
Íntimo por la disposición con
respecto a la platea
A la italiana
No tiene parrilla, lo que
complica temas escenográficos
Mesa de control
Sistema de
potencias
Consola de
sonido
Computada NSI Melange
de 8 submasters
96 dimmers analógicos
de 2,25 kw cada uno
Computada NSI Melange
de 8 submasters
128 dimmers analógicos
de 2,25 kw cada uno
3 proyectores robotizados con
zoom de 1.200 watts
Marca Allen & Heath, modelo GL
Marca TAC, modelo Scorpion II,
2200, con 32 canales de
con 24 canales de entrada
entrada (16 desde el escenario
(desde el escenario y/o cabina)
y 16 desde cabina ) y 4
y 8 submasters de salida
submasters de salida
Sonido estéreo con 6 envíos
auxiliares
Sonido estéreo con 4 envíos
auxiliares
Sistema para hipoacúsicos
Micrófonos con cable y corbateros
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LA PLAZA PRODUCTORA
Constituye el núcleo del negocio y produce no sólo para las salas de La Plaza,
sino para otras salas del circuito, con lo que pueden mencionarse tres líneas de
trabajo:
-
-
-
Producción interna: aquellas obras de formato chico que se programan
para el horario central de las salas Neruda y Picasso. Ejemplo: “Ella en
mi cabeza” y “El Método Grönholm”.
Producción externa: obras que presentan en otras salas y suelen tener
el formato de co-producciones. Ej.: “Los Productores” en el Lola
Membrives de Buenos Aires y “El Método Grönholm” con director y
elencos de Chile y Uruguay (proyecto para 2006).
Producciones externas: obras que se presentan generalmente a
medianoche en La Plaza y en las que el Grupo tiene una participación
minoritaria. Ej.: “Una noche en Carlos Paz, “Lagarto Blanco”, “Alita de
Posca” y “Cómicos Stand-Up”.
Como se comentara anteriormente, la incorporación de staff profesional en
estos últimos años tiene que ver con el crecimiento de la unidad y la
consiguiente nueva etapa del Paseo La Plaza. El capital humano constituye la
capacidad de trabajo de la organización y su aumento permite imaginar nuevos
desafíos de producción.
En este sentido, la elección del espectáculo musical “Los Productores” (The
Producers) –obra de Mel Brooks que cosechó éxitos en Broadway– marca un
hito en la historia del Grupo por la envergadura tanto de la inversión requerida
como del equipo necesario de gente para producirla.
Todo comenzó cuando La Plaza adquirió un paquete abierto de derechos de la
obra para poder aporteñarla –tarea a cargo de Enrique Pinti– con vistas a
presentarla en Buenos Aires. El tipo de espectáculo requiere un escenario de
generosas dimensiones con lo que, luego de evaluar varias salas teatrales,
Pablo Kompel y el Grupo La Plaza se unieron estratégicamente al productor
Carlos Spadone para reciclar el teatro Lola Membrives: se cambiaron los pisos,
se retapizaron las butacas, se eliminaron filas para ampliar el foso de orquesta
y se anularon palcos para cambios de vestuario y control de escenario. Por su
parte, La Plaza realizó una fuerte inversión en tecnología de luces y sonido, en
la renovación del piso del escenario y en la colocación de contrapesos para
colgar la escenografía realista que pide la cesión de derechos de la obra.
La comedia musical al estilo Broadway implica elevados costos de producción:
vestuario suntuoso, escenografías complejas con numerosos cambios, sistemas
de luces y sonido de avanzada, más de cincuenta artistas en escena, músicos
en vivo y figuras estelares.
Si bien Buenos Aires tenía antecedentes como una plaza ávida de espectáculos
de esta envergadura ya que tanto “Chicago” como “Los Miserables” se
presentaron exitosamente durante 2004, lo hicieron con una cantidad
determinada de funciones y no durante toda una temporada. Las producciones
locales que sí lo intentaron durante el 2005, “El Nacional” en el teatro Opera y
“Rita, la salvaje” en el teatro Maipo, no lograron terminar la temporada.
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Presentar entonces “Los Productores” de abril a noviembre con 6 funciones
semanales en el teatro Lola Membrives –1.050 butacas–, que se completaría
con la temporada de verano en el Teatro Auditorio de Mar del Plata (del 4 de
enero al 5 de marzo de 2006) y la reposición en Buenos Aires, a partir de abril
2006, era una apuesta fuerte
El balance, a pocas semanas de la primera despedida, es que la temporada
porteña termina satisfactoriamente(12). Esto implica, necesariamente, que el
trabajo, tanto estratégico como diario, estuvo bien pensado y ejecutado,
competencias profesionales de cada productor que participó en el proyecto.
Veamos entonces los detalles inherentes al trabajo de producción, que abarca
distintos niveles:
-
Productor: relacionado con la inversión de capital y las decisiones
estratégicas del negocio.
Productor ejecutivo: vinculado a la planificación estratégica, seguimiento
y ejecución general del proyecto.
Productor asistente: responsable del día a día, el que está en la
“trinchera”, en cada función. Es el enlace entre el equipo artístico, el
teatro y la producción (en este caso, el Grupo).
Cabe aclarar que no siempre estas categorías se distinguen tan claramente e,
incluso, puede haber otras denominaciones como, por ejemplo, supervisor de
producción. Por otra parte, a mayor envergadura del espectáculo, niveles más
diferenciados o mayor cantidad de gente en cada nivel.
En el caso de La Plaza, en general, Pablo Kompel cumple el rol de productor;
Ariel Stolier el de productor ejecutivo y Jonathan Goransky, Damián Zaga o
Diego Berman(13), el de productores asistentes.
En el nivel estratégico, las tareas de producción en el Grupo La Plaza se
vinculan a:
-
-
(12)
(13)
la determinación del presupuesto disponible para producción y el
desglose de los rubros;
la elección de la obra, del director, del elenco, del escenógrafo y de los
diseñadores de luces y sonido en función del perfil de la sala y del
presupuesto disponible;
la elección de la fecha de estreno y despedida;
el armado y seguimiento de los cronogramas generales de trabajo de
cada área;
el diseño, ejecución y seguimiento tanto de las herramientas de
marketing como de la campaña de promoción y prensa;
la búsqueda, junto con el Gerente comercial, de empresas que
patrocinen la temporada teatral del Paseo La Plaza o a un espectáculo en
particular e, incluso, con quienes puedan establecerse alianzas
comerciales estratégicas a largo plazo;
la supervisión general de la producción;
Según lo dicho por Ariel Stolier en una de la entrevistas.
Diego Berman es productor ejecutivo asociado en la obra “Los Productores”.
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-
la resolución de problemas e imponderables que van surgiendo a lo largo
de la temporada (reemplazos de elenco, por ejemplo).
En el nivel del trabajo diario, el productor se dedica, entre otras cosas, a
coordinar tareas, reuniones y equipos para que la resultante sea la
preproducción, montaje, puesta, mantenimiento y despedida de la obra teatral.
En la etapa de armado de la obra, se le suma la organización de los castings y,
luego, de los horarios de ensayos. Una vez que la obra se estrena, está al
tanto de cómo viene la taquilla (diaria y semanal) ya que suele ser un dato
requerido por los actores, pasa por la sala y camarines alrededor de una hora
antes de la función para conversar con el asistente de dirección, los técnicos y
actores con vistas a supervisar que todo esté en orden. En caso de que faltase
o se rompiese algo, como programas de mano o artículos de utilería, es al
productor a quien se le hace el pedido.
Una de las tareas más sensibles de los productores es el cuidado del ego de los
actores y el delicado equilibrio de las relaciones personales y profesionales:
conocer los hilos del grupo; preguntar por temas personales cuando para el
actor es relevante; entender que luego de un centenar de funciones a sala
llena, si merma la cantidad de entradas vendidas, los actores estarán más
susceptibles y habrá que “mimarlos”. Uno de los roles del productor es “ser
una oreja atenta” a todo lo que sucede dentro y fuera del escenario.
Uno de los lugares de fogueo para los productores es pasar tiempo en la
boletería, donde pueden conocer a los clientes –reales y potenciales– que se
acercan a comprar las entradas o a averiguar sobre la cartelera del Paseo.
Incluso, en algunas ocasiones, el productor se queda en la boletería al terminar
la función para recibir quejas o reclamos por parte de los espectadores, en
caso de que los hubiere(14).
Según lo expuesto, las responsabilidades de los productores abarcan un amplio
espectro de tareas de las que dependen el éxito o el fracaso de una función e,
incluso, de una obra. En general, suele decirse que si una obra es exitosa, el
productor pasa inadvertido –lo que manifiesta la invisibilidad de su trabajo–;
pero si es un fracaso, es el foco de atención y el primer responsable.
Los recursos humanos necesarios para producir en el ámbito comercial no
difieren de los requeridos para hacerlo en el público o, incluso, en el
independiente: sentido común, criterio, perfeccionismo, capacidad de reacción,
creatividad, responsabilidad, tener “horas de vuelo” y, sobre todo, pasión por
lo que se hace. Cambia la escala, pero la adrenalina generada por ver la sala
llena, un público satisfecho y números positivos, es la misma.
Una anécdota al respecto es que al término de una función en la Neruda, Jonathan Goransky
–productor a cargo de la obra en cartel– recibió la queja de una señora furiosa que se había
enganchado el pantalón con un agujero en su butaca. Goransky le pidió disculpas, le entregó su
tarjeta y ofreció reintegrarle el importe por el arreglo del pantalón. Si bien la señora no volvió a
reclamar el reintegro, seguramente el gesto del productor evitó que el desatino de la butaca rota
en el Paseo La Plaza se expandiera ineludiblemente, alejando a posibles nuevos clientes y
creando una imagen negativa.
(14)
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LA PLAZA EN GIRA
Con el fin de maximizar la explotación de los espectáculos, una vez finalizada
la temporada de una obra en La Plaza, se implementan circuitos de giras que
abarcan otras salas comerciales –tanto de la Capital Federal como de otras
ciudades–, lo que se denomina plazas.
Los circuitos son los siguientes:
-
1/ Rosario, Córdoba, La Plata, Mendoza, Salta y Tucumán. Puede o no
incluir Neuquén.
2/ Lomas de Zamora, Zárate, Avellaneda, Bahía Blanca, San Nicolás,
San Lorenzo, Paraná, Santa Fe, Río Cuarto.
3/ Patagonia (sólo se realiza en caso de mucho éxito de la obra).
4/ Mar del Plata (corresponde a la temporada de verano).
Exceptuando Mar del Plata, el formato suele ser: fechas los sábados (con la
posibilidad de dos funciones), domingos en las grandes ciudades y tal vez el
viernes en una localidad cercana. Si bien es fluctuante, la gira puede empezar
antes o después de las vacaciones de invierno y suele abarcar doce fines de
semana. En caso de éxito en una determinada plaza, puede programarse un
regreso.
El productor de esta área es José Luis “Pepe” Moreira y es el enlace entre el
equipo artístico de la obra, La Plaza y el teatro anfitrión. Él estuvo a cargo este
año, por ejemplo, de la gira de “Pequeños crímenes conyugales”.
En el caso de Mar del Plata, la dinámica cambia ya que suele implicar dos
meses en cartel. Se mantiene básicamente la estructura de producción de
Buenos Aires: Ariel Stolier realiza la supervisión y el productor de gira es Pablo
Wolfman, uno de los socios de la empresa de prensa y comunicación con la
que trabaja La Plaza (SMW, servicio tercerizado), quien tiene amplia
experiencia en las temporadas de la costa atlántica argentina.
Si bien el Grupo tenía experiencia en esta plaza con la presentación de “El
cuarto azul”, “Hugo Varela en Desconcierto”, espectáculos de Favio Posca,
“Monólogos de la vagina” (2 veranos) y “El Gran Regreso”, el gran desafío
vuelve a ser “Los Productores”, cuyo estreno está previsto para el 6 de enero
de 2006.
En efecto, la puesta en el Auditorio de Mar del Plata implica adaptar el
espectáculo en varios aspectos, ya que el escenario tiene medidas diferentes a
las del Lola Membrives y, sobre todo, se invierte la amplitud de los hombros.
Estas diferencias obligaron a Ricky Pashkus y a Carlos Olivieri –director general
y de actores respectivamente– a reformular entradas y salidas de bailarines,
cambios de vestuario y algunas escenas; y a Alberto Negrin –escenógrafo– a
rediseñar la escenografía de ciertos números ya que no había lugar suficiente
para guardar los trastos. Además, tres de los músicos de Buenos Aires no
podían viajar a Mar del Plata, con lo que Gerardo Gardelín –director musical–
tuvo que buscar a tres reemplazos locales y ensayar la partitura con ellos y la
orquesta en tiempo récord. Y, por último, fue necesario equipar el teatro con la
tecnología necesaria de luces y sonido y preparar a los técnicos del Auditorio
para que la puesta sea lo más fiel posible a la de Buenos Aires.
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La coordinación y seguimiento de las adaptaciones técnicas y artísticas son
inherentes a la producción. La preproducción de la temporada veraniega
también implica la búsqueda de alojamiento tanto para los actores como para
los equipos técnicos y de producción, la elaboración y coordinación de
cronogramas estrictos de trabajo que incluyen el desmontaje de la
escenografía del Lola y el traslado a Mar del Plata, el montaje allá, el diseño de
la pauta comercial, de las piezas gráficas y la campaña general de prensa y
comunicación, por citar sólo algunas tareas.
Cabe señalar que, paralelamente a la presentación de “Los Productores” en el
Teatro Auditorio de Mar del Plata de miércoles a domingo, el Grupo La Plaza
produjo funciones de “El Método Grönholm” los lunes y martes en el Nuevo
Teatro Güemes, sala que se abre para la temporada 2005/2006 en lo que era
el Teatro Bar La Subasta.
Es evidente que de las cuatro unidades de negocio del Grupo, La Plaza Teatros
constituye el corazón de la organización y se encuentra en pleno crecimiento.
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LA PLAZA Y LA RELACIÓN CON SUS PÚBLICOS
Uno de los puntos clave de toda organización es la relación que teje con sus
públicos, tanto los internos como los externos. Debido a que la primera de las
relaciones ha sido mencionada en el ítem “Recursos humanos”, a continuación
veremos cómo La Plaza construye, mantiene y desarrolla su relación con dos
tipos de público externo: los auspiciantes y los espectadores.
GESTIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA RELACIÓN CON LOS AUSPICIANES
Si bien el gerente comercial del Grupo La Plaza es Sergio Barielo, la relación
con los auspiciantes –tanto los reales como los potenciales– es construida por
éste, Ariel Stolier y, eventualmente, Pablo Kompel.
La estrategia desarrollada tiene dos aristas:
-
-
La reflexión, el contacto personalizado y el seguimiento detallado de
aquellas empresas cuyos valores se alinean con los de La Plaza o los de
las obras que se programan.
La elaboración, en el mes de octubre, de una carpeta que contiene:
 Las obras producidas por el Grupo durante la temporada(15);
 La breve historia del Grupo y las tres personas de contacto;
 El detalle de las obras (3 páginas cada una) con una foto, un
extracto del texto, una frase que la presenta (actores, autor,
salas, fechas), la sinopsis, el “dijo la crítica”, la ficha técnica y
otro extracto de una página de la obra;
 Las alternativas de participación de los auspiciantes, con las
categorías de auspicio –sin indicar montos–, los beneficios y una
idea global de la pauta publicitaria en televisión abierta, radio(16),
La carpeta 2005/2006 presenta a “Los Productores” (la “vedette” del año), “El gran regreso”
y “Pequeños crímenes conyugales” (gira), “Ella en mi cabeza”, “El Método Grönholm” y “La Plaza
de los chicos”
(16) Pauta de televisión abierta y radio sólo para “Los Productores”: TV Abierta, en Canal 13,
8.000 segundos en 2005 y 5.000 en 2006; Radio Mitre y FM 100, 15.000 segundos en 2005 y
10.000 en 2006.
(15)
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


vía pública(17), publicidad gráfica(18) y tapas de programas de
mano(19);
La vigencia de las temporadas;
El resumen de los beneficios, y
La síntesis de los valores diferenciales de ser auspiciante de La
Plaza.
Ante un contacto interesante con una empresa susceptible de ser auspiciante,
se gestiona una reunión para presentar la carpeta y conversar sobre las
posibilidades de cooperación a desarrollar en función de los objetivos
estratégicos y comerciales de ambas partes.
A estas acciones puntuales se le sumó, este año, el lanzamiento de una
campaña corporativa que consistió en la elaboración de una nueva pieza
gráfica que se envió masivamente a empresas proponiendo la compra de una
función de “Los Productores” y, adicionalmente, de “Ella en mi cabeza” o de “El
Método Grönholm”. Se trata de un trabajo a largo plazo con diferentes
objetivos de medición. En el corto plazo generó la venta de lotes de
certificados de regalo de entradas (utilizado, entre otros, por Citibank para sus
productos Citigold y Citiclub, el Banco Galicia, Vital y Energizer) y la venta de
entradas premium de último momento (a través de Axa Financial Group).
En lo que respecta a los tipos de auspiciantes, La Plaza propone tres niveles de
asociación:
-
-
Principal / Presentador: para 2006, requiere un piso económico de
$600.000 y tiene acceso a la cobertura completa de medios mencionada
en la carpeta de presentación;
Asociado / Invitador: piso requerido para 2006 de $400.000;
Auspiciante: piso de $200.000;
Intercambio en especies: aquellas empresas con las que se intercambia
pauta en el programa de mano por bienes o servicios que brinda la
empresa. Cabe señalar que este intercambio también puede formar
parte de alguno de los otros niveles de auspiciante.
Detalle de la pauta estimada para Vía pública, que fue finalmente superada:
-- “Los Productores”: en 2005, 3 circuitos de 80 séxtuples de 14 días de duración cada uno y 6
circuitos de 3.000 fijaciones de doble paño de 7 días de duración; en 2006, 8 circuitos en Mar
del Plata de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de duración cada uno, 3 circuitos en Buenos
Aires de 3.000 fijaciones de doble paño de 7 días de duración cada uno y 16 circuitos en el
interior de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de duración cada uno
-- “El Gran Regreso”: 8 circuitos en Mar del Plata de 500 fijaciones de doble paño de 4 días de
duración cada uno.
-- “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”: para cada
obra, 1 circuito de 3.000 fijaciones de 7 días de duración cada uno.
(18) Detalle de la pauta de publicidad gráfica:
-- “Los Productores”: 600 centímetros en Clarín y 250 en La Nación en 2005; 300 cms en Clarín
y otros 150 en La Nación en 2006.
-- “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y “El Método Grönholm”: para cada
obra, 200 cms en Clarín y 100 en La Nación.
(19) Tirada estimada de programas de mano para cada obra: “Los Productores”, 90.000 en cada
temporada; “El Gran Regreso”, 20.000; “Pequeños Crímenes Conyugales”, “Ella en mi cabeza” y
“El Método Grönholm”, 30.000 para cada obra; “La Plaza de los chicos”, 60.000 mapas
orientadores que se entregan a modo de programas de mano.
(17)
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En lo que respecta a los acuerdos comerciales para 2006, los auspiciantes
principales serán Citibank y Personal; el nivel de asociado quedó vacante;
Cablevisión, General Electric y Arnet serán auspiciantes y se acordaron
intercambio en especies con General Electric Industrial (lámparas),
Cablevisión, SPM, Vital, Energizer (pilas y baterías), Meller (alfombras), Rex
(pinturas), Mora (medias) y una serie de restaurantes. Si bien estos
intercambios pudieran parecer una contribución menor, el consumo –y costo–
tanto de las lámparas para la marquesina de “Los Productores” como de las
pilas de los micrófonos inalámbricos de esa producción y de las baterías de los
handys con los que se comunican los equipos de trabajo, es altísimo. Poder
contar entonces con ciertos apoyos “en especies”, es importante.
Una de las contraprestaciones que reciben los auspiciantes es una cierta
cantidad de entradas para los espectáculos, pautada en función del acuerdo
realizado. Una persona de la oficina comercial es la encargada de coordinar los
pedidos de las empresas y de los distintos sectores de La Plaza (comercial,
gerencia, prensa, etc) y de pasar el parte diario al productor del espectáculo
para que entregue las entradas correspondientes en boletería.
Un rasgo a destacar en el cuidado de la relación con las empresas, es que ante
un exceso en la demanda de entradas (ya que a veces no se “respetan” las
fechas y los horarios en los que se debe pasar el pedido, así como la cantidad
de entradas solicitadas), el Grupo compra esa diferencia para evitar, por un
lado, que la ecuación económica no rinda y, por el otro, generar roces con las
empresas por sumas “menores”. Naturalmente, en caso que la empresa repita
con frecuencia este comportamiento, Sergio Barielo le recuerda los términos
del acuerdo y los detalles de la dinámica para la solicitud de entradas.
La relación que La Plaza establece con las empresas auspiciantes es cuidada,
personalizada y busca construir lazos perdurables con vista a que, a lo largo de
las temporadas, se transformen en socios estratégicos con quienes realizar
nuevos negocios y enfrentar desafíos mayores. La prueba de ello es la apuesta
que realiza el Citibank para 2006, luego de que su producto Diners Club
International fuera auspiciante principal durante 7 temporadas –el socio más
“fiel” que han tenido–, la empresa decidió asociarse estratégicamente a La
Plaza para ser, entre otras cosas, la entidad bancaria del Grupo e intercambiar
información, servicios y productos que convengan a ambos.
Pareciera que La Plaza cumple con las promesas realizadas y, en consecuencia,
se presenta como una buena opción de inversión para las empresas ya que
SPM va por su tercera temporada como auspiciante y Personal, Cablevisión,
General Electric, Vital, Meller, Mora y Energizer, por su segunda.
Según lo expuesto, La Plaza planea y ejecuta estrategias efectivas para la
gestión, el desarrollo y el mantenimiento de una exitosa relación con las
empresas auspiciantes.
EL PÚBLICO ESPECTADOR
La relación con el público está estrechamente vinculada al delicado proceso de
toma de decisión para la compra de localidades, en el que intervienen una
serie de factores, muchos de ellos difíciles de predecir, y es, paradójicamente,
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lo que hace más atractiva a la actividad. Para el público que suele consumir
espectáculos se trata de decisiones de baja implicación.
Sin embargo, para cierto público, la compra de una entrada para asistir a una
obra de teatro es un intercambio de alta implicación y forma parte de un
complejo proceso de toma de decisión.
Desde la organización, algunas preguntas que surgen son: ¿Por qué la gente
va al teatro? ¿Por qué elige una determinada obra? ¿Por qué decide asistir en
determinada fecha o día de la semana? ¿Lo hace cerca del estreno o cuando
lleva meses en cartel? ¿Con cuánta anticipación compra su entrada? ¿Sale de
noche? ¿Vive lejos? ¿Viene en auto? ¿Dónde busca la información sobre las
obras en cartel? ¿Cuáles o quiénes son sus referentes de opinión?
Se trata entonces de reflexionar en cada pregunta, imaginar posibles
respuestas, ponderar la importancia de cada factor para establecer prioridades
y definir metas acordes a los objetivos estratégicos de la organización con
vistas a intentar predecir el comportamiento del posible consumidor teatral.
Tarea ardua y apasionante, en la que se ponen en juego no sólo todas las
herramientas del marketing sino en la que se vuelca mucha creatividad.
La relación con el público se maneja desde varios frentes:
-
-
-
-
-
Prensa y comunicación: avisos, destacados en cartelera, afiches en vía
pública y notas periodísticas que dan cuenta del universo de las obras o
de sus protagonistas y son herramientas que contribuyen a forjar una
imagen de las obras en la mente de los consumidores teatrales.
Boletería: la interrelación del personal de boletería con las personas que
se acercan a averiguar sobre las obras en cartel o a comprar las
localidades para un espectáculo constituye un factor clave.
Venta telefónica y por internet vía Ticketek: estos canales de
distribución de localidades también contribuyen con la construcción de la
relación con el público ya que la correcta atención telefónica, la
eficiencia y seguridad en la compra remota y la satisfacción en la
compra son eslabones delicados del proceso de compra.
Salas: un cordial recibimiento y una buena atención por parte del
personal de sala nutren la relación con el público y favorecen a que éste
se sienta bienvenido y desee regresar a La Plaza.
Grupos: Martín García es, desde el sector comercial, el responsable del
desarrollo y seguimiento de la venta a grupos. La modalidad de trabajar
con intermediarios que se encargan de conseguir los grupos está vigente
desde hace 6 años y el mecanismo de coordinación está muy aceitado.
Los clientes habituales suelen ser centros de jubilados, sindicatos
mutuales, agencias de turismo del interior del país, Rotary Club y Clubes
de Leones, por citar algunos ejemplos.
Si bien el Grupo es consciente de la necesidad de gestionar, desarrollar y
mantener una exitosa relación con el público y ejecuta acciones con esos fines,
considero que es perfectible con, básicamente, dos líneas de acción: la primera
es el dominio completo de la información generada por la venta de entradas y,
la segunda, es la puesta en marcha de programas educativos. Lo primero ya
está en desarrollo y se detalla en el próximo punto y, lo segundo, permitiría
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formar y desarrollar nuevas audiencias a largo plazo, proyecto que –por
ahora– no forma parte de las prioridades para el 2006.
EL DESAFÍO DE LA TICKETERA PROPIA
Como se mencionara en el punto anterior, en el proceso de toma de decisión
de compra de una localidad intervienen varios factores en el que la información
juega un papel fundamental.
En efecto, tanto la definición de parámetros como la obtención de datos
relevantes sobre los hábitos de consumo del espectador constituyen
herramientas estratégicas. El poder, entre otras cosas, elaborar estadísticas,
cruzar información, definir variables de segmentación de mercado, delinear
conductas y anticipar deseos que permita llevar a cabo una política de
desarrollo y mantenimiento de audiencia más efectiva son algunos de los
objetivos que llevaron al Grupo a desarrollar una ticketera propia.
A partir del 1ero de enero de 2006, La Plaza contará con un sistema que abarca
mucho más que la emisión de localidades, ya que la estrategia consiste en
conocer en profundidad a su público.
Sus etapas de implementación son:
- 1/ Venta telefónica de entradas en el centro de telemarketing interno(20)
- 2/ Próximo lanzamiento de la nueva página de internet(21);
- 3/ Desarrollo del sistema de Customer Relation Management (CRM)(22)
para administrar bases de datos de clientes y generar estadísticas con
mayor profundidad;
- 4/ Ofrecimiento del sistema de venta de entradas y CRM a otros teatros.
La idea es entonces conocer qué perfil de cliente compra localidades para qué
perfil de obra. Esto puede ser útil para, por ejemplo, cuando se estrena una
nueva producción –que probablemente tendrá un perfil similar a alguna obra
producida anteriormente en La Plaza– el CRM permitirá, por un lado,
implementar una campaña de marketing directo con quienes ya asistieron a la
obra de similar perfil y, por el otro, en base al tipo de consumidor, ser más
eficientes en las campañas de publicidad al tener mucho más definidos los
clusters a los que se desea llegar.
Una primera etapa es hacerlo sólo con las obras y clientes del Paseo La Plaza
y, luego, vender el sistema a otros teatros con vistas a cruzar la información
que permita una llegada más eficiente al público habitual y potencial del teatro
comercial.
Teléfono para la venta telefónica de entradas: 6320-5350.
www.paseolaplaza.com.ar
(22) Se trata, en líneas generales, de poner en marcha un modelo de negocios cuya estrategia
esté destinada a lograr identificar y administrar las relaciones con los clientes de forma
diferenciada y de poder mejorar la efectividad de interacción en los momentos clave. Una
implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos
mejor y permitiendo disminuir los costos en la realización de nuevas piezas de comunicación y
aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y
más rentabilidad para el negocio.
(20)
(21)
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Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected])
Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA
Diciembre 2005
CONCLUSIONES
La pasantía profesional en el Paseo La Plaza fue fructífera, positiva y me
permitió sumergirme en el mundillo de la producción y presentación de obras
teatrales comerciales.
Durante los días y horas transcurridos en la institución, pude indagar sobre los
temas que despertaban mi curiosidad antes de entablar mi relación con ella: la
programación de varias salas; la alternancia de eventos comerciales y teatrales
en un mismo espacio; la coordinación, retroalimentación y sinergia de las
unidades de negocio; los recursos humanos y la producción comercial y el
desarrollo y fidelización de públicos.
Las respuestas halladas a mis interrogantes iniciales y que fui volcando a lo
largo del trabajo, no siempre son definitivas y generaron nuevas preguntas.
Las lógicas que separan las puestas comerciales de las públicas y de las
independientes son claramente distintas pero la vinculación con cierta calidad ya sea artística o técnica- no es directamente proporcional. Siempre habrá
productos mejores que otros en cada uno de estos ámbitos.
Toda obra teatral necesita de un público para completarse. El desafío sigue
siendo encontrarlo y satisfacerlo. Para ello, es necesario dar lo mejor de cada
uno de los profesionales que participen en el proceso, alineados bajo una
gestión estratégica y profesional.
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Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected])
Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA
Diciembre 2005
ÍNDICE
¿POR QUÉ EL PASEO LA PLAZA? ................................................................ 2
CUESTIONES ORGANIZACIONALES ............................................................ 3
Visión, Misión y Valores del Grupo La Plaza .............................................. 3
Breve historia ....................................................................................... 3
Identificación de las unidades de negocio................................................. 4
Identidad e imagen institucional ............................................................. 6
Estructura y direcciÓn ........................................................................... 8
Recursos humanos ................................................................................ 9
Repertorio y mensaje .......................................................................... 10
LA PLAZA TEATROS................................................................................ 14
Las salas teatrales .............................................................................. 14
La Plaza Productora ............................................................................ 15
La Plaza en gira .................................................................................. 18
LA PLAZA Y LA RELACIÓN CON SUS PÚBLICOS .......................................... 20
Gestión, desarrollo y mantenimiento de la relación con los auspicianes...... 20
El público espectador .......................................................................... 22
El desafío de la ticketera propia ............................................................ 24
CONCLUSIONES .................................................................................... 25
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Trabajo final de carrera de Andrea Utard ([email protected])
Carrera de especialización en administración de artes del espectáculo, FCE, UBA
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