CAUSI GIMENEZ, ALFRED
LABEAGA CECILIO, SERGIO
GARCIA MARTINEZ, DANIEL
APARICIO LEON, CARLOS
ÍNDICE
Capítulo 1 Acerca del autor
……………………………………………
Capítulo 2 Requisitos para ser un buen líder ……………………………
Capítulo 3 La clave del liderazgo
……………………………………
Capítulo 4 Tipos de líderes
……………………………………………
Capítulo 5 Conclusiones ……………………………………………………
Bibliografía ……………………………………………………………………
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15
Capítulo 1 ACERCA DEL AUTOR
John Adair es considerado en la actualidad una autoridad mundial en temas de
liderazgo y desarrollo de liderazgo. Sobre este tema ha escrito 30 libros y se le
considera una de las 40 personalidades que más han contribuido al desarrollo
del pensamiento directivo en todo el mundo.
Cursó estudios en el St Paul’s School de Londres, John Adair ha disfrutado de
una carrera llena de matices. Entre otros, ha trabajado como ayudante en la
Legión Árabe o como marinero de cubierta en un barco de arrastre por la
región Artica. Tras su paso por Cambridge, se convirtió en Profesor de Historia
Militar y Asesor en temas de liderazgo en la Real Academia Militar de
Sandhurst, antes de convertirse en el primer Director de Estudios de la St
George’s House en el Castillo de Windsor y a continuación Director Asociado
de la Industrial Society. Posteriormente, se convirtió en el Primer Catedrático
mundial en Estudios de Liderazgo en la Universidad de Surrey. Asimismo, ha
ayudado a fundar el primer Centro Europeo de Estudios de Liderazgo en la
Universidad de Exeter.
En la actualidad, John trabaja como asesor en desarrollo de liderazgo. Entre
sus libros más recientes se incluyen “How to find your vocation”, “The
leadership of Jesus” y “Effective strategic leadership”. Y entre sus clientes se
encuentran organizaciones como la ICI, Exxon Chemicals, Mitsubishi, Lehman
Borthers, BAE Systems, British Airways y muchas más organizaciones,
instituciones y empresas en sector público o privado
John está casado con tres hijos, y vive cerca Guildford
Capítulo 2 Requisitos para ser un buen líder
Lo tradicional sugiere que la persona que emerge como un líder en un grupo lo
hace porque posee ciertos rasgos especiales. Esta visión ha sido rechazada
por los académicos, que acentúan la falta de acuerdo entre investigadores en
qué constituye estas calidades distintivas del liderazgo.
Algunos investigadores argumentan que los líderes deben tener las cualidades
técnicas esperadas o requeridas en sus grupos: por ejemplo, el patrón de un
barco salvavidas debe, claramente, ejemplificar sus cualidades como buen
“salvador de vidas”.
Mucha gente acepta que liderazgo implica personalidad. Entusiasmo y calma
también son aceptados como importantes. También hay ejemplos en la
historia, que el carácter, con buen soporte moral e integridad, importa
enormemente.
Como líder, se debe tener la capacidad de temperamento, cualidades
personales y conocimiento requeridos por la situación de trabajo escogida.
Competencias técnicas y conocimientos técnicos son un punto clave en la
autoridad del líder. Aunque especializarse en un solo trabajo no es suficiente,
capacidades generales son más relevantes. En la situación de trabajo, el líder
debe conseguir ampliar sus conocimientos del trabajo y desarrollar las
habilidades generales para liderar los otros. Por tanto, se incrementa la
flexibilidad. Aspectos sociales, técnicos o económicos deben tenerse en
cuenta.
Figura 2-0-1 Aspectos básicos de un buen líder
Esta figura ilustra los aspectos básicos de un buen líder: sus acciones, sus
cualidades y sus habilidades.
Sobre las cualidades del buen líder, son las que intervienen en el proceso de la
selección. Pueden ser cualidades innatas de la persona o cualidades que ésta
ha ido desarrollando y mejorando.
Con la práctica de su trabajo, el buen líder realizará acciones cada vez más
efectivas: importa la experiencia. Y para concluir, las habilidades del líder, que
puede no tener desarrolladas pero las debe mejorar a base de entrenamiento.
Cualidades: éstas son el estilo y las cualidades profesionales
Habilidad: éstas son en aspectos profesionales, mejora personal, aspectos
interpersonales, de comunicación y éticos
Acciones: proveer de visión al grupo, organizar la tarea, construir el equipo,
dar soporte individual y adaptar el estilo de liderazgo al equipo.
Figura 2-0-2 Las acciones que debe tomar un buen líder
Capítulo 3 LA CLAVE DEL LIDERAZGO
1. ¿Qué es el liderazgo?
La definición mas aceptada sobre el concepto de liderazgo es aquella que
describe al líder como alguien con el poder y la habilidad necesaria para influir
sobre los demás para conseguir un objetivo. El origen del poder, la forma de
influir sobre los demás, la naturaleza de los objetivos, el quién define los
objetivos y los mecanismos que se usan para conseguirlos, será lo que
identifique los diferentes tipos de líderes. Así se tendrá desde déspotas,
autócratas y tiranos, hasta líderes imperceptibles que influyen en los pueblos
sin apenas hacerse notar. Líderes impuestos e impopulares y líderes cuyo
poder les es conferido por la sociedad, por sus capacidades, aptitudes,
habilidades y criterios.
Hay quienes piensan que el liderazgo es algo nato. Un don de la naturaleza.
Otros como el autor que nos ocupa (John Adair) por el contrario piensan que
" ... no hay nadie que no pueda mejorar considerablemente su capacidad de
liderazgo, con un poco de reflexión y práctica."
Veremos varios enfoques que explican la naturaleza y el alcance del liderazgo:
1.1 Enfoque de las cualidades del liderazgo
Según éste enfoque la habilidad para influir sobre los demás se debe a una
serie de cualidades generalmente presentes en los líderes, como coraje,
perseverancia, integridad, entusiasmo, calidez, serenidad, disciplina, justicia,
intuición, tacto,...
¿Quien tenga esas cualidades es un líder? No necesariamente, y eso
constituye la principal debilidad del enfoque, sin desconocer que todo líder
debe tener ciertas cualidades.
Esta forma de entender el liderazgo está generalmente unida a la idea de que
el liderazgo nace con la persona, desconociendo el hecho de que tales
cualidades pueden ser desarrolladas por el individuo.
Es importante considerar también que no todos están de acuerdo al definir
cuáles son las cualidades o cual es el valor relativo de cada una. Valor que
seguramente varía dependiendo de las circunstancias.
El enfoque es valioso sobre todo en el largo plazo, pero no es el mejor punto de
partida.
1.2 Enfoque situacional
Este enfoque plantea que el liderazgo no es nato sino que surge y se expresa
de diferentes maneras dependiendo de la situación. Una persona puede ser
líder para determinada etapa de un proceso y dejar de serlo cuando cambian
las circunstancias. Ejemplo de ello son los casos de famosos líderes como
Bolívar o Churchill quienes sobresalieron en tiempo de guerra, pero
disminuyeron su influencia en tiempo de paz.
En el liderazgo hay tres tipos de autoridad: la autoridad de posición o de rango,
la autoridad del conocimiento y la autoridad de la personalidad. El enfoque
situacional enfatiza en la autoridad del conocimiento y el conocimiento es algo
totalmente adquirido. Se trata sí de que no es solo un conocimiento técnico y
especializado, es decir que involucra el todo: las partes, sus interrelaciones y
su entorno. Visión sistémica.
Con éste enfoque ocurre también que existen conocedores y expertos que no
son líderes. Seguramente no lo son en el sentido con que más frecuentemente
se interpreta el concepto: persona que sobresale para influir sobre las acciones
inmediatas de la comunidad. Nadie sin embargo desconoce el liderazgo
permanente de grandes pensadores cuya influencia trasciende el tiempo y el
espacio.
1.3 Enfoque funcional
Además del líder mismo con sus características y de la situación, hay un tercer
elemento y es el grupo de seguidores o acompañantes. El enfoque funcional se
detiene a pensar en este componente, bajo la hipótesis que todos los grupos
son diferentes, es decir que cada uno tiene su propia personalidad, carácter y
apariencia. También, como ocurre con las personas los grupos tienen
necesidades más o menos comunes:
a) la necesidad de cumplir una tarea en común
b) la necesidad de mantenerse unido como equipo
c) las necesidades que cada individuo tiene en virtud de que es un ser
humano.
Figura 3-3 Necesidades del grupo
2 Funciones del líder
2.1 Funciones del liderazgo
Un líder es un administrador de procesos sociales. Promover al grupo para
definir y lograr la tarea, para mantenerse unido y para identificar y buscar suplir
las necesidades individuales, serían las funciones prioritarias de un buen líder.
Esto tiene que ver no solo con lo que el líder es, sino también con lo que hace y
como lo hace Es aquí cuando aparece la necesidad que tiene el líder de
manejar herramientas y modelos que le permitan convocar, involucrar, impulsar
y desencadenar procesos, que conduzcan a la comunidad en la búsqueda de
su destino.
Herramientas administrativas como la Planeación Estratégica y el Control Total
de Calidad permiten por ejemplo responder preguntas como A donde ir, Qué
hacer y Cómo hacerlo, con criterios de participación. La participación es una
política que ayuda a mantener la unidad del grupo, que permite la expresión de
cada uno de los miembros del grupo, que recoge la riqueza de la diversidad,
que la sostenibilidad social de los procesos.
Las cualidades determinan la forma en que se ejecutan las funciones y dan al
líder su grado de eficiencia, pero solo el manejo del conjunto: situación,
funcionamiento, motivaciones, necesidades, lo harán realmente efectivo. Ahora
bien, compartir las funciones propias del líder con toda la comunidad dentro de
un criterio avanzado de participación, además de volverlo más eficaz por la vía
de la sostenibilidad social, también lo hace más eficiente.
Hay una función del líder que es especialmente conflictiva: la toma de
decisiones. Tomar decisiones de por si es ya un reto que no todos quisieran
enfrentar, ni siquiera cuando se trata de una acción individual. Si además es
una acción que afecta a otros, no solo es importante por sí misma sino que la
forma en que se realiza se vuelve tanto o más importante que la decisión. En la
forma como se toma una decisión se puede encontrar la diferencia entre un
líder autocrático y otro democrático.
La participación, propia del estilo democrático, tiene ventajas que tocan
aspectos estratégicos muy importantes; sin embargo es necesario tener en
cuenta que existen situaciones o características de la comunidad en las que no
se puede o no se debe esperar que las decisiones sean mayoritarias o
consensuales:
a) Las situaciones: En una emergencia por ejemplo, el grupo esperará e
incluso exigirá que el líder decida qué hacer y dé las ordenes pertinentes sin
espacio para la consulta ni la duda. Por supuesto no hay grupo que actúa en
emergencia permanente y por tanto siempre habrá posibilidad de planear sobre
líneas de conducta a seguir, definir criterios o prever situaciones, que permitan
el discernimiento y la toma de decisiones en forma individual. Pero como
mínimo se necesitará un coordinador que sincronice movimientos, priorice
acciones, provea lo necesario, dirija la acción.
Probablemente el proceso democrático se dio cuando se tomó la decisión de
pertenecer al grupo o cuando al líder se le asigno la posibilidad o la obligación
de tomar decisiones. Su trabajo consiste en escoger según las circunstancias,
la mejor manera de tomarlas. Un buen líder lo que sí debe es prever y evadir
las crisis y las emergencias en la medida de lo posible: que su actividad sea, no
estar resolviendo problemas sino evitando que se presenten.
b) Los miembros del equipo: Su experiencia, conocimiento y motivación. La
madurez del grupo.
Si los miembros del grupo son desorganizados o ignorantes o torpes, el líder
tendrá que definir lo que hay que hacer e incluso enseñar como hacerlo. Esta
es una razón más que justifica la necesidad de que el líder sea un conocedor
del grupo y de sus miembros, no solamente sobre sus necesidades y
motivaciones sino también de sus capacidades y limitaciones. Hay individuos
con mentalidad jerárquica a quienes así como les gusta dominar a los demás,
prefieren también ser dominados por otros. Es su forma de entender el
liderazgo.
c) La organización: el contrato social con que funciona un grupo no puede
ignorarse. El valor que se da a la participación de los diferentes miembros o
tipos de miembros es necesario tomarse en cuenta: será mas sabia la opinión
de un conocedor que la de un neófito, de un anciano que de un adolescente.
Valores y cultura no puede, no debe y no convienen ser violentados a nombre
de la democracia.
d) El líder: puede ocurrir que el líder sea de mentalidad jerárquica y
aprovechándose de su autoridad tome siempre las decisiones. Pero puede
ocurrir que por falta de carácter evada esa responsabilidad, también a nombre
de la democracia.
El liderazgo no es un honor; es una responsabilidad. El aprendizaje, la
permanente reflexión sobre la realidad del grupo, el autoadiestramiento son
trabajos arduos. El líder comprometido con la causa común, no es el mismo
que aquel que lo reduce todo a su propia causa.
Los tres círculos de interés de una comunidad, el propósito común, los lasos de
equipo y las necesidades individuales, conforman un sistema con interacciones
mutuas y como todo sistema esta inmerso en un entorno que lo determina o lo
condiciona. Los objetivos de la comunidad en cuestión podrían ir en contravía
de los intereses del macrosistema. Dentro de la misma comunidad
seguramente también hay conflicto de intereses. En las dos situaciones, liderar
un proceso es un acto que genera riesgo.
Líder no es solo quien va primero por ser el mejor o por ser quien conduce, es
también quien avanza primero como cabeza de playa, como explorador, como
pionero; quien abre la brecha. Es quién no pierde de vista el rumbo, quien
plantea una lid, quien capotea una situación. Alguien con visión de futuro,
ambicioso, paciente, flexible, arriesgado, prudente, conocedor integral de la
situación y de su entorno. Es de ese conocimiento de donde surge su
autoridad. Los enfoques de liderazgo situacional y funcional desarrollan el
concepto de liderazgo que nace del conocimiento.
Capítulo 4 Tipos de líderes
El autor nos define los tipos de líderes mediante 3 conjuntos de estos.
Primero tenemos al líder cercano, que es aquel que conoce bien el grupo y
tiene una familiaridad con el. Este tipo de líder es útil para tomar las decisiones,
ya que posee una familiaridad con sus subordinados y estos acatan de una
manera mas sencilla las decisiones impopulares. Por su contra, al ser un líder
cercano desaparece la tradicional distancia entre líder-subordinado que puede
originar confianzas entre los dos rangos y esto producir un bajón en el puesto
de trabajo.
A continuación, definimos el líder distante. Este tipo de líder es el contrario al
anterior, en este caso hay poca comunicación entre las jerarquías con la
consecuencia de que el empleado puede sentirse un poco descuidado. Es útil
para la elección de decisiones en situaciones de equidad y menos útil para la
elección de decisiones impopulares.
Finalmente, y como punto intermedio tenemos al líder intermedio que se
convierte en el líder ideal, ya que combina la distancia típica entre lídersubordinados pero dándoles un punto de cercanía a las relaciones. Como es
normal, este es el tipo de líder mas difícil de conseguir o podríamos incluso
decir que es el líder ideal, que es útil en todos los ámbitos.
1. Dirigir un equipo
El buen líder, tiene que tener en cuenta los 3 aspectos básicos. Las
necesidades individuales, la tarea a desarrollar y las necesidades del grupo.
En la tarea a desarrollar es importante dominar aspectos como la delegación
de las responsabilidades adecuadamente, programar los objetivos y conocer
los recursos de los que disponemos. Tener en cuenta si las condiciones de
trabajo son óptimas y finalmente realizar un supervisado de la tarea para saber
que sigue su curso adecuadamente.
Dentro de las necesidades colectivas un líder debe saber mantener un buen
ambiente en el grupo basándose en la disciplina y en espíritu de equipo. El
líder debe ser quien seleccione a sus subordinados, cada cual adecuado para
una tarea que el líder debe delegar. Debe de dar todo el apoyo a los
componentes del equipo para que estos no se sientan abandonados y de esta
manera sigan manteniendo un buen nivel en sus puestos.
Siempre es importante que el líder pueda ser una fuente de consultas de los
subordinados, ya que el deber del líder es mantener un equilibrio entre las
diferentes tareas y conocerlas.
A continuación expondremos algunas de las necesidades de un líder respecto
al individuo del grupo.
- Entienda los estilos de comportamiento
Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su
equipo. La mejor manera de adquirir esta información con un instrumento de
autoevaluacion, que los capacite, tanto a usted como a los miembros de su
equipo. Existen variadas herramientas de aprendizaje en el mercado actual,
pero hemos encontrado que el Performax Personal Profile (perfil de
comportamiento personal) es el mas efectivo.
- aprecie los valores y estándares éticos
Aprecie los valores y estándares éticos del personal; si estos valores están en
cierto conflicto con los de otras personas en su organización, el individuo
diferente muy probablemente se marchara a buscar un ambiente de trabajo
más acorde con su personalidad.
- efectúe reuniones informales
Cuando suceda algo que todo el personal debe saber, reúnalo y comparta las
noticias o la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente
reunión regular. La espontaneidad por si misma puede ser positiva en muchas
organizaciones, especialmente cuando el curso normal de acción es seguir una
rutina establecida.
En las reuniones espontáneas pueden compartirse las buenas noticias, los
problemas que necesitan solución inmediata o a las novedades que podrían ser
fácilmente mal interpretadas si se comunican a través de los rumores.
- permita una comunicación libre
Ayude a que el personal entienda los medios más idóneos de compartir los
diversos tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el
trabajo o de formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran
hacer. La cultura de cada empresa sugiere maneras apropiadas para las
comunicaciones; familiarícese con los modelos existentes en su compañía y
luego establezca los cambios necesarios.
- apoye a sus empleados
Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de
parte suya; demuéstreles que usted los apoya, que los respalda.
- otorgue reconocimiento estratégica y deliberadamente
Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro.
Una filosofía popular de administración anima a los líderes a “sorprender a
alguien haciéndolo bien” y a felicitarlo.
La idea aquí es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo
que hagan los demás. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la
evaluación anual de desempeño. Las palabras de aliento y el reconocimiento
deben compartirse con regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasión.
- demuestre su respeto por los demás
Cada una de las personas que trabajan con usted es única, pues cada una
tiene cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y
sentimientos particulares. Los valores, la ética, el tipo de comportamiento, los
talentos y los logros de cada persona llegan a ser parte importante e integral en
la conformación de su equipo y en la solidez de su organización.
Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona
y autorícelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera más productiva
y satisfactoria, pero recuerde que también tiene sus puntos débiles.
-otorgue libertad y flexibilidad al personal
Los adultos que se desempeñan para usted desean que se les trate como
tales, necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y
estar en control razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del
ambiente de trabajo y no esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio
donde laboran.
Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal.
Algunas son muy sencillas y otras mas complicadas al ponerlas en practica.
- confíe en su personal
Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa
persona no debe trabajar con usted.
La primera pregunta para hacer es muy sencilla ¿Porque no confía en su
empleado? ¿Ha hecho algo para que no confíen en el? ¿Es algo de lo que
usted es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y
personalmente es necesario verificar los hechos.
Cuando usted comparte información privilegiada con alguien más, también
muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la información y sus
razones para compartirla, además puede enviarle al empleado señales claras
de que valora sus opiniones y/o juicios.
-escuche a sus subordinados
Probablemente lo más importante en la comunicación es saber escuchar pues
aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad
atendemos lo que dicen.
Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro comportamiento.
Las personas con determinados tipos de comportamiento, son mejores
escuchas que otras.
-prepare al personal para estar en conjunto
Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las
personas se conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o
simplemente para hablar, puede influir de una manera positiva. Como líder,
puede hacer uso de algunas actividades con el objetivo de facilitar que su
personal se reúna, se sienta mas cómodo en conjunto y funcione mejor como
equipo usualmente no tiene que forzar al personal para que reúna, pues la
mayoría agradece la oportunidad que usted brinda para establecer una mejor
comunicación e interacción.
-preocupes de los empleados como individuos
Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras
que ellos sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo
destacan como individuo no como fragmento de una organización .Como seres
humanos cada uno de nosotros desea tener su propia identidad y ser diferentes
a los demás y deseamos que se nos conozca por lo que somos personalmente
no exclusivamente no como parte de un grupo común y corriente pues ala
mayoría no nos agrada el anonimato no nos gusta que nos confundan.
-facilite el trato personal con usted
Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados,
parte del problema es real y parte es imaginario.
La primera preocupación es la actitud de los jefes y la manera como se
expresan a los demás, su personal cree que se esconde que deliberadamente
se hace difícil de encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o
menos regular es probable que den por sentado que usted los evade y esa es
una impresión: Hay jefes que desean poco contacto con su personal, la actitud
la actitud y la expectativa fácilmente puede afectar la opinión del personal
aunque esa no sea la situación existente en la empresa.
Capítulo 5 Conclusiones
1.
2.
3.
4.
5.
Liderazgo: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de
los miembros de un grupo.
El análisis de las diferentes teorías personales y del comportamiento
indica que se estudian conceptos semejantes, pero que se utilizan
diferentes denominaciones.
Aún no se ha descubierto una teoría definitiva sobre el liderazgo, pero la
lista interminable de estilos ocasiona dificultades semánticas, porque
distintos autores se refieren al mismo tipo fundamental de liderazgo
utilizando terminología diferente.
Los factores más importantes que influyen en el comportamiento del
liderazgo se consideran: La experiencia anterior del líder, el ambiente
de la organización y la personalidad del líder.
El liderazgo debe fomentar la realización de las tareas / cuidados
minimizando los riesgos / obstáculos ante metas previstos en los
planes operativos, y de igual manera ayudar al equipo de trabajo
evaluar las necesidades reales y potenciales al que se exponen en su
desempeño profesional y la búsqueda de alternativas de solución,
institucionales para generar trabajos mas productivos dentro del
contexto costo beneficio y la globalización de la economía.
Bibliografía
John Adair, “Effective Leadership”, 1993, ed. Pan Books
http://www.johnadair.co.uk/leadershipteamwork/principles.html
http://www.enfermeriaperu.com/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
http://www.msdb.com.ar/broni2.htm
http://www.fundacionconfemetal.com/fc_editorial_detalle.asp?id_area=11&id_li
bro=544
http://www.johnadair.co.uk/
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