Logro de niveles Japoneses

15. Logro de niveles japoneses de productividad
y calidad en E.U. 1
El 10 de Enero de 1983, la Corporación Bridgestone del Japón (ver figura 15.1) compró
una fábrica de llantas en Tennessee, y con ella heredó tanto el personal activo como la
fuerza de trabajo despedida de un productor norteamericano. Por conveniencia, nos
referiremos a la compañía norteamericana como Compañía A.
La planta, localizada en una ciudad en las afueras de Nashville, denominada la
Vergne, fue construida por la Compañía A en 1973, para la producción de llantas radiales
para camiones y buses (TBR: truck and bus radial). De 1978 a 1982, la Compañía A retiró
recursos de investigación y desarrollo (I & D) y capital invertido en TBR, debido al alto
costo de operación.
La Corporación Bridgestone, fundada por Shojiro Ishibashi e 1931 es líder en la
producción de llantas japonesas; tiene aproximadamente el 50% del mercado.
También es la tercera más grande del mundo en actividades de
mercadeo, con una cobertura de más de 100 países.
A. Ventas anuales: aproximadamente US$6 billones
B. Doce plantas de producción en el Japón
C. Siete plantas de producción en el exterior, distribuidas entre
Australia, Indonesia, Tailandia, Taiwán y los Estados Unidos
(Tennessee)
Aunque el nombre “Bridgestone” suena a compañía británica o
norteamericana, es japonesa. El fundador Ishibashi la bautizó con
la traducción inglesa
dede su
propio Bridgestone
apellido:
Ishi significa
Figura invertida
15.1. Presentación
la Corporación
en 1987
Stone (piedra) y Bashi significa Bridge (puente)
Entre marzo y mayo de 1982 despidió a dos tercios de su fuerza de trabajo, y entre junio y
septiembre cerró la planta dos semanas por mes. En consecuencia, la productividad, la
calidad del producto y la moral de los empleados se afectaron.
Entre febrero de 1982, la Compañía A anunció que vendería la planta o la cerraría.
Cuando se formalizó el negocio entre Bridgestone y la Compañía A en enero de 1983, un
vocero de esta última declaró: “Habríamos tenido que hacer inversiones de más de US$100
1. KAZUO ISHIKURE : Presidente , Bridgestone USA
millones para conservar la competitividad en el mercado de llantas radiales para camiones.
Nuestros analistas observaron que podíamos invertir ese dinero en cualquier otra cosa
mucho más rentable”.
En la primera mitad de 1983 comparamos la planta de Tennessee con una similar
del Japón. Los resultados mostraron que el nivel de productividad de Tennessee era un
tercio menos que la de la planta japonesa. Además, el porcentaje de llantas defectuosas de
Tennessee era mucho más alto, lo mismo que la frecuencia de daño de las máquinas.
Calidad : prioridad máxima
Bridgestone compró la planta por valor de US$52 millones. Comenzamos a producir desde
la tarde misma en que se suscribió el negocio, pues habíamos acordado la continuidad de la
producción de TBR con la marca de la Compañía A, como una de las condiciones para
comprar la planta.
Para poder continuar la producción, la estructura organizacional de la planta permaneció
inalterada, y dentro de esa estructura ubicamos la oficina administrativa. Cuando
inspeccioné la planta, lo primero que pensé fue en mantener una producción masiva para
utilizar la gran instalación y lograr una utilidad. Estudiamos el problema del bajo índice
operativo de 700 llantas por día y llegamos a la conclusión de que era resultado de una
fama de mediocridad. Un investigador de mercado externo llevó a cabo entrevistas de
campo y los resultados confirmaron esa impresión.
El investigador visitó 73 flotas, 103 distribuidores e intermediarios de llantas y 12
productores de camiones, en su investigación de imagen sobre las llantas TBR por marca.
Los resultados no dejaron en muy buena posición a las llantas que hacía la Compañía A. El
informe concluyó también que los datos sobre imagen eran fuertemente influidos por la
calidad y el desempeño de las llantas radiales de la compañía. Estábamos convencidos de
que un incremento de las ventas sería el resultado de la producción de llantas de alta
calidad. Establecimos una meta por alcanzar en el término de cuatro años, de acuerdo con
la cual, mediante el mejoramiento de la calidad, produciríamos y venderíamos cuatro veces
la cantidad de llantas que se estaban produciendo y vendiendo en el momento de la
adquisición.
La política subyacente de nuestra compañía era: “ La calidad es prioridad máxima”,
y la política del presidente era:

Producir llantas de la más alta calidad ( producir las mejores llantas radiales para
camiones, de los Estados Unidos).

Las llantas serían iguales o mejores en calidad que las producidas por Bridgstone del
Japón.
El lema de la planta era: “ La calidad hoy se traducirá en cantidad mañana”.
Primer paso: buen mantenimiento de la casa
Cuando Bridgestone compró esta planta, tuvimos la sensación de que no había sido bien
cuidada. Papeles, colillas, vasos de cartón, tornillos, tuercas, uñas, pedazos de madera y
otras cosas se encontraban tiradas en el piso. Los empleados creían que limpiar el espacio
de trabajo era oficio de los porteros. Nosotros dijimos que “un lugar de trabajo limpio es
responsabilidad de todo el mundo”. En una vitrina cercana a la cafetería exhibimos
muestras reales de llantas defectuosas. Además pegamos un cartel indicando la cantidad de
dinero perdida el día anterior, y el mes anterior debido a la presencia de materiales extraños
en la llantas. El texto del cartel decía: “ Pérdida de US$X debida a materiales extraños”.
Así mismo, realizamos concursos de limpieza sección por sección. Como resultado, la
planta se volvió limpia. No es posible hacer productos de alta calidad en un lugar de trabajo
sucio. Tales productos son el resultado de un “ Buen mantenimiento de la casa”, primer
paso hacia el control efectivo de la calidad.
Método 4m
Para producir llantas de la más alta calidad, utilizando el método 4M, “4M” traduce:
máquina, material, método y mano de obra.
En cuando a las máquinas, en los primeros dos años cambiamos o mejoramos cerca
de 530 componentes. Esto se logró siguiendo planes detallados. Las dos metas que nos
propusimos alcanzar con la actualización del equipo fueron:
a) Elevar la calidad del producto;
b) Reducir la carga de los trabajadores.
Nuestra actitud hacia el mantenimiento de las máquinas también cambió, pasando del
mantenimiento Expostfacto (reparación de la máquina una vez que se ha dañado) al
mantenimiento preventivo.
En cuanto a los materiales, utilizamos sólo marcas que hubieran sido aprobadas por
el centro técnico de Bridgestone en el Japón, e hicimos pruebas rigurosas en la planta de
Tennessee antes de enviar muestras a dicho centro. La Compañía A inspeccionaba todas las
materias primas que llegaban, y cuando se encontraban con materiales defectuosos los
cambiaba por buenos. Bridgestone introdujo el concepto de control de calidad en la compra
de materias primas.
Puesto que un control bueno y consistente del proceso de manufacturación conduce
a productos de alta calidad, visitamos las plantas de nuestros proveedores de materias
primas y chequeamos sus políticas para garantizar la calidad, su control de
manufacturación, etc., y establecimos pautas concernientes a la inspección de las materias
primas que nos llegaran, por cada proveedor.
Aun cuando inspeccionáramos las materias primas entrantes muy estrictamente,
práctica ésta requiere muchas horas, no podríamos evitar la inclusión de materias primas
por debajo del estándar; de ahí que el establecimiento de métodos de control de calidad en
la fuente trajera consigo un incremento de la productividad.
El método de producción de las llantas de la Compañía A fue remplazado por los
métodos de Bridgestone. Por supuesto tuvimos cantidad de problemas para lograr estos
cambios. Las máquinas, el equipo y la mayoría de los materiales eran distintos a los que se
usaban en el Japón, aunque las llantas de prueba se produjeran respondiendo a las mismas
especificaciones. Las llantas terminada y sus componentes contenían sutiles diferencias con
respecto a las llantas hechas en el Japón; así no podía alcanzarse el nivel de calidad
deseado, a pesar de que las llantas respondían a las mismas especificaciones de las hechas
en el Japón. Se incrementó el número de llantas de prueba y tuvimos que aumentar las
pruebas internas en la compañía. En un esfuerzo por encontrar medidas efectivas que
contrarrestaran las diferencias, se realizaron reuniones día y noche entre asesores japoneses
y gerentes norteamericanos. Después de superar muchos obstáculos logramos resultados de
pruebas que mostraron que la calidad del producto de Tennessee era igual a la que se
lograba en el Japón. La resistencia a la abrasión, del producto que Bridgestone hacía en
Tennessee, era superior en un 30% a la de la llanta de hacía la Compañía A. Estos
resultados se lograron durante el año posterior a la compra.
Las fuerzas de trabajo demostró ser el problema más difícil. El mejoramiento de las
máquinas, los materiales y los métodos no era suficiente para producir llantas de alta
calidad. También era esencial infundir el concepto de calidad en la mente del todos los
empleados. Para lograrlo, teníamos que alterar patrones de conducta del pasado. Se
necesitaba cambio de innovación. Como herramientas para la gerencia, adoptamos las
políticas de TQC (Total Quality Control: Control Total de Calidad) y APO (
Administración por Objetivos). Elegimos el TQC y la APO como filosofías operativas,
debido a que éstas se originaron en Norteamérica y por esa razón a los Norteamericanos les
resultaba más fácil entenderlas.
División entre obreros y oficinistas
Había una gran brecha en las comunicaciones entre los miembros no sindicalizados
(trabajadores asalariados) y los miembros sindicalizados (trabajadores por horas) de la
empresa. Inmediatamente después de que Bridgestone compró la planta, los representantes
del sindicato vinieron a mi oficina a decirme que ellos pensaban que algunos de los
trabajadores asalariados no eran buenos para la compañía. “ Queremos que usted se
deshaga de algunos gerentes, capataces y supervisores”, dijeron. Por otra parte algunos de
los gerentes, capataces y supervisores tildaron de perezosos a los miembros del sindicato.
Con el propósito de cerrar la brecha entre los trabajadores asalariados y los trabajadores a
destajo, hicimos énfasis en que todos éramos miembros de la misma familia. Se hicieron
algunos cambios. Por ejemplo:
a) Reubicamos los escritorios de algunos funcionarios, pasándolos a la oficina de la
planta.
b) Cuando los funcionarios trabajaban en la planta se le pedía que lo hicieran sin
corbata. Al parecer, la corbata era considerada como una especie de símbolo de
prestigio.
c) Abolimos las áreas reservadas para algunos gerentes en el parqueadero.
d) Acabamos con una tertulia amistosa a la que sólo se permitía asistir a los
gerentes y sus familias. A cambio, obsequiamos a todos los empleados con
presentes de Navidad comprados con el dinero presupuestado para la tertulia.
Para mejorar las relaciones fuerza de trabajo-gerencia y las relaciones humanas en general,
en octubre de 1983 le pedimos a una compañía consultora que realizara una encuesta de
opinión entre los empleados y tuvimos un
seminario de gerencia para discutir los
resultados de dicha encuesta. Gastamos todo un fin de semana en un hotel en los suburbios
de Nashville. Hubo treinta y seis participantes, incluidos cinco japoneses. Los dividimos en
cinco grupos, más o menos de siete personas cada uno, y estos discutieron las preguntas
que se les habían asignado. Las discusiones fueron tan intensas que se olvidó el tiempo y
algunos grupos continuaron hasta las 3 A.M. A través de esas discusiones descubrimos que
las relaciones humanas habían sido insatisfactorias y que en la planta había crecido la
desconfiando mutua. Conclusiones que el problema que enfrentábamos era cómo establecer
buenas relaciones humanas, es decir, confianza mutua.
Cada grupo hizo sugerencias para solucionar estos difíciles problemas: las
comentamos y sacamos conclusiones sobre cada aspecto. La Alta
gerencia discutió
entonces las conclusiones y decidió sobre las medidas para resolver los problemas.
Dividimos a los empleados en más de treinta grupos, les explicamos las medidas que
habrían de tomarse e inmediatamente empezamos a poner en práctica algunas de ellas. En
1984, todos los gerentes que tuvieran un rango superior al de supervisor o funcionario
sindical tuvieron un curso de entrenamiento de un día de duración, sobre el mejoramiento
de las relaciones humanas, con ayuda de la compañía consultora. A los participantes se les
dividió en cinco grupos y el entrenamiento se realizó en una jornada de ocho horas. Esto se
hizo una vez al mes durante todo un año.
Entrevistas con el presidente
El presidente realizó entrevistas de una hora con todos los gerentes, cuyo rango fuera
superior al de capataz, y les preguntó sobre los problemas de la compañía, sus dificultades e
intereses personales, sus sugerencias para mejorar el lugar de trabajo, etc. La primera
entrevista la realizamos tres hombres: dos vicepresidentes (uno japonés y uno
norteamericano) y yo.
Tuvimos la sensación de que, debido a que había tres personas entrevistando y sólo una
respondiendo, había cierta renuencias de parte de los entrevistados para descubrir sus
sentimientos reales. Consecuentemente, a partir de ese momento realicé las entrevistas yo
solo. En cuanto a los supervisores, no tuve tiempo de entrevistarlos individualmente, de
manera que lo hice por grupos de cuatro cinco. Durante dos años, 1984 y 1985, entrevisté a
todos los hombres de rango superior al de supervisor, dos veces cada uno, y les pedí sus
opiniones y propuestas, muchas de las cuales resultaron útiles para el mejoramiento del
manejo de la planta.
Entrenamiento
En el momento de poner en operación el TQC, entrenamos a todos los gerentes, capataces y
supervisores, lo mismo que al personal de oficina dependiente, incluidas las secretarias. Las
principales actividades de entrenamiento realizadas en 1983 y 1984 aparecen en la figura
15.2. Una cosa que descubrimos durante el entrenamiento para el TQC fue que algunos
supervisores y dependientes no eran muy buenos en matemáticas. Consecuentemente,
agregamos al menú del entrenamiento el curso elemental de matemáticas.
Temas
Participante
Nota
Pautas de TQC
Todos los empleados
Uso del folleto “ Guía para TQC”
Preparado por la compañía
QC básico
Gerentes, capataces,
Supervisores
Estudio de las siete herramientas de
análisis
QC intermedio
Gerentes
Conferencia a cargo de un profesor
Universitario
IE básico
Capataces, supervisores
Figura 15.2. Menú de entrenamiento en TQC.
Viaje de estudio al Japón
“ Ver es creer. A cualquier costo, simplemente vaya y vea”, dijimos.
En abril de 1983 enviamos al Japón el primer grupo de estudio, constituido por
gerentes de división. Durante todo 1984 continuamos enviando funcionarios de rango
superior al de gerente de departamento y ejecutivos sindicales, en viajes de estudio de
aproximadamente dos semanas. Puesto que ver es creer, esperábamos que tomaran nota y
aprendieran lo que es la limpieza, la productividad, la disciplina y las actividades de TQC
de la planta japonesa. Fue por eso que los enviamos al Japón. Pensamos que no era
suficiente sólo una explicación sobre la parte japonesa. Además, para poder adaptar el
conocimiento recientemente adquirido a la planta de Tennessee, hicimos también que el
asesor japonés que trabajaba en esta planta siguiera el mismo proceso. Un gerente de
planta, quien también había sido gerente de planta en la época de la Compañía A, participó
en el primer viaje de estudio, y a su regreso a Norteamérica hizo un informe sobre los
sistemas gerenciales tanto de la Compañía A como de Bridgestone. El contenido de ese
informe se sintetiza en la figura 15.3.
Así mismo, otros participantes en los viajes reportaron sus impresiones sobre los
métodos de trabajo y las relaciones fuerza laboral – gerencia. Esas impresiones aparecen en
la figura 15.4.
Método de Compañía A
1. Ningún concepto concerniente a la
aceptación en el siguiente paso del
proceso.
Método de Bridgestone
1. El siguiente paso del proceso es el
cliente: El cliente es el rey.
2. Actividad principal de QG* realizada
por departamentos de apoyo.
2. La actividad de QG es realizada por
departamentos operativos con apoyo
de los funcionarios.
3. Problemas de QG analizados con base
en información EDP (Electronic Data
Processing).
3. Análisis basado en hechos sacados
del proceso real o del producto.
4. Cuando se presentaban defectos, el énfasis se le daba a aceptar o rechazar.
4. Énfasis primordial en la detección,
disposición y prevención de problemas en el producto.
5. La educación sobre QG y QC era pricipalmente para el personal técnico.
5. Educación sobre QG y QC para todos
Incluidos los supervisores y operarios
de línea.
6. Estandarización realizada en la planta.
6. Estandarización hecha fundamentalmente
Por la corporación.
* QG = Quality Garantee : garantía de calidad
Figura 15.3. Comparación de dos sistemas gerenciales: observaciones del gerente de planta.
Actuar
Planear
Chequear
Hacer
Figura15.4 P-D-C-A
Manejo del TQC: Puntos clave
Nos gustaría explicar dos de los puntos que enfatizamos en el manejo del TQC.
P-D-C-A (Plan –Do- Check- Action)
“P-D-C-A” se convirtió en parte de la rutina diaria de trabajo. Significa Planear- HacerChequear- Actuar. Con el anterior patrono, la gerencia había tenido a sus cargos la
planeación, los trabajadores el hacer, los supervisores el chequear y nuevamente los
trabajadores la acción. Como quiere que sea.
Estados Unidos
Japón
A la gente no le importa lo que sucede en otros
departamentos. Todos los trabajos están divididos
por comportamientos (cada gerente tiene su
pequeña área de responsabilidad propia).
Mas cooperación y comunicación entre:
(a) Funcionarios y personal de línea,
(b) departamentos.
Si no se logra un objetivo, la gente teme que “ se
la lleve el diablo”. Algunas personas temen incluso perder su trabajo.
Tiene que establecer objetivos muy
estrictos y agresivos. Nunca parecen
satisfechos con la posición actual.
Los círculos de QC no funcionarían en los Estados
unidos porque el dinero que se ahorra iría a la
compañía, y no al individuo.
Enfoque de trabajo en equipo
Actividades en grupo
Trabajo conjunto.
Figura15.5 Comparación de dos sistemas gerenciales (impresiones expresadas por empleados
Norteamericanos después de visitar plantas japonesas.)
Genba significa ir a ver el lugar donde se esta presentando el problema.
Genbutsu significa observar el material o el producto que tiene defectos.
Usualmente, un gerente puede recibir informes o información de sus subordinados en su
oficina. Pero a veces esta información no es suficiente para comprender a cabalidad el alcance
del problema El sitio real donde se presenta el error y donde están los materiales involucrados
es donde está la información. Como dice el viejo proverbio. “Ver es creer”, en otras palabras,
ver nos da más de cien veces la información que nos da escuchar.
Figura 15.6 Significado de Genba y Genbutsu
El P-D-C-A tiene que practicarlo todos los miembros de línea, pues de lo contrario los
esfuerzos para mejorar serán infructuosos, por lo tanto, les pedimos a todos loa empleados
adoptarlo y practicarlo en su rutina diaria.
Genba, Genbutsu
Hasta ahora las decisiones se habían tomado con base en informes escrito y no en
situaciones efectivas. Los funcionarios que tenían oficinas privadas eran llamados
ingenieros y los que estaban bajo sus órdenes se conocían como técnicos. Basados en
información recogida por estos dos grupos de empleados, los gerentes realizaban muchas
reuniones en la oficina privada del gerente de planta. Los temas aportados en la reunión
eran casi siempre los mismos. Había la tendencia a tratarlo todo en la oficina privada, la
cual estaba verdaderamente lejos del lugar donde ocurrían efectivamente las cosas, es decir,
el lugar de producción (Genba). Para hacer los planes con base a situaciones reales de
trabajo, enfatizamos la importancia de Genba - Genbutsu. (La figura 15.6 explica el
concepto.
No fue suficiente una explicación oral de Genba - Genbutsu, así que llevamos a cabo
repetida y persistentemente entrenamientos sobre la marcha del trabajo, para enseñar a los
empleados su significado real.
Además, puesto que queríamos que se les grabara en la memoria Genba, Genbutsu
agregamos al P-D-C-A ver y pensar, de modo que nuestra política vino a ser: Ver-PensarPlanear-Hacer-Chequear-Actuar. Hoy en día, todos los empleados usan las palabras
japonesas Genba y Genbutsu como parte del vocabulario cotidiano. Es más, todos
entienden muy cabalmente el significado de estas dos palabras.
Errores y producción defectuosa
Cuando compramos la planta, rara vez ocurría que se nos reportara un error o un problema.
Entre los errores estaban el uso equivocado de materias primas, la etiquetación equivocada,
embarques incorrectos
desde las bodegas, la inclusión
de productos por debajo del
estándar, etc. En febrero de 1983, solo hubo dos reportes concernientes a errores y
producción defectuosa, lo cual no significaba que no se hubieran presentado más.
Dentro de la planta, los empleados no habían sido del todo abiertos con la gerencia por
temor a una reprimenda por sus errores.
De todos modos, desde el punto de vista de la QG, el error era serio cuando se embarcaban
productos de calidad inferior para el cliente.
Además, en esas circunstancias nosotros no podíamos resolver los problemas de la planta.
Sea o no sea trivial un error, tienen que ser reportado abiertamente los problemas.
Recompensamos a la gente lo hacía con pequeños objetos tales como un esferográfico ball
point. Mediante este tipo de motivación, los empleados se dieron cuenta de que no serían
castigados por los supervisores aun cuando cometieran errores. Como resultado,
rápidamente se incrementaron los reportes sobre producción defectuosa; en los últimos
meses de 1983 hubo treinta por mes. Se descubrieron varias clases de errores y nosotros
decidimos que el siguiente paso sería establecer un comité para contrarrestar la producción
defectuosa. Este organismo fue constituido por empleados que habían cometido errores en
el pasado, sus colegas y los supervisores que, supuestamente, los supervisaban a ellos.
Hicimos que el comité se detuviera en las causas reales de los errores y pensara en las
formas de evitar que se presentaran de nuevo. Cuando hicimos una reunión para explicarles
a todos los empleados el asunto de la producción defectuosa, usamos la cartelera que
muestra la figura 15.8.
Además, les enseñamos que los clientes a los que se hace referencia al final de la figura
15.8. no eran
solamente los usuarios
de las llantas Bridgestone, sino también los
empleados que trabajan en el siguiente.
1. Bridgestone estimula el reporte de todo error de producción
2. Si somos conscientes de los problemas, estos pueden solucionarse.
a. Descubriendo las causas reales.
b. Poniendo en práctica medidas preventivas para evitar errores similares.
3. Bridgestone estimula la información negativa y la crítica constructiva de los clientes
Figura 15.8. Aprendamos de los errores.
Paso del proceso de manufacturación, en la planta. La frase que enfatizamos repetidamente
era “no envíes componentes defectuosos a la siguiente etapa”. También hicimos hincapié
en las necesidades de estándares altamente visibles, como método para evitar la recurrencia
de la producción defectuosa. El objetivo de ese método es facilitar la distinción entre
distintos materiales y estándares, empleando diferentes colores y formas.
Círculos de control de calidad:
Antes de crear los círculos de control de calidad (QC) realizamos varias clases de
entrenamiento en control total de calidad (TQC).
Los reportes escritos por los miembros del primer grupo que fue al Japón, afirmaban
que el QC no-funcionaría en los Estados Unidos. Consecuente, en 1984 participamos
en la Asociación Internacional de control de calidad. Queríamos que nuestra gente
estudiara la forma en que otras compañías norteamericanas manejaban las actividades de
QC y también que vieran cuan ampliamente aceptada era esta práctica. Recurrimos además
a una compañía consultora para educar a los instructores de QC. Por supuesto, la
participación en los círculos de QC no es obligatoria sino voluntaria.
El numero de círculos de QC se incrementó gradualmente, así que en tres ocasiones
realizamos reuniones para presentar las actividades de TQC en 1984. En el verano de ese
año , el mejor circulo
de QC, elegido entre los dos existentes participó como
representante de la plata de Tennessee en la reunión del circulo de QC de todo
Bridgestone, en Japón. Desde entonces, todos los años hemos enviado a nuestro mejor
circulo a participar. Ello se ha convertido en un buen incentivo para todos los miembros
de estos círculos.
Administración por objetivos:
El año fiscal de la compañía es el año calendario. Todos los años el presidente
formula política preliminar a mediados de noviembre y luego da tiempo suficiente para
que varios ejecutivos la examinen. Después de eso, la propone al comité ejecutivo como
tema de discusión destinado a producir la formulación definitiva de la política presidencial.
Anualmente, la reunión se lleva a cabo a finales de diciembre, y a ella asiste el
personal de rango superior al de gerente de departamento. Luego distribuimos la
formulación de la política, incluidas muchas gráficas, a todos los gerentes. Cada una de
las gráficas indica el presupuesto mensual para el año siguiente y los resultados del último
año. El propósito es explicar el logro del objetivo y hacer énfasis en la importancia del
mejoramiento continuo.
Usualmente un enunciado de política que presente el presupuesto y los objetivos cabe en
diez paginas; pero las gráficas e indicaciones pueden ocupar mas de cuarenta a cincuenta
páginas, ya que sí para la explicación solo se utilizan palabras escritas, se da lugar para
malas interpretaciones.
Nuestro propósito es que el fólder de políticas sea entendido por todos y que las
discusiones se basen en el entendimiento común. Estimulamos al personal a llevar su
fólder a las reuniones diarias. Cada gerente de división elabora un plan para la puesta
práctica, acorde con el enunciado de la política del presidente. Los gerentes de
departamentos, que trabajan bajo las órdenes de los gerentes de división, elaboran los
temas en detalle y sacan un plan de puesta en práctica por items. La figura 15.9 ilustra
este proceso.
Formulación preliminar de la política
Discusión en comité ejecutivo
Formulación de la política por el presidente
Reunión de presentación de la política por
el presidente.
Plan de puesta en práctica, por gerente de
división
Presentación de planes de puesta en
práctica a los demás gerentes de división.
Plan de puesta en práctica por los items,
por gerentes del departamento.
Plan de puesta en práctica por items, por
capataces y supervisores.
Figura 15.9 Proceso de gerencia por política
Cuando realizamos las reuniones para la presentación de la política, dividimos a los
empleados en grupo de cuarenta a cincuenta, de tal manera que pudiéramos explicarles
personalmente las circunstancias de la compañía, el presupuesto para el año siguiente,
nuestros planes futuros y nuestras metas, y dar oportunidad para preguntas y respuestas.
Las reuniones las realizamos después del horario de trabajo, para que no interfieran con la
producción. Además, nos reunimos con los funcionarios sindicales individualmente, y les
explicamos la política durante el almuerzo, lo cual nos permitió tener discusiones
constructivas en una atmosfera sin tensiones.
LOS RESULTADOS
Como resultado de nuestro esfuerzo logramos lo siguiente:
1. Calidad.La calidad de llantas mejoró notablemente y alcanzó el nivel de las llantas
Bridgestone hechas en Japón. En encuestas realizadas por periódicos de la industria,
fuimos elogiados como los productores de la mejor llanta TBR del mercado.
Nuestras llantas TBR han sido reconocidas como las mejores durante los últimos
tres años.
2. Recontratación. A mediados de 1985 habíamos vuelto a llamar
a
todos los
empleados sindicalizados que habían sido despedidos. Cuando se reenganchó al
último de ellos , llamé al sindicato y le comenté este logro. En síntesis, lo que dije
fue: “ Los incrementos de personal y de la productividad van de la mano.
Nosotros lo hemos demostrado” .
3. Seguridad. Los niveles de seguridad también subieron y en 1985 nuestra compañía
recibió el premio a la “Mas elevada”, concedido por la Asociación Estadounidense
de Manufactureras del Caucho; y volvió a recibirlo en 1986.
4. Mejoramiento del desempeño. Nuestros logros para los años 1983-1985, en
comparación con la compañía A, son los siguientes:

Volumen de producción : casi triplicado.

Productividad: cerca del doble.

Porcentaje de llantas defectuosas: cerca de la mitad.

Eficiencia laboral: mejoramiento cercano al 40%.
Como resultado de estas mejoras , en la última parte del tercer año como propietarios,
logramos una utilidad . Esto fue un acontecimiento. En diciembre de 1985 organicé una
fiesta para celebrar nuestro paso al lado del haber (sin déficit). Este día invité a todos los
empleados y a sus familias al crucero General Jackson que navega por el río Cumberland.
Incidentalmente, el río atraviesa la ciudad de Nashville. He aquí un extracto de mi charla
en esa ocasión:
“Bienvenidos a bordo del General Jackson. Nuestra planta ha recorrido un largo
camino. Gracias a sus esfuerzos y sencillamente al trabajo duro y parejo, la primera
operación manufacturera de Bridgestone en los Estados Unidos está produciendo ahora una
utilidad mensual. Por eso me gustaría que se unieran en un aplauso general. No para
mí, sino para ustedes y para cada persona que se sienta a su lado. Porque fue un esfuerzo
de equipo, todos contribuyeron; no solo los empleados, sino también los miembros de sus
familias, quienes aceptaron que sus esposos o esposas tuvieran que estar lejos de casa
realizando trabajos por fuera del horario hábil. Por tanto, yo los aplaudo a ustedes,
empleados y familias, y a la planta de Bridgestone en la Vergne, Tennessee. Al estar hoy
aquí me doy cuenta de que estamos en el mismo barco. Cuando le repetí a bordo del
General Jackson, Esto es de lo más simbólico...”.
Durante mi permanencia en la planta de Tennessee había utilizado frecuentemente la frase
estamos en el barco. Cuando le repetí a bordo del General Jackson, todos se echaron
a reír y aplaudieron. Desde entonces siempre uso esa frase, “estamos en el mismo barco”,
en las reuniones de presentación de la política.