El toyotismo y sus híbridos
Mario Ortega Olivares
[email protected]
Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco
Área de Desarrollo del Capitalismo y Movimiento Obrero.
Resumen:
En la posguerra, la adaptación del Taylorismo estadounidense, a las
particularidades culturales de las empresas japonesas, dio origen a un sistema distinto
conocido como Toyotismo. Este préstamo cultural que incrementó la productividad
japonesa, se regresó a Norteamérica ya transformado. La adaptación del Sistema
Japonés a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Híbrido que
combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas.
Aunque en ambos casos, se trata de la producción de mercancías destinadas a
competir en mercado, su adaptación a las distintas particularidades culturales locales, ha
variado la eficacia productiva del sistema. Este aspecto no fue contemplado por Trist
cuando descubrió que tecnología y relaciones sociales interactuaban en el sistema
productivo, pues sus estudios giraron alrededor de la experiencia europea. Para
comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura laboral, el tercer factor que se
correlaciona con los dos anteriores durante la producción. La productividad depende del
óptimo encuentro entre la tecnología, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un
Sistema Socio-Cultural y Tecnológico. Concepto que involucra esa otra forma del
capital, que es la representación simbólica que los productores tienen del trabajo, es
decir la mentalidad obrera que los involucra con la producción.
El toyotismo, un sistema sociocultural y tecnológico.
Que los círculos de control de calidad se difundan
por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo
mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la
productividad, que se ahorren materias primas y
energía, que los pueblos del mundo sean felices y
que el mundo tenga prosperidad y paz
Kaoru Ishikawa, 1985
A. Competencia y productividad.
En las últimas décadas, la competencia global hizo volar los nichos de
producción subsidiada y protegida. En economías como la británica, para resistir la
presión en el mercado de las firmas japonesas y sus altas normas de producción, las
gerencias tuvieron que introducir nuevas tecnologías y formas de organización laboral
(Elger y Smith 1997: 163).
La productividad es el secreto para la supervivencia en el mercado; la
supremacía de quien ofrece más y mejores productos al menor precio es la lógica de
nuestra época. La teoría neoclásica de la Productividad Total de Factores se refiere al
óptimo aprovechamiento del trabajo, de la maquinaria y los demás insumos.
Productividad desde la antropología mexicana.
La discusión de la productividad no es nueva, al estimar el volumen de trabajo
necesario para edificar la pirámide de Teotihuacan, Ángel Palerm concluyó que un
pueblo con tecnología poco desarrollada sólo podía construir tales monumentos
apoyado en una fuerte organización socio-política, para poner en marcha y dirigir las
labores de enormes masas de hombres. Pues si el trabajo humano es el único sucedáneo
de la técnica. A menos tecnología más requisitos de trabajo humano. Es decir, mayor
organización compulsoria (Palerm 1972: 91).
Para los etnólogos evolucionistas, el desarrollo tecnológico implicaría la
liberación humana de la carga del trabajo, y de las presiones para realizarlo. Ignorando
otras combinaciones posibles entre la alta tecnología y el menor requisito de trabajo
humano, como la de continuar empleando la misma cantidad de trabajo humano para
alcanzar más productos gracias a la tecnología compleja, delegando en los productores
la coordinación de sus labores. En eso consiste el Toyotismo.
Taylorismo.
La obsesión por incrementar la productividad no es nada nueva. El método más
sofisticado para elevar el rendimiento de los trabajadores había sido el Taylorismo,
sistema que encarga la administración a especialistas, para formular normas técnicas y
laborales que deben acatar el personal productivo (Ishikawa 1985: 22).
Taylor logró incrementos productivos mediante el control de tiempos y
movimientos de las tareas de cada trabajador, fragmentando las actividades productivas
en partes y midiendo con cronómetro su duración, sin embargo poco a poco la partición
de tareas fue cayendo en un rendimiento decreciente.
El sistema Taylor reduce al hombre a la ejecución de una simple tarea, lo trata
como una máquina y no reconoce su capacidad creativa. Ignora que los trabajadores
tienen voluntad propia y pueden actuar guiados por ella, porque razonan, piensan y
crean ideas (Ishikawa 1985: 134). Para Ishikawa, una de las autoridades en materia de
control total de calidad en el Japón, ignorar el factor humano y tratar a los empleados
como máquinas, a la usanza taylorista; fue viable hace 50 años, cuando los trabajadores
eran analfabetos o carecían de educación. Continuar con el método de la imposición
bajo nuevas circunstancias, sólo genera resentimiento y desinterés entre los trabajadores
educados del mundo moderno.
A.1 Alta productividad japonesa.
Mientras esto ocurría en Estados Unidos y Europa occidental, en el Japón la
productividad se elevaba a niveles insospechados gracias a un nuevo método conocido
como Toyotismo. El llamado milagro japonés ocurrió entre 1952 y 1970, cuando su tasa
de crecimiento bruto superó el 10% anual.
En 1952, el Producto Interno Bruto PIB de Japón representaba, el 50% del
alemán y menos del 5% del estadounidense; en 1970 las proporciones
habían pasado a poco más del 100% y del 20%. A principios de los setenta
el objetivo ya había sido alcanzado y, en los años siguientes los japoneses
rebasarían a los países industriales en múltiples campos (Ramírez Bonilla
1997: 195).
Entre 1971 y 1973 las exportaciones japonesas de manufacturas producidas sobre
la base de tecnologías poco intensivas en capital perdieron competitividad. El
incremento de precios del petróleo ocurrido en 1973 y 1974 obligó a las empresas
japonesas a reconvertirse hacia procesos productivos más intensivos en capital, lo cual
sucedió de 1975 a 1991. En 1990 cuando se derrumbó la Unión Soviética, la economía
del Japón había alcanzado el segundo lugar a escala mundial.
Su PIB fue de 2,932 billones de dólares, mientras que el estadounidense se
elevaba a 5,522 billones de dólares (Ramírez Bonilla 1997: 196).
El crecimiento más lento del Producto Interno por Hombre Ocupado, una de las
formas de medir la productividad, nos puede ayudar a entender la caída de Estados
Unidos y Gran Bretaña ante Japón y Alemania (Valle 1991: 198). Esta baja en los
rendimientos, preocupó tanto al presidente del Comité para el Desarrollo Económico de
los Estados Unidos, que encargó a William Baumol un estudio del problema en 1983.
Dicho investigador procedió junto con Sue Ann Blackman y Edward Wolff a comparar
la tasa de crecimiento del PIB por hora-trabajador de los Estados Unidos frente a la
japonesa. Encontrando que durante el periodo de 1950 a 1960, la tasa fue de 5.57 en el
Japón y de sólo 2.41 en la Unión Americana. La brecha creció entre 1960 y 1970, pues
dicha tasa fue 9.96 para el país del sol naciente y de tan sólo 2.51 para los Estados
Unidos. La diferencia se acortó durante el periodo 1970-1979, pero la tasa japonesa
siguió 3.11 puntos por encima de la norteamericana. (Baumol, Blackman y Wolff 1989:
88).
Por lo que se refiere a la jornada de trabajo, en 1985 las industrias japonesas
laboraba un promedio 43.6 horas a la semana, mientras que las firmas estadounidenses
sólo trabajaban 38. En esos días, los japoneses aportaban, entre 200 y 500 horas más de
trabajo que los obreros occidentales (Steven 1988: 111).
A.2 La experiencia japonesa.
Una de cuyas grandes cualidades del sistema creado por Ohno fue lograr el
involucramiento de los productores con la productividad de la empresa, a través de los
llamados sindicatos de la casa o de empresa. En el Japón las innovaciones en el control
de calidad fueron acompañadas por el uso intensivo de la mano de obra. Gracias a la
eliminación de la resistencia sindical radical durante la posguerra (Elger y Smith 1997:
171); a la oferta de un empleo garantizado de por vida y un salario asociado más a la
antigüedad que a las funciones; y sobre la base de su herencia cultural confuciana (cfr.
Botton 1997). Las corporaciones lograron un compromiso de los trabajadores con la
productividad, a través de su participación en círculos de control de calidad. Cada firma
consolidó su propio mercado interno de trabajo y un sindicato comprometido con el
desempeño a largo plazo de la corporación y dispuesto a colaborar con ella para
garantizar su viabilidad.
La identificación de los trabajadores con los intereses de su empresa puede ser
entendida a través de la llama relación vertical Kunshu-Kashi:
La relación vertical fue el sostén del desarrollo económico, especialmente
de las empresas japonesas. Podemos encontrar la relación Kunshu-Kashi,
monarca-súbditos en las empresas japonesas de este periodo. Muchos
sociólogos consideran la empresa japonesa como una familia. La relación
jefe-subordinado (pequeña escala) y la relación empresarios-empleado
(gran escala) correspondían a la relación familiar tradicional de Japón. El
empresario o el jefe debía tratar a sus empleados o sus subordinados con
afecto y los empleados correspondían con el servicio hacia su empresario o
jefe. El trabajo de horas extras sin remuneración se basaba en el
sentimiento mencionado. Los empleados eran los importantes hijos de la
familia para la empresa, los empleados consideraban al empresario o al
jefe como su padre. La prosperidad de la empresa significaba la alegría de
los empleados mismos y este era el objetivo de todos los empleados. En el
punto de vista del individual, el trabajo era el medio para el
perfeccionamiento de la personalidad o del nivel espiritual, aunque los
empleados no lo sintieran conscientemente. Así había una correspondencia
de las ideas sociales con las ideas familiares en la empresa (Wada 1993:
130).
A.3 El Sistema Toyota.
En una planta Toyotista, el control de la calidad no ocurre al final de la
producción como en nuestras empresas, sino que cada trabajador debe medir y registrar
los insumos que recibe; y su propia producción, antes de entregarla al siguiente
productor, con el fin de garantizar una calidad total. Como en el Toyotismo se fabrican
cantidades específicas de los productos, para mantener una producción esbelta
delimitada por el mercado, el empleado puede detener la producción para auto
inspeccionarse y señalar los defectos en la calidad del material que se le entrega,
evitando así cargar con la responsabilidad cuando el siguiente trabajador detecte fallas
en el producto.
Los problemas técnicos para elevar la calidad se discuten en pequeños círculos
dentro de taller, donde los obreros proponen soluciones que deben ser tomadas en
cuenta por los jefes superiores. Los círculos de calidad analizan las metas y distribuyen
de manera flexible a los hombres, las tareas y las máquinas.
A diferencia de la producción en serie, donde las máquinas y la fuerza de trabajo
son eslabones de la rígida cadena productiva, en la empresa Toyotista los trabajadores y
las máquinas son un conjunto versátil, dispuesto a amoldarse a las necesidades
productivas. Lo que permite elevar al máximo la productividad y corregir los
desequilibrios en la producción.
Para volver contar con trabajadores polivalentes se necesitan contratos laborales
ad hoc, la práctica de pagar un bono por productividad a nivel personal, de grupo y de
empresa, individualiza los salarios y profundiza las diferencias entre las empresas y
entre los asalariados de una misma empresa (Coriat 1992: 93). El modelo toyota ha
reducido la insatisfacción en la producción, una encuesta al 4 por ciento de los
sindicalistas automotrices, reveló que el 37.7 por ciento de obreros en las líneas de
ensamble manifestó su insatisfacción; mientras que sólo el 30.3 por ciento de quiénes
no laboran en las líneas de producción se dijo insatisfecho.
Como el modelo Toyota, exige a cada trabajador ser su propio supervisor,
desaparece la mayoría del personal intermedio de mando; pues el equipo temeroso de
ver reducidos sus ingresos presiona al trabajador para alcanzar la meta productiva.
Con los círculos de calidad el capital incrementa su dominio sobre el trabajo, el
afán Toyotista por registrar ciertas medidas o especificaciones de las piezas fabricadas,
más que un control de la calidad es un control del productor. Los registros permiten a la
gerencia elaborar diagramas diarios de la producción en cada área de trabajo, cada
equipo y cada obrero; mor eso el Toyotismo es ante todo un sistema de control. El
Toyotismo ha sido muy difundido pero poco comprendido, se le ha presentado de una
manera fragmentaria como una Producción Esbelta, realizada Justo a Tiempo, con Cero
Defectos y Calidad Total. Olvidando que es un método productivo integral y que cada
una de las características enumeradas, despliega en forma sinérgica sus provechosas
cualidades al actuar en conjunto, logrando que los trabajadores se involucren con las
metas productivas. Para muchos gerentes y dirigentes sindicales de las grandes
empresas europeas y norteamericanas, que han desempeñado sus roles, bajo la lógica de
un sistema antagónico orientado al mercado (Dore 1992: 53) resulta incomprensible la
existencia de los sindicatos japoneses de la casa; pues la cooperación entre trabajadores
y gerencia, para producir más y mejor, rompe la lógica de sus funciones. De ahí la
necesidad de estudiar y divulgar el método japonés.
B. Sociedad, técnica y cultura laboral, desde Trist hasta Ohno.
B.1 La categoría de Sistema Socio-Técnico.
En 1949 la recién nacionalizada industria minera británica, no podía incrementar
la productividad al mismo ritmo en que mecanizaba sus tareas; los mineros caían en un
ausentismo del 20 por ciento; y abandonaban las minas para irse a las fábricas. El Buró
Nacional del Carbón solicitó al Instituto Tavistock una investigación comparada entre
una mina con gran producción y alta moral laboral y otra mina rezagada. El personal de
Haighmoor relató a Eric L. Trist, como se adaptaron de la manera más ventajosa a las
condiciones técnicas de la nueva mina; al apoyarse en el viejo estilo de trabajo en el
socavón, estructurado a partir de pequeñas cuadrillas o grupos autónomos, que se hacían
cargo de un ciclo entero de labores. Estos mineros revivieron prácticas que habían caído
en desuso, por la mecanización del trabajo, por el sistema Taylorista de asignar un
hombre a una sola tarea; y por la concentración de la coordinación de tareas y el
control de los trabajadores, en supervisores externos con un estilo de dirección
coercitivo (Trist 1981: 2).
Como resultado de esa investigación pionera, Trist y sus colegas publicaron en
1963 el libro La Pérdida, Redescubrimiento y Transformación de una Tradición de
Trabajo. Donde expusieron como los mineros recobraron la cohesión de grupo y la
auto-regulación, que había perdido con la mecanización. Logrando así incrementar su
participación en las decisiones sobre la manera de realizar sus tareas. Trist reveló la
ineficacia del modelo industrial británico, que fusionó los rasgos de la burocracia
enunciados por Weber, con las normas de la administración científica de Taylor.
Además demostró que los principios burocráticos Tayloristas no eran el único camino
posible en el diseño de la organización del trabajo (Trist 1981: 2).
En 1962 una repentina demanda de control obrero impulsada por el ala izquierda
del sindicalismo noruego, despertó el interés de Einar Thorsrud y Eric L. Trist. Ellos
descubrieron, que ni con la integración de representantes obreros a la dirección de las
empresas estatales, se había podido eliminar la alienación y el tedio de los trabajadores
en los talleres. Por ello propusieron los seis principios que de la Democracia Industrial,
se integrarían a la ley de Noruega en 1976:
a) variedad;
b) oportunidad de aprendizaje;
c) poder propio de decisión;
d) reconocimiento social; y
e) futuro deseable (Trist 1981: 15).
Trist descubrió que en la producción, ni el sistema técnico ni el social son
independientes, sino que interactúan y pueden oponerse o coordinarse para alcanzar un
desempeño productivo óptimo. A esto llamó un sistema socio-técnico, donde se
interrelacionan un sistema humano con otro no-humano.
En palabras de Sommerhoff,
un sistema de trabajo depende de que los componentes sociales y técnicos se
correlacionen en forma directa para producir un fin establecido. Como ambos son coproductores del producto, las características distintivas de cada uno deben ser
respetados, aunque sus diferencias se entrometan y su faceta complementaria no se
realice del todo. Ambos sistemas son independientes pues el sistema técnico obedece a
las leyes físicas, en cambio el sistema social sigue a las leyes de las ciencias humanas y
es un sistema con una meta o propósito (Trist 1981: 12).
Pero se co-producen el uno al otro, por lo que, los cambios tecnológicos hechos
por una sociedad son expresiones críticas de su visión del mundo (Trist 1981: 5). Sin
embargo a pesar de haber reconocido que la cultura material y la cultura simbólica se
entrelazan en una red compleja de causalidad mutua, Trist (1981: 5) ignoró el
componente cultural simbólico del trabajo, al referirse únicamente a los factores
sociales y tecnológicos en su teoría sistémica y socio-técnica de la producción. Estos
fueron los principios de un nuevo modelo de trabajo propuesto por Trist:
a) El sistema de trabajo debe recuperar las tareas simples en que había sido
descompuesto, para integrarlas como un todo;
b) en correspondencia, las tareas individuales deben ceder su lugar a las del grupo de
trabajo;
c) debe impulsarse el desarrollo de habilidades múltiples en el individuo y promover un
incremento en el repertorio de respuestas del grupo de trabajo. Es mejor promover
tareas diversas, que prescribir de roles de trabajo parciales; y
d) el individuo es un complemento de la máquina, no un apéndice de la misma (Trist
1981: 1-2).
B.2 La categoría de Sistema Socio-Cultural y Tecnológico.
Mientras lo anterior ocurría en Europa, en el Extremo Oriente estallaba algo más
potente que una bomba atómica. Tras la derrota del Japón durante la Segunda Guerra
Mundial, los militares de Estados Unidos afrontaron problemas de comunicación, por
las frecuentes fallas en el servicio telefónico japonés. Buscando una salida, en mayo de
1946 las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de
comunicaciones que empezaran a aplicar el control de calidad moderno (Ishikawa
1985: 13). Y tomaron medidas para difundir su uso en la industria, donde seguía
aplicándose el sistema Taylor y el control de calidad dependía directamente de la
inspección, pero ésta no era cabal para todos los productos.
Pero, según Ishikawa (1985: 13-41) las fuerzas de ocupación impartieron sus
enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método norteamericano sin ninguna
modificación apropiada para el Japón. Esto creo problemas, era preciso crear un
método japonés. En 1949 se estableció un Grupo de Investigación en Control de
Calidad (GICC) con la participación de universitarios, empresarios y funcionarios. Para
aminorar el choque cultural, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses promovió
revistas de divulgación para supervisores como la Quality Control for the Foreman,
redactó textos propios redactados en japonés, e impulsó círculos de estudio de
trabajadores para estudiar la revista. Los japoneses abandonaron el enfoque de un
control de calidad centrado en la inspección del producto final, en un departamento
especializado. Por otro orientado a dejar de producir artículos defectuosos desde el
comienzo, involucrando a todos los niveles de dirección de la empresa y sus empleados
en el control de la calidad. Sobre la base de círculos participativos creados
voluntariamente con gente interesada; orientados al auto-desarrollo de aquellas
personas, dispuestas a estudiar como no repetir sus errores; promoviendo la creación de
otros círculos sobre la base de la ayuda mutua; para alcanzar a largo plazo la
participación total de los empleados de la corporación (Ishikawa 1985: 19). Esta fue sin
duda una verdadera recreación cultural.
Como las marcadas diferencias en el control de la calidad entre Japón, Europa y
los Estados Unidos, fueron atribuidas a las características socioculturales de cada nación
(Ishikawa 1985: 20). Se pensaba que los círculos de calidad sólo podrían funcionar en
culturas con influencia del confucianismo. Desde el punto de vista de Ishikawa (1985:
28), la filosofía cristiana enseña a las gerencias occidentales, que como el hombre es
malo por naturaleza, no se puede confiar en la gente (el autor no está de acuerdo con
Ishikawa, sólo informa sobre ese punto de vista).
La incomprensión de las diferencias culturales también ocurría en el otro
extremo del mundo. A principios de los años setenta, los teóricos británicos
consideraban al Toyotismo como una desviación. Calificando como ineficaz y clientelar,
el pago de sueldos sobre la base del momento del ciclo de vida por el que atraviesa el
trabajador. Por lo que defendían la tesis de que habría una convergencia, según la cual
el sistema japonés evolucionaría hacia la racionalidad de Europa. Donde la persona
recibe su ingreso por lo que hace y no por lo que es. (Dore 1992: 32-33).
En la siguiente década ocurrió lo contrario, las industrias británicas sometidas a
la presión de la alta productividad japonesa, imitaron de manera asilada algunas técnicas
Toyotistas como el Justo a Tiempo, o los Cero Defectos. Como querían jugar sólo con el
ticket ganador (Bar y otros 1994: xxi), ignoraron los rasgos culturales específicos de la
fábrica japonesa, entre ellos la conciencia productiva, la participación voluntaria, la
transparencia en la información y el sentido de unidad en círculo de calidad.
Tras fallar en sus intentos, optaron por trasplantar plantas japonesas a suelo
inglés bajo el principio de riesgo compartido o joint venture. El problema de la
confluencia de métodos productivos entre Oriente y Occidente se resolvió de una
manera inesperada: ocurrió una convergencia cultural, pero no del Japón a Gran Bretaña
sino a la inversa; para el etnocentrismo europeo fue una convergencia invertida. Ronald
Dore (1992: 49) sostiene que ahora las corporaciones de Gran Bretaña, Estados Unidos
y Europa se parecen cada vez más a las japonesas, aunque con ciertas reservas. Pues en
países como Inglaterra persisten: rasgos del estado de bienestar como los sindicatos de
nivel nacional para las empresas pequeñas. Por otra parte, el respeto a las jerarquías
superiores, Kunshu-Kashi o relación vertical [3], por ser propia de la cultura japonesa
difícilmente será adoptado por los británicos.
En los Estados Unidos, los trasplantes japoneses en la industria automotriz
también encontraron dificultades para implantar el sistema japonés, pues la
participación voluntaria de los trabajadores en los círculos de calidad y su
involucramiento con la productividad no son parte de la cultura corporativa
norteamericana (Kawamura 1994: 48). Las empresas japonesas implantadas en suelo
americano, intentaron transferir el sistema japonés sin ningún cambio. Como ignoraron
los factores humanos y culturales propios del sistema japonés, no pudieron aplicar tal
cual el Toyotismo bajo el contexto del American Way of Life. Por tal motivo surgieron
limitaciones y discordias entre el personal de los implantes toyotistas de Estados Unidos
(Kawamura 1994: 29).
Las empresas japonesas en la Unión Americana se vieron obligadas a abandonar
la transferencia directa del Toyotismo y decidieron adaptarse a las condiciones de la
cultura laboral local gringa (me refiero a una especificidad cultural y no empleo el
término como un despectivo). El resultado fue un Sistema Híbrido que oscila entre los
extremos de un continum: que va desde una duplicación total del sistema americano,
que sacrifica la eficacia productiva japonesa que las implantes esperaban obtener; hasta
la simple sustitución de algunos rasgos del sistema japonés por prácticas locales
estadounidense (Kawamura 1994: 29), bajo difícil relación.
La adaptación cultural del sistema productivo a un contexto local, no debió
parecer extraña a las empresas automotrices japonesas; pues ellas mismas crearon el
sistema Toyota, al imitar el sistema de Producción en Masa de la Ford Motor Company
y la Aluminium Company of America. Por eso Bar y sus colegas de la Mesa Redonda
sobre Economía Internacional en Berkeley, prefieren llamar Producción Esbelta
(Lean Production) al Toyotismo, pues la consideran una desviación de la Producción en
Masa Taylorista. Que surgió en las firmas japonesas, bajo un contexto de fragilidad
productiva, con escasos recursos, tecnología atrasada, y una demanda limitada y diversa
(Bar y otros 1994: xvi).
Como hemos visto, la adaptación de la Producción en Masa estadounidense, a
las particularidades culturales de las empresas japonesas dio origen a un sistema distinto
conocido como Toyotismo. A su vez la adaptación del Sistema Japonés a la cultura
laboral norteamericana ha generado un Sistema Híbrido que combina en forma variable
y diversa rasgos de ambas culturas productivas. Ya que la cultura receptora selecciona
o hace hincapié en sólo una porción de la cantidad total de fenómenos (Foster 1985:
34) de la cultura emisora. Aunque en ambos casos, tanto en el Toyotismo como en los
Híbridos de Producción Esbelta en Estados Unidos, se trata de la producción de
mercancías destinadas a competir en mercado, su adaptación a las distintas
particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Este
aspecto no fue contemplado por Trist cuando descubrió que tecnología y relaciones
sociales interactuaban en el sistema productivo, pues sus estudios giraron alrededor de
la cultura laboral europea. Reconozco las cualidades explicativas del concepto de
Sistema Socio-Técnico, pero para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la
cultura, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la producción.
Desde mi punto de vista, la productividad depende del óptimo encuentro entre la
tecnología, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y
Tecnológico. El concepto de Productividad Total de Factores, debe incluir esa otra
forma del capital, que es la representación simbólica que los productores tienen del
trabajo, es decir la mentalidad obrera que los involucra con la producción, mejor
conocida como el Capital-Cultura (Reygadas 1998) .
Entendemos cultura laboral, tal como lo hace Várguez (1988: 345), quien afirma
que los trabajadores generan su cultura tanto en el ámbito de la producción como en su
vida extra laboral. La noción de cultura laboral de Reygadas (1998: 480), incluye la
generación, actualización y transformación de formas simbólicas en la actividad
laboral que tienen una eficacia productiva. Para este teórico, existe una eficacia laboral
de la cultura, pues los sistemas productivos son afectados por las tradiciones, actitudes,
percepciones y valoraciones de los trabajadores y empleados (Reygadas 2002: 28).
B.3 El Toyotismo.
En 1950, Edward Deming dictó en Japón el ciclo de conferencias Planear,
hacer, verificar, actuar. El cual dejaría una huella tan trascendente, que el premio a la
calidad japonés lleva su nombre. Uno de los beneficiados por la capacitación en el
control estadístico de la calidad, promovidos por el comando aliado durante la
ocupación de Japón, fue el ingeniero Ohno, director de la planta automotriz Toyota,
quien recreó el control de calidad estadounidense como un sistema socio-cultural y
tecnológico diferente, conocido como Toyotismo [4] o Lean Production. Según el
ingeniero Ohno dicho sistema: incluye la seguridad de un empleo de por vida para los
trabajadores indispensables; además de un esquema salarial asociado a la productividad
individual, del equipo y de la empresa; y al momento del ciclo de vida por el que
atraviesa el trabajador. La bondad de este esquema de estabilidad y remuneración
salarial, se complementa con un mecanismo de calidad total, donde cada trabajador,
entendido a la vez como cliente y proveedor, supervisa la calidad de los insumos que
recibe y de los productos que entrega a sus colegas.
El trabajador regula la calidad de su propia producción, al calibrar los insumos
recibidos de su compañero proveedor; y al asegurarse de no entregar productos
defectuosos al siguiente trabajador que aparece como su cliente. Aceptar partes
defectuosas de su proveedor le puede generar dificultades, cuando entregue lo que armó
a su quisquilloso cliente, quien comprueba la calidad antes de aceptarlo. El sistema
incluye la revisión grupal de la producción por parte de supervisores y trabajadores, en
equipos conocidos con círculos de calidad, así como el constante bombardeo de
propaganda en los cursos de capacitación para ganar el consenso obrero con la
productividad.
Las detalladas mediciones, además de controlar la calidad, son una forma de
control sobre el productor. Permiten a la gerencia una dirección por vista de toda la
planta industrial y de cada operario en todo momento. Se crea en el trabajador la ilusión
de estar sometido a una vigilancia constante; generando una tensión interna, que les
induce preocupación por asegurar la calidad y cantidad de su producción.
Los rasgos básicos de la producción toyotista asociados con la alta productividad
son: la debilidad sindical, la estabilidad en el empleo, la remuneración ligada a la
productividad y el temor a equivocarse generado por el control total de la calidad. Por
eso una de las hipótesis de trabajo considera: que las demandas de productividad
externas se interiorizan en la mentalidad del telefonista, como una implicación
voluntaria para superar su rendimiento y conservar su empleo.
Sin olvidar el papel de la tecnología y las relaciones sociales, el secreto del
Toyotismo es cultural, gira alrededor del involucramiento de los trabajadores en la
elevación de la calidad y la productividad; como ya comentamos, la representación
simbólica del trabajo en la conciencia del personal, se ha convertido en una de las
principales fuerzas productivas de las empresas, la cultura es una parte del capital, el
capital-cultura. Obtener el consenso y compromiso, es decir el involucramiento de los
productores con el rendimiento productivo, ya sea por convencimiento, interés o temor,
es condición sin la cual no es posible superar el estancamiento de la productividad al
que nos condujo, el sistema toyotista de atar un hombre a cada tarea.
Entre las décadas de los setentas y los ochentas, los intentos de aplicar el
toyotismo en firmas localizadas en México resultaron fallidas, pues tras una ligera
capacitación en seminarios, se izaba la bandera de la calidad total en la empresa, pero
no pasaba de ser una simulación publicitaria. Por las dificultades culturales para
implantar el Toyotismo, se llegó a proclamar la imposibilidad cultural de la difusión del
Toyotismo, en un país como él nuestro donde pervivía la cultura laboral del ¡Hay se va!
La apertura comercial desatada por el Acuerdo de Libre Comercio de América
del Norte, volvió a poner en la palestra el problema del alza productiva. La fuerza de los
hechos nos ha obligado a cambiar, hoy la Planta Ford en Hermosillo es una de las más
productivas a escala global, aunque sufre de una intensa rotación de personal por la
insatisfacción de los trabajadores. Las plantas automotrices con Sistemas Híbridos
implantadas por Ford Motors Company y la planta donde comparten el riesgo (joint
venture) General Motors y Toyota, presentan los siguientes rasgos:
a) Seguridad en el empleo para los trabajadores que componen el núcleo con más
capacidades y experiencia;
b) una dramática reducción de los niveles salariales;
c) prudencia de la gerencia al desplazar empleados de una labor a otra y al ascenderlos
de nivel; y
d) libertad de la gerencia para contratar trabajadores temporales, para las tareas no
fundamentales, dentro de un rango que va de 10 a 20% del personal (Dore 1992: 8).
Sandoval (1995: 11) en su investigación sobre la construcción de una cultura de
trabajo en la Ford de Hermosillo, descubrió que los grupos de trabajo híbridos se
apoyan en un capital simbólico común. Y estructuran sus actividades en función al
significado y sentido que conceptos de la vida cotidiana, como la confianza, la
cooperación, la responsabilidad, la creatividad, las oportunidades y el respeto, tiene para
cada uno de los actores del drama productivo: trabajadores, supervisores y gerentes de
la planta. En el drama de la arena productiva ellos:
Se apropian, evitan, modifican, recrean y destruyen sistemas o artefactos
tecnológicos a partir de los recursos culturales y simbólicos de que
disponen, a partir también de los significados y evaluaciones morales que
atribuyen a esos sistemas o artefactos (Santos y Díaz 1997: 16).
B.4 Conductas paradójicas al seno del taller fabril.
Rosemary Harris (1987: 217) cuestiona la difundida prenoción de que la
voluntad de los gerentes no altera las relaciones laborales. Por sobrestimar las
determinaciones económicas y estructurales en la producción industrial.
Se adhiere a la tesis de Burawoy, de que los agentes gerenciales de una
corporación, deben cumplir dos funciones que parecen opuestas pero son
complementarias y se realizan simultáneamente. Por un lado deben garantizar el valor
de la plusvalía que habrá de acumular la empresa; y por el otro deben obscurecer ante
los trabajadores el carácter expoliador de la plusvalía, pues es conocido que los
trabajadores producen más cuando se encuentran laborando a gusto (Harris 1987: 220).
La oscuridad de la plusvalía es la acción que la gerencia debe tomar a fin
de que los trabajadores disfruten lo que están haciendo. En cambio
garantizar el valor de la plusvalía, es cualquier acción de la gerencia que
involucra a los trabajadores en una mejora de la productividad (Harris
1987: 220).
En la práctica los diversos agentes del corporativo se especializan en una u otra
de estas acciones. La alta gerencia se dedica a garantizar la obtención de plusvalía;
mientras la gerencia de obras y los capataces se encargan de ocultarla, situación que a
veces genera contradicciones secundarias entre dichos agentes. En especial cuando la
gerencia general responde a la caída de ganancia demandando incrementos productivos
a los trabajadores; exigencia que provoca conflictos en el piso de fábrica y complica la
labor de los supervisores. Por esa razón, los capataces se resisten a apretar las tuercas a
sus subordinados (Harris 1987: 174). Como dichos supervisores a menudo provienen de
las filas sindicales, saben que tal medida suele ser contraproducente, pues genera formas
salvajes de resistencia entre los trabajadores. Según Harris (1987: 231) es difícil que la
alta gerencia reconozca que la productividad depende en mucho de la buena fe de los
trabajadores, por eso subestima los costos de perder el consenso obrero en los talleres.
Como el capataz no está involucrado directamente, en el problema último
de asegurar el valor de la plusvalía, al vender el producto a los
consumidores, permite que los costos suban y la calidad diminuya. El
capataz sujeto a presiones sociales por sus hombres, suele hacerse de la
vista gorda en el taller. Para corregir tal situación, la alta gerencia eleva la
presión de la única manera que lo puede hacer, imponiendo nuevas cuotas
productivas; pero si estas son incompatibles con el proceso de trabajo en el
taller, al poco tiempo los supervisores relajan dichas reglas, hasta que se
enfrenta otra crisis de ganancia (Harris 1987: 222).
Para Harris no basta otorgar al gerente una garantía de empleo, un suelo razonable
y una tarea bien definida, para que este trabaje incondicionalmente por el bien de la
corporación que lo emplea.
Quizás haya quien lo haga, pero en lo general es más seguro asumir, que
aunque el bien de la corporación será siempre considerado importante, no
será su principal lealtad: la cual está reservada para sí mismo, para su
estatus presente y el futuro de su carrera (Harris 1987: 236).
Como el interés privado en su máxima expresión no es corporativo sino singular y
personal, puede ocurrir en el piso del taller, que supervisores y trabajadores lleguen a
consensos que rompan las normas gerenciales a fin de evitar conflictos al seno de la
fábrica. Lo cual no implica que en el momento de discutir temas esenciales, como el
incremento salarial, cada parte identifique con claridad su propio interés de grupo.
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