EFECTIVIDAD GERENCIAL
UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Alejandro Serralde*
La productividad viene a ser el resultado natural del correcto aprovechamiento de todos los insumos
que intervienen en cualquier proceso productivo, ya sea que se trate de la producción de bienes o
servicios. Existe un debate continuo acerca de cuál es el factor clave que limita o desarrolla la
productividad. Mi tesis es que ese factor clave reside justamente en donde se encuentran los centros
de poder de las organizaciones, en los cuales se halla concentrada la autoridad para el libre acopio y
utilización de los recursos necesarios. Del correcto funcionamiento de los centros de poder se
desprenderá, por consecuencia, una mayor productividad. Al arte de conseguir los resultados que
esperan, dados un conjunto de recursos y unas ciertas condiciones, se le denomina Efectividad
Gerencial. La Efectividad Gerencial en estado natural, se encuentra escasamente distribuida, y es
más frecuentemente encontrarla en su variedad “cultivada”, como producto del entrenamiento, la
disciplina, la responsabilidad y la práctica continuada. En el presente trabajo se muestran las
condiciones y pasos que han de conjugarse para liberar el talento de la organización y convertirlo en
energía útil al servicio de la productividad: La Efectividad Gerencial.
Decía el maestro Don Jesús Silva Herzog. “En un sentido, la productividad mide la fecundidad del
trabajo humano en distintas circunstancias”. Su abstracción de este fenómeno es una base sólida
para explicar mi tesis, a la vez fundamentada en la definición planteada por el Profesor William
James Reddin y que dice: “Efectividad Gerencial es el grado en el cual un gerente logra los
resultados esperados de su puesto”. El espíritu común de estos dos basamentos consiste en la
capacidad humana para fructificar sus acciones, y tal noción por simple que parece resulta difícil de
ser comprendida y asumida por quienes ocupan las posiciones de mayor responsabilidad en las
organizaciones, a las que se les llama o reconoce como puestos de mando. Partiendo de este valor
central consistente en la responsabilidad por conseguir la fructificación del esfuerzo en diferentes
circunstancias y momentos, cuando se consigue que quienes ocupan los puestos claves respondan
con solvencia hasta lo último de sus asignaciones, se consigue potenciar la productividad.
En general las personas que ocupan posiciones de mando, ocupan una parte de su tiempo
productivo, buscando soluciones a algunos asuntos de orden social o bien de orden técnico, o de
ambos, sin poner la debida atención en el efecto final que producen tales soluciones. Tal actitud les
lleva a consumir grandes cantidades de un recurso finito en la realización de actividades que no
necesariamente han de fecundar en los resultados esperados. Contrariamente, contados son los
casos de los dirigentes que con un notable sentido de oportunidad y con una clara conciencia de la
efectividad intervienen su esfuerzo en aquello que se convierte en resultados concretos que están
directamente vinculados a los propósitos centrales de su organización. En el segundo caso, nos
estamos refiriendo a una expresión práctica de la Efectividad Gerencial, mientras que en el primero,
se ilustra el caso de la efectividad aparente. Con frecuencia las personas en posición de mando, a
quienes en los sucesivo llamaré Gerentes, tienen un desconocimiento total de los resultados vitales
que deben producir en su puesto, y cuando esto llega a ser en la generalidad de los casos, dentro
de una organización, un resultado seguro es previsible: Productividad Pobre.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Resulta difícil encontrar organizaciones en las que se dé espontáneamente el fenómeno de la
Efectividad Gerencial, ya que éste es la consecuencia de una serie de condiciones que han de
satisfacerse en forma gradual y progresiva.
Una primera condición y en este orden de importancia, es la claridad en el diseño de los puestos
demando. Es común que por la influencia de la administración tradicional, los puestos se encuentren
delimitados por las llamadas “Descripciones de Puesto”, que resumen una variedad de actividades
clave, genéricas y específicas que los ocupantes de los puestos deben desarrollar si se desea
satisfacer adecuadamente los requerimientos de las posiciones. Tales descripciones generalmente
son o han sido formuladas por personas ajenas a la posición, probablemente poseedoras de una
mentalidad ajena a la esencia de los puestos y también, con un marcado interés en la
sistematización de las tareas. Cuando esto ocurre los ocupantes al ser inducidos en sus puestos,
son llevados a realizar una serie de actividades sin que necesariamente conozcan a qué resultados
vitales les conducirán, quedando de esta forma montado el escenario para el despliegue de le
energía en el trabajar por cumplir, en vez de trabajar por lograr.
Cuando me refiero a la claridad en el diseño de los puestos, estoy queriendo decir en forma
enfática, precisión y transparencia para reflejar de manera simple pero profunda, cuál es la
contribución neta a los resultados globales de la organización, que esa posición debe hacer. Es por
ello que al analizar los niveles existentes de Efectividad Gerencial de una empresa, resulta obligado
cuestionar la claridad del diseño de los puestos.
Una segunda condición de primordial importancia, queda identificada en el grado de compromiso
que existe en el ocupante para cumplir con la porción de resultados que le corresponde. El único
camino que ha probado su eficacia para desarrollar el compromiso de los gerentes con los
resultados de su posición, consiste en involucrarlos haciéndolos intervenir en un proceso de
cuestionamiento de la descripción de su puesto, con una mentalidad diáfana despojada de toda
involucración emocional, para poder desentrañar los resultados que devienen de una sucesión de
tareas y una participación en la inter-relacion con otros. Con el compromiso personal para lograr los
resultados del puesto, viene la motivación necesaria para el continuo mejoramiento.
Una tercera condición la representa el equilibrio en el diseño del puesto, compuesto por la dotación
equivalente de autoridad a la responsabilidad asignada. No es extraño encontrar casos de gerentes
que tienen asumida una responsabilidad sin contar con la facultad de decisión necesaria para poder
regir sobre los niveles de resultados de suposición. Consecuentemente, para que la efectividad
gerencial sea un fenómeno real, los gerentes deben tener el poder que necesitan para realizar lo
que otros esperan.
La cuarta condición viene a quedar manifestada por el grado de conocimientos técnicos que la
persona tiene sobre los tópicos del puesto. Esto significa que debe reunir un acervo tal que le lleve a
dominar la tecnología de la posición así como las políticas, procedimientos y metodologías, tanto
propias como de sus subordinados. Sin este acervo ninguna de las condiciones previamente
enunciadas por sí solas son capaces de asegurar un nivel aceptable de efectividad gerencial.
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La quinta condición de este conjunto queda reflejada en el dominio de las habilidades gerenciales
que cada ocupante debe poseer si se desea que enfrente con destreza las situaciones cambiantes
de los entornos extra e intra-organizacionales. Es frecuente que las personas tengan los
conocimientos, pero que carezcan de las habilidades, siendo de estas las más significativas las de
poder de influencia, comunicación, manejo del cambio, manejo del conflicto, fijación de objetivos,
planeación, implementación, creatividad, trabajo en equipo, etcétera, etc.
En sexto lugar aparece una condición implícita (o que al menos debiera serlo) en la propia
organización, consistente en una atmósfera de interés por la efectividad gerencial, por medio de la
cual se preserva un medio ambiente de competitividad permanente, del que resulta una sinergia,
como la expresión de la concertación de las voluntades y esfuerzos orientados hacia la consecución
de los propósitos de la organización.
Por último, la séptima condición viene a ser la existencia de los mecanismos de evaluación y retroalimentación de los niveles de efectividad gerencial. Para controlar la Efectividad Gerencial es
mandatorio medirla periódicamente y retro-alimentar a cada uno de los gerentes acerca de sus
niveles actuales de logro. Para conseguirlo se requieren de ciertas líneas de referencia contra las
cuales valorar el monto de lo logrado, mismas que en el argot gerencial se identifican como
“objetivos”.
La evaluación periódica del desempeño en base a la capacidad de realización, viene a ser el mejor
reforzador de las acciones acertadas, a la vez que el mejor eliminador de las iniciativas
equivocadas.
En su conjunto estas siete condiciones vienen a significar la plataforma sobre la que descansa la
efectividad gerencial real y que viene a ser el seguro de la productividad. Se reconoce desde luego,
que existen otros medios y estrategias para estimular la productividad, mi tesis es que la Efectividad
Gerencial es la Piedra Angular, puesto que si se tienen equipos tecnológicamente sofisticados, de
alto rendimiento, pero no existe la mentalidad para optimizar no solamente los recursos
tecnológicos, sino también los humanos, financieros y de tiempo, la productividad resulta
incompleta.
TEORIA DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
A W. J. Reddin se debe la postulación de la teoría de la Efectividad Gerencial, que explica la
existencia de una resultante, cuando los gerentes enfrentan situaciones. Siendo más especifico, la
teoría señala que todo gerente se halla en medio de situaciones dinámicas, las cuales debe saber
manejar, cambiándolas o adaptándose a ellas, para conseguir resultados que son vitales para el
desenvolvimiento de la organización.
Las situaciones dinámicas, establece la teoría, están compuestas por las expectativas de diferentes
elementos humanos alrededor del gerente, por expectativas de comportamiento que surgen de la
propia filosofía de la organización y por exigencias de comportamiento que se desprenden de la
tecnología de las tareas, es decir, de la forma en que están estructuradas las ocupaciones de los
subordinados. Tales situaciones enfrentan continuamente al gerente para que él responda a ellas
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haciendo prevalecer su predominio, que se materializa en la conducción de cada situación hasta un
puerto deseado que a su vez esta explicitado por resultados bien concretos, consecuencia natural
de la gestión.
El gerente efectivo, dice la teoría, es aquel que es capaz de reconocer cada situación y distinguirla
una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las acciones estratégicas para incidir en ellas
y actuar en consecuencia para llegar al efecto deseado o buscado. Así por ejemplo, un gerente de
un grupo de ventas pudiera enfrentar la situación del lanzamiento de un nuevo producto,
disponiendo de una fuerza de ventas, cuya característica central es la inexperiencia en tales
proyectos, y una exigencia de alta velocidad de repuesta, por parte de la superioridad. Si el gerente
no es capaz de discriminar esta situación y distinguirla de aquellas a través de las cuales persigue
los objetivos de productos ya establecidos, corre el riesgo de comprometer un paso estratégico de la
firma. Si por el contrario se vuelca hacia el lanzamiento del nuevo producto, dando importancia
relativa o despreciable a los productos regulares, entonces estará cayendo en otro equívoco. Puesto
que ninguna situación permanece estática de un día para otro, porque las expectativas humanas
cambian, así como también las prioridades de la empresa y también el nivel tecnológico de las
tareas, el gerente efectivo debe mantenerse en forma para enfrentar este cambio y ser capaz de
guiar las situaciones sin perder el control sobre sus niveles de efectividad
El recurso más valioso que el gerente tiene para enfrentar las situaciones cambiantes, es su
comportamiento gerencial. Los individuos reaccionan de formas muy variadas ante los mismos
estímulos, y esto es normal; pero en el mundo organizacional, resulta altamente importante
reaccionar en la forma apropiada a una situación dada para poder contribuir con oportunidad a los
requisitos de logro.
No siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento apropiado y con frecuencia pierden
control de las situaciones. Esto les lleva a intentar recurrentemente comportamientos equivocados
que son vistos por los demás como reacciones irracionales. El gerente efectivo usa la cuota de
energía necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones a donde tienen que
llegar produciéndose los efectos o resultados que buscan.
El conocimiento que un gerente debe tener sobre su repertorio de reacciones, ante diferentes
situaciones, resulta de capital importancia si éste desea asumir control sobre su nivel de efectividad
gerencial. Toda vez que el comportamiento gerencial es el brazo de palanca para movilizar y
gestionar las situaciones, la mentalidad orientada hacia resultados es el giróscopo que guía la
energía hacia el fin deseado.
Existen pues dentro de la teoría tres componentes esenciales:
1) El comportamiento gerencial
2) Las situaciones gerenciales
3) Mentalidad orientada a los resultados.
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Cuando un gerente conoce y domina su comportamiento gerencial, distingue y gobierna las
situaciones, y responde guiado por su mentalidad orientada a los resultados, es un gerente efectivo
que contribuye grandemente a la productividad.
De vital importancia resulta el sentido común para reconocer situaciones, como también la
flexibilidad para adaptarse a las mismas conjuntamente, la determinación para imponerse cuando se
requiere.
Como se mencionaba antes, la efectividad gerencial es susceptible de cultivarse, y ello se consigue
mejor cuando existe un marco de referencia conceptual que nos permite comprender las
dimensiones de la efectividad. La teoría de Reddin es un marco de referencia muy sólido para tales
propósitos. Pero como Kurt Lewin estableciera, no hay mejor teoría que la que se lleva a la práctica,
y para ello es necesario saber en qué nivel de efectividad gerencial se encuentra una organización
para entonces actuar congruentemente en la dirección apropiada para mejorar los niveles.
EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
Es casi un axioma que las empresas más efectivas son las que están siendo dirigidas mejor, por lo
tanto, existe un cierto paralelismo entre los niveles de productividad y los de Efectividad Gerencial.
Por ello, resulta práctico diagnosticar la productividad a través de evaluaciones de la efectividad
gerencial de los gerentes de una firma. En la práctica, existen tres caminos para efectuar
evaluaciones confiables, difiriendo cada una de ellas entre sí, en la profundidad de la medición, y en
consecuencia, del tiempo requerido para realizarla.
Un primer camino altamente confiable y sumamente práctico, lo representa la aplicación de una
prueba para el diagnóstico de la efectividad gerencial a todos los gerentes en posición clave en los
diferentes niveles de la organización. La prueba, que ha sido validada con más de 10,000 gerentes
de diferentes países y empresas, aporta datos que permiten predecir con un margen de credibilidad
bastante alto, cuál es la capacidad de logro de cada una de las personas y de los grupos naturales
de trabajo, así como de toda la organización en su conjunto.
Los resultados se reportan, por un lado, con una medición concreta en una escala de 0 a 4 puntos, y
a través de valores relativos sobre el dominio de dos habilidades gerenciales. Resultados empíricos
de la aplicación de estas pruebas, reportan un alto grado de certeza para discriminar por casos
individuales los bajos niveles de efectividad, y en su caso los motivos que están originando la
misma. Cuando en una organización se hace una medición de este tipo, resulta fácil emprender un
programa específico para el mejoramiento de la efectividad gerencial.
Una segunda forma de medición la constituye la aplicación de la técnica llamada Assessment
Center, la que a través de una serie de simulaciones permite a observadores profesionales,
determinar el rango de respuesta de los evaluados. Cada observador elabora un informe con base
en sus hallazgos y posteriormente, por medio de la técnica de consenso, producen un informe final
con información documentada sobre la capacidad de realización y el grado de destreza mostrado en
un conjunto de habilidades gerenciales.
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Es común llevar a cabo varias sesiones de Evaluación del Potencial Gerencial dentro de una
organización, para después configurar planes concretos de acción para mejorar la Efectividad
gerencial en forma individual y/o en forma grupal, según se requiera.
Un tercer camino es lo que podría llamarse la evaluación “In Situ", participando en el proceso el
superior de cada uno de los gerentes a ser evaluados y un evaluador testigo, que puede ser
cualquier gerente, con el cual el evaluado tenga una interacción operativa intensa. Entre ambos
evaluadores, ante la presencia de un facilitador, responden un conjunto de cuestionarios a través de
cuyas respuestas se va reflejando el perfil de efectividad gerencial real según se aprecia en el
trabajo cotidiano. Al igual que las técnicas anteriormente descritas, la Efectividad Gerencial se
reporta con un puntaje (escala 0-4) y el grado de destreza en el dominio de 20 habilidades
gerenciales.
Los tres caminos centran su atención por un lado en la capacidad real de logro y por otro lado en los
aspectos conductuales de los que se valen los gerentes para asegurar la resolución de las
situaciones que enfrentan.
Existen, para ser usadas como marco de referencia, estadísticas de efectividad gerencial para
prácticamente cualquier tipo de puesto gerencial y para una variada gama de actividades
empresariales, de tal manera que los resultados particulares obtenidos pueden relacionarse a
normas nacionales e internacionales para mejorar conclusión.
Con base en mi experiencia, gerentes con un puntaje de entre 2.4 y 2.8 de la escala referida,
muestran una alta efectividad gerencial; mientras que gerentes con calificaciones entre 1.8 y 2.3
vienen a reflejar el término medio en la misma escala.
Empresas que mantienen en operación programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial, aplican
en base trimestral o semestral la tercera técnica y mantienen debidamente informados a cada uno
de los gerentes para posibilitar de esa manera el mejoramiento en los campos donde procede. En
otros tantos casos, se ha establecido una conexión entre el sistema de evaluación de la efectividad
gerencial y el sistema de remuneración, para incentivar por medio de las compensaciones la
Productividad. De esta forma, a mayor Efectividad Gerencial, mayores niveles de remuneración y
viceversa.
DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
Algunos Gerentes Efectivos nacen, pero la inmensa mayoría se hacen a través del entrenamiento y
el ejercicio de las buenas prácticas gerenciales, a condición única de que posean un mínimo de
destreza para desempeñarse en posiciones de alta responsabilidad y mando.
Es común que las empresas emprendan programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial para
conseguir como efecto final un aumento en la capacidad de logro de la organización como un todo.
Los programas difieren entre sí en cuanto a la profundidad del tratamiento así como a la extensión,
pero se asemejan en la aplicación de algunas estrategias de intervención que resultan comunes a
cualquier tipo de organización, irrespectivamente del giro al cual están dedicadas.
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En la primera fase se realiza un reconocimiento de los niveles actuales de Efectividad Gerencial, ya
sea, apoyados en la experiencia de la alta gerencia, o bien, aplicando cualquiera de las técnicas
descritas anteriormente. Identificado el nivel, es conveniente establecer los objetivos para el
mejoramiento de la Efectividad Gerencial, hecho que es realizado conjuntamente por el equipo
gerencial de la dirección. Realizando esto, se procede a sensibilizar a cada uno de los gerentes en
posición clave, por medio de un entrenamiento altamente especializado, que lleva a cada integrante
de la organización a reconocer sus niveles actual y potencial de efectividad gerencial, así como a
develar la porción de talento que está siendo subutilizada. A partir de este punto y con el apoyo que
proporciona un clima de entrenamiento apropiado, cada persona debe tomar la decisión que le lleva
a un mejor aprovechamiento de sus capacidades, lo cual puede conseguir realizando un ajuste
substancial en su forma de manejar situaciones, o bien, impulsando cambios profundos en la
naturaleza de las mismas. El programa está basado en la idea de que es más rentable enseñar a la
gente a usar lo que ya sabe que enseñar cosas nuevas. De este forma el Laboratorio ha sido
estructurado para forzar a los participantes a encontrar las fronteras de su potencial. En el mismo
entrenamiento las personas son sensibilizadas para que sean capaces de percibir cuál es el efecto
final de su acción, y como consecuencia de ello, asuman total responsabilidad de producir los
resultados que se esperan de ellos.
Cuando todos los miembros de un equipo gerencial natural han recibido este entrenamiento y han
aprendido a responder de hecho, en vez de palabra, la organización empieza a contar con centros
de poder, dotados de una desusual capacidad de realización, mismo que, por la nueva visión de las
tareas y sus efectos, emprenden caminos creativos para optimizar consistentemente el trabajo.
Una segunda etapa, común también, la representa la integración sociotécnica de cada equipo
gerencial natural, a través de la cual cada unidad operacional descubre los principales obstáculos a
su efectividad y acuerda las estrategias para combatirlos. También, en conjunto deciden de qué
manera aprovechar mejor la energía gerencial disponible así como las áreas de resultados de las
cuales cada uno en forma individual, y el equipo en su conjunto, asumen su responsabilidad. Por
medio de esta experiencia se resuelven conflictos de inter-fase como los que pueden estar
presentes en la relación superior-subordinado, en la relación colega-colega, en la relación gerenteorganización, le relación gerente-equipo gerencial o en la relación gerente-puesto.
Hacia el final de la sesión de integración, el grupo establece objetivos concretos que los llevarán a
elevar los niveles individuales de efectividad, así como el nivel de la efectividad grupal. Asimismo,
acuerdan la periodicidad y los métodos pro medio de los cuales estarán evaluando su progreso.
La tercera etapa común está constituida por una experiencia en la que participan privadamente el
gerente superior con cada uno de sus gerentes subordinados. En esta fase se discuten las fuerzas
restrictivas que se oponen a la efectividad del gerente subordinado, en un clima de apertura total y
de relación de ayuda. La sesión representa una oportunidad para el gerente subordinado para
expresar libremente cuales son las prácticas de la organización que inhiben su desempeño, así
como cuales son las deficiencias del superior que limitan su efectividad. Similarmente, el gerente en
cuestión hace un reconocimiento sensato de los obstáculos que encuentran en su propia persona.
Hacia la parte final de la sesión el gerente subordinado le propone al gerente superior los objetivos
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que piensa alcanzar durante el próximo período de referencia, y acepta que, a partir de ese
momento, su efectividad gerencial sea evaluada en función directa del logro de los objetivos
acordados.
En apoyo a estas tres etapas comunes, existen estrategias de intervención muy diversas, según la
exigencia de cada caso particular y dependiendo del grado de evolución de la organización. Pueden
citarse por ejemplo Sesiones de Desarrollo de la Creatividad, Sesiones de Reorganización,
Laboratorios de Planeación Estratégica, Laboratorios de Implementación de la Dirección Efectiva
por Objetivos, Sesiones de Diseño del Sistema de Información Gerencial, Sesiones de
Entrenamiento en Evaluación del Desempeño, etcétera, etc.
Cada organización que sigue esta metodología cuenta normalmente con un conjunto de indicadores
que le permiten evaluar continuamente el grado de avance en el programa, así como verificar en
forma cruzada el impacto que el programa está teniendo en los índices de productividad. Si bien no
se puede establecer una norma, ni pretender el ofrecimiento de una garantía, la experiencia
demuestra que las organizaciones que emprenden un programa de Desarrollo de la Efectividad
Gerencial superan notablemente cualquier expectativa de incremento en la capacidad de
realización.
Existen un sinfín de organizaciones en México y varios países que han elegido a la Efectividad
Gerencial como una estrategia para mejorar la productividad.
BENEFICIOS DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
Partiendo desde luego de la especificidad de cada caso, hay ciertos beneficios de orden general
que se observan en las organizaciones inciadas en el campo de la Efectividad Gerencial.
Tales beneficios, según han sido validados por estudios de investigación, conducidos por
investigadores de The Academy Of Management y por el Centro Regional de Gerencia Thames
Valley, los principales cambios se aprecian en:







Mejor comunicación
Implementación de la planeación
Mejoramiento de los controles
Aumento en la innovación
Mejoramiento en las relaciones humanas
Mejoramiento en la información sobre los objetivos
Mejor seguimiento para el aprovechamiento del entrenamiento
También los estudios arrojan cambios en el estilo gerencial de los entrenados y aumentos en la
efectividad de su desempeño por medio de:
 Mayor autoconfianza y autoconocimiento
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



Mayor efectividad en la solución de problemas
Mejor comprensión y aceptación del comportamiento grupal y de la comunicación.
Ampliación de su visión y perspectiva gerencial.
Mayor proactividad en el impulso de técnicas gerenciales modernas
A nivel organizacional los beneficios se aprecian en una mayor agudeza para fijar objetivos, mayor
disponibilidad de información sobre los resultados, mayor velocidad de respuesta a los cambios
internos y externos, capacidad de innovación incrementada y flexibilidad para movilizar los recursos
hacia las áreas prioritarias.
No se trata, sin embargo, de una panacea que lleva a resolver los problemas de productividad de
cualquier organización ya que deben satisfacerse ciertos pre-requisitos para que los beneficios
enunciados puedan gestarse como resultantes de un programa de Desarrollo de la Efectividad
Gerencial.
Los prerrequisitos incluyen:
 Involucración total de la alta gerencia
 Libre distribución del poder
 Disponibilidad para invertir cuando menos dos semanas - gerente al año en cumplimiento del
programa
 Respaldo económico para sostener los costos del programa que usualmente representan 2 ó 3
veces la partida presupuestal destinada a capacitación y entrenamiento de toda la empresa
 Flexibilidad para adoptar nuevas formas de organización y hasta para suprimir algunas
posiciones innecesarias
 Recursos técnicos para soportar el sistema de información gerencial
 Conciencia y disposición para mantener el programa hasta su terminación que puede extenderse
hasta un lapso de 5 años.
Las organizaciones que responden a estos prerrequisitos comienzan a cosechar sus primeros frutos
a los cuantos meses de haberse iniciado el programa y pueden verificar los impactos netos que se
tienen en el aumento de la capacidad de realización y de la productividad en general.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Abril de 1986; pp. 7-13.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de W. J. Reddin Hispania − México, Colombia, España y Guatemala
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EFECTIVIDAD GERENCIAL UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAR