Unidad 1. Naturaleza de la Dirección Estratégica. 1.1. El pensamiento estratégico

Resumen Dirección Estratégica.
Importante: lo que esta recuadrado en gris son apuntes de las clases.
Unidad 1. Naturaleza de la Dirección Estratégica.
1.1. El pensamiento estratégico
1.1.1 Concepto y evolución
El término estrategia, según el diccionario de la Real Academia, es el arte de dirigir
operaciones militares o también, habilidad para dirigir un asunto.
Etimológicamente, proviene del griego como el arte de los generales o strategos,
combinación de dos palabras stratos –ejército– y ago –dirigir.
Pero, la diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside en que
mientras la primera se basa en la existencia del conflicto, la segunda se basa en la noción
de competencia, no obstante, muchas técnicas de dirección estratégica se aplican por
igual en ambos campos: el éxito exige adaptarse al cambio y mejorar en forma constante.
. La Dirección Estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones
ambiguas y no rutinarias con implicancias sobre la totalidad de la organización más que
sobre operaciones especificas.
Tampoco se ocupa únicamente de la toma de decisiones respecto a os principales
problemas que enfrenta una organización; también debe ocuparse de garantizar que la
estrategia seleccionada se lleve a la practica.
Podemos decir que la Dirección Estratégica se compone de tres elementos
fundamentales:
1. ANALISIS ESTRATÉGICO, en el que el estratega intenta comprender la
posición estratégica de la organización.
2. ELECCIÓN ESTRATÉGICA, que tiene que ver con la formulación de las
posibles acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas.
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, que se ocupa tanto de la
planificación como de dirigir los cambios necesarios.
Planeamiento Estrategico: ❘❚❚ “Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora las
decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento
posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con la
expectativas mediante la retroacción sistemática” (Drucker, 2000: 88). ❚❚❘
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1.1.2. Enfoques de dirección estratégica
Henry Mintzberg y colaboradores observan la evolución
de las ideas y sintetizan los principales enfoques de dirección estratégica.
Ver cuadro pagina 20 y 21
1.1.3. El nuevo escenario de la estrategia
El contexto de los negocios: ❘❚❚ “La actual crisis de competitividad global que enfrentan
las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal ni de un punto bajo en el
ciclo de negocios [...] En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible –ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio
tecnológico, ni naturaleza de la competencia” (Hammer y Champy, 1994:18). ❚❚❘
Los autores citados, identifican tres fuerzas, Llaman a esas tres fuerzas las tres C:
Clientes, Competencia y Cambio.
Clientes: ❘❚❚ “Pero ahora que sí tienen opciones, los clientes no se comportan como si
hubieran sido fundidos en el mismo molde. Los clientes –consumidores y corporaciones por
igual– exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.
Ya no tiene vigencia el concepto de el cliente; ahora es este cliente, aquel con quien el
vendedor está negociando [...] y que tiene la capacidad de exigir lo que a él le guste” (Hammer
y Champy, 1994:19). ❚❚❘
Competencia: La competencia se intensifica, no solo hay mayor competencia sino que
toma diversas formas. Antes, las empresas competían en un mercado con un producto
o servicio aceptable; hoy se venden productos en distintos mercados y en cada uno de
ellos sobre bases competitivas diferentes; en algunos casos compiten por precio y en otros
por calidad o servicio.
Cambio: A partir de las últimas décadas del siglo pasado, los cambios en el mundo
de los negocios podrían compararse, en alcance y magnitud, al impacto de la revolución
industrial o al comienzo de la era de las computadoras. El fenómeno de la globalización de
la economía enfrenta a las empresas a un mayor número de competidores dispuestos a
introducir innovaciones en la tecnología utilizada para producir, vender y distribuir sus
productos y servicios así como descubrir nuevas formas de agregar valor a sus ofertas.
1.2. Qué es la dirección estratégica
1.2.1. La organización como un sistema estratificado
La propuesta de Mintzberg, es que la organización se compone de cinco partes:
cumbre estratégica, línea media y núcleo operativo que representan los niveles
jerárquicos a los que nos estamos refiriendo, y otras dos que aparecen diferenciadas en
organizaciones de mayor tamaño y complejidad administrativa, la tecnoestructura y el
staff de apoyo.
• La cumbre estratégica “se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su
misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder
sobre la organización”. Tiene tres obligaciones: a) las de supervisión: tiene que procurar
que la organización funcione como una unidad integrada; b) la gestión de las relaciones
con el entorno: realizan contactos, informan y negocian con los grupos externos que lo
requieran; y c) las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la organización. La
estrategia puede verse como una fuerza de mediaciónentre la organización y su entorno.
• La línea media es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, a cargo de
ejecutivos con autoridad formal. Abarca desde los gerentes superiores situados justo bajo
la cumbre estratégica, hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller); ejercen una
autoridad directa sobre los operarios, y la coordinación mediante la supervisión directa,
dan lugar a la cadena de autoridad escalar, a la aparición de las jerarquías. El gerente
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de línea media no se limita a la supervisión directa, en general, tiene a su cargo las
relaciones con el entorno de la unidad ya sean externas a la organización o internas, como
los analistas de tecnoestructura y del staff, y diseñan la estrategia correspondiente a su
unidad.
• El núcleo operativo comprende a los operarios que realizan el trabajo básico,
relacionado en forma directa con la elaboración de productos y/o servicios. Las funciones
fundamentales de los operarios son: la incorporación de materias primas y materiales, la
transformación de dichos insumos en productos o servicios, la venta y distribución de estos
y el apoyo directo a las ocupaciones anteriores. Generalmente, son estas las tareas que se
pueden formalizar con mayor facilidad.
La teoría de los sistemas estratificados expuesta originalmente por Elliot
Jaques en 1976, propone tres niveles de conducción: estratégico, organizacional y táctico
• El nivel estratégico se refiere a la cumbre de la organización que en el Estado podría
corresponder a un ministro o secretario y en una empresa al presidente o vicepresidente
ejecutivo. La función central que corresponde a este nivel es crear y aplicar política, en
otros términos, decisiones estratégicas complejas frente la incertidumbre del ambiente
externo. En consecuencia, según Jacobs y Jaques, el directivo requerirá un tiempo de
preparación mínimo de diez años.
• En el nivel organizacional, los autores ubican a los gerentes generales de las empresas
y a los subsecretarios en el Estado. Actúa como nexo entre el dominio estratégico y el
táctico, y su responsabilidad se centra en ejecutar y supervisar las estrategias y las
políticas definidas en el nivel anterior. La experiencia requerida es menor que para el nivel
superior pero debe ser apropiado a las responsabilidades del cargo.
* Por último el nivel táctico, correspondiente a los mandos medios y de supervisión de las
empresas y también de los organismos estaduales, supone la conducción de las acciones
que derivan de las políticas y la resolución de los problemas concretos. Aquí, las
decisiones estarán acotadas y sujetas a reglas y procedimientos; en consecuencia, la
experiencia requerida será mínima en el caso de los supervisores directos y se
incrementará en el caso de las jefaturas.
1.2.2. Las tareas de la dirección
Tareas
1. Meditar la misión de
la empresa
2. Determinar las
normas
3. Crear y mantener la
organización humana
4. Desarrollar las
relaciones principales
5. Cumplir funciones
ceremoniales
Descripcion
Formularse la pregunta: ¿cuál es nuestra actividad, y cuál
debería ser?, conlleva la determinación de objetivos y el
desarrollo de estrategias y planes; para ello debe abarcar
un panorama total de la actividad y equilibrar necesidades
actuales y futuras con los recursos disponibles.
Fijar la visión y los valores fundamentales de la organización,
es decir cumplir funciones de conciencia. Para ello deberá
percibir y abarcar la actividad total de la empresa
Meditar la estructura de la organización y trabajar en
el
desarrollo de los recursos humanos futuros y, especialmente,
en la creación de los dirigentes futuros procurando
resguardar el espíritu de la
organización.
Establecer y atender las relaciones que requieran la
intervención de quien representa a toda la empresa. Por
ejemplo, clientes y proveedores importantes, banqueros,
gobierno, sindicatos, etcétera.
Participar de acontecimientos sociales, cívicos y propios de la
organización donde se requiera su presencia. Por ejemplo, la
entrega de premios al personal, la asunción de autoridades
3
6. Asumir el control
final de la organización
locales o la representación en actos comunitarios.
Afrontar las crisis cuando las cosas se desvían gravemente.
En estos casos además de la responsabilidad legal importa
la responsabilidad del conocimiento y de la experiencia y no
es posible renunciar a ello.
Mintzberg: Tres grandes Categorías de Funciones Directivas: Interpersonales, De
Información y Decisorias:
Ver cuadros pagina 32 y 33
Pero, más allá de las coincidencias señaladas, lo que interesa resaltar aquí es que al nivel de
conducción le competen las decisiones estratégicas de la organización. Allí confluyen las
funciones que tienen que ver con la definición de la misión, de la visión y los valores de la
organización, la asignación y desarrollo de los recursos y el monitoreo del desempeño de la
organización y de su contexto mediante la creación de una red de información.
El proceso de Dirección Estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes:
1. La creación de una visión y misión..
2. El análisis del ambiente externo de la organización para identificar las
oportunidades y las amenazas.
3. El análisis del ambiente interno de la organización para detectar las fortalezas y
debilidades de la organización
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales
5. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y
que corrijan las debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.
6. La implementación y evaluación de la estrategia
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN
Vision: “Qué queremos llegar a ser”. La misión responde a la pregunta “¿en que negocio
estamos y en cual queremos estar?”
ANALISIS EXTERNO
El análisis externo tiene como objetivo la detección de las oportunidades y amenazas que
nos presenta el entorno y que se refieren al suceso económico, social, cultural, demográfico,
ambiental, político, legal, gubernamental, tecnológico y competitivo
ANALISIS INTERNO
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Este componente del proceso de Dirección Estratégica posibilita establecer con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organización, Tal análisis comprende la identificación de la
cantidad y calidad de los recursos disponible de la organización.
OBJETIVOS
Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta alcanzar para
cumplir con su misión básica.
Los objetivos deben ser posibles, claros, verificable y tener un plazo para su logro, en general
los objetivos estratégicos son de largo plazo, mas de un año.
Los objetivos establecen el rumbo a seguir por cada área de la organización, enfocan la
coordinación, establecen prioridades, crean sinergia, sienta la base para la estrategia y
permiten el control.
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Esta etapa involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con las oportunidades y amenazas
externas. Esta comparación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se conoce
como análisis FODA.
La alternativas estratégicas se pueden clasificar en base a los siguientes niveles:
Estrategia a Nivel Funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de la empresa
para alcanzar un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción
del cliente.
Estrategia a Nivel de Negocios: Esta es la estrategia como la empresa se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva. Aquí examinamos la conveniencia de las
estrategias genéricas a nivel de negocio: Liderazgo en Costos, Diferenciación o Enfoque.
Estrategia Globales: Aquí examinamos las estrategias globales que podemos seguir:
Multidomesticas, internacional, global y trasnacional.
Estrategias a Nivel Corporativo: Debemos resolver el problema de en que negocio debemos
ubicarnos para maximizar la utilidad a alargo plazo
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Este elemento se divide en cuatro etapas.
1. Diseño de la estructura organizacional: Para que la estrategia funcione necesitamos
de una estructura acorde a las necesidades de la estrategia.
2. Diseño de sistemas de control. La empresa debe decidir como evaluar de la mejor
manera posible el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Si la compañía desea
alcanzar el éxito debe lograr un ajuste perfecto entre su estrategia, estructura y los
controles
4 Manejo del conflicto, las políticas y los cambios. Cada uno de esto tema los
desarrollaremos mas extensamente en las próximas clases, hasta aquí hemos desarrollado
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sucintamente el Modelo de Dirección Estratégica, ahora también en forma resumida
trataremos de definir mas claramente el concepto de estrategia
1.2.3. El ambiente de las decisiones estratégicas
Complejidad: hay un enorme número de factores que intervienen en una situación
dada; la red de conexiones causa - efecto, en un entorno global y tecnológicamente
conectado, se ha vuelto más compleja.
Incertidumbre: La incertidumbre existe para un decisor cuando no está en condiciones
de saber cuál será el valor que podrá adoptar una variable; en otras palabras, tiene
dificultad para predecir qué efecto tendrá su elección actual en el futuro.
Volatilidad: refiere al ritmo de cambio de la situación de decisión y, en consecuencia, de
la validez de la información disponible.
Ambigüedad: podríamos definir esta condición como una situación que puede ser
interpretada en más de un sentido. También puede ocurrir cuando el decisor no dispone de
suficientes modelos mentales para interpretar la situación y no puede encontrarle sentido.
1.3. Acerca del proceso estratégico
La toma de decisiones estratégicas resulta de una síntesis de análisis e intuición. Dicho
proceso requiere recopilar y organizar información cuantitativa y cualitativa, pero la
selección de la estrategia en sí no resulta de un método analítico exacto; requiere de las
experiencias, valores y juicios previos de quien decide, en definitiva, de su intuición.
Los autores consideran que la escuela del diseño proporciona un proceso conceptual y la
escuela del planeamiento, un proceso formal.
1.3.1. Como proceso conceptual
Se considera que la escuela del diseño define un proceso basado en el análisis FODA y
parte de las siguientes siete premisas:
1. La formulación de la estrategia debe ser un proceso racional, controlado y consciente.
2. La responsabilidad del control debe depender del ejecutivo de rango más alto, al que
consideraremos como el estratega.
3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo para que el estratega no pierda
de vista su meta.
4. Las estrategias deben ser singulares y las mejores deben ser resultado de un proceso
creativo de diseño que resulte único.
5. Es la conclusión lógica de las cuatro anteriores. El diseño surge de la consideración
de información sobre especificaciones que tienen que ver con las fuerzas positivas y
negativas inherentes a la situación y con ese análisis crea una estrategia para que se ciña
a ella.
6. Las estrategias deben ser explícitas y definidas y comunicadas con claridad a los demás
miembros de la organización, porque ellos serán los que la pondrán en práctica.
7. Primero hay que formular plenamente estas estrategias únicas, completas, explícitas y
sencillas y después se podrán poner en práctica.
1.3.2. Como proceso formal
1. La formulación de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente y formal,
que se descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de
revisión y apoyado por técnicas.
2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en
principio; la responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en
la práctica.
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3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de manera tal que
después puedan ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada de los
objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diverso género.
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Unidad 2. El Conductor Estratégico.
Poder y política en las organizaciones
Concepto de poder
“Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o
departamento para influir en otra persona o departamento para que trabajen en obtener los
resultados que desea la persona que detenta el poder. Nótese el uso de la palabra
capacidad; el poder es como un inventario de algo. Es como un potencial de energía,
adquirido y guardado mientras no se usa” (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997: 206).
La autoridad es el poder que la organización confiere de manera legal y formal a ciertas
personas que, en función de ella, serán respetadas por los demás integrantes.
Tipos de poder
• Por recompensa: se basa en la posibilidad de una persona de recompensar –con base
en recursos materiales o simbólicos– a otra. Está limitado a las situaciones en que la
recompensa tiene significado para quien la recibe.
• Coercitivo: está fundado en la percepción de una persona sobre la capacidad de otra de
aplicar sanciones o castigos.
• Legítimo: Se aproxima al concepto weberiano de autoridad; alguien acepta la influencia
de otro por reconocerle el derecho de hacerlo y, a su vez, él tiene la obligación de acatarlo.
• Referente: se funda en la identificación de un autor con otro por alguna causa –
admiración, necesidad de protección o de referencia, etc.– Quien detenta este poder
puede no ser consciente de ello.
• Experto: existe cuando un actor ejerce poder en función de su capacidad o experiencia
en determinada materia y esa condición es reconocida por otro.
El ejercicio del poder
Fuentes del poder según la posición
• La posición formal es la primera y más evidente fuente de poder ya que surge de un
nombramiento formal que le da legitimidad.
• Los recursos sobre los cuales la dirección dispone –dinero, equipo, instalaciones–.
La asignación o negación de los mismos constituye una potente fuente de poder.
• El control de las premisas decisorias, la importancia de las decisiones de la dirección –
determinación de la misión y las estrategias– así como la posibilidad de descentralizar o no
las demás decisiones refuerza su poder.
• La centralidad en la red de interacción y de información constituye también un recurso.
De allí el dicho corriente: la información es poder.
El poder no se centraliza sólo en la dirección: otros niveles de la jerarquía –departamentos
o personas– pueden acumular poder en función de los siguientes factores:
• La posición en el flujo del trabajo; un departamento o función tendrá más poder que
otros, si este tiene o realiza algo indispensable para los demás. Por ejemplo, el sector
ingeniería de mantenimiento en una planta robotizada.
• La generación de recursos confiere poder a aquel sector del cual dependen los
recursos de la organización. Por ejemplo, en una empresa fabril será central el área de
producción y, en una empresa comercial, el área de marketing.
• La imposibilidad de sustitución; la función de un área o departamento que no puede
ser reemplazada por ningún otro le conferirá un gran poder. Por ejemplo, en los comienzos
de la computación, la función de los programadores.
• La capacidad frente a la incertidumbre; en este caso, el recurso suele ser posesión de
una persona que tiene capacidad de hacer buenos pronósticos acotando la incertidumbre
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o enfrentándola por su reacción ante acciones de la competencia u otras situaciones
críticas.
El liderazgo organizacional
Qué es el liderazgo
Se acepta como definición general de liderazgo, el proceso por el cual se ejerce influencia
sobre otros con el propósito de lograr ciertos objetivos comunes.
• Proceso: la idea de proceso indica una secuencia que va desde que el líder concibe una
orden o sugerencia y la transmite hasta que la misma se transforma en la acción deseada.
• Influencia: esta condición de dirigir el comportamiento de los seguidores se funda en la
posición que ocupa el líder y en las atribuciones y recursos que la misma le confiere; es
decir, se basa en el poder.
• Relación: el liderazgo no es un fenómeno individual, ocurre en el contexto de un grupo
humano y, por lo tanto, es un fenómeno social.
• Logro de objetivos: el propósito del proceso de influencia orientado al logro de objetivos
comunes es lo que en definitiva justifica la posición y autoridad conferida al líder.
Diferentes enfoques sobre liderazgo
El enfoque de los rasgos: Este enfoque intenta explicar el fenómeno del liderazgo a
partir del concepto histórico del gran hombre, y sostiene que ciertas características
personales diferencian a quienes pueden considerarse como líderes de quienes no
lo son.
Cinco tipos básicos de rasgos que es esperable encontrar en la selección de líderes
eficaces: físicos, de inteligencia, relacionados con la tarea, de personalidad y sociales
Físicos: Apariencia, estatura, energía, etcétera.
De inteligencia Capacidad analítica y cognitiva, resolución de problemas, intuición, agudeza.
De personalidad Autoconfianza, entusiasmo, responsabilidad, integridad, extroversión.
Relacionados con las tareas Impulso al logro, iniciativa, persistencia, responsabilidad.
Sociales Cooperación, sociabilidad, trabajo en equipo, tolerancia, etcétera.
El enfoque de los estilos
• Rensis Likert (1961)
Sistema de liderazgo
Explorador - autoritario
Benevolente - autoritario
Consultivo
Participativo
Características
Parte del supuesto de que el comportamiento del subordinado
depende básicamente del temor al castigo y, en mucho menor
medida, de las recompensas. La comunicación, en términos de
órdenes, fluye en un solo sentido: de arriba hacia abajo.
Aquí se reconoce más el valor de las recompensas que el de los
castigos, y aunque existe centralización de las decisiones, hay
mayor confianza en los subordinados, se reconoce la información
ascendente y hay cierta delegación.
Aquí la comunicación es un camino de doble vía y, si bien el líder
no resigna autoridad, interactúa con los niveles inferiores en un
plano de colaboración y abierto a las opiniones y aportes del
equipo.
Esta categoría identifica claramente al líder que trabaja como
cabeza de un equipo en el cual tiene plena confianza. No sólo
se aceptan las ideas de los integrantes del equipo, sino que se
las alientan. Las recompensas están ligadas a los resultados
obtenidos
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
Robert R. Blake y Jane S. Mouton: La matriz está construida sobre un sistema de
coordenadas donde el eje vertical muestra el interés por las personas, mientras
que en el horizontal se mide el interés por la producción; las dos dimensiones
tienen una escala en la cual la posición 1 significa bajo interés y la asignación 9 un
alto interés. Sobre esta escala se indentifican cinco estilos de conducción, a saber:
Posicion de la Matriz
(1.1) 1 en ambas escalas
(1.9) 1 en la escala horizontal y 9 en
la
ver tical
(5.5) 5 en ambas escalas
(9.1) 9 en la escala horizontal y 1 en
la
ver tical
(9.9) 9 en ambas escalas
Caracteristicas del Liderazgo
Escaso interés por las per sonas y por la producción. Evita el
confl icto, se mantiene neutral, no se compromete.
P oco preocupado con la producción, pero considerado con
el per sonal. Se orienta a satisfacer las necesidades de las
per sonas.
Equilibra el interés por el trabajo con las necesidades de las
per sonas. Intenta conciliar ambas posiciones.
Se centra en la productividad y no tiene en cuenta a las
personas. Se impone a tra vés del ejercicio de la autoridad.
Busca la productivad mediante el compromiso del per sonal. Se
basa en la confi anza y la interdependencia del equipo. Es la
posición más efectiva a largo plazo.
El enfoque situacional: basados en los rasgos o en los estilos del líder. Estos
modelos son criticados por ser considerados reduccionistas, ya que se basan
exclusivamente en la acción del líder ignorando que la situación puede variar de acuerdo
con el grupo sobre el cual se ejerce.
• Fred Fiedler (1967) sostiene que la efectividad del liderazgo depende de
tres variables: la relación líder subordinado, la estructura de la tarea y la
posición de poder del líder.
Variable
Relación líder-subordinado
Estructura de la tarea
Posición de poder
Efecto
El tipo de relación puede variar en un continuo que va desde
“muy buena” a “muy mala”. Una buena relación asegura el
cumplimiento de los objetivos planteados por el líder
.
La tarea que el gr upo tiene que realizar puede estar bien
estructurada o defi nida en for ma imprecisa. En el primer caso la
tarea es más fácil de monitorear y en el segundo el líder deberá
ejercer ma yor control.
Depende de la posibilidad que tiene el líder para recompensar ,
sancionar o cualquier otra for ma de lograr la obediencia. Se trata
del poder for mal que posee para respaldar sus decisiones.
• Hersey y Blanchard (1979) plantean que un liderazgo eficaz depende de
la combinación de dos variables: el estilo de liderazgo y la disposición de
los seguidores.
Tipo de Liderazgo
Dirigir
Tutelar
Situacion a la que se aplica
Cuando la situacion no se encuentra suficientemente estructurada
por ej creacion de un nuevo sector, y el nivel de desarrollo del
perso_
nal es bajo, el lider estable objetivos e instrucciones.
Cuando el grupo tiene los conocimientos y experiencias necesarias
10
Participar
Delegar
pero la situacion es nueva, el lider tendra que orientar y entrenar.
los seguidroes tienen disposicion psra regular su comportamiento
ya que comparten los objetivos con el lider.
Los integrantes del grupo tienen las competencias y la disposicion
para tomar las desiciones y llevar a cabo las tareas.
El enfoque transformacional: si el líder pretende ser efectivo, tendrá que considerar
el comportamiento de sus seguidores.

B. M. Bass y B. J. Avolio (1992)
Caracteristicas
Trasnformacionales
Carisma
Trato individualizado
Estimulación intelectual
Descripcion
Capacidad de influir para lograr niveles óptimos
de desempeño a partir del ejemplo, el respeto y la
confianza que genera en los seguidores.
Considera a cada subordinado como una persona
única y particular, con capacidades propias y
distintas necesidades de orientación y apoyo.
Anima a los seguidores a cuestionar supuestos,
a replantear problemas y a tener ideas propias.
Promueven la creatividad y la innovación.
Las condiciones y requisitos del liderazgo estratégico: El informe compilado
por Magge (2004) identifica tres tipos de competencias que resultan particularmente
compatibles con las tareas de la alta dirección:
Competencias
Conceptuales
Técnicas
Interpersonales
Descripción
Son aquellas requeridas para interpretar la complejidad propia del
ambiente de la estrategia y tomar decisiones:
Disponer de mapas conceptuales para interpretar el
ambient
Resolución de problemas propios de su nivel, Definir la Vision.
Difieren de las requeridas en las gerencias funcionales; debe
entender la organización como un todo así como su contexto.
Requiere:Comprender el sistema
organización
Tener conocimientos para entender el contexto político y social
Reconocer la cadena de valor a la que se integra la empresa
Se refieren a la habilidad para lograr acuerdo dentro y fuera de la
organización. Para ello deberá estar en condiciones de:
Construir consenso, Negociar, Comunicar
Administración del conflicto
Naturaleza y características del conflicto
El conflicto es un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable, tanto en una
organización como en la vida humana, porque cada persona es única y percibe –y, por lo
tanto, interpreta– la realidad de manera distinta. El conflicto, como tal, no es bueno ni
malo. Un nivel moderado de conflicto puede llegar a potenciar la actividad laboral y
contribuir con nuevas ideas y creatividad; libera tensiones y puede alentar la interacción
para resolver problemas. Por el contrario, la ausencia total de conflictos podría significar
indiferencia y apatía.
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“El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes sobre uno o más
asuntos”
Clasificación de los conflictos
1. Desde el punto de vista personal y estructural
• Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus (por
ejemplo, una persona que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales en
la organización o fuera de ella o bien, tensiones derivadas de los derechos y limitaciones
de las posiciones).
• Interpersonales: a nivel individual, entre compañeros de un mismo grupo, por problemas
derivados del trabajo, por tensiones y situaciones de estrés y de tipo emocional.
• Intergrupal: el que se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema
competitivo, por falta de comprensión de la actividad de otro departamento o para
conseguir recursos.
• Interorganizacional: cuando trasciende los límites de la organización.
2. Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina
• De metas: o de preferencias. Tiene que ver con los resultados incompatibles preferidos o
esperados. El más común es cuando a una persona se le asignan metas incompatibles.
• Cognoscitivo: tiene que ver con el pensamiento y se refiere a ideas u opiniones
incompatibles en el fuero interno de una persona o grupo en relación con su trabajo.
• Afectivo: tiene que ver con sentimientos, es decir, emociones en el fuero interno de una
persona o entre varias personas.
• De procedimiento: desde el punto de vista del proceso puede darse el caso de que las
personas difieran acerca del proceso a seguir para resolver un asunto.
Fuentes de conflicto:
1) Conflicto por Division Jerarquica.
1. Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una
orientación exclusiva hacia lo que considera como mayores prioridades de la organización,
como también su propia visión de lo que debe llevar a cabo para incrementar el
desempeño organizacional. Por ejemplo, Producción posee generalmente una orientación
de eficiencia a corto plazo, dirigida a costos; Investigación y desarrollo se orienta hacia
metas técnicas y a largo plazo y Ventas se proyecta a satisfacer las necesidades de
los clientes
2. Diferencias en el estatus: en muchas ocasiones, con el correr del tiempo, algunas
funciones o divisiones llegan a considerarse más vitales para sus operaciones que otras.
Como resultado hacen poco por adaptar su comportamiento a las necesidades de otras,
bloqueando de esta manera las metas de estas últimas.
2)Conflicto por Relacion de las Tareas.
1. Superposición de autoridad: se da cuando dos funciones o divisiones exigen autoridad y
responsabilidad para la misma tarea.
2. Interdependencia de tareas: el trabajo de una función respecto a una tarea fluye en
forma horizontal hacia la siguiente, con el objeto de que cada área pueda basarse en las
contribuciones de las otras.
3. Sistemas incompatibles de evaluación: los sistemas de evaluación de desempeño no
equitativos generan conflictos.
4. Escasez de recursos: la competencia sobre esta escasez también genera conflictos.
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Resolución de conflictos
El conflicto comprende las siguientes etapas:
1. Conflicto latente: es un conflicto potencial que generalmente se activa por los
cambios en la estrategia o la estructura de una organización, que afecta las
relaciones entre las funciones o divisiones.
2. Conflicto percibido: en esta etapa los gerentes toman conciencia de las
discrepancias.
3. Conflicto sentido: en este paso los gerentes comienzan a personalizar el conflicto.
4. Conflicto manifiesto: es la revelación del conflicto y se caracteriza por la lucha de los
grupos para hacer valer su punto de vista.
5. Consecuencias del conflicto: es la última etapa y puede ser exitosa o no, según sea la
resolución que se dé al conflicto.
Cómo manejar el conflicto de manera estratégica: Lo ideal es que los gerentes
intervengan en la etapa de conflicto latente. La mayoría de las veces la intervención es
posible sólo entre la etapa sentida y la manifiesta. Se pueden adoptar varias soluciones o
estrategias para la solución del conflicto.
Cuales son los aspectos inherentes a la resolucion por:
1. Dominación: cuando una de las partes hace prevalecer su poder de dominio sobre la
otra que, si tiene interés en competir, no puede igualar al autocrático porque está en una
posición más fuerte para competir. Es del tipo “ganador - perdedor”.
2. Evasión: se ignora el conflicto, se lo deja estar. Ambas partes tienen muy bajo interés en
que se resuelva. Se espera que se resuelva solo. Puede llevar al caos. Compatible con un
tipo “perdedor - perdedor”.
3. Compromiso: representa una satisfacción incompleta ya que es un acuerdo
consensuado en que ambas parte resignan algo. Cubre las expectativas mínimas. Es una
variante del tipo “ganador - ganador.”
4. Negociación: las partes colaboran para encontrar una solución común que las satisfaga
sin tener que resignar nada. Es del tipo “ganador - ganador”.
5. Acomodación: puede ocurrir porque una de las partes se sacrifica y renuncia a continuar
con el proceso, o bien porque adhiere a la propuesta. Este último caso es típico del
seguidor. Es del tipo “perdedor - ganador”.
Para resolver los conflictos adecuadamente es necesario entender que éste se sostiene
sobre dos pilares básicos: uno emocional y el otro racional.
• Establecer medidas lógicas y racionales.
• Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice.
• Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensión.
• Negociar sobre esas bases.
• Reconsiderar los aspectos que causaron el conflicto: roles, cargos, funciones, clima,
etcétera.
• Restablecer un sentimiento de justicia para tratar de que nadie se sienta perjudicado.
Hill y Jones (1996) proponen las siguientes estrategias de resolución de conflictos:
1. Uso de la autoridad: cuando las áreas no pueden resolver sus dificultades, a menudo se
transfieren a los gerentes corporativos o directamente al CEO, que tienen la autoridad de
imponer una solución entre las partes.
2. Cambio de las relaciones de tareas: consiste en cambiar la interdependencia entre las
funciones o divisiones de manera tal que se elimine la fuente de la discrepancia.
3. Cambio en los controles: el conflicto también puede manejarse a través de la
modificación de los sistemas de control y evaluación en la organización.
13
2.3.3. La negociación como herramienta
❘❚❚ “La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos
personas comparten algunos intereses en común, pero también tienen algunos intereses
opuestos” (Fisher y Ury, 1992, p. XIV, introducción). ❚❚❘
1. Las personas. Separar a las personas del problema: responde al hecho de que los seres
humanos son criaturas intensamente emotivas con percepciones radicalmente diferentes y
con dificultades en la comunicación. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
sustancia y en la relación; debatir un problema sustancial y mantener una buena relación
no son necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas
y preparadas psicológicamente para tratar cada una. La recomendación es que hay que
ponerse en el lugar del otro.
2. Los intereses. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses
definen el problema. El problema básico no es el conflicto entre posiciones diferentes, sino
el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Esos
deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas.
3. Opciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: responde
a la dificultad de diseñar soluciones óptimas si se lo hace bajo presión. Es necesario
reservar un tiempo dentro del cual puede pensarse un amplio abanico de soluciones
posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien los intereses
contrapuestos.
4. Criterios. Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: no afirmarse en
criterios propios sino tratar de que el resultado se rija por algún criterio justo de solución
que satisfaga a ambas partes, que sea objetivo, es decir, basado en criterios
independientes de la voluntad de cada uno. Mientras más criterios de equidad, eficiencia o
respaldo científico se pueda aducir, más probable será que se logre un acuerdo final
prudente y equitativo.
“En la negociación, un enfoque mejor consiste en separar el negocio de la relación.
Cuando los negociadores no sienten como si necesitaran cambiar calidad de relaciones por
las condiciones asociadas a cada negocio concreto, comparten información más
abiertamente, de modo más creativo y conciliador en los debates y discusiones. Esto
origina acuerdos más valiosos y unas relaciones más sólidas y flexibles”
14
UNIDAD 3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
El proceso estratégico
La decisión acerca de la estrategia es un proceso recursivo que requiere reevaluar la
situación de la empresa formulándose los siguientes interrogantes:
• ¿Dónde estamos ahora? Es decir, dónde está el negocio o la empresa en
su conjunto hoy
• ¿Hacia dónde vamos?
• ¿Cómo llegamos hasta allí? Consiste en determinar cómo logramos los objetivos
planteados.
(VER GRAFICO PAGINA 72, PROCESO FORMULACION DE ESTRATEGIA)
3.2. Definición del rumbo
3.2.1. El desarrollo de la misión y la visión
La misión: Determinar la misión significa establecer la razón de ser de una empresa, su
propósito y su filosofía; es una declaración que define el negocio, lo que la empresa quiere
hacer y a quién quiere servir.
EJ: La misión primordial del grupo Humanitas S.A. consiste en ayudar a nuestros clientes a
alcanzar resultados de costos efectivos, en razón de la planificación de beneficios para sus
empleados, por medio de la comercialización, la implantación y la administración de planes
creativos, diseñados individualmente.
La visión: Representa el propósito estratégico, es decir, una descripción de la posición
competitiva que la empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y
de las capacidades centrales para llegar hasta allí. Resume en una frase y con sentido
amplio qué aspira ser la empresa en el futuro. una buena visión brinda tanto una guía
estratégica como un enfoque motivacional.
EJ: Diario El Heraldo es la primera opción en el negocio de las comunicaciones.
Ser la mejor opción es lo que prometemos lograr todos los días.
3.2.2. Los objetivos de largo plazo
Los objetivos de una empresa se fijan en función de las declaraciones de misión y visión.
Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con
su misión básica. Largo plazo significa más de un año en la mayoría de las empresas.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados a alcanzar en la aplicación
de estrategias.
Son indispensables para lograr el éxito en una empresa debido a que precisan la dirección
a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de
planificación, organización, motivación y control.
EJ: Llegar a ser el proveedor que domine, en el campo de los servicios de software, para el
segmento del mercado de profesionales en ciencias económicas para el año 2010.
Objetivos múltiples: se necesitan objetivos en todas las áreas de las que depende la
supervivencia de la empresa. Se requiere un objetivo de comercialización, un objetivo de
innovación, objetivos de productividad,ETC.
El diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico es una evaluación de las fuerzas externas e internas que actúan
sobre una empresa. Se lleva a cabo para determinar, desde el punto de vista externo, cuál
es su posición respecto al entorno, principalmente respecto a las fuerzas de la
15
competencia, clientes y proveedores, sus responsabilidades en relación con la comunidad
donde desarrolla su actividad económica y los riesgos que implican las restricciones u
oportunidades en que ese medioambiente la afecta. Desde el punto de vista interno
Consiste en una evaluación de los medios o recursos con que cuenta para afrontar
a ese entorno.
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas
Los recursos estratégicos de una empresa incluyen:
1. Recursos físicos
2. Recursos financieros
3. Recursos humanos
4. Recursos organizacionales
El análisis FODA
• Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la
diferencian de sus competidoras. Pueden incluir aspectos tales como: relación con los
clientes, precio, calidad, marca, servicio de entrega, estilo de conducción, etcétera.
• Debilidades: son aquellas características en las que la empresa se encuentra en
problemas o dificultades y que generan una desventaja competitiva. Es decir, sus
falencias, aquellos aspectos sobre los cuales habrá que actuar rápidamente para no
quedar en una situación crítica. Por ejemplo, pérdida de participación en el mercado,
rentabilidad negativa, etcétera.
• Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que actúa, condiciones
económicas favorables, apertura de nuevos mercados, exenciones impositivas, etc. que
podrá aprovechar en la medida en que cuente con fortalezas para ello y neutralice sus
debilidades.
• Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como especialmente
perjudiciales para la empresa, como por ejemplo, cambio en las reglas de juego políticas,
económicas o legales, cambio en los hábitos socio culturales que afecten la oferta
empresaria, tipo de cambio, retenciones, inflación, recesión, etcétera.
(VER CUADRO PAGINA 80)
La estrategia y el entorno
El entorno
Los factores que afectan a la empresa respecto del entorno en que se mueve son:
• Obligaciones: se puede interpretar como todo aquello que el entorno espera de la
empresa y las pautas de comportamiento empresarial que se consideran legítimas.
Comprende el concepto de responsabilidad social de la empresa.
• Expectativas: se refiere a las posibilidades/oportunidades que el entorno puede brindar
a la empresa.
• Restricciones: son los condicionamientos a los que se ve sometida la empresa en su
interacción con el entorno. tienen que ver con las cinco categorías de fuerzas externas que
señala David:
– Fuerzas económicas: ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas
estrategias; por ejemplo, cuando las tasas de interés aumentan, los fondos requeridos
para la expansión de capital se vuelven más costosos o no están disponibles.
– Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: los cambios en estas
fuerzas ejercen un impacto significativo en casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes. Estas fuerzas definen la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo
de la población.
16
– Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: los gobiernos son los principales
reguladores o desreguladores de la economía; por lo tanto, este tipo de factores
representan oportunidades o amenazas claves para las empresas tanto grandes como
pequeñas.
– Fuerzas tecnológicas: los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios
producen un impacto muy fuerte en las empresas. Los avances en telecomunicaciones a
través de redes, Internet y otros adelantos han cambiado la manera en que las empresas
se comunican con el mundo exterior.
• Grupos de interés: conocidos como stakeholders son todos aquellos grupos con los
cuales la empresa tiene relación y que pueden influir favorable o desfavorablemente sobre
la misma. Están constituidos por accionistas, medios de comunicación, instituciones
gubernamentales y no gubernamentales, asociaciones civiles, comunitarias,
La competencia
❘❚❚ “La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar
información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el
propósito de lograr los objetivos propios de una empresa” (David, 2003: 94). ❚❚❘
Las tres tareas básicas de un programa de IC serían, según David, las siguientes:
1. Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores.
2. Identificar las áreas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que
las acciones estratégicas podrían producir en los competidores.
3. Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a cabo y en qué
perjudicarían a la posición de una empresa en el mercado.
Las fuerzas de Porter
1. Rivalidad entre empresas competidoras
Es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. La intensidad de la
rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de
competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamaño y
capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la
reducción de los precios se vuelve común. La rivalidad aumenta también cuando los
consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado
son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando
las empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, como así también,
cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.
2. Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria, la intensidad de la
competencia entre ellas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la de
economía de escala, la necesidad de conocimiento especializado y tecnología, la lealtad
firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital,
la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales,
la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes y la saturación potencial del
mercado.
3. Poder de negociación de los proveedores
Afecta la intensidad de la competencia de una industria, particularmente, cuando hay
muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o
cuando el costo de cambiarlas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los
productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de nuevos servicios, entregas en tiempo y costo de inventarios reducidos. De
esa forma se mejora la rentabilidad en beneficio de todos. Es conveniente seguir una
estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los
proveedores cuando estos son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de
satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente.
4. Poder de negociación de los compradores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son numerosos o compran
17
por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías
prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los consumidores, siempre y
cuando el poder de negociación de estos sea significativo.
5. Amenaza de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos
sustitutos de otras industrias. Por ejemplo, los fabricantes de envases de plástico que
compiten con los que los fabrican de vidrio, cartón u hojalata. Este tipo de amenaza se da
mucho en la industria de laboratorios y también en las de tecnología.
Relación con los medios internos
Los recursos internos son los medios financieros, físicos, humanos y organizacionales con
que cuenta la empresa. De su análisis surgirán las fortalezas y debilidades que habrá que
potenciar o corregir, según el caso, para diseñar una estrategia competitiva exitosa.
Es necesario tomar en cuenta que para que un recurso resulte realmente valioso debe
beneficiar a la empresa y también interesar a las partes, como proveedores y clientes.
También, desde el punto de vista estratégico, es importante determinar si se está frente a
un recurso único que la empresa puede explotar en su beneficio o si los competidores
tienen recursos similares; en este último caso el valor estratégico del recurso disminuye.
Los medios
1. Marketing : Se debe revisar la política de marketing para cada producto o servicio,
la imagen, el posicionamiento y la ventaja o desventaja comparativa en relación con los
competidores. Descubrir fortalezas y debilidades importantes en esta área es de vital
importancia ya que las empresas que cuentan con muy buenas habilidades en esta
materia poseen una fortaleza segura en el seguimiento de estrategias.
Mercadotecnia:
• Análisis de clientes: el análisis de la información al consumidor, la evaluación de
las estrategias de posicionamiento en el mercado, el desarrollo de perfiles
de clientes, etcétera.
• Venta de productos y servicios: Esto incluye una evaluación de aspectos como la
publicidad, la promoción, las relaciones con los clientes, etcétera
• Planeación de productos y servicios: implica actividades como el posicionamiento
del producto y de la marca, el diseño de garantías, el empaque, las características, estilo y
calidad de los productos, el servicio al cliente, etc.
• Establecimiento de precios: es necesario tomar en cuenta en este ítem a los grupos que
pueden afectar las decisiones en esta materia: consumidores, gobierno, proveedores,
distribuidores y competidores.
• Distribución: incluye almacenaje, canales de distribución, su cobertura, ubicación
geográfica, ventas mayoristas y minoristas.
• Investigación de mercados: es la recolección, registro y análisis de datos relacionados
con la mercadotecnia de productos y servicios.
2. Producción: Comprende todas aquellas actividades que transforman los insumos en
productos y servicios. Debe evaluarse todo aquello que tiene relación con las funciones
típicas de esta área: los procesos, la capacidad instalada, los niveles de inventarios, la
fuerza laboral y la calidad.
3. Finanzas: La situación financiera se considera a menudo como la principal medida de
la posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los accionistas.
La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de
activos, el flujo de capital, la solvencia, deben ser evaluados con sumo cuidado, a través
de índices o ratios, a fin de poder obtener una tendencia. Esto es de vital importancia
porque los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y condicionan la
ejecución de los planes.
18
4. Recursos humanos: Tiene que ver fundamentalmente con la cultura de la empresa y la
consideración de otras variables de tipo psicosocial como el liderazgo, el clima, la
motivación y la comunicación. La cultura implica un proceso de socialización que se
materializa desde la incorporación del empleado y pasa por su capacitación, desarrollo
de carrera, evaluación, sistema de recompensas y castigos y también, y
fundamentalmente, por la concreción de sus expectativas respecto a su trabajo en
la empresa. Este proceso de socialización actúa de tal manera que arraiga profundamente
en el individuo de forma tal que incorpora automáticamente el modo de hacer de la
empresa. Los vínculos entre la cultura y las estrategias determinan su éxito o su fracaso.
5. Investigación y desarrollo: Muchas empresas, sobre todo las pequeñas, no invierten
en esta materia. Sin embargo, las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de
productos necesitan una fuerte orientación hacia la I+D. Las empresas que sí lo hacen
creen que dicha inversión producirá productos o servicios mejores y esto les permitirá
alcanzar una ventaja competitiva. Los gastos en investigación y desarrollo se orientan
hacia el desarrollo de nuevos productos antes que los competidores mejoren la
calidad de los productos o sus procesos de manufactura para reducir sus costos.
La presión de las fuerzas del mercado hace que, hoy en día, las empresas no tengan otra
opción que realizar un desarrollo continuo de nuevos y mejores productos, toda vez que
las necesidades y gustos de los clientes varían frecuentemente, aparecen nuevas
tecnologías, se reducen los ciclos de vida de los productos y se incrementa la
competencia, tanto local y regional como extranjera.
Grupos de interés internos
Los grupos de interés internos están constituidos por los accionistas y empleados,
que incluyen el CEO de una empresa, gerente general, gerentes de línea, media, jefaturas
y personal operativo. Estos grupos realizan contribuciones y esperan compensaciones.
La empresa debe tener en cuenta estos grupos cuando formule sus estrategias ya que, de
lo contrario, pueden retirarle su apoyo o generar resistencia.
1. Propiedad: se refiere a los dueños o accionistas, en especial los mayoritarios, cuya
cuota de poder puede influir en forma en la toma de decisiones estratégicas y en general
sobre la conducción de la empresa, el estilo de gestión, los valores corporativos, la
asunción de riesgos, el manejo de conflictos, etc.
2. Coalición dominante: tiene que ver, fundamentalmente, con el reparto del poder en la
empresa e incluye a todos los sectores internos, y así, surge, de un modo natural, una
coalición dominante.
3. Otros grupos de interés: también tienen influencia, aunque no en la misma magnitud que
los que componen la coalición dominante.
Los análisis externo e interno no constituyen compartimientos estancos sino que están
íntimamente relacionados. Podría darse el caso de que el entorno muestre oportunidades
futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa no le
permitan explotar ese potencial o, a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el
punto de vista competitivo, pero la empresa tenga suficientes fortalezas para afrontarlas.
La mejor situación pasa por que la empresa tenga los suficientes recursos internos para
explorar las oportunidades que le ofrece el entorno; y la peor situación será aquella en la
que el diagnóstico muestra amenazas y a la vez debilidades internas.
(VER GRAFICO PAG 90 MATRIZ DE IMPACTO)
Identificación y selección de la estrategia
Una vez que se han identificado los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y las
amenazas que resultan del análisis interno y externo llevado a cabo, aplicando el método
FODA se estará en mejores condiciones para formular una estrategia que permita
determinar el camino a seguir. De manera general, la estrategia deberá tender a mantener
19
y/o incrementar las fortalezas, explorar y aprovechar las oportunidades, corregir las
debilidades y afrontar y contrarrestar las amenazas.
(VER GRAFICO PAG 91 GRAFICO KLUYVER)
3.4.1. Técnicas de valoración
Las mediciones del rendimiento actual no son necesariamente un indicador del
rendimiento futuro. Por el contrario, la evaluación de la estrategia debería apuntar a la
competitividad futura y preguntar si los objetivos fijados son los apropiados, si las
estrategias elegidas para llegar a ellos son coherentes, suficientemente audaces y
alcanzables, y si son capaces de producir una ventaja competitiva sustentable con
retornos superiores al promedio.
No existe una única teoría financiera plenamente desarrollada capaz de establecer
estimaciones inequívocas del valor en los entornos estratégicos dinámicos e inciertos por
naturaleza. Esto es así porque, aunque la valoración es siempre una función de tres
elementos básicos: dinero, tiempo y riesgo, no todos los problemas de valoración son
idénticos.
Veamos a continuación algunas de las técnicas aplicables, según Kluyver:
1. El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una
empresa está determinado por los cash flows futuros descontados que es probable que
genere. Se crea valor cuando la empresa invierte capital a tasas de retorno que exceden el
costo de su capital.
2. El valor económico agregado: conocido como (EVA) se define como la ganancia
operativa después de impuestos menos el costo del capital.
3. El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles operaciones
futuras. Por ejemplo, decidir cuánto gastar en Investigación y Desarrollo y de qué tipo debe
ser.
4. El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del emprendimiento
y el de los cash flows de capital social vinculados con él. Es útil cuando se trata de valorar
opciones estratégicas como un joint venture u otro tipo de alianza.
3.4.2. Consideración de factores cualitativos
Además de la pregunta acerca de si la alternativa estratégica que se considera crea una
ventaja competitiva sustentable y genera un valor considerable para el accionista, surgen
otras a las que no es posible responder en términos únicamente cuantitativos. Kluyver
(2001) señala las siguientes:
• ¿Existe una visión clara y bien enunciada para el futuro? Tiene que ver con el propósito
estratégico que debe ser bien definido, en forma concreta, y tener posibilidad de lograrse.
• ¿Hay una coherencia interna con nuestra estrategia? Esto significa lograr una alineación
interna hacia la estrategia formulada.
• ¿La estrategia es compatible con lo que está sucediendo en el entorno? Difícilmente
pueda ponerse en práctica una estrategia que no esté relacionada con las características
del mercado o mercados en los que la empresa desarrolla su actividad.
• ¿La estrategia es sustentable? Es decir, ¿puede ser mantenida en el tiempo?
• ¿Podemos implementar la alternativa estratégica elegida con efectividad a un nivel de
riesgo razonable?
“Una buena estrategia está a tono con los entornos interno y externo, ayuda a crear una
ventaja competitiva sustentable y genera valor para las partes interesadas. Si no cumple
con estas tres características la estrategia es sospechosa y deberá reexaminarse” (Kluyver,
2001: 168).
Rumelt Propone cuatro pruebas para someter a una estrategia y son las siguientes:
1. Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compañía son
compatibles entre sí. No deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
2. Prueba de la armonía: mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones
generales del entorno. La forma en que un negocio se relaciona con su entorno tiene un
20
carácter dual: en primer lugar, debe adecuarse a su medioambiente y, en segundo
término, tendrá que competir con otras empresas que, a su vez, se esfuerzan por
adaptarse.
3. Prueba de la viabilidad: cuyo propósito es evaluar la capacidad de la empresa
para poner en práctica una estrategia. Tiene que ver con la factibilidad y responde a la
siguiente pregunta: ¿se puede emprender la estrategia con los recursos, físicos, humanos
y financieros de los que se dispone?
4. Prueba de la ventaja: para determinar si la empresa ha creado una ventaja competitiva
en su industria. Esta ventaja se deriva de tres fuentes: los recursos, las habilidades y el
enfoque o posición. En cierta manera una estrategia competitiva es el arte de generar o
explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de
imitar o duplicar. Se centra en ¿cómo es que nosotros podemos desempeñarnos mejor
que nuestros rivales?
21
UNIDAD 4. TIPOS DE ESTRATEGIAS.
4.2. Estrategias de negocio
TIPOS
De integración
Intensivas
De diversificación
Defensivas
Genéricas
VARIANTES
Hacia delante
Hacia atrás
Horizontal
Penetración en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Concéntrica
Horizontal
Por conglomerados
Recorte de gastos
Enajenación
Liquidación
Liderazgo en costos
De diferenciación
De concentración
4.2.1. Estrategias de integración
Hacia delante: La integración hacia delante implica adquirir la propiedad o el control
sobre distribuidores o vendedores minoristas. La integración hacia delante es una
estrategia muy tentadora para muchos proveedores ya que les permite disminuir costos
para aumentar su rentabilidad o para competir por costos con otros fabricantes
Hacia atrás: La variante de integración hacia atrás consiste en obtener la propiedad o el
control sobre los proveedores de una empresa. Esta alternativa resulta atractiva
especialmente en el caso en que los proveedores no están en condiciones de abastecer
en condiciones de calidad y tiempo aceptables o cuando un comprador poderoso estima
que puede aumentar su rentabilidad produciendo sus propios insumos.
Horizontales: En este caso lo que se busca es el control o la compra de empresas
competidoras como un medio para lograr un crecimiento en la participación en el
mercado y, subsidiariamente, aprovechar los beneficios de la economía de escala.
Asimismo, las fusiones entre competidores directos tienen mayores posibilidades de éxito
que las fusiones entre empresas no relacionadas como en el caso de las integraciones
hacia delante y atrás.
4.2.2. Estrategias intensivas
Penetración en el mercado: Esta variante apunta a aumentar la participación de los
productos o servicios
presentes en los mercados existentes a partir de esfuerzos de marketing
como, por ejemplo, la ampliación de la fuerza de venta, la intensificación de
la publicidad y la promoción, las ofertas, etcétera.
Desarrollo de mercados: Esta alternativa consiste en la promoción de los productos
existentes en nuevos mercados. A veces, la internacionalización de la economía permite
llevar la oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas ya que es difícil
mantener una ventaja competitiva permaneciendo sólo en los mercados locales.
Desarrollo de productos: La variante de desarrollo de productos intenta aumentar las
ventas mediante la oferta de productos o líneas de productos nuevos, resultado del
esfuerzo en investigación y desarrollo. Si bien la tarea de desarrollo implica gastos,
esta estrategia puede ser aconsejable cuando una empresa cuenta con productos
22
exitosos en la etapa de madurez de su ciclo de vida, cuando se compite en una industria
en rápido crecimiento o que se caracteriza por la innovación tecnológica o cuando la
competencia ofrece productos mejores a precios similares.
4.2.3. Estrategias de diversificación
Concéntrica: Esta variante implica la adición de nuevos productos o servicios
relacionados con los ya existentes. Como ejemplo, una firma que vende computadoras y
agrega la capacitación en la utilización del software o una empresa que vende
helados e incorpora el servicio de cafetería.
Horizontal: En este caso se trata de una variante de la anterior; se incorporan productos
o servicios nuevos pero no relacionados para ofrecerlos a los clientes actuales. Por
ejemplo, una cadena de farmacias que adiciona a los productos medicinales y de tocador,
la venta de pequeños juguetes o una librería que agrega un servicio de cafetería.
Por conglomerados: Como comentamos anteriormente, en este caso la adición de
nuevos productos o servicios no relacionados ni dirigidos a los clientes actuales puede
significar la creación de nuevas unidades de negocios y convertirse en una estrategia
corporativa. Un ejemplo clásico es el de General Electric, que comprende la fabricación de
productos diversos para clientes diversos como locomotoras, plantas eléctricas o
refrigeradores.
Esta variante se da cuando el negocio básico experimenta una declinación o su mercado
se encuentra saturado.
4.2.4. Estrategias defensivas
Recorte de gastos: Esta alternativa puede ser encarada como un mero recorte de la
nómina, de los gastos de publicidad o el cierre de sucursales para atemperar, de esa
forma, la pérdida de ventas o de rentabilidad o encarar una reorganización más radical
como la realización de una reingeniería de procesos o un turnaround. La elección de esta
alternativa será aplicable cuando la empresa es ineficiente pero puede mejorar su
rendimiento. (Turnaround significa literalmente dar vuelta y es la denominación que se da a
una técnica de reorganización integral de una empresa, utilizada generalmente cuando está en
situación crítica.)
Enajenación: La enajenación de una división o de parte de la empresa puede realizarse
con la finalidad de enjugar el déficit financiero como complemento de la reducción de
gastos o de obtener capital para realizar inversiones estratégicas requeridas para
actualizar el negocio o encarar nuevos negocios.
Liquidación: La decisión de liquidación significa el abandono del negocio. La liquidación
puede realizarse de acuerdo con el procedimiento de la ley de sociedades o realizarse en
forma privada y, en un caso extremo, será el resultado de un proceso de quiebra pedido
por la propia empresa o por terceros.
4.2.5. Estrategias genéricas
Liderazgo en costos: La manera más elemental de diferenciar un producto o servicio
es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares, la
mayoría de los consumidores se decidirá por el de menor precio. Se puede aplicar a
productos no diferenciados, estándar o quizá a mercaderías de primera necesidad. La
pérdida de margen se repone mediante volúmenes de venta más altos.
La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de
bajo costo es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible por generar
bienes o servicios a un costo inferior al de aquellos.
De diferenciación: El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en
lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio que es percibido por los
clientes por considerarlo exclusivo. La capacidad de la empresa diferenciada para
satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no puedan,
significa que ésta puede establecer un precio superior, sobre el promedio industrial. Los
clientes lo pagan porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la
pena. Las marcas Rolex, Tiffany o BMW, identifican a productos de este tipo.
23
Para poder tener éxito en este tipo de estrategia hay que poner énfasis en el valor
agregado
De concentración: La tercera estrategia genérica pura, la estrategia de concentración,
se diferencia de las anteriores sobre todo porque está dirigida a atender las necesidades
de un grupo o segmento limitado de clientes. Su éxito depende de que un segmento de la
industria aún no tenga un tamaño suficiente, tenga potencial de crecimiento y no sea de
interés de competidores mayores. Esta variante se dirige a atender un nicho de mercado
en particular, el cual puede definirse geográficamente, por tipo de cliente o por segmento
de la línea de productos. Una vez elegido el nicho de mercado, una empresa puede utilizar
una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o bajo costo.
Cualidades
Diferenciación del producto
Segmentación de mercado
Habilidades distintivas
Liderazgo en
Costos
Bajo
(principalmente
por precios)
Bajo
(mercado
masivo)
Fabricación y
administración
de materiales
Diferenciación
Alta
(principalmente por
exclusividad)
Alta
(varios segmentos
de mercado)
Investigación y
desarrollo, ventas y
marketing
Concentración
Baja a alta
(precio o
exclusividad)
Baja
(uno o pocos
mercados)
Cualquier tipo de
habilidad distintiva
4.3. La estrategia corporativa
4.3.1. Características y evolución
En una compañía diversificada hay dos tipos de estrategia: a nivel unidad de
negocio (estrategia competitiva) y a nivel de corporación (estrategia para toda la
compañía o estrategia corporativa). La estrategia competitiva busca cómo crear una
ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que compite la compañía.
La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes:
1. En qué negocios debe estar la empresa
2. Cómo debe la unidad central manejar la serie de unidades de negocio.
4.3.2. Premisas y condiciones de la estrategia corporativa
Porter: toda estrategia corporativa que tenga éxito se basa en ciertas premisas:
1. La competencia se da a nivel de las unidades de negocio. Las compañías
diversificadas no compiten; las que compiten son las unidades de negocio.
2. La diversificación les agrega costos y limitaciones a las unidades de negocio. Los
costos obvios, como los costos fijos corporativos que se reparten entre las unidades,
pueden no ser tan importantes como los costos y limitaciones ocultos: explicar sus
decisiones a la alta administración, destinar tiempo para cumplir la planificación y otros
sistemas corporativos, observar las directivas de la casa matriz y su política de personal, y
renunciar a la oportunidad de motivar a sus empleados ofreciéndoles adquirir acciones de
la compañía.
3. Los accionistas pueden fácilmente diversificar ellos mismos. Pueden elegir
su propia cartera de valores eligiendo las que mejor satisfagan sus preferencias
y perfiles de riesgo.
Asimismo, para formular la estrategia corporativa es necesario especificar las condiciones
en las cuáles la diversificación creará realmente valor para los accionistas.
Estas condiciones se pueden sintetizar en tres pruebas esenciales:
1. La prueba de atractivo. Las industrias escogidas para diversificación tienen que ser
estructuralmente atractivas o susceptibles de hacerse atractivas.
2. La prueba de costo de entrada. El costo de entrada no debe capitalizar todas
24
las ganancias futuras. Es necesario tener en cuenta que cuanto más atractiva es una
industria más cuesta entrar en ella.
3. La prueba del beneficio real. La nueva unidad debe ganar una ventaja competitiva
en virtud de su relación con la corporación o viceversa. En algunos casos se da que la
unidad de negocio produce beneficios una sola vez, generalmente hacia el tiempo de
ingreso.
4.3.3. Tipos de estrategia corporativa
Porter cita los siguientes:
• Administración de cartera: se basa en la diversificación a través de adquisiciones.
• Reestructuración: busca organizaciones subdesarrolladas, amenazadas o
al borde de un cambio y la casa matriz interviene cambiando el equipo administrativo
de la unidad, modificando la estrategia o aportando tecnología.
• Transferencia de técnicas: los desarrollos tecnológicos y competitivos están vinculando
muchos negocios y crean nuevas posibilidades de ventajas competitivas.
• Actividades compartidas en la cadena de valor entre unidades de negocio. Es
importante porque el compartir realza la ventaja competitiva al bajar los costos o aumentar
la diferenciación.
(VER CUADRO PAG 108)
Cada tipo de estrategia corporativa le permite a la empresa diversificada crear valor para
los accionistas de una manera diferente. Las compañías pueden tener éxito con cualquiera
de los conceptos si definen claramente el papel de la corporación, sus objetivos, si tienen
las técnicas necesarias para cumplir con los requisitos previos del concepto, si se
organizan para manejar la diversidad de una forma que armonice con la estrategia y si se
encuentran en un ambiente apropiado del mercado de capital.
4.3.4. La elección de la estrategia acertada
Una compañía puede elegir una estrategia corporativa de la siguiente forma:
1. Identificar relaciones recíprocas entre las unidades de negocio existentes: debe
empezar por identificar todas las oportunidades que tenga de compartir actividades o de
transferir técnicas dentro de su actual cartera de unidades de negocios.
2. Elegir los negocios centrales que han de ser la base de la estrategia corporativa:
esos negocios son los que están en una industria atractiva, tienen potencial para alcanzar
una o más ventajas competitivas sostenibles, muestran importantes relaciones recíprocas
con otras unidades de negocio y aportan técnicas o actividades que representan una base
para la diversificación.
3. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las relaciones
entre negocios centrales y preparar el terreno para una futura diversificación
relacionada.
4. Aprovechar las oportunidades de diversificación que permiten actividades
compartidas: La compañía debe inventariar las actividades de sus actuales unidades de
negocio que representen las más sólidas bases para compartir, tales como canales de
distribución o instalaciones técnicas de calidad internacional.
5. Proceder a diversificar por medio de transferencia de destrezas si las
oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado: Por la
incertidumbre una compañía debe evitar diversificarse a base de transferencias técnicas
exclusivamente. Esta debe verse como un primer paso hacia una diversificación posterior
por actividades compartidas. Deben escogerse industrias nuevas que lleven de manera
natural a otros negocios.
6. Seguir una estrategia de reestructuración si esto está de acuerdo con las
capacidades de la administración o si no existen buenas oportunidades para
forjar relaciones corporativas recíprocas
7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los administradores
de cartera.
25
4.4. Estrategias globales
4.4.1. La globalización como proceso
Según Kluyver, generalmente se considera que globalizarse es un proceso más o menos
gradual que comienza con un aumento de las exportaciones, seguido por una modesta
presencia internacional y, finalmente, por la adopción de una postura global para tener
presencia en todos los mercados. La globalización obliga a cada empresa a repensar su
propósito estratégico, su arquitectura global, sus capacidades centrales y su mezcla
actual de productos y servicios. Esto puede requerir cambios drásticos en la manera
de hacer negocios de una empresa. Entonces, del mismo modo que resulta difícil hablar
de una industria global, también lo es referirse a la expresión estrategia global ya que el
término contiene cierta ambigüedad. Para convertir con éxito una visión global en realidad,
una empresa debe definir con sumo cuidado lo que significa la globalización para su
negocio. Esto depende en buena medida de la industria, del producto y/o servicio y de la
orientación económica del país en cuanto al grado de apertura se refiere ya que afecta las
dimensiones del entorno.
Henry Mintzberg (1997) distingue la estrategia multinacional de la estrategia global. La
estrategia multinacional trata a cada uno de los países donde opera una empresa como un
lugar totalmente distinto. Para este autor, en coincidencia con Kluyver y Yip, las hipótesis
básicas de la llamada “estrategia global” son radicalmente diferentes. Yip analiza las
fuerzas de la globalización por medio de un análisis de los motores de la globalización,
a los que Kluyver llama impulsores.
1. Impulsores del mercado: tienen que ver con la evolución de las necesidades del
cliente; los clientes globales y los canales de distribución globales. Cuando los clientes de
diferentes regiones del mundo comienzan a exigir productos y servicios similares surgen
oportunidades de escala a través de la comercialización de ofertas más o menos
estandarizadas; la clave está en comprender qué elementos de un producto o servicio
pueden estandarizarse sin sacrificar la capacidad de respuesta a las preferencias y
condiciones locales.
2. Impulsores económicos: la globalización de los impulsores de mercado modificarán
de manera contundente la economía de muchas industrias: los costos relativos, la
producción y suministro en diferentes partes del mundo adquieren importancia para la
determinación de una estrategia global.
3. Impulsores competitivos: la diversidad de los competidores en términos de
su origen nacional y el grado de operación de los actores principales, así como la
interdependencia que han creado entre sus estrategias competitivas en diferentes partes
del mundo, afectan también el potencial de globalización.
4. Impulsores del gobierno: la presencia o la ausencia de políticas comerciales
favorables, las normas técnicas, las políticas y regulaciones también afectan a los
restantes elementos de una estrategia global y, por lo tanto, son importantes para delinear
el entorno competitivo global de una industria determinada.
4.4.2. Las variables del mercado global
La participación en el mercado: ¿en cuántos y en qué países o regiones
deberíamos competir? Pocas empresas pueden darse el lujo de ingresar en todos los
mercados que se abren ante ellas.
Los productos y servicios: Lo ideal es que los productos y servicios estén adaptados
a las necesidades locales. Pero, a medida que los gustos, las preferencias y las
regulaciones del producto se tornen más homogéneos, muchas empresas buscarán la
oportunidad de estandarizar los productos y servicios centrales.
La concentración de la actividad: Para mejorar su competitividad global muchas
empresas están examinando su nivel de participación en los diferentes pasos de la cadena
de valor y tratando de reducir costos a través de consideraciones como la eliminación de
operaciones duplicadas en diferentes partes del mundo y la tercerización de la producción
de algunos componentes, mientras reducen la cantidad de plantas de fabricación de otros.
El posicionamiento en el mercado: A medida que los mercados se globalicen, los
gustos y preferencias de los clientes sean más homogéneos y predominen los canales de
26
distribución globales, las empresas estarán en condiciones de adoptar un marketing más
global. Esto no significa estandarizar todos los elementos de la mezcla de marketing,
sino que se debe adoptar un enfoque costo/beneficio más global para la formulación de
una estrategia de marketing que equilibre la flexibilidad con la uniformidad.
4.4.3. Las estrategias de ingreso
• Las exportaciones
• Las licencias
• Las franquicias
• Las subsidiarias propias
• Las fusiones y adquisiciones
• Las alianzas estratégicas
Las exportaciones
Es el camino que usa la mayor parte de las empresas para comenzar a operar en
mercados globales. Toman parte de los bienes que producen en su país y tratan de
averiguar si los pueden vender en otros países. Una de las ventajas de las exportaciones
es que permiten a las empresas evitar los costos de la edificación de instalaciones de
producción en el país importador. Inconvenientes tales como: cargar con el peso de
elevados costos por concepto de transporte; las tarifas y las barreras comerciales
Las licencias
Una empresa quizás quiera fabricar sus productos en otro país, pero podría no estar
dispuesta a invertir su dinero y correr los riesgos necesarios para hacerlo. Entonces,
podría otorgar a una compañía de ese país un permiso para fabricar los productos allí, a
cambio de un importe o canon por cada producto vendido. Es un contrato entre el
licenciante (la compañía de origen) el licenciatario (la compañía extranjera) y lo que se
paga por cada unidad vendida se conoce con el nombre de regalía.
Normalmente, el licenciatario corre con los costos de montar la infraestructura para la
fabricación y comercialización en el país anfitrión. Esta es la primera ventaja de las
licencias; otra es que la empresa que otorga la licencia no tiene que correr los riesgos de
operar en zonas que le son desconocidas en lo cultural, político y económico.
Desventajas: no capitaliza el potencial de las posibles economías de escala globales que
podrían existir y además el que otorga la licencia no tiene un control estricto de las
operaciones en el país del licenciatario. La producción puede ser de baja calidad, la
comercialización puede ser mala y las medidas estratégicas coordinadas resultan muy
difíciles cuando no imposibles.
Las franquicias
Son similares a las licencias. Generalmente, las empresas fabriles se inclinan por las
licencias y las de servicio por las franquicias. La operatoria se formaliza mediante la venta
que un franquiciante hace del derecho al uso del nombre de su marca un franquiciatario a
cambio de un pago de entrada y una participación permanente en las utilidades brutas o
netas del franquiciatario. Tienen las mismas ventajas y desventajas que las licencias,
salvo que como es una franquicias se trata de servicios. Su campo de acción se da
generalmente en empresa de servicios de alimentos, farmacias y hotelería.
Las subsidiarias propias
Si una empresa está dispuesta a correr todos los riesgos, financieros o de otro tipo, por
operar en otro país, podría constituir subsidiarias propias en otros países. La principal
desventaja es que la empresa asume todos los riesgos. Es la modalidad que conviene
a aquellas empresas fabriles que quieren proteger su tecnología.
Las fusiones y adquisiciones
La adquisición y la fusión son dos formas usadas comúnmente para seguir estrategias. Al
decir de F. David, una adquisición ocurre cuando una empresa grande adquiere una
27
empresa más pequeña o viceversa. Una fusión ocurre cuando dos empresas de tamaño
similar se unen para formar otra empresa.
Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusión o adquisición. Algunos de ellos son:
• Mejorar la utilización de la capacidad
• Optimizar la fuerza de ventas
• Obtener economías de escala
• Lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, y productos.
• Obtener nueva tecnología
Las alianzas estratégicas
❘❚❚ “Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos
o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el
propósito de aprovechar alguna oportunidad” (David, 2003: 177). ❚❚❘
Con frecuencia, las dos o más empresas forman una empresa independiente y comparten
el capital de la nueva empresa. Otros tipos de acuerdos de cooperación incluyen las
sociedades de investigación y desarrollo, los acuerdos de distribución cruzada, los
contratos de concesiones cruzadas y los consorcios de oferta conjunta.
Este tipo de acuerdo se utiliza cada vez más porque permite a las empresas mejorar las
comunicaciones y el establecimiento de redes, globalizar las operaciones y reducir
significativamente los riesgos. No son un contrato, sino una forma de compartir
capacidades y habilidades que se complementan.
Pero no todo son beneficios, también habrá que evaluar cuáles pueden ser las desventajas
de concertar una alianza estratégica; la más significativa de ellas es que la compañía se
arriesga a proporcionar el know how tecnológico y acceso al mercado a su socio mientras
obtiene muy poco a cambio.
Existe un tipo especial de alianzas estratégicas que son las llamadas Joint ventures, La
forma más típica de esta modalidad es una empresa de 50/50, en la que cada una toma un
50% de la propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de
gerentes de ambas firmas matrices.
Las alianzas pueden permitirle a la empresa ingresar a más mercados de los que, de otro
modo, le sería posible.
4.4.4. La estrategia global y los riesgos
• El riesgo político: está relacionado con las medidas o cursos de acción que un gobierno
extranjero puede implementar. En este aspecto se señala el macro y el micro riesgo;
el primero se refiere a cómo se ve afectada la inversión extranjera en general y en un país
determinado; a nivel micro, el análisis del riesgo apunta a una compañía o grupo de
compañías.
• Los riesgos legales: se refieren a los peligros que se pueden encontrar en el terreno
legal de un país determinado. Generalmente están fuertemente atados a los riesgos
políticos de ese país. Habrá que tener en cuenta los fundamentos del sistema jurídico y
asegurarse que las leyes se aplican como corresponde.
• El riesgo económico-financiero: tiene que ver con la volatilidad del rendimiento
macroeconómico de un país y su capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras.
La competitividad y la estabilidad monetaria son indicadores importantes de su estabilidad
política y financiera y su grado de disposición a realizar cambios e innovaciones.
• El riesgo sociocultural: está representado por el peligro emergente de operar en un
entorno sociocultural diferente. Puede ser aconsejable analizar las ideologías específicas,
los movimientos étnicos, religiosos y nacionalistas y la capacidad del país para hacer
frente a los cambios que en algún momento serán inducidos por la inversión extranjera.
4.4.5. Hacia un marco estratégico global
Una caracterización destinada a lograr ventajas competitivas a nivel mundial distingue
entre estrategias:
28
• Multinacionales o multilocales: se aplican cuando las necesidades del cliente y las
condiciones de la industria varían considerablemente de país en país y se requiere un alto
grado de localización.
• Internacionales: esta postura es conveniente para aquellas empresas en las cuales la
ventaja competitiva global depende del desarrollo y la administración de los nuevos
productos y procesos en el mercado local para luego difundirlos a los mercados del
exterior a través de las organizaciones afiliadas.
• Transnacionales: en realidad representa un híbrido y es difícil de implementar. Es
adecuada para los negocios en los cuales partes de la cadena de valor puede
estandarizarse y otras deben adaptarse a las demandas locales. Como ejemplo se puede
citar la fabricación de automóviles.
• Globales: es apropiada cuando se puede conseguir una estandarización sustancial
de los productos y servicios, del marketing y de otros aspectos de la estrategia. Este tipo
utiliza los tres enfoques señalados más arriba para lograr una ventaja competitiva local. El
ejemplo más representativo es Coca- Cola.
29
UNIDAD 5. IMPLANTACION Y EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA.
5.1. Naturaleza de la implementación de la estrategia
FORMULACIÓN
Posicionamiento de las fuerzas
antes
de la acción
Se centra en la eficacia
Es, principalmente, un proceso
intelectual
Requiere de una buena intuición y
habilidades analíticas
Exige la coordinación de algunos
individuos
IMPLEMENTACIÓN
Manejo de las fuerzas durante la
acción
Se centra en la eficiencia
Es, sobre todo, un proceso operativo
Requiere una motivación especial y
habilidades de liderazgo
Exige la coordinación de muchos
Con excepción de las pequeñas empresas, en la mayoría de las organizaciones la
transición entre la formulación y la implementación de una estrategia requiere una
transmisión de la responsabilidad de los estrategas, que se encargaron de la formulación,
a los gerentes funcionales y de división. Y, precisamente, debido a esta transmisión de
responsabilidad surgen problemas, especialmente, si las decisiones en cuanto a la
formulación de la estrategia se informa de manera sorpresiva a los gerentes del
nivel medio y/o inferior.
(GRAFICO PAGINA 95)
La implementación de la estrategia comprende una serie de actividades de características
administrativas. Los procesos de medición de desempeño, compensación, desarrollo
administrativo han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el
propósito y los objetivos fijados. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo
personal es importante, y en algunos casos decisivo.
Cuatro elementos esenciales en el tema de la implementación de la estrategia:
• Diseño de estructuras organizacionales apropiadas
• Diseño de sistemas de control
• Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
• Manejo de la política, el cambio y la resistencia al cambio
5.1.1. Objetivos anuales
Los objetivos anuales son importantes para la implementación de la estrategia
por las siguientes razones:
• Representan la base para la distribución de recursos.
• Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes.
• Son el principal instrumento para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a
largo plazo.
• Establecen prioridades corporativas, de división y departamentales.
❘❚❚ “Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización
de los esfuerzos y de las actividades de los miembros de la empresa. Proporcionan una fuente
de legitimidad por medio de la justificación de las actividades de los grupos de interés. Sirven
como normas de rendimiento y facilitan la motivación e identificación para los empleados”
(David, 2003: 238). ❚❚❘
30
5.1.2. Diseño de políticas
Se requiere de políticas para hacer que la estrategia funcione. Las políticas facilitan la
solución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia.
Permiten, tanto a los gerentes como a los empleados, saber lo que se espera de ellos y,
de esa forma, favorecen que las estrategias se establezcan con éxito. Ofrecen una base
para el control por parte de la gerencia, favorecen la coordinación y disminuyen el tiempo
de la toma de decisiones. Definen, también, los trabajos que deben realizarse y quienes
los harán, sentando una base de responsabilidad para el control posterior.
5.2. Distribución de recursos
5.2.1. Asignación de recursos
Todas las empresas tienen, al menos, cuatro tipo de recursos que utilizan para lograr los
objetivos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos. La asignación de recursos tiene
una importancia primordial para el éxito de la implementación de la estrategia.
La asignación de recursos, y su utilización eficiente, debe ser objeto de un seguimiento
permanente con el fin de detectar desviaciones que pudieran afectar la implementación de
la estrategia, a fin de poder corregirlos a tiempo para evitar que esta fracase. Esto se logra
a través de un buen sistema de control presupuestario.
5.2.2. Los recursos y la cadena de valor
La cadena de valor describe el proceso de creación de valor de una empresa en términos
de una serie de procesos organizacionales específicos. Las actividades primarias incluyen
las actividades relacionadas con la logística, las operaciones, el marketing, las ventas y el
servicio. Las funciones administrativas específicas, la gestión de recursos humanos y la
tecnología son actividades de soporte.
(VER CUADRO PAGINA 129 DE LA CADENA DE VALOR)
5.3. Estructura y estrategia
Para lograr que una estrategia funcione, la empresa necesita adoptar la estructura
correcta. En este sentido se debe diseñar una estructura acorde con la estrategia a
implementar, toda vez que la estructura debe seguir a la estrategia y esta se realiza a
través de la estructura.
El rol de la estructura consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan
coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma
completa sus capacidades y habilidades.
Según lo señalan Hill y Jones (1996), los bloques básicos de la formación de una
estructura son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma en que la
compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de
crear valor.
• Diferenciación vertical: la alta gerencia decide cómo distribuir la autoridad entre los
gerentes a nivel de división o de función, para controlar mejor las actividades y el proceso
de toma de decisiones.
• Diferenciación horizontal: tiene que ver con las habilidades. Por ejemplo: ¿deben existir
departamentos de ventas y de marketing o bien debieran unirse en uno solo?, o ¿cómo
distribuir el personal de ventas para una mejor atención al cliente, por tipo de cliente o por
región donde están localizados?
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas
y las funciones para seguir una estrategia en forma efectiva.
Sintetizando, la diferenciación se refiere a la forma en que una organización se divide en
partes y la integración se refiere a la forma como se combinan esas partes.
31
5.3.1. Tipos de estructura
• Funcional: es la que se utiliza con mayor frecuencia. Es del tipo centralizado, la más
sencilla y menos costosa. Agrupa las tareas y actividades en razón de la función del
negocio. Una estructura de este tipo promueve la especialización de la mano de obra,
fomenta la eficiencia, necesita un menor control y permite una rápida toma de decisiones.
No obstante, tiene algunas desventajas: concentra la responsabilidad en la gerencia de
alto nivel, reduce las oportunidades de desarrollo de carrera, tiene escasa delegación,
etcétera.
• Divisional: es del tipo descentralizada. Se puede organizar por área geográfica, por
producto o servicio, por clientes o por proceso. Las actividades funcionales se llevan a
cabo tanto en el nivel central como en cada división independiente. No obstante, tiene sus
limitaciones; una de ellas es que es costosa por diversos motivos: cada división requiere
especialistas funcionales que aumentan los costos administrativos; en segundo lugar
existe cierta duplicación de los servicios, de las instalaciones y de personal; en tercer
lugar, se requieren gerentes bien calificados porque este tipo de estructura obliga a la
delegación de autoridad y, en cuarto lugar, exige un sistema de control complejo dirigido
por las oficinas generales. También puede organizarse bajo la forma de unidades
estratégicas de negocios.
• Matricial: es el más complejo de todos los diseños de estructura porque depende de
flujos de autoridad y comunicación verticales y horizontales. Los gastos son mayores
porque genera mayor cantidad de puestos gerenciales. También tiene líneas doble de
autoridad, que atentaría contra el principio de unidad de mando, canales de información
dobles, y la necesidad de un sistema de comunicación más abarcativo. Sin embargo,
tienen ciertas ventajas que contrarrestan esta complejidad: objetivos de proyectos claros,
muchos canales de comunicación, los empleados ven el resultado de su trabajo y la
finalización de un proyecto se obtiene de manera más fácil.
5.3.2. Relación entre clases de estrategia y estructura
Estrategias genéricas en los negocios
1) Estrategia de liderazgo en costos: El objetivo de la estrategia de liderazgo en costos
consiste en hacer que la
empresa que la sigue se convierta en el productor de menor costo del mercado.
Esto implica reducir costos en todas las funciones. Desde el punto
de vista de ventas y marketing, una firma puede disminuir su costo ofreciendo
un producto estándar a un mercado masivo en lugar de proporcionar distintos
productos dirigidos a diferentes segmentos de mercado. Generalmente, se selecciona una
estructura de tipo funcional lo más plana posible.
2) Estrategia de diferenciación: Para hacer que sus productos sean exclusivos para sus
clientes, una compañía debe diseñar su estructura alrededor de la fuente particular de su
ventaja competitiva. Por ejemplo, si suponemos que su fortaleza se basa en su habilidad
tecnológica, su estructura debe diseñarse alrededor de la función de investigación y
desarrollo. Sería aplicable una estructura del tipo matricial. Cuando la fuente de la ventaja
competitiva de diferenciación se fundamenta en su capacidad de satisfacer al cliente, una
estructura geográfica de tipo divisional o por unidades de negocio puede resultar
conveniente.
3) Estrategia de concentración: Este tipo de estrategia es la que va dirigida a un
Mercado o a un segmento particular de clientes. Una compañía se concentra en un
producto o variedad de estos para un tipo de cliente o región. Esta estrategia tiende a
tener mayores costos de producción que las anteriormente señaladas debido a que los
rendimientos son menores, haciendo más difícil obtener economías de escala
considerables. Generalmente, adopta una estructura de tipo funcional.
Estrategias globales
1) Multinacionales o multilocales: Está orientada a la capacidad de aceptación local
estableciendo unidades
32
nacionales semiautónomas en cada país en el que opera la empresa con el
fin de generar y ajustar productos a mercados locales.
2) Internacionales: Depende de la empresa y su estrategia: centraliza algunas funciones
como
Investigación y Desarrollo y Marketing e incluso Producción, y descentraliza
Ventas y Distribución. Otras, dependen del mercado donde operan, y en función
del costo de la mano de obra también descentralizan Producción.
3) Transnacionales: Una estrategia de este tipo intenta lograr capacidad de aceptación
local e integración
global, de tal modo que algunas funciones están centralizadas en la
ubicación global óptima mientras otras se descentralizan para alcanzar
mayor capacidad de aceptación local.
4) Globales: Este tipo de estrategias se orienta hacia una reducción de costos, con todas
las principales funciones de creación de valor centralizadas en la ubicación
global óptima. Se le puede aplicar una estructura matricial global, tomando
por un lado los grupos de producto y por el otro los bloques comerciales mundiales
(ALCA, Unión Europea, Tigres asiáticos).
los
costos varían en consecuencia; para una estrategia multinacional son bajos,
para una internacional son medios, para una global son altos y para una transnacional
son muy altos. Diseñar una estructura para estrategias de nivel global es sumamente
complejo.
G.5.4. Estrategia global y estructura
Coordinación
Costos
burocráticos
Estructura
Multilocal
Baja
Bajos
Internacional Global
Media
Alta
Medios
Altos
Área global
Divisional
Mecanismos
Necesidad baja
integradores
Cultura
Relativamente
organizacional importante
Necesidad
media
Bastante
importante
Transnacional
Muy Alta
Muy Altos
Por grupos de productos Matricial Global
Necesidad muy
Necesidad alta
alta
Importante
Muy importante
5.4. Gestión del cambio
5.4.1. Tipos de estrategias de cambio
1. Estrategia del cambio forzado: implica dar órdenes y conseguir que estas se cumplan.
Tiene la ventaja de ser rápida pero se caracteriza por algunos aspectos negativos como el
escaso compromiso y mucha resistencia.
2. Estrategia del cambio educativo: donde se instruye al personal y se le ofrece
nformación de la necesidad del cambio. En este caso, la desventaja es que su
implementación se torna lenta y difícil ya que se tarda un tiempo considerable en
convencer al personal de la necesidad del cambio. No obstante, genera un mayor
compromiso y una menor resistencia.
3. Estrategia de cambio racional: intenta convencer al personal de que el cambio es en
su propio beneficio. Si este recurso resulta exitoso, la implementación de la estrategia
puede resultar relativamente fácil, aunque es necesario reconocer que raramente los
cambios benefician a todos.
La estrategia de tipo racional puede implementarse en cuatro pasos:
1. Se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y en la etapa de la
transición. Esto permite a todos emitir opiniones, sentirse parte del proceso de cambio e
identificar sus intereses respecto al cambio propuesto.
2. Se requiere poner en práctica cierto tipo de motivación o incentivo hacia el cambio.
33
3. La comunicación es una variable muy necesaria para que las personas entiendan cuál
es el propósito del cambio.
4. Informar la marcha del proceso y obtener retroalimentación. De esta manera todos
conocen como van las cosas y el progreso que se ha logrado.
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), por su parte, señalan un tipo de cambio que denominan
incremental, en el cual los procesos de cambios estratégicos suelen ser fragmentados,
evolutivos y muchas veces intuitivos.
Destacan varios puntos importantes respecto a este tipo de cambio:
1. Ir por delante del sistema formal de información. Los sistemas formales de la compañía
rara vez son los primeros en enviar señales sobre la necesidad de un cambio.
2. Despertar la conciencia de la organización.
3. Crear símbolos de credibilidad. Los símbolos permiten enviar señales acerca del
cambio.
4. Legitimación de nuevos puntos de vista.
5. Cambios de táctica y soluciones parciales. Los ajustes de la táctica, o una serie de
programas breves, suelen encontrar menor resistencia, mientras que los cambios
estratégicos grandes pueden generar una mayor oposición.
6. Extensión del apoyo político.
7. Superar la oposición. Los métodos preferidos para ello son la persuasión, la votación
colectiva, etc.
8. Flexibilidad estructurada.
9. Crear reservas de compromiso.
10. Cristalizar el enfoque. Los primeros compromisos, por necesidad, son vagos, pero
cuando se cuenta con información o consenso sobre la forma deseable de actuar, los
directivos pueden usar su prestigio o poder para impulsar o cristalizar una fórmula
concreta.
11. Formalizar el compromiso. Suele darse después de lograda la aceptación general.
5.4.2. Manejo de la resistencia al cambio
En el proceso de implementación de una estrategia, la resistencia al cambio es
considerada como una fuerte amenaza. Puede representar distintas formas: ausentismo,
falta de colaboración, quejas, y hasta sabotaje, en los casos más graves.
1. Falta de directivas para el cambio: surge simplemente porque el tipo de cambio
deseado no está especificado con la claridad suficiente para entenderlo.
2. Falta de capacidad para cambiar: porque no se ha brindado a los gerentes la
capacitación necesaria para que puedan llevar a cabo el cambio.
3. Falta de presión para cambiar: además de directivas y capacitación, la puesta
en práctica de un cambio requiere de cierta presión.
4. Lo conocido es más seguro: es muy habitual, en el nivel gerencial, resistirse a
cambiar debido al peligro de disminuir el alto nivel de eficacia existente, los logros
alcanzados, el buen nivel de desempeño obtenido.
5. Eficacia personal: este tipo de resistencia surge por motivos puramente egoístas.
6. Neurosis de guerra: Esto suele suceder cuando los cambios se introducen de manera
muy frecuente ejerciendo presión sobre los ejecutivos que se sienten sobrepasados
y redunda, muchas veces, en problemas o malestares físicos como úlceras, infartos, etc.
7. Aprendizaje previo: algunas personas no pueden cambiar porque han aprendido
cosas inapropiadas demasiado bien.
8. Defensas personales: las personas normales tienen defensas inconscientes que
utilizan para protegerse de determinadas situaciones; como resultado, dejan de advertir
ciertas partes de esa situación.
¿Cómo vencer la resistencia al cambio?
1. Diagnóstico. Puede realizarse a través de un equipo de trabajo que considere la
pregunta: “¿Cuáles serían los principales problemas que podríamos resolver si
trabajáramos juntos para resolverlos?”
2. Fijación de objetivos mutuos: la resistencia al cambio puede reducirse promoviendo
34
la fijación de objetivos por parte de aquellos que implantan el cambio y de aquellos que se
creen directamente afectados por él. Gran parte de la resistencia se basa en un
malentendido, o un desacuerdo respecto a los fines del cambio.
3. Hincapié en el grupo: por regla general la resistencia se reduce si se toma al grupo,
más que al individuo, como foco del cambio.
4. Discusión de la puesta en práctica: forma parte de la política de suministrar la mayor
cantidad de información posible.
5. Empleo de ceremonias o rituales: en el caso de la puesta en práctica de un cambio
suele recurrirse a ceremonias para algunos aspectos ligados a él, como por ejemplo:
anunciar el cambio, preparar un equipo para el cambio, etc.
5.4.3. Adecuación cultural
“Cambiar la cultura organizacional para que se adapte a la estrategia es más eficaz que
cambiar la estrategia para que se adapte a la cultura organizacional existente”
1. Determinación de la brecha entre la cultura existente y la cultura deseada que
acompañará a la implementación.
2. Iniciativas para modificar el modelo mental de los miembros de la organización,
comenzando por la población líder, es decir, el equipo que llevará a cabo la
implementación de la estrategia.
3. Cambios de símbolos y sistemas, a fin de reforzar el mensaje de los nuevos
valores.
4. Estrategia de comunicación: de este aspecto depende el éxito del cambio.
La buena comunicación tiene un efecto multiplicador sobre acciones, símbolos
y sistemas.
5. Medición del cambio. A través de la retroalimentación y a medida que se avanza
en las etapas de la implementación habrá que evaluar la respuesta de la gente, su
compromiso, su motivación, para ir corrigiendo lo que corresponda a fin de que la cultura
acompañe y apoye el proceso de cambio.
El mejor método para evitar y resolver los problemas de recursos humanos que se puedan
presentar con motivo del proceso de cambio es estimular en forma activa la participación de
gerentes y empleados. Se requiere tiempo para lograrlo, pero el beneficio es que favorece la
comprensión, la confianza y el compromiso y reduce el resentimiento y la hostilidad.
El verdadero potencial, tanto de la formulación como de la implementación de la estrategia
reside en el personal.
5.5. Control y revisión de la estrategia
G.5.5. Pasos de un sistema de control
1. Establecer los estándares u objetivos para evaluar el desempeño: son las formas
mediante las cuales una empresa escoge evaluar su desempeño (lograr mejoras de
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente)
2. Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado
esos objetivos
3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos.
4. Aplicar la acción correctiva necesaria
5.5.1. Evaluación del desempeño
Sin embargo, muchas veces no es fácil la evaluación. Según Fred David (2003), esta se
vuelve cada vez más compleja por varios factores:
• Mayor nivel de incertidumbre.
• Ciclos de desarrollo de productos más cortos.
• Mayor cantidad de competidores.
• Mercados más complejos.
• Dificultad para pronosticar el futuro de manera más o menos exacta.
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• El menor tiempo disponible, en virtud de la velocidad del cambio en el medioambiente,
para planificar con cierto grado de certeza.
En este ámbito es necesario analizar:
• Si nuestras fortalezas siguen siendo fortalezas.
• Si se han agregado otras fortalezas a las ya existentes y cuáles son.
• Si nuestras debilidades siguen siendo debilidades.
• Si han aumentado, cuáles y en qué áreas.
• Si nuestras oportunidades externas pueden considerarse aún como tales.
• Si hemos podido establecer otras oportunidades externas y cuáles son.
• Si existen otras amenazas externas y cuáles son.
• Reacción de los competidores hacia nuestras estrategias.
• Cambio en las estrategias de los competidores.
• Cambio en las fortalezas y debilidades de nuestros competidores principales.
• Cambios estratégicos realizados por nuestros competidores y el porqué de su realización.
• Mayor o menor éxito en las estrategias aplicadas por nuestros competidores.
• Grado de satisfacción de nuestros competidores con respecto a sus posiciones en el
mercado y su rentabilidad actual.
• Grado de presión que podemos aplicar a nuestros competidores.
• Existencia de la posibilidad de cooperar más eficazmente con nuestros proveedores.
5.5.2. Valoración de la estrategia
Medición cuantitativa
Tiene que ver, principalmente, con la medición del rendimiento de la empresa
y consiste en la comparación entre los resultados esperados y los reales,
la investigación de los desvíos detectados, para aplicar las acciones correctivas
pertinentes. Esta comparación toma en cuenta tres aspectos:
• La comparación del rendimiento de la empresa en distintos períodos.
• La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los
competidores.
• La comparación del rendimiento de la empresa con los promedios de la
industria que desarrolla.
Existen ciertos problemas potenciales relacionados con el uso de criterios de
tipo cuantitativo para la evaluación de las estrategias. En primer lugar, se vinculan
más a los objetivos anuales que a los de largo plazo; en segundo lugar,
la información que brinda la contabilidad no es completa a los fines de un
análisis profundo; en tercer lugar, no por ser cuantitativos dejan de lado la
intuición en el sentido que se dé a su interpretación.
Medición cualitativa
Una de las técnicas que se podría aplicar es la que se sustenta sobre los criterios:
• Congruencia o consistencia
• Concordancia o armonía
• Viabilidad o factibilidad
• Ventaja
1. Congruencia: Los conflictos y discusiones entre departamentos de una empresa pueden
ser solo síntomas de desorden en la gerencia de la que dependen funcionalmente, pero
también pueden señalar que estos problemas se deben a incongruencias en la estrategia.
2. Concordancia: se relaciona con la necesidad de examinar tendencias individuales
en la evaluación de estrategias.
3. Viabilidad: si una estrategia ha demostrado no poder aplicarse exitosamente debido a
que los recursos físicos, humanos y financieros han resultado insuficientes, no es viable.
4. Ventaja: cuando una estrategia no puede asegurar la creación y el mantenimiento
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de una ventaja competitiva en un área determinada ya que no demuestra superioridad en
lo que hace a recursos, habilidades o posición no puede considerarse una buena
estrategia.
5.5.3. Aplicación de medidas correctivas
Es el paso final del proceso de evaluación de la estrategia. Del análisis de
las etapas anteriores del proceso surgirán desvíos que será necesario investigar
para hacer los ajustes necesarios en la estrategia con el objeto de reposicionar
a la empresa de forma competitiva para el futuro.
Las medidas correctivas deben colocar a la empresa en situación de aprovechar
y mantener sus fortalezas, corregir las debilidades internas, explotar
las oportunidades y afrontar las amenazas externas.
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UNIDAD 6. LA DIRECCION Y LOS VALORES.
6.1.2. La ética aplicada
La ética aplicada tratará de ver en qué medida las normas y valores pueden orientar la
actividad en los distintos tipos de organizaciones, es decir, en qué medida pueden
ayudarnos a tomar decisiones en los distintos niveles, conducir al personal y, en definitiva,
cómo integrar los valores a la cultura organizativa. Es definitiva, no consiste simplemente
en la formulación de normas generales, sino averiguar qué debe aportar la organización a
la sociedad, qué metas debe perseguir y qué valores deberá tener en cuenta para
alcanzarlas.
6.1.3. La ética en las organizaciones
Precisado el marco teórico de la ética aplicada a las organizaciones, veremos que
disponer de una escala de valores para la toma de decisiones supone disponer de
criterios para determinar qué es lo conveniente y lo justo de forma sistemática.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional; proporcionan un sentido
de dirección común y pautas para el comportamiento diario.
Hablar del sistema de valores para la toma de decisiones supone que la consideración de
los mismos es sistemática, es decir, que nuestras decisiones no son arbitrarias, intuitivas o
responden a una racionalidad meramente instrumental, sino que se dispone de un sistema
de valores que asegurará una decisión ética.
6.2. El marco ético de las organizaciones
6.2.1. La ética cívica
podemos definir la ética cívica como aquella que, cualquiera sean nuestras creencias, nos
obliga a colaborar con el perfeccionamiento de las instituciones sociales. Se trata de una
ética de mínimos ya que refiere a valores sobre los cuales existe coincidencia general
en un momento y en una sociedad determinada y, como tal, es una ética de ciudadanos
que nace con la modernidad
6.2.2. La ética económica
La empresa, como institución social y como organización económica, no puede
desvincularse del sistema económico dentro del cual funciona. La economía nace como
disciplina autónoma en la edad moderna y a partir del pensamiento de Adam Smith; antes,
estuvo ligada a las instituciones tradicionales, la familia y el Estado, la libertad económica
exige como correlato la responsabilidad de resguardar ciertos valores como la justicia y
para ello se requieren directivos y administradores guiados por una profunda ética
profesional.
6.2.3. La empresa como espacio ético
Un buen ejemplo de la compleja trama de relaciones y responsabilidad surge d e la teoría
de los stakeholders desarrollada en la Universidad de Stanford, donde se acuñó el término
que denominaría a los grupos de interés relacionados directamente con la empresa. La
teoría tiene alguna similitud con la teoría del equilibrio de Barnard-Simón que identifica a
los distintos grupos de participantes que contribuyen a la organización a cambio de una
compensación: la organización será viable en la medida que las contribuciones que recibe
sean mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.
• Empleados: trato igualitario, no discriminación, un ambiente seguro y saludable, respeto a
la privacidad, retribución justa, etcétera.
• Directivos: confidencialidad, incompatibilidades, falta de idoneidad, deshonestidad,
etcétera.
• Clientes: publicidad engañosa, incumplimiento de los términos contractuales, productos
que no cumplen las especificaciones de calidad, trato discriminatorio, etcétera.
La teoría de los stakeholders va más allá de identificar los grupos de interés; cuestiona
la exclusividad de la obligación de los directivos hacia los accionistas y propone un nuevo
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rol con responsabilidad ampliada hacia los demás grupos de interés, es decir, los
empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad local en la cual la empresa se
inserta.
6.3. La responsabilidad social
❘❚❚ “Este nuevo concepto de la responsabilidad social ya no se pregunta cuáles son las
limitaciones de la empresa, o qué debe hacer esta por el personal sometido a su autoridad
inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad por los problemas sociales… y que
se convierta en guardián de la conciencia de la sociedad y en factor esencial de solución de
sus problemas” (Drucker, 2000: 216). ❚❚❘
❘❚❚ “El concepto también significa que las corporaciones se relacionan con la sociedad por
medio de algo más que sólo las transacciones dentro del mercado y sirven a una gama de
valores más rica que los valores económicos tradicionales que predominan en el mercado. El
concepto de responsabilidad social es, fundamentalmente, un concepto ético. Implica modificar
ideas sobre el bienestar humano, y destaca el interés en las dimensiones sociales de la
actividad de negocios que se relacionan con el mejoramiento de la calidad de
vida” (Buchholz y Rosenthal, 2001: 367). ❚❚❘
Dicho en otras palabras, los impulsores de la responsabilidad social empresaria parecen
partir de la premisa de que el capitalismo sin limitaciones fracasa en su intento de servir al
interés general. Aceptan la empresa privada, pero ven como problema que las ganancias
vayan a parar exclusivamente a los accionistas; el mayor beneficio social se alcanzará sólo
si las corporaciones reconocen sus obligaciones con la sociedad.
6.3.3. La administración de las responsabilidades sociales
❘❚❚ “[...] es evidente la imposibilidad de esquivar la responsabilidad social. No se trata solo de
que el público la exige. O solo de que la sociedad la necesite. Ocurre que en la sociedad
moderna los administradores constituyen el único grupo de liderazgo. Si los administradores de
nuestras instituciones principales, y sobre todo de las empresas, no asumen la responsabilidad
del bien común, nadie podrá o querrá hacerlo. A pesar de las afirmaciones de las teorías
políticas, el gobierno ya no es capaz de actuar como soberano y guardián del bien común en
una sociedad pluralista de organizaciones” (Drucker, 2000: 222). ❚❚❘
A partir de esta idea concluye que es necesario administrar las responsabilidades sociales
–en una empresa, en un hospital o en una universidad– y para ello establece una
diferencia entre las influencias sociales –consecuencia de la actividad de la organización–
y los problemas sociales. Respecto de las primeras fija claramente la obligación de la
empresa, pero respecto de las segundas opina que no siempre pueden resolverse
satisfactoriamente y que constituyen un terreno ambiguo para la actuación de los
administradores. Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad que muchas
veces no han sido atendidas por el Estado, pero para la administración de las empresas
representan desafíos que no siempre pueden resolverse satisfactoriamente ya que la
empresa no es un agente aislado, requiere de un marco de relaciones adecuado entre ella,
el gobierno y la sociedad para que el esfuerzo conjunto tienda al bien común. Es difícil
imaginar una empresa responsable sin un marco ético adecuado en las demás
instituciones.
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6.3.4. Indicadores de responsabilidad social
Dimensión económica
Comprende la información sobre el impacto de la actividad de la organización sobre
condiciones económicas de los grupos de interés y sobre el conjunto de la sociedad.
Dimensión ambiental
Refiere el impacto de las actividades en los sistemas naturales: el suelo, el aire y el agua.
Además, incluye el cumplimiento legal ambiental y otros datos como gastos en materia
ambiental o los impactos de productos y servicios.
Dimensión social
Se relaciona con los impactos de las actividades de la organización en los sistemas
sociales donde opera y comprende prácticas laborales y ética del trabajo, derechos
humanos, desempeño social y responsabilidad sobre los productos.
6.4. Hacia una dirección ética
6.4.1. Los retos del futuro
Drucker (1999) señala algunos: la competitividad global, la incongruencia entre la realidad
económica y la política, la distribución del ingreso, la definición del desempeño. A
continuación, se analizan esos factores en torno a tres ejes: la globalización,
el medioambiente y la realidad sociopolítica.
La globalización: Las marcas globales proyectan un conjunto de valores y aspiraciones
que comprometen a la gente y estimulan su imaginación con independencia de su cultura,
país o clase social; significan cultura uniforme, menos diversidad, menos plasticidad. Por
otra parte, la globalización financiera no es controlable, se trata de una masa de dinero
que busca oportunidades de inversión cada vez más rentables, que crece constantemente
y, lo que es peor, en gran parte circula fuera del circuito legal generada por el crimen
organizado que también se ha globalizado.
La globalización del dinero y la información requiere que los bienes circulen libremente y
para ello las fronteras políticas son impedimentos y generadoras de costos. En
consecuencia, las decisiones de los grandes grupos económicos se vuelven
deliberadamente oportunistas y las economías de los países están a merced de
movimientos de dinero a corto plazo.
El medioambiente: La situación requiere de decisión política para enfrentar el desafío
del cambio climático pero toda regulación implica costos por pérdidas de trabajo en
ciertos sectores y por el aumento de la burocracia. En lo inmediato, los gobiernos deben
tomar medidas sobre la eficiencia energética; la mayoría de estas medidas son hoy
económicamente sostenibles. Por su parte, las empresas no deben, y en el largo plazo no
podrán, usar los recursos renovables a ritmos que excedan la capacidad del ecosistema
para reproducirlos ni tampoco generar desechos que excedan la capacidad del ecosistema
para asimilarlos. Deberían invertir en capital natural mediante la renovación de recursos, la
investigación para el desarrollo de opciones y la reducción del uso actual de recursos a un
nivel sostenible.
La realidad sociopolítica: En efecto, el fenómeno de la globalización y la cuestión
ambiental tornan vulnerable el orden social y político y, en el mediano plazo, también el
económico. Durante la década final del siglo XX prevalecía la idea de que el crecimiento
económico sostenido produciría una transformación estructural eliminando las
desigualdades sociales y atenuando la pobreza. La dinámica de los hechos obliga a
replantear esta creencia, muchos analistas piensan que el crecimiento económico, por sí
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solo, no alcanza para remover las causas de la inequidad y resolver los problemas
sociales
❘❚❚ “La empresa no es un grupo humano cualquiera. Nos hallamos ante un grupo capaz de
generar riqueza, de responder a unas necesidades sociales y de evaluar las dimensiones de su
productividad. Y será así en la medida en que se plantee como una institución legitimada en el
marco de unos valores éticos compartidos por quienes se relacionan con ella, desde los
trabajadores a los directivos pasando por los proveedores y los clientes” (Cortina, 1996: 101).
❚❚❘
6.4.3. Los desafíos éticos de la dirección
Conducir significa tener capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás para el
logro de ciertos objetivos y la responsabilidad de conducción; independientemente de su
distribución a través de toda la jerarquía, reside en el nivel político de la organización que
fija la misión y la estrategia de la empresa y, para ello, tendrá que tener en cuenta las
exigencias que en materia de responsabilidad social le caben a la misma.
Existe una tendencia a entender la conducción como una relación basada en valores y
propósitos compartidos. La clave de la creación de una comunidad interna implica un
compromiso con ciertos valores y al mismo tiempo con la coherencia. De la coordinación
entre intención y acción resultará una conjunción de valores, de habilidades y de
situaciones.
La teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg (1981), parte de la existencia de una
norma (convención) e identifica tres etapas del desarrollo moral: la preconvencional, la
convencional y la posconvencional.
La preconvencional es la etapa donde aprendemos que hay premios y castigos según
nuestro comportamiento y en consecuencia debemos hacernos responsables por ello.
En la etapa convencional comprendemos que hay normas formales e informales
que regulan nuestro comportamiento y entendemos que aceptarlas es la forma de lograr
aceptación e inclusión social independientemente del mérito de dichas normas.
En la fase posconvencional tratamos de descubrir la congruencia de nuestro
comportamiento respecto de nuestros propios valores. Es la etapa más elevada del
proceso y el resultado de la formación del carácter en el sentido aristotélico; no actuamos
bien por convención, sino por lo que consideramos apropiado según nuestras
convicciones, sin temer a las consecuencias.
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