Frias Jara Carlos 3002.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION DE LA CALIDAD
TEMA
GESTION DE CALIDAD Y ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS
CITRICAS S.A.”
AUTOR
FRIAS JARA CARLOS JULIO
DIRECTOR DE TESIS
Ing Ind. Bonilla de Santos Mercedes M.Sc
2003 – 2004
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”
------------------------------------------Frías Jara Carlos Julio
C.I. 090738611-4
DEDICATORIA.
Este trabajo se lo dedico a mis padres Dovier A. Frías Sandoval y
Hilda María Jara G, a mi esposa Kenia Almeida y a mis hijos Carlos,
Roberto y Dovier Angelo Frías M.
AGRADECIMIENTO.
Deseo agradecer primero a Dios por darme fuerza para poder culminar
mi carrera en los momentos de flaqueza, luego a mi padres por el
apoyo que me dio y sus consejos, a la Ing Ind Mercedes Bonilla por su
preocupación en ayudarme, por sus consejos y sobre todo por ser una
amiga, también agradecer a mis compañeros de estudio por su apoyo,
en especial a mi esposa Kenia y a mis hijos por su apoyo incondicional
para llegar a este feliz término.
INDICE
CAPITULO I
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
Pág.
1.1
Antecedentes de la empresa
1
1.1.1
Localización de la empresa
1
1.1.2
Misión
2
1.1.3
Visión
2
1.1.4
Estructura Organizacional de la empresa E.B.C.
2
1.1.5
Organigrama de Mantenimiento
2
1.1.6
Productos que comercializa y distribuye
2
1.1.7
Equipo que posee en el area de Mantenimiento
3
1.1.8
Clasificación del CIIU
3
1.1.9
Situación actual de la empresa respecto a la Calidad
3
1.2
Justificativos
4
1.3
Objetivo General y Específico
4
1.3.1
Objetivo General
4
1.3.2
Objetivos Específicos
5
1.4
Marco Teórico
5
CAPITULO II
EVALUACION DE LA EMPRESA
Pág
2.1
Evaluación bajo norma ISO 9001 /2000
6
2.2
Conclusión de la evaluación
10
2.3
Análisis FODA
12
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Pág.
3.1
Diagnostico de la empresa
13
3.2
Identificación de los problemas
14
3.3
Diagrama causa-efecto
16
3.4
Diagrama de Pareto
18
3.5
Determinación de Costos
20
CAPITULO IV
PROPUESTA O ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
4.1
Compra de una Máquina Llenadora Coronadora
23
4.2
Elaboración de una Síntesis de un Manual de Calidad
31
CAPITULO V
CONCLUSION Y RECOMENDACION
5.1
Conclusión del estudio
45
5.2
Recomendación del estudio
46
Anexos
47
Bibliografía
67
INDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1
Localización de la empresa
48
Anexo 2
Distribución de planta
49
Anexo 3
Estructura organizacional
50
Anexo 4
Organigrama de Mantenimiento
51
Anexo 5
Productos que Comercializa
52
Anexo 6
Cotización de la Máquina
53
Anexo 7
Flujo de Fondos
64
Anexo 8
Punto de Equilibrio
65
RESUMEN
Gestión de Calidad y Análisis de Productividad en la Empresa
Embotelladora de Bebidas Cítricas.
Mejorar la Calidad y productividad en el Departamento de Producción a
través de la optimización y mejorar el uso de los recursos, debido al
número de reclamos de los productos inconformes y elevados costos de
Mantenimiento.
Para la elaboración de este trabajo se:
Evaluó el Departamento de Producción en base de la Norma ISO
9001 - 2000 a través de preguntas y entrevistas.
Asigno valores a las preguntas realizadas.
Identificó los problemas a través del diagrama de Ishikawa que nos
permite analizar las causas de los problemas y los efectos que
estas producen.
Determinó los problemas de mayor incidencia a través del
Diagrama de Pareto.
Todos los problemas encontrados ocasionaban pérdidas significativas de
$ 573,750.72 en el año debido a las paras de producción, por el mal
estado de las maquinarias.
Por lo tanto se presentó dos alternativas de solución de todos los
problemas encontrados:
Elaborar una Síntesis de un Manual de Calidad en el área de
Producción.
La compra de una Máquina llenadora/coronadora Marca San
Martín.
Se recomienda:
Que al elaborar una Síntesis de un Manual de Calidad se pueda a
futuro implementar un Sistema de Gestión de la Calidad y de esta
manera prepararse para calificar con las Normas ISO 9001.
Que con la compra de la Máquina llenadora/coronadora se podrá
producir mas y a menor tiempo, no habrá productos inconformes
como también las paras en la producción. Por lo cual se ganará un
mejor rendimiento en la producción con Calidad y Eficiencia.
GLOSARIO DE TERMINOS
COLECTOR.- Que recoge, el que hace alguna colección, alcantarilla
principal, parte de la dínamo formadas por laminillas de cobre que se
hallan conectadas a las escobillas para recoger la corriente.
COMPONENTE.- Que compone o entra en la composición de un todo,
componentes de un vector.
FRANQUICIA.- Extensión que se concede para no pagar derechos.
INMERSION.- Introducción de botellas en tanque.
ISO.- Normativa europea de medición
METODO.- m. Modo de decir o hacer con orden una cosa.
PANEL.- Cualquier placa o tablero grande que se emplea para
aislamiento o revestimiento.
PREVIO.- Anticipado, que va adelante a que sucede primero
TRABESAÑO.- Pieza de madera, hierro u otro material que une a dos
partes opuestas de una cosa.
VAN.- Valor Agregado Neto
CAPITULO 1
DESCRIPCION DE LA EMPRESA BEBIDAS CITRICAS
1.1 ANTECEDENTES
La empresa de Embotelladora de Bebidas Cítricas se constituyo en el
año de 1945, con el nombre de Embotelladora Orange Crush S.A. por los
empresarios Srs. Federico Intriago Arrata, Enrique Márquez de la Plata,
Eloy Loor Hurtado, Enrique Moulme Gómez y el Ing. Leonardo Guarderas.
En el año siguiente comienza a producir con la franquicia de dos
productos Orange Crush y Old Colony.
Esta empresa se establece en Loja y Baquerizo Moreno hasta el año
de 1970 ya que se traslada con todas sus instalaciones al Km. 7 ½ vía
Daule, donde actualmente se encuentra. Debido a la demanda del
mercado adquiere nuevas maquinarias y amplía sus distribuciones a 45
Urbanas y 6 Rurales.
1.1.1
LOCALIZACION
Esta empresa posee una buena ubicación ya que se encuentran sus
Instalaciones en el Km 7 ½ vía a Daule , lo que le permite obtener una
mayor y mejor distribución de sus productos y se encuentra ubicada
desde el año de 1970. ( ver Anexo 1 y Anexo 2 )
Descripción de la Empresa 2
1.1.2
LA MISION DE LA EMPRESA
Brindar a todos los clientes la mejor bebida refrescante, procurando
obtener la confianza y aceptación del consumidor.
1.1.3
LA VISION DE LA EMPRESA
Tener y mantener la calidad como primer plano, para conseguir mas
rentabilidad y posicionamiento en el mercado.
1.1.4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA E.B.C.
En la empresa laboran 160 colaboradores de los cuales se dividen en:
110 colaboradores en planta
50 en el área administrativa. (ver Anexo 3 )
1.1.5
ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO
El organigrama estructural de mantenimiento es sencillo y de un orden
vertical y cuenta en total con 7 colaboradores como se detalla en el
(Anexo 4).
1.1.6 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA Y DISTRIBUYEN
La empresa produce varios productos (colas) como la Tropical,
Manzana, Pop Cola, Pop Dorada, Pop Champagne, Pop Naranja y Vital,
en varias presentaciones como: chica, mediana, ½ litro, 1 litro, 2 litros, 3
litros,
tanto
en
envases
retornables.(ver Anexo 5 )
retornables
como
desechables
o
no
Diagnóstico de la Empresa 4
1.1.7 EQUIPO QUE POSEE EN EL AREA DE MANTENIMIENTO
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes equipos en el
área de mantenimiento:
Una soldadora eléctrica
Una soldadora autógena
Un tornillo de banco
Una prensa
Un compresor
Herramientas tales como:
Juegos de llaves, alicates, destornilladores, martillos.
1.1.8
CLASIFICACION DEL CIIU DE LA EMPRESA
El número del CIU. que corresponde a la empresa de acuerdo al
producto que produce es el 3134 que tiene que ver con Industrias de
bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas.
1.1.9 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA CON RESPECTO A LA
CALIDAD
La empresa actualmente no se encuentra certificada pero si realiza
controles de calidad a través de normas que rigen a las envasadoras en el
Ecuador y estas son las Normas INEN 1101 y utiliza el Manual de Calidad
de la CRUSH (aunque ya no tienen la franquicia de la Crush en el año
1990) se realizan controles como:
Análisis de formulación en el laboratorio.
Inspecciones consecutivas de higiene en los envases vacíos y llenos.
Diagnóstico de la Empresa 5
Controles del agua.
Control del CO2.
Cuantificar los problemas encontrados en la empresa
1.2 JUSTIFICATIVOS
Debido a los avances tecnológicos, a la globalización, al libre comercio
de las Américas, a la competitividad de las empresas; hace que las
industrias Ecuatorianas se actualicen en este gran Mercado del Comercio.
El reto según el vicepresidente de la república, es que la mayoría de las
empresas obtengan índices de calidad ISO que faciliten la exportación de
sus productos.
Debido a las falencias de Calidad en que se encuentra la empresa de
bebidas cítricas es necesario poder realizar un análisis de los problemas,
minimizar las pérdidas de producción, corregir y proponer métodos para
un plan de mantenimiento que contribuya a elevar la capacidad de sus
máquinas y poder cumplir con las metas de distribución.
1.3
OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICO
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnóstico en la empresa de bebidas cítricas en el
departamento de Producción para evaluar y llegar a determinar como se
encuentra y cuales son sus falencias, para realizar mejoras en los
procesos y cumplir con las metas a través de la optimización y mejor uso
de los recursos.
Diagnóstico de la Empresa 6
1.3.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar la empresa bajo la norma ISO 9001 - 2000
Identificar las causas y efectos de los problemas existentes en la
empresa.
Determinar con que frecuencia se producen los daños de las
máquinas.
Cuantificar los problemas encontrados en la empresa
Proponer soluciones a los problemas
1.4 MARCO TEORICO
Cabe mencionar que el establecer un sistema documentado para la
elaboración de esta investigación he recurrido a cierta información que me
ha facilitado poder analizar, diagnosticar, evaluar y recomendar
soluciones a los problemas encontrados.
Para la evaluación se basará en la Norma ISO 9001 – 2000 para saber en
que manera la empresa esta cumpliendo con cada punto de la norma en
el área de calidad, luego a través de la estadística evaluaré preguntas que
me permita ver en forma porcentual sus debilidades en el proceso de
producción y poder así corregir y sugerir soluciones.
Así mismo con el diagrama causa efecto llegar a seleccionar las causas
mas relevantes
y el efecto que estas ocasionan, como cuantificar los
problemas a través del diagrama de Pareto.
De esta manera poder sugerir soluciones de una forma acertada.
CAPITULO 2
EVALUACION DE LA EMPRESA
2.1
EVALUACION BAJO LA NORMA ISO 9001 - 2000
Para realizar la evaluación y determinar cuantificadamente el
cumplimiento de la Norma ISO 9001 – 2000 fue necesario considerar y
formular algunas preguntas para poder determinar los problemas más
relevantes que tiene la empresa.
Esta evaluación fue realizada al gerente de producción, considerando
las preguntas más significativas de la Norma.
Cabe mencionar que la empresa de Bebidas Cítricas no esta calificada
bajo Norma ISO. Se consideró que la evaluación tenga los siguientes
porcentajes: de 0, 25, 50, 100 % basándose en el cumplimiento de las
Normas ISO 9001 – 2000.
0%
No cumple con ningún requerimiento de la Norma
25%
Cumple con pocos requerimientos de la Norma
50%
Cumple con la mitad de los requerimientos de la Norma
100%
Cumple con todos los requerimientos de Norma
Detallo el cuadro evaluativo de las preguntas más relevantes de la
Norma ISO 9001 – 2000.
Evaluación de la Empresa 8
EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001 – 2000
% de nivel de cumplimiento
4,1 Requisitos generales
la dirección establece,documenta,implementa y mantiene un sistema
de calidad
4,2 Requisitos de la documentación
Se utilizan los documentos y los registros para apoyar la operación
eficaz y eficiente de los procesos de la organización
0%
25%
x
x
5,1 Responsabilidad de la Dirección.compromiso de la direción
La dirección proporciona documentadamente su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad.
x
5,2 Enfoque al cliente
La gerencia se asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se
y se cumplan para satisfacer al cliente.
x
5,4 Planificación
La dirección se asegura que se planifique la producción mensual
x
5,5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
La dirección se asegura que se estabescan comuniación y responsbilidaes
al personal de la organización
6.2.1 Gestión de recursos. Recursos Humanos, personal
El personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto
es competente
50%
x
x
100%
Evaluación de la Empresa 9
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La dirección se asegura que el personal este conciente
acerca del vínculo que existe entre la calidad y costos.
x
6,4 Ambiente de trabajo
La dirección se asegura de que el ambiente laboralpromueva
la motivación, la satisfacción, el desarrollo y desempeño
de su personal
x
7,4 Compras
La dirección a definido los procesos de compra que
aseguren que los productos comprados satisfacen
las necesidades de la organización
x
8.5.1 Mejora, Mejora continua
La organización planifica continuamente un plan de
mantenimiento para tomar acciones correctivas
x
8.5.2 Accione correctivas.
Determinan las causas de las no conformidades
x
Registra los resultados de las acciones tomadas
x
Revisa las acciones correctivas tomadas
x
8.5.3 Acciones Preventivas
Registra los resultados de las acciones tomadas
Revisa las acciones preventivas tomadas
x
x
Evaluación de la Empresa 10
A continuación se detalla el resultado de la evaluación en los diferentes
puntos o ítems, previo a los porcentajes ya antes mencionados.
4.1 se lo calificó con 0 % debido a que no poseen un sistema de calidad
solo se basan a un manual de calidad de la Crush, cuando tenían la
franquicia, ya que actualmente no tienen franquicia.
4.2 no guardan ni registran documentación de operaciones por eso se lo
calificó con un 0 %.
5.1 por lo general la dirección lo hace verbalmente a penas por escrito en
un papel simple.
5.2 a la dirección solo les interesa es vender y no les importa tanto lo que
el cliente diga, por eso se lo calificó con 25 %
5.4 la dirección solo lo realiza por día y a veces por semana.
5.5 en este punto si existe comunicación pero no hacen el seguimiento y
por eso lo califiqué con 50 %.
6.2.1 si cumplen con este punto pero no siempre lo hacen y se lo calificó
con 50 %.
6.2.2 a la dirección no lo realiza pero ciertos supervisores lo hacen y por
eso lleva la calificación de 25 %
6.4 lo realizan pero solo en el área administrativa y no es tan periódico
que lo hacen.
Evaluación de la Empresa 11
7.4 la dirección no ha definido algún método de compras, y solo lo realiza
en forma verbal y un papel simple y compras no revisa si esta conforme lo
pedido.
8.5.1 lo realizan pero al día, no planifican mensualmente por eso
considero que debe ser evaluado con un 25 %.
8.5.2 si determinan las no conformidades pero no hacen un seguimiento
del mismo y lo califiqué con el 50 %.
En los dos ítem siguiente se lo califiqué con 25 % debido a que los
registros, si se lo puede llamar así lo hacen en papelitos simples.
8.5.3 no registran acciones preventivas por eso se lo califico con 0 %.
Pero si revisan las acciones preventivas pero solo cuando empiezan a
fallar las máquinas se acuerdan de poner mas asunto al problema, por
eso lo califiqué con un 25 %.
2.2 CONCLUSION DE LA EVALUACION
A través de estos promedios porcentual, se observa que la empresa
esta muy lejos de poder calificar en cada uno de los puntos evaluado para
la certificación de las Normas ISO 9001 – 2000. He realizado una
evaluación porcentual para determinar su situación basándome en la
definiciones mala, regular, buena y muy buena.
Si el porcentaje es entre 0 – 25 % está en una situación mala.
Si el porcentaje es entre 25 – 50 % está en una situación regular.
Si el porcentaje es entre 50 – 70 % está en una situación buena.
Si el porcentaje es entre 70 – 100 % esta en una situación muy buena.
Evaluación de la Empresa 12
PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001 - 2000 CUMPLIMIENTO
4 Sistema de gestión de la Calidad
0%
5 Responsabilidad de la Dirección
31,25 %
6 Gestión de Recursos
33,3 %
7 Compras
25%
8 Mejora Continua
25%
Promedio general
22,91 %
Como conclusión de toda esta evaluación mediante el cálculo de la
media se puede decir que solo el 22.91 % si cumple en parte con los
requisitos de la norma pero se encuentra en una situación mala según el
rango antes mencionado (conclusión de la evaluación punto 2.2).
Ahora se hará un análisis de cada punto:
En el punto 4:
Corresponde al sistema de Gestión de la Calidad no
poseen
absolutamente nada.
En el punto 5:
Corresponde a la Responsabilidad de la Dirección cumple con pocos
requerimientos de la Norma.
En el punto 6:
Corresponde a la Gestión de los Recursos donde cumple con pocos
requerimientos de la Norma.
En el punto 7 y 8:
El porcentaje es bajo debido a que la empresa no realiza acciones
preventivas que impidan las paras de producción como consecuencia del
mal estado de las máquinas ya que necesitan darle mayor mantenimiento
preventivo y correctivo.
Evaluación de la Empresa 13
2.3 ANALISIS FODA
FORTALEZAS
Conocimiento del Mercado
Precios altamente competitivos
El posicionamiento en el Mercado ocupa el tercer lugar.
OPORTUNIDADES
Abrir nuevos mercados
DEBILIDADES
Falta de estudio de los Directivos del impacto del surgimiento de
productos similares
Poca inversión en equipos y maquinarias.
AMENAZAS
Surgimiento de productos semejantes a menor precio
Tratado del libre comercio.
CAPITULO 3
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
3.1 DIAGNOSTICO
Después de la evaluación realizada, se puede diagnosticar a la
empresa con respecto a la Calidad, que en promedio del 22.91 % cumple
con las Normas ISO 9001 - 2000 específicas.
Mediante la evaluación se determina los principales problemas y su
consecuencia dentro del departamento de producción entre los que se
tiene que no lleva un registro documentado y que existen paralizaciones
en las máquinas en el momento de producir hace que no se cumpla con
las metas de producción ocasionando que el Departamento de Ventas no
realice la entrega a tiempo del producto a sus clientes.
Otro de los factores que tiene que ver con los problemas antes
mencionados es que no posee una Tecnología de punta es decir
máquinas modernas ya que esto permitiría tener una producción sin paras
y una productividad mayor a bajo costo, cumpliendo a tiempo con la
entrega del producto de calidad a sus clientes.
Actualmente las máquinas están generando demasiados problemas en
cuanto a la Calidad del producto terminado por que estas son demasiadas
viejas que se descalibran mucho ocasionando que las botellas en el
momento del envasado se llenen demasiado o se llenen muy poco, así
también que las botellas se rompan en mayores proporciones ya que lo
Diagnostico de la Empresa 14
estándar es que el 2 % de botellas se rompan y no el 3,5 % que
actualmente esta ocurriendo (dato confirmado por el asistente de
producción), así también como el mal sellado de las tapas de las botellas
que permite que el gas se escape originando los reclamos de los clientes.
3.2 IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
Teniendo las evaluaciones y habiendo hecho un análisis de la situación
de la empresa y con lo anteriormente mencionado se llegó a la
determinación de que no se cumplen con las metas de Ventas del
producto por ende los reclamos de los clientes, como se lo ve a
continuación.
AREA DE PRODUCCIÓN
No cumple con la planificación de Producción planteada para un
periodo de tiempo
Máquinas dañadas
Paras en la producción debido a que las máquinas se paran
constantemente produciendo un gran efecto en el Departamento de
Ventas ya que este no puede cumplir a tiempo con las demandas de
sus distribuidores.
No hay repuestos
No se encuentra los repuestos vitales de una máquina ya que en
bodega hay escasez de los mismos.
Diagnostico de la Empresa 15
Producto inconforme
Existen demasiados reclamos por botellas mal llenadas, mal lavadas y
mal selladas (tapas).
AREA DE GERENCIA
Falla administrativa.
No se ha hecho inversión de maquinarias en la planta, a pesar de las
necesidades imperantes de la planta.
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Falta de compromiso.
No se da capacitaciones que permita tener colaboradores eficientes y
preparados para tomar decisiones.
Falta de incentivos
El departamento no motiva ni incentiva al colaborador a rendir mas en
su puesto de trabajo.
AREA DE TRANSPORTE
No hay suficientes choferes calificados.
Los choferes no duran en sus puestos de trabajo porque sus sueldos
son bajos y además no hay incentivos.
Falta de mantenimiento
La empresa tiene una escasez de mecánicos y no llevan registro o
control de cada vez que se hace alguna reparación, hace que ocasione
Diagnostico de la Empresa 16
que en cualquier momento se dañen y no se pueda cumplir con la
entrega de distribución del producto.
Compra de repuesto
Como no existe control documentado de los repuestos y no cumplen a
tiempo con el pago a los almacenes, estos reclaman y cierren su
crédito y hace que ocasione retardo en la reparación de los vehículos.
3.3 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Para determinar las causas de los problemas he usado el diagrama de
ISHIKAWA que permite analizar con amplitud las causas de los problemas
que se originan en los diferentes departamentos.
3.4 DIAGRAMA DE PARETO
El objetivo del diagrama de Pareto es identificar los problemas vitales o
el 20 % de ellos, para que la acción correctiva que se contribuya a
mejorar, el 80 % del efecto.
Pareto se conoce como la Norma 80/20 es decir pocos elementos
vitales corresponden a la mayor parte del problema en sí. Para determinar
las frecuencias y ocurrencias se ha considerado los últimos 4 meses esto
es desde Enero hasta Abril. Lo cuál nos permite observar y evaluar bajo
ciertos
parámetros
las
frecuencias
de
los
problemas
en
cada
departamento. (Esta información fue dada por el gerente de producción).
Mediante observación pude constatar esta información y preguntando al
supervisor con que frecuencia se repiten estos problemas coincidiendo
con los datos dados por gerente de producción.
Diagnostico de la Empresa 17
AREA DE PRODUCCIÓN (60)
# de Frecuencias
Máquinas dañadas
16
Falta de coordinación con ventas.
15
No hay repuestos
7
Producto inconforme
22
AREA DE GERENCIA (15)
Falta de compromiso.
15
AREA DE RECURSOS HUMANOS (30)
Falta de incentivos
17
Falla administrativa
13
AREA DE TRANSPORTE (33)
Falta de mantenimiento
15
Compra de repuesto
13
No hay suficientes choferes
5
Alternativa de Solución 23
DIAGRAMA DE PARETO
frec.
Ordenada frec.relativa
descendente
AREA
PRODUCCION
TRANSPORTE
RR.HH
GERENCIA
60
33
30
15
138
frec.
Acumulada
43.48%
23.91%
21.74%
10.87%
100.00%
43.48%
67.39%
89.13%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
IA
GE
RE
NC
.H
RR
RT
E
PO
NS
TR
A
UC
OD
PR
H
0.00%
P O RCENT AJE
138
118
98
78
58
38
18
-2
CI
ON
F RECUENCIA
DIAGRAMA DE PARETO
Alternativa de Solución 24
La causa mayor que incide para que no se cumpla las metas de ventas
está en el Departamento de Producción, siendo la principal causal en esta
área el elevado número de máquinas dañadas así como la falta de repuesto
y producto inconforme.
Debido a lo cual se procederá a determinar sus costos por paras.
3.5 DETERMINACION DE COSTOS
Debido a que las máquinas realiza muchas paras y se dañan
periódicamente lo que detiene el proceso productivo se procederá a calcular
el costo en que la empresa deja de ganar por dichas paras.
Producción
15.000 jabas de 3 litros.
Horas trabajadas
16 horas (dos turnos).
Costo de jaba
$ 4.25
Promedio de paras semanales
Costo h/h de producción
3 horas
15.000 * 4,25 / 16 h = $ 3.984,38
Fuente: Departamento de Producción
Realizado por: Carlos Frías Jara
Las paras promedio semanal son de tres horas, representando una
pérdida para la empresa de $ 3.984,38 cada hora, este valor es el resultado
de multiplicación de la producción diaria que es de 15.000 jabas por el costo
Alternativa de Solución 25
de la jaba que es de $ 4,25 (valor dado por contabilidad) y dividido para 16
horas de producción, ya que laboran 2 turnos diarios.
Sí la empresa tiene un promedio de para en la producción de 3 horas en la
semana, quiere decir que en la semana esta perdiendo de vender:
3 * $ 3.984,38 = $ 11.953,14 * 4 semanas = $ 47.812,56 que esta perdiendo
en el mes.
En el año pierde de vender por paras de producción de las máquinas:
$ 47.812,56 * 12 = $ 573.750,72. Esta pérdida es solamente en cuanto a la
paralización de la producción, pero no estamos considerando el daño
económico de las partes de la máquina afectada por el trabajo, la mano de
obra, y sobre tiempo de trabajo.
La casa que fabrica las máquinas tiene normas de mantenimiento ya que
exigen que cuando se compra una máquina deben invertir el 7 % del costo
total de la máquina en repuestos para un año y cada año aumenta el 1 %
para repuestos y mantenimiento, es decir que al año siguiente la empresa
deberá invertir el 8 % del costo total de la máquina y así sucesivamente.
A continuación detallo los costos de las máquinas y su edad.
Alternativa de Solución 26
M A Q U IN A
AÑO DE
F A B R IC A C IO N
ED AD D E LA
M A Q U IN A E N A Ñ O S
L IN E A 4 0
L IN E A 6 0
M ELLER
1970
1978
1987
34
26
17
C O STO D E
L A M A Q U IN A
1 .0 0 0 .0 0 0
1 .5 0 0 .0 0 0
2 .5 0 0 .0 0 0
% PARA
M A N T E N IM I E N T O
H ASTA EL AÑ O
2004
40
32
23
to ta l
C O STO D E
M A N T E N I M IE N T O
EN $ POR AÑO
ACTUAL
4 0 0 ,0 0 0
4 8 0 ,0 0 0
5 7 5 ,0 0 0
1 ,4 5 5 ,0 0 0
Fuente:
Realizado por: Carlos Frías Jara
En el cuadro anterior no se lo aplica actualmente ya que la presidencia no
desea invertir tanto dinero en las máquinas.
A continuación detallo otro cuadro que actualmente se lo realiza en la
empresa.
MAQUINA
LINEA 40
LINEA 60
MELLER
DINERO PARA
COSTO DE
AÑO DE
COSTO DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO EN $
COMPRA LA MAQUINA
SEMANAL
POR AÑO
1970
1978
1987
1.000.000
1.500.000
2.500.000
Fuente:
Realizado por: Carlos Frías Jara
$3,500
$168.000
Alternativa de Solución 27
Ahora podemos entender mejor el porqué las máquinas se han
deteriorado tanto, por la poca inversión que se ha venido haciendo en el
departamento de mantenimiento desde que se les retiró la franquicia de la
Crush en el año 1990.
Alternativa de Solución 28
CAPITULO IV
PROPUESTA O ALTERNATIVAS
En el presente capitulo se identificara las alternativas de solución a los
problemas detectados en la empresa, a través del diagrama de Pareto se
determinó que el problema de mayor incidencia es en la producción por no
cumplir con las metas de distribución y por los reclamos por productos
inconformes, permitiendo que la Calidad del producto sea cuestionada por
sus clientes.
Compra de una Maquina llenadora coronadora
Elaboración de una sentéis del Manual de Calidad
4.1 COMPRA DE UNA MAQUINA LLENADORA CORONADORA
OBJETIVO
Comprar una máquina llenadora coronadora marca San Martín con el
propósito de disminuir los costos de producción y mantenimiento a través de
una propuesta de inversión, para poder aumentar mas la productividad en la
producción y minimizar los costos de mantenimiento.
Alternativa de Solución 29
DESCRIPCION TECNICA DE LA PROPUESTA
Cabe mencionar que todos los componentes que se necesita para la
producción de refrescos, constan de una desencajonadora, lavadora de
botellas, llenadora -coronadora y una encajonadora. Siendo la llenadora /
coronadora la máquina principal, y que actualmente es lo que más se daña y
su costo de reparación es muy elevado (según las normas como se lo
manifiesta en el capítulo 3 en el punto 3.5) sin considerar las paras promedio
de 3 horas que se tiene en la producción por mantenimiento a dicha máquina
si se lo cuantifica los costos que pierde de vender por dichas paras es de $
573.750,72 en el año.
Si bien es cierto es un valor muy elevado y me permite proponer a través
de una cotización de un fabricante Brasilero el costo de la adquisición de la
nueva máquina y equipos y es de: $ 335.357,86 ( Ver Anexo 6).
La máquina llenadora/coronadora que se propone comprarla tiene las
siguientes características:
Marca: San Martín
Procedencia: Brasil
Motor: 10 HP
Descripción de la Máquina:
Posee:
36 válvulas de lavado
54 válvulas de llenado
9 válvulas de tapado.
Tipo de tapa Rosca
Capacidad nominal de producción 19.800 BPH de 250 y 500 ml , 10.440 BPH
de 2.000 cc , 8.940 BPH de 2.500 cc, 7.800 BPM de 3.000 cc.
Temperatura de llenado 2 °C
Alternativa de Solución 30
Contenido de CO2 8 Gr/lt.
La velocidad de máquina con que se va trabajar o llenar es de 7.100
botellas/ hora (botellas de 3.000 cc).
Adicionalmente se invertirá en la compra de un transportador
neumático/mecánico como complemento para el buen funcionamiento de la
máquina a un costo de $ 81.700,oo.
Estos transportadores sirven para permitirle a la máquina
llenadora/coronadora desarrollar y poder cumplir con la velocidad de llenado
que esta posee y como se lo mencionó anteriormente es un complemento de
esta nueva maquinaria.
Características del transportador Neumático:
Estructuras y componentes de acero inoxidable.
Regulaciones neumáticas en las barandas.
Panel eléctrico en acero al carbono.
Filtros anti – polvo en los orificios de aspiración.
Guías para el soporte de las botellas.
Características del transportador Mecánico:
Estructuras de los laterales, soportes, travesaños, columnas y pie reforzados.
Pies con reguladores de altura en Acetal para nivelarlo.
Cadenas en acetal tipo table – top en los tramos rectos y curvos.
Motoreductor eléctrico.
Esto implica que el costo total de la inversión es de $ 335.357,86
Alternativa de Solución 31
COSTO DE LA PROPUESTA
Como se lo mencionó anteriormente el costo de los equipos es de
$ 335.357,86 se lo financiará a través del Banco del Pacífico por tener una
tasa de interés muy baja del 9 % para las pequeñas y grandes empresas y lo
financia hasta 5 años, esto lo puede observar a través de la siguiente tabla
de amortización:
AMORTIZACION DE LA PROPUESTA
La tasa de interés es del 9 % anual, esta información fue dada por la
Corporación Financiera Nacional el 28 de Junio del 2004.
Datos:
A = 335.357,86
n = 5 años
i = 0.09
R = 86.218,oo
amortización interés 9%
AÑOS
1
2
3
4
5
119,985.31
119,985.31
119,985.31
119,985.31
119,985.31
1
R =Ax
+1
n
(1 + i) - 1
i
42,003.09
34,984.69
27,334.63
18,996.07
9,907.04
abono al
capital
77,982.22
85,000.62
92,650.68
100,989.24
110,078.27
saldo
466,701.00
388,718.78
303,718.16
211,067.49
110,078.25
-0.01
Alternativa de Solución 32
Como se indica en la tabla la cantidad de pago de amortización es de
$ 119.985,31 que se va a pagar cada año a la Corporación Financiera
Nacional, debido a que del costo ex – fábrica de la máquina es de
$ 335.357,86 y puesta la máquina en la fabrica se le agrega los costos de
aduana, impuestos, seguros y fletes salen un valor de $ 466.701,oo costo
real de la máquina en el puesto de trabajo.
ESTUDIO COSTO - BENEFICIO
Para poder establecer el beneficio de la inversión debo mencionar los
costos de la producción actual para de esta manera poder relacionar el
beneficio, he realizado dos cuadros donde se explica las velocidades de la
máquina y el tiempo en que se demoran para cumplir con la producción de
las 93.000 botellas 3.000 cc.
El costo de propuesta es de $ 335.357,86 en una máquina que puede
llenar 7100 botellas en una hora, mientras que la máquina actual puede
llenar 3.600 botellas en una hora.
Esto se lo explica mejor en la siguiente tabla:
MAQUINA SAN MARTIN
PRODUCCION
CAPACIADAD DE
MAQUINA EN HORA
93000
7100
TIEMPO DE
PRODUCCION EN
HORAS
13.10
93000/7100=13.10 horas
MAQUINA MEYER
PRODUCCION
CAPACIADAD DE
MAQUINA EN HORA
93000
3600
93000/3600=25.83 horas
Cabe destacar que la producción se basa en botellas.
TIEMPO DE
PRODUCCION EN
HORAS
25.83
Alternativa de Solución 33
Podemos ver que es más rentable por los ahorros que se tendría como
son:
La producción de las 93.000 botellas se lo haría en menor tiempo y se
podría cumplir con las metas de ventas establecidas.
La capacidad de producción es mayor en un 97% a tal grado que se
podría almacenar para su distribución posterior.
Poca inversión en mantenimiento. Se tendría tiempo para dar un buen
mantenimiento preventivo a las máquinas, y como la garantía es de un año
no existen problemas en los costos de mantenimiento.
FACTIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD
Como hemos podido observar en los puntos antes mencionados podemos
darnos cuenta que es factible la inversión, pero para ello hago el análisis del
flujo de fondos de operaciones, flujo de fondo de financiamiento, el VAN y el
punto de equilibrio. (Ver Anexo 7)
Criterio para la elaboración del flujo de fondos de ventas.
Las ventas del primer año se las calcula usando la producción media de la
máquina nueva 7.100 botellas por hora multiplicada por el total de horas
laborables por año solo de un turno y sin sobretiempo. Para los años
siguientes se consideró mantener el posicionamiento de la empresa en el
mercado local esto es que crezca a una tasa igual al crecimiento promedio
de la población de 3 % por año, no se consideró la tasa de inflación para
Alternativa de Solución 34
evitar incrementar el precio que impida a la empresa tener una disminución
en las ventas.
Costos totales
El costo de la producción para el primer año se consideró el que incurre la
máquina actual que posee la empresa sumada la materia prima e insumos
necesarios. A partir del segundo año los costos se los hizo crecer a una tasa
promedio de inflación del 6 %, pues en insumos y materiales los precios no
son del control de la empresa.
Mantenimiento y Reparaciones.
Para mantenimiento y reparaciones se uso los datos proporcionados por
el fabricante que es el 7 % del valor de la máquina en el primer año e
incrementalmente el 1 % anual, esto es que para el quinto año los costos de
mantenimiento serán del 11 % del valor de la compra.
Estos valores aún son inferiores a los asignados para la máquina actual que
es de 3.500 mensuales.
Inversión inicial
El monto de la inversión inicial para la compra y puesta en marcha de la
máquina se lo realizo en base al precio ex - fábrica de la máquina sumado a
lo que establece la ley orgánica de aduana Art. 9 literal A y la ley del régimen
tributario interna Art. 57, lo que hace que el valor de la máquina lista a
funcionar ascienda a $ 466.701 para lo que solicitará un préstamo a la C.F.N.
(Corporación Financiera Nacional) con un interés del 9 % anual.
Alternativa de Solución 35
El punto de equilibrio por unidad (6 X ), nos indica que para recuperar la
inversión necesitamos producir 888.690 botellas que dividida para la
producción de la máquina por hora ( 7100 botellas) necesita 125 horas
laborables para recuperar los costos totales. Esto se puede observar en el
flujo de fondos arriba indicados que muestra en el primer año una utilidad
superior a los $ 4000.000,oo ingresos suficientes que justifican la inversión.
(Ver Anexo 8)
Los costos de producción fueron estimados en base a la máquina
existente que no son los indicados para la nueva pues como se explica en
estos criterios solo se esta utilizando un turno de 8 horas diarias
produciendo una reducción en pago de mano de obra directa en casi el 50 %
sumado a esto una reducción en los costos de mantenimiento lo que haría
disminuir los costos de la nueva máquina y daría un tiempo suficiente para
un mantenimiento preventivo en el segundo turno no utilizado, evitando de
esta manera la paralización de la producción y el mantener su posición en el
mercado.
n
1
VAN = C - ∑ F
n = 1 ( 1 + i )n
F
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
El pedido se lo realiza por mail en el mes de Agosto y el fabricante demora
en enviarlo cinco meses.
A continuación detallo las diferentes actividades en el siguiente cuadro:
Alternativa de Solución 36
ACTIVIDADES TIEMPO
MES
COMPRA
5 MESES AGOSTO
INSTALACION
3
6 - 25 DE
SEMANA DICIEMBRE
S
PRUEVA
1
27 - 31 DE
SEMANA DICIEMBRE
PUESTA EN MARCHA
2 DE
ENERO
DEL 2005
Ver Anexo 9
4.2 ELABORACIÓN DE UNA SENTÉIS DEL MANUAL DE CALIDAD
OBJETIVO
Realizar esta síntesis para que puedan implementar a futuro un sistema de
Gestión de la Calidad, y prepararse para poder calificar a las Normas ISO
9001.
DESCRIPCION TECNICA
De la evaluación realizada en la empresa “EMBOTELLADORA DE
BEBIDAS CITRICAS S.A.” se determinó la ausencia de un sistema de
Gestión de Calidad.
Alternativa de Solución 37
La síntesis del Manual de Calidad describe la organización política y las
responsabilidades por la calidad de la compañía a fin de satisfacer los
requerimientos de la Norma.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
CODIGO :
REVISION:
AREA:
HOJA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
1. DESCIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa : “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS
S.A”
Dirección
:
Km. 7 ½ vía a Daule Cdla. Sta. Cecilia Calle
12ava
Solar 13 y Av. 13 ava en Guayaquil
Teléfono
:
2251611.
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
La Cia de Bebidas Cítricas SA se dedica a la elaboración de bebidas
gaseosas para el consumo del mercado local y nacional, cumpliendo
con todas las normas de calidad exigidas por la ley y l mismo tiempo
cumpliendo con su primordial objetivo, que es la captación del
mercado ofreciendo productos que satisfagan a cabalidad las
necesidades del consumidor.
Alternativa de Solución 38
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
Los productos que comercializa son TROPICAL, MANZANA, POP COLA,
POP DORADA, POP CHAMPAGNE, POP NARANJA, VITAL Y TONICA en
diferentes presentaciones de 250 Ml, 500Ml, 500 Ml(agua), 2, 2.5, 3.120
Litros, en envases de vidrio y plástico los cuales se comercializan a nivel
local y nacional
ELEMENTOS ESTRATEJICOS
MISION
Brindarle a nuestros clientes las mejores bebidas gaseosas del mercado,
preocupando con esto obtener la confianza del consumidor con nuestros
productos
VISION
La visión de Embotelladora de bebidas cítricas S.A es mantener la calidad
en la producción y comercialización de las bebidas para conseguir máxima
rentabilidad y participación en el mercado
Alternativa de Solución 39
POLITICA DE CALIDAD
“Ofrecer productos para su distribución y venta que cumplan con las
especificaciones y estándares de calidad para lograr la satisfacer la
exigencia de los clientes”.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
SISTEMA DE CALIDAD
REQUISITOS GENERALES
Objetivo
- Comunicar en toda la empresa la política y los procedimientos
relacionados con el Sistema de la Calidad
- Establecerlas directrices para realizar el control de los documentos.
- Mejorar el producto en relación con los requisitos del cliente.
Responsabilidad
El Gerente de Producción y el Jefe de control de calidad son los
responsables de la implantación de este manual de calidad.
Alcance
Este Manual de Calidad es aplicable en el área de Producción, sección
Lavado y Llenado, que servirá como guía para todo el personal que
intervienen en la ejecución de las diferentes actividades a realizar para la
fabricación de Colas.
Alternativa de Solución 40
Desarrollo
El Manual de Calidad pretende describir en el área de producción
estableciendo las funciones, responsabilidades del personal de la
organización, estableciendo cambios o modificaciones.
Las revisiones de este Manual de Gestión de la Calidad deberá ser
revisado dos veces por año bajo la responsabilidad del Gerente de
Producción.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
CODIGO :
REVISION:
AREA:
HOJA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
Objetivo
Describir el sistema utilizado para elaborar, controlar, archivar y
modificar todos los formatos que sirven de base para los informes o
registros de calidad utilizados en la organización.
Mantener un procedimiento documentado para identificar, recolectar,
codificar
Alcance
Afecta a todos los documentos y registros que tengan relación con el
Sistema de Gestión de calidad.
Responsabilidad
El gerente de producción y jefe de calidad son los responsables del
aseguramiento, revisión y aprobación de los documentos ante de su
distribución y uso.
Alternativa de Solución 41
Desarrollo
El formato de los documentos y registros son aprobados
posteriormente por la gerencia.El Sistema de Calidad está sustentado
en los siguientes documentos:
Nivel 1: Manual de Calidad
Nivel 2: Procedimientos del Sistema de Calidad
Nivel 3: Instrucciones de Trabajo e Inspecciones
Nivel 4: Registros de Calidad.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
CODIGO :
REVISION:
AREA:
HOJA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
RESPONSABILIDADES DE LA DIRRECCION
COMPROMISO DE LA DIRECCION
Objetivo
Establecer los compromisos que la dirección de “EMBOTELLADORA
DE BEBIDAS CITRICAS S.A” tiene con el sistema de gestión de
calidad.
Alcance
Aplicación a todos los compromisos y responsabilidades de
Producción, con el sistema de gestión de calidad.
Responsabilidades
El Representante de la Dirección y el Gerente de Producción es el
encargado de proporcionar la evidencia del Sistema de Calidad
Desarrollo
Proporcionar las evidencias del sistema de gestión de la calidad.
Alternativa de Solución 42
- Asegurando que se establecen los objetivos de calidad
ENFOQUE AL CLIENTE
Objetivo
Se establece la responsabilidad de la dirección, respecto al cliente.
Alcance
Es la aplicación a las relaciones con todos los clientes y partes
interesada.
Responsabilidad
El gerente de Producción se asegura de que se satisfacen los
requisitos solicitados por el cliente.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
POLITICA DE CALIDAD
“Ofrecer productos para su distribución y venta que cumplan con las
especificaciones y estándares de calidad para lograr la satisfacer la
exigencia de los clientes”.
Objetivo
-
Disminuir el % de desperdicio en producción
-
Disminuir los reclamos
Alcance
Afecta a todos los departamentos que tengan relación con el sistema de
calidad.
Desarrollo
Alternativa de Solución 43
El jefe de control de calidad de la empresa tiene la responsabilidad de emitir
y hacer cumplir la política de calidad, así como asegurarse que sea
comprendida.
PLANIFICACION
El objetivo de esta actividad es definir las tareas que, debidamente
aplicadas, nos garantizan el cumplimiento de los requisitos relativos a la
calidad.
Alcance
Se aplica en todas las actividades que desarrolla en el área de Producción.
Responsabilidad
EL Gerente de de Producción es el responsable de la planificación de la
calidad.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACION
Alcance
Hacer cumplir la supervisión de las responsabilidades de una manera
eficiente
Responsabilidad
Esta definida por el Gerente de Producción y el Jefe de Control de Calidad.
Desarrollo
Se debe establecer reuniones para intercambiar ideas y plantear
soluciones a los problemas que se genere en calidad y trazar metas a
corto y largo plazo
Alternativa de Solución 44
GESTION DE LOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
Objetivo
Establecer un sistema de formación y adiestramiento del personal.
Alcance
El alcance de este procedimiento incluye la planificación de todas las
formaciones realizadas en “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS
S.A”
Responsabilidad
La dirección es la responsable de la aprobación y puesta en marcha de los
programas de formación
Desarrollo
La Gerencia de producción identifica y proporciona, personal
adiestrado para cubrir con eficiencia las actividades de producción, y
controles.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
Alternativa de Solución 45
INFRAESTRUCTURA
Se ha establecido un sistema de mantenimiento de edificios
instalaciones y maquinas basado en los principios del mantenimiento
preventivo, destinado al personal de operaciones en la sección de
llenado y lavado, a labores de inspección y de pequeñas reparaciones
y ajustes dando cuenta, mediante ordenes de trabajo de aquellas otras
anomalías que no puedan cometer.
REALIZACION DEL PRODUCTO
PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
Objetivo
EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS establece un procedimiento
documentado para el control de los procesos y las instrucciones de trabajo
Alcance
Este documento permite identificar y planificar los procesos en el área de
Producción que afectan directamente a la calidad.
Desarrollo
El Gerente de Producción elabora el programa lo analiza, planificado y
verifica que las maquinas estén aptas para producir y luego elabora orden
de producción
E.B.C
AREA:
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
CODIGO :
REVISION:
Alternativa de Solución 46
HOJA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Objetivo
Establecer un sistema para la información y revisión del producto
suministrado por el cliente
Desarrollo
La empresa tiene que asegurarse que el producto suministrado por el
cliente sea verificado con respecto a los requisitos especificados.
DISEÑO Y DESARROLLO
No aplica, porque el producto ya se encuentra diseñado
COMPRAS
Objetivo
Verificar que se cumplan con los requisitos especificados en cada una de
las órdenes de compra.
Alcance
Afecta a todas las ordenes de compras que efectué la organización.
Responsabilidad
El Jefe de compras y Asistente administrativo son los responsables de
asegurar que los productos adquiridos y servicios subcontratados cumplan
lo especificados.
Desarrollo
Todos los documentos tienen que contener la información completa que
describa claramente el producto pedido.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
CODIGO :
Alternativa de Solución 47
REVISION:
AREA:
HOJA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMINETO Y DE MEDICION
Objetivo
Asegurar que los dispositivos que son utilizados para la demostrar la
conformidad del producto sean controlados, calibrados y mantenidos.
Desarrollo
El Jefe de Control de calidad y sus ayudantes del Laboratorio de Calidad
son los encargados planificar, identificar y revisar los dispositivos de
medición utilizados para su correcta utilización (hidrómetros,
potenciómetro, termómetros, etc.)
MEDICION ANALISIS Y MEJORA
GENERALIDADES
Establecer objetivos para la organización, relacionados con el
cumplimiento de procedimientos y la satisfacción de los clientes.
Responsabilidad
El Comité crea un Equipo de trabajo con el fin de que le proponga las
acciones de mejora que puedan servir para modificar y alcanzar los
objetivos propuestos.
Desarrollo
Un comité estudia la modificación de los establecido en la organización
mediante el cumplimiento, para alcanzarla completa satisfacción de los
clientes.
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
FECHA :
Alternativa de Solución 48
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
AUDITORIA INTERNA
El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la
metodología para la realización de las auditorías internas que hayan
sido programadas.
Responsabilidades
La confección del Programa de auditorías es responsable: el Comité
de Calidad
Informe de auditoria
Una vez terminada la auditoria, el auditor redacta el borrador del informe,
debiendo presentarlo al jefe del organismo auditado, junto con el personal
afectado en este caso la sección de llenado y lavado de botellas a fin de
destacar si se esta cumpliendo con el instructivo designado y redactar un
informe definitivo, incorporando las sugerencias de los auditados que le
parezcan oportunas.
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
Objetivo
Establecer un procedimiento documentado para asegurar el producto no
conforme.
Alcance
Afecta al departamento de calidad
Responsabilidad
El Jefe de Control de Calidad es el encargado de llenar los registros de
calidad
Alternativa de Solución 49
E.B.C
SINTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD
CODIGO :
REVISION:
AREA:
ELABORADO POR:
FECHA :
HOJA:
APROBADO POR:
REVISADO POR:
ANALISIS DE DATOS
Objetivo
EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS, determina, recopila y
analiza los datos para demostrar lo idóneo y efectivo del Sistema de
Calidad, también evalúa donde realizar la mejora continua.
Desarrollo
Existe un procedimiento de implantación de “Gráficos de Control” en
los puestos
de trabajo que al efecto se señalen, con objeto de determinar los
puntos fuera de
control y las tendencias de la producción media, a los efectos de
conseguir primero
el control y posteriormente la mejora de los procesos.
MEJORA
Objetivo
Implementar acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de
los problemas de calidad.
Alcance
Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento que
el departamento de calidad abre el expediente de acción correctiva y
preventiva.
Responsabilidad
El representante del departamento de calidad es el encargado de abrir el
Alternativa de Solución 50
expediente para desarrollar esta responsabilidad.
COSTO DE LA PROPUESTA
La implementación de la presente Síntesis de un Manual de Calidad sigue
siendo importante para introducir cambios en la producción de la empresa,
es por eso que se considera en aplicarlo ya que este Manual no necesita
inversión debido a que los materiales que se van a usar se encuentra en el
departamento de producción para obtener beneficios.
ESTUDIO COSTO BENEFICIO
Los beneficios de adoptar las Normas ISO 9001 que obtendrá la empresa
al implementarlo, se puede decir que seria adecuado ya que ayudaría a
cumplir con las metas de Producción en la empresa.
Alternativa de Solución 51
FACTIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD
Esta propuesta se recomienda el uso de esta Síntesis del Manual debido
al ahorro que representa para la empresa debido a que es posible realizarlo
por la poca complejidad que representa en la empresa.
CAPITILO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Una vez hecho todos los análisis he llegado a las siguientes conclusiones:
La empresa desde que perdió la franquicia de la Crush en el año 1990 se ha
descuidado de la calidad en el proceso de producción por los reclamos del
producto inconforme y mantenimiento de las máquinas, a tal punto que a
través de los años se han deteriorado mucho causando problemas en la
producción por las paras de las máquinas ocasionando pérdidas económicas
muy significantes para la empresa, es por eso que he realizado una
alternativa de solución a través de una Síntesis de un Manual de Calidad y la
compra de una máquina llenadora/coronadora, ya que se soluciona de esta
manera los problemas que existen por las paras de producción y por
producto inconforme.
He realizado un análisis económico de las ventas y de su producción para
la adquisición de dicha máquina, a través de un préstamo a la Corporación
Financiera Nacional con lo que me permite concluir que en el primer año el
costo de la inversión se lo recupera fácilmente, razón por lo cual se
recomienda la compra de la máquina.
5.2 RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO
Se recomienda:
Elaborar un Manual de Calidad.
Comprar la máquina llenadora / coronadora
Capacitación al personal que va a operar la máquina.
Llevar un inventario del stock de la máquina.
Realizar un plan de mantenimiento.
Llevar un registro del mantenimiento que se realizó a la máquina.
Mejor comunicación entre el Gerente de Producción y el de
Mantenimiento, para realizar mantenimiento preventivo.