Herramientas de la dirección estratégica

UNIDAD 4.- Herramientas de dirección (14 Horas)
Motivación
La palabra motivación deriva del latÃ−n motivus, que significa «causa del movimiento». La motivación
puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado
medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en
obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que
activa, dirige y mantiene la conducta.
Motivación son los estÃ−mulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminación.
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de
motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a
actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la
acción puede ser provocado por un estÃ−mulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente
por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el sistema de cognición
del individuo. Cognición o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de sÃ− mismos y del
ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta
profundamente influido por su ambiente fÃ−sico y social, su estructura fisiológica, los procesos
fisiológicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo
están guiados por su cognición por lo que siente, piensa y cree.
Podemos empezar por hacer un análisis de cuál es la motivación que tenemos para estudiar.
Claves de la Motivación
· TeorÃ−as de la motivación
El hombre se desarrolla a través de su acción satisfaciendo las necesidades que surgen de su naturaleza.
Siempre que actúa el hombre lo hace motivado por algo. Es decir porque percibe y siente que algo (una
acción, un objeto una persona) puede satisfacer una necesidad suya.
Esta motivación puede ser positiva, (ir para ese algo) o negativa (alejarse de ese algo).
La comprensión de la motivación del hombre es clave para promover su desarrollo y para integrar
su acción en su responsabilidad laboral.
Algunas de las teorÃ−as o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:
1. TeorÃ−a de la jerarquÃ−a de necesidades de Maslow.
2. TeorÃ−a del factor dual de Herzberg.
3. TeorÃ−a de los tres factores de MacClelland.
4. TeorÃ−a X y TeorÃ−a Y de McGregor.
5. TeorÃ−a de las Expectativas.
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6. TeorÃ−a ERC de Alderfer.
7. TeorÃ−a de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. TeorÃ−a de la Equidad de Stancey Adams.
• TeorÃ−a de la jerarquÃ−a de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es quizás la teorÃ−a más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos
de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
Para Maslow, estas categorÃ−as de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. à nicamente cuando la persona
logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivación para poder satisfacerlas.
Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,
Estima
prestigio.
Sociales
Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daños fÃ−sicos, evitar los
Seguridad
riesgos.
Fisiológicas
Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.
• TeorÃ−a del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las
personas interrogadas se sentÃ−an bien en su trabajo, tendÃ−an a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando caracterÃ−sticas o factores intrÃ−nsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo,
la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendÃ−an a citar factores
externos como las condiciones de trabajo, la polÃ−tica de la organización, las relaciones personales, etc. De
este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que
desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no
garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energÃ−a hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sÃ−. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina
el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos
(consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Factores Higiénicos
• Factores económicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
• Condiciones fÃ−sicas del trabajo:
Iluminación y temperatura adecuadas,
entorno fÃ−sico seguro.
Factores motivadores
• Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
• Sentimiento de autorrealización: Certeza
de contribuir en la realización de algo de
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• Seguridad: Privilegios de antigüedad,
valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de
• Reconocimiento de una labor bien hecha:
trabajo justas, polÃ−ticas y
La confirmación de que se ha realizado
procedimientos de la organización.
un trabajo importante.
• Factores Sociales: Oportunidades para
• Logro o cumplimiento: La oportunidad de
relacionarse con los de más
realizar cosas interesantes.
compañeros.
• Mayor responsabilidad: El logro de
• Status: TÃ−tulos de los puestos, oficinas
nuevas tareas y labores que amplÃ−en el
propias, privilegios.
puesto y brinden un mayor control del
• Control técnico.
mismo.
De la teorÃ−a de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone
diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.
Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difÃ−ciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
• TeorÃ−a de McClelland (McClelland, 1989)
McClelland enfoca su teorÃ−a básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos
metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy
poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su
actuación.
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de
ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una
mentalidad “polÃ−tica”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc.,
les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo
individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
• TeorÃ−a X y TeorÃ−a Y de McGregor (McGregor, 1966)
Es una teorÃ−a que tiene una amplia difusión en la empresa. La teorÃ−a X supone que los seres humanos
son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teorÃ−a
Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
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recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teorÃ−a
Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)
Hipótesis X
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivación funciona solo a los niveles
fisiológicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a veces obligada
a trabajar.
• TeorÃ−a de las Expectativas.
Hipótesis Y
- Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente.
- La gente prefiere autonomÃ−a.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivación ocurre en todos los niveles
- Gente Motivada puede autodirigirse
El autor mas destacado de esta teorÃ−a es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler
(Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teorÃ−a sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias
y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de
elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere
conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados
de la teorÃ−a son (Galbraith, 1977):
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confÃ−a en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La
expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las
expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece
la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su
percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el
valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir
exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
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- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere
conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las
personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teorÃ−a de las expectativas
Incentivo
Las normas
Inventivos Generales
Incentivos individuales y
de grupo
Liderazgo
Definición
Consecuencias
Normas que regulan la conducta de los Contribuyen a que se cumpla
miembros de la organización
estrictamente con la tarea.
Son aliciente para la
Sueldos y Salarios
incorporación y permanencia
Fomentar el esfuerzo por
Â
encima del mÃ−nimo.
“Iniciación a la estructura” (orientar
definir y organizar el trabajo).
Puede influir en la permanencia
en la organización
“Consideración” (Apreciar el trabajo,
relaciones personales, etc.)
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Aceptación del grupo
Coincidencia con las normas del
grupo.
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
encima del mÃ−nimo
Valoración del grupo
Implicación: Identificación con el
trabajo.
Influye en la permanencia,
Implicación en la tarea e
esfuerzo por encima del
identificación con los
Identificación: Grado en que la
mÃ−nimo
objetivos
persona a interiorizado los objetivos de
la organización.
• TeorÃ−a ERC de Alderfer.
Esta muy relacionada con la teorÃ−a de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de
pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
• TeorÃ−a de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una
meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan
y guÃ−an nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones
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(Locke y Latham, 1985):
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energÃ−a y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especÃ−ficas, difÃ−ciles y desafiantes, pero
posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para
poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).
• TeorÃ−a de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan
si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad
que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos
satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos
el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sÃ−
produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta
diferentes factores (Scheier, 1985):
- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado
para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por
ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores
motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos
contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta
variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea
principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos
parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre
todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de
los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su
consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin
embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su
logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y
fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se
adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las
recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
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El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.
Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podrÃ−a mejorar el
rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si están
haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que
hacerse.
Factores que favorecen la motivación
Factores que dificultan la motivación
- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a
- Fuerte critica hacia el trabajo.
desarrollar.
- Escasa definición del trabajo a desarrollar y de
- Proporcionar recompensas y alabanzas.
sus objetivos.
- Facilitar tareas que incrementan el desafÃ−o, la
- Supervisón de las tareas no adecuada.
responsabilidad y la libertad.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones
-Â Animar y favorecer la creatividad.
planteadas.
- Involucrar a los voluntarios en la solución de
- Adoptar decisiones unilaterales.
los problemas.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
- Ocultar la verdad.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios
- No dar elogios por el trabajo bien realizado.
contribuye al logro de los objetivos de la
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
organización.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Mediar en los conflictos que dificultan el
- Ausencia de comunicación entre los diferentes
desarrollo del trabajo.
niveles.
- Tener los medios adecuados para desarrollar las
- Sentimiento de no formar parte del equipo..
tareas eficazmente.
· El reto de la motivación
Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la
organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización. La motivación es una caracterÃ−stica de la psicologÃ−a humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona.
Comunicación y Negociación
La negociación desde la perspectiva de la comunicación
El proceso negociador es ante todo un proceso comunicativo. Si cada parte no puede manifestar sus deseos y
necesidades de un modo adecuado y eficaz, le será poco menos que imposible alcanzar algún objetivo. Por
lo tanto, es evidente que una comunicación eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de
negociación.
El proceso de comunicación en negociación va dirigido al manejo de conflictos. La manifestación de un
deseo se convierte en un proceso de mutuas concesiones gracias a la negociación y a través de esta es que
se exponen posturas y se consigue llegar al acuerdo con otras personas, al mismo tiempo, que el interlocutor
puede proponer otras demandas como condición para acceder a lo exigido.
Para que la comunicación, cualquiera que sea su objetivo, tenga éxito; el emisor debe transmitir un
mensaje claro y el receptor percibirlo con la misma eficacia. En las negociaciones, los papeles de emisor y
receptor varÃ−an rápidamente, en tanto transcurren como conversaciones dinámicas, por lo que se
acrecienta la necesidad de emitir información clara y precisa; poniendo especial atención en el mensaje.
"No hay éxito sin dominio de la comunicación y de la organización" afirma Cristina Parera. "La
negociación es una forma sofisticada de la comunicación. En la realidad, se trata de una pura técnica.
Pero para adquirirla, primero hay que dominar la comunicación interpersonal. Un mal comunicador nunca
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será un buen negociador".
Se dice que para influir en los demás primero es necesario dejarse influir. Esto es cierto en aquellas
relaciones interpersonales basadas en la mutua confianza y en la libertad de pensamiento. Las escuelas
tradicionales de negociación aconsejan en exceso la desconfianza, esto se debe a que el hombre está
acostumbrado a pensar por defecto: "si no está dentro está fuera", "si no es bueno es malo". Este tipo de
interpretación es simplista y fácil, una manera de que nada se escape de las manos. AsÃ− pues, en las
relaciones personales tampoco es positivo plantearse "o tu o yo", se puede "ser los dos", mediante la
comprensión mutua. Abrirse a la influencia de otros no es nada malo, puede reportar grandes beneficios:
nuevos puntos de vista para plantear nuevas ideas y opciones, otras formas de comprensión y percepción.
A partir de la dialéctica surgen otras opciones posibles, la discusión y la creatividad procuran casi siempre
una tercera vÃ−a que permite el gano/ganas tan importante para sostener negociaciones realmente exitosas. Se
trata de converger desde la diversidad hacia la unidad. El ejemplo más práctico es el trabajo en equipo: la
cooperación produce resultados altamente satisfactorios.
La actitud mostrada por las partes en el proceso negociador, se expresa y argumenta con la comunicación.
De esta manera, el negociador decide adoptar una determinada posición, por lo que su discurso es preparado
sobre la base de ello; a la misma vez que la propia alocución deja sentada su postura ante el oponente. De
manera general se describen dos posibles posiciones extremas a adoptar en el proceso de negociación (tabla
1).
Suave
Duro
• Los participantes son amigos
• La meta es el acuerdo
• Es suave con la gente y el problema
• ConfÃ−a en los demás
• Ofrece alternativas
• Insiste en el acuerdo
• Cede
Los participantes son adversarios
La meta es la victoria
Es duro con la gente y el problema
DesconfÃ−a de los demás
Amenaza
Insiste en su posición
Presiona
Engaña
• Expone
Tabla 1: Posiciones a adoptar en el proceso de negociación
· Importancia de la comunicación efectiva
La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión
de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional y profesionalidad, de ahÃ− su importancia
en la preparación del Grupo Negociador.
Negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con
intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se mezclan, para
arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.
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Es frecuente que el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad,
participen en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la
actividad. La comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea,
mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que, en ocasiones, son más importantes que el logro de un
acuerdo aislado.
En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrÃ−an contribuir a la preparación del Grupo
Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o
mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones
que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en
combinación con la forma verbal.
En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir
llegue y sea entendido por su receptor.
Pero negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de
códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artÃ−stico, etc.) adquiere caracterÃ−sticas especÃ−ficas
pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra.
Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen: emisor, receptor, mensaje, código, referente.
El emisor es quien elabora y emite el mensaje.
El receptor es quien recibe este mensaje. El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se
entienda mejor el mensaje.
El código es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es
imprescindible para elaborar y comprender el mensaje, podrÃ−a ser el conocimiento del lenguaje técnico o
artÃ−stico necesario para una negociación especÃ−fica o el conocimiento del idioma en que se desarrolla la
negociación.
El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje.
El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e indirecto. El significado directo
expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su manifestación más frecuente es en forma verbal. El
significado indirecto expresa un sentido entre lÃ−neas, a veces, metafórico.
Toda la variedad de significados que pueden recibirse en un mensaje apuntan a la complejidad del proceso de
comunicación y a la necesidad de analizar cada uno de estos factores en aras de una mejor comprensión de
los significados de los mensajes recibidos y emitidos durante la negociación.
· La comunicación en las organizaciones (comunicación vertical, comunicación informal, factores
que influyen en la comunicación en las organizaciones)
La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que
busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vÃ−nculos vienen dados a través de los
componentes: a) PolÃ−ticos, de una acción estratégica global, b) Socioculturales, de los valores y de las
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representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicológicos, los establecidos
mediante las acciones diálogicas entre los participantes o miembros de la organización.
La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una
organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).
Comunicación Vertical es aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y
managers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales
como:
• Instrucciones y planificación de las tareas
• Información relativa a procedimientos, prácticas, polÃ−ticas,..
• Valoración del rendimiento de los empleados, etc.
Los canales de comunicación empleados para la misma son:
• Teléfono
• Reuniones
• Correo electrónico
• Manuales, guÃ−as, etc
Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. Permite condensar
una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.
La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad de
información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez más
objetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.
La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.
Comunicación Informal
La comunicación informal es una corriente dentro la estructura de la comunicación laboral y es esencial
para la eficiencia organizativa. La comunicación informal es la que se establece entre los miembros de una
organización por relaciones afectivas, identidad, simpatÃ−a que se produce entre ellos, independientemente
del cargo o la posición que ocupen, facilita la colaboración y el intercambio de experiencias y
conocimientos.
Este canal permite asegurar una mayor coordinación entre las distintas unidades de la organización situadas
en el mismo nivel jerárquico o entre personas situadas en distintos niveles jerárquicos pero con la misma
autoridad.
Factores
Los conceptos de complementariedad/asimetrÃ−a y simetrÃ−a se refieren simplemente a dos categorÃ−as
básicas en las que se puede dividir a todos los intercambios comunicacionales. Ambas cumplen funciones
importantes y, por lo que se sabe por las relaciones sanas, cabe llegar a la conclusión de que ambas deben
estar presentes, aunque en alternancia mutua o actuando en distintas áreas. Ello significa que cada patrón
puede estabilizar al otro siempre que se produzca una escapada en uno de ellos; asÃ− mismo, es posible y
necesario que los dos participantes se relacionen simétricamente en algunas áreas y de manera
complementaria en otras. Los factores o elementos que intervienen en la comunicación son, más o menos,
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los siguientes:
• La fuente es el fenómeno que origina la información. Se encuentra aún sin codificar para ser
transmitida en el mensaje. Por ejemplo, las temperaturas (para el caso de un parte meteorológico).
• El emisor es el elemento que toma y elabora la información, según un código determinado, para
transmitir un mensaje. El hombre del tiempo, por ejemplo.
• El código es el conjunto de signos y de reglas de combinación de los mismos que sirve para
transmitir una información o fuente según un sistema simbólico comprensible o descifrable para
el emisor y el receptor. Por ejemplo, el sistema de medición de temperaturas que se adopte en un
parte meteorológico: centÃ−grado, escala Réaumur, Fahrenheit, etc., o el idioma que se utiliza en
un parte meteorológico: el español, el inglés, etc.
• El mensaje es la información que se originó en la fuente, pero ya elaborada, y configurada
mediante el código: el parte meteorológico tal como sale emitido.
• La fuente emitida es la intensidad de la transmisión una vez sale del emisor, la cual llega y se recoge
por el receptor, por lo general con menor intensidad y con algún grado de distorsión en
comparación de la señal emitida.
• El canal es el medio fÃ−sico a través del cual se transmite el mensaje: sistema nervioso, aire,
cobre, agua, celular, carta, etc.
• El ruido es todo elemento, fÃ−sico o psÃ−quico, que provoca una pérdida o distorsión en el
contenido o forma del mensaje: opacidad del canal, debilidad de la señal, distancia, fatiga del
emisor, mala comprensión o posesión del código, ambigüedad, sordera, distracción, locura,
prejuicios, etc.
• La redundancia es la repetición recurrente de informaciones que se realiza en el mensaje a fin de que
las alteraciones, distorsiones y pérdidas de información que provoca el ruido no provoquen una
fuga de información relevante.
• El contexto es el conocimiento de una serie de circunstancias lingüÃ−sticas (mensajes previos al
mensaje, conocimientos de presuposiciones y datos necesarios para la intelección del mensaje) que
ha de tener el mensaje para poder ser entendido cabalmente.
• La situación es el marco fÃ−sico, temporal y espacial, de naturaleza extralingüÃ−stica, en que se
desarrolla el proceso comunicativo, y que a veces es esencial para poder interpretar correctamente un
mensaje.
• El perceptor es aquello a que va destinado el mensaje, pero que no tiene que ser necesariamente el
elemento que lo descifre.
• El receptor es quien recibe y descifra el mensaje codificado por el emisor usando el mismo código
con que fue cifrado si la transmisión es ideal, es decir, es el que decodifica el mensaje.
Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
· Definición de liderazgo
Liderazgo es el resultado de alguien que ejerce influencia sobre alguien en particular o bien un grupo de
cualquier organización ejerciendo la persuasión para el logro de objetivos generando confianza en la
organización, elaborando la credibilidad en ambos sentidos y con esto se tomaran actitudes positivas para el
logro de las metas propuestas.
Se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido polÃ−tico, de un grupo social o de otra
colectividad.
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· Tipos de liderazgo
Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caracterÃ−sticas como por ejemplo: el modo de
actuar, él modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. En esta
oportunidad vamos a hacer un pequeño estudio sobre los tipos de liderazgo y sus caracterÃ−sticas.
Los tipos de liderazgo son:
•Liderazgo Autoritario
•Liderazgo Complaciente
•Liderazgo por Conveniencia
•Liderazgo Independiente
•Liderazgo Comprometido
Liderazgo Autoritario
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lÃ−der que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a
través de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al
lÃ−der suelen seguir al pie de la letra las órdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de
liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de
tensión y nerviosismo. Los lÃ−deres que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados
rápidamente por otro lÃ−der que sea más acorde a los a los requerimientos y demandas de la organización
y del grupo.
Liderazgo Complaciente
En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lÃ−der que intenta tener la aprobación de todos o de estar
bien con todos. Este caso resulta favorable para el lÃ−der en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo
de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lÃ−der suelen abusar de la confianza y muchas veces se
sienten cómodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrán una
aprobación casi segura por parte del lÃ−der. Los que no están de acuerdo con este tipo de liderazgo son por
lo general las personas que están altamente comprometidas con la organización como gerentes y altos
ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de
metas, logros y objetivos de la organización.
Liderazgo por Conveniencia
Este tipo de liderazgo se caracteriza por que el lÃ−der persigue sus objetivos personales antes que los
objetivos del grupo o de la organización. No le interesa nada más que salir siempre con un beneficio
personal. Es común que este tipo de lÃ−der no sea aceptado en un equipo u organización ya que la forma
que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los demás miembros del equipo.
Liderazgo Independiente
Este tipo de lÃ−der se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para
que una organización crezca tiene que haber una interacción entre lÃ−deres y seguidores. Este tipo de
lÃ−der no suele durar mucho en la organización ya que no garantiza el éxito al equipo. Este tipo de
lÃ−der suele crear un ambiente de desorden, confusión, caos y desmotivación que no van de acuerdo con
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los objetivos y metas que persigue la organización.
Liderazgo Comprometido
Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organización. En este tipo de liderazgo, el lÃ−der está
comprometido con pasión y vocación con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas que
siguen a este tipo de lÃ−der suelen sentir compromiso, seguridad, propósito y satisfacción. Todos estos
sentimientos positivos se dan porque perciben en el lÃ−der claramente su propósito y visión con el equipo
y con los objetivos de la organización.
· Funciones del lÃ−der
Para que un grupo de personas se convierta realmente en un equipo de trabajo, es necesario que cuente con un
lÃ−der que haga que las cosas sucedan. Además, recalcamos que existe una diferencia entre ser jefe y ser
lÃ−der. Pero ¿cuáles son las funciones especÃ−ficas que debe cumplir un lÃ−der? Veámoslas a
continuación.
Recordemos que un buen lÃ−der debe tener fuertes habilidades en establecimiento de metas, delegación,
comunicación, control y motivación. Por otro lado, para asegurar el buen funcionamiento del equipo debe
realizar las siguientes tareas:
Conocer a los miembros de su equipo
- El lÃ−der debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. Además, debe
descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. AsÃ− mismo,
debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan.
Determinar metas
- Para todo equipo es importante tener objetivos tanto individuales como grupales. Es más, los objetivos
individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos
sean efectivos. De esa forma, el colaborador sentirá que, a la vez que alcanza el objetivo del grupo,
también está satisfaciendo sus necesidades individuales. Es fundamental que todos tengan un punto al que
quieren llegar y que sientan que llegar a este punto le trae beneficios. Por último, el lÃ−der debe asegurarse
que las metas estén acordes a los valores del equipo y de la organización y que los valores sean respetados
por el equipo.
Planear funciones que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes adecuados para realizarlas
- Las metas y objetivos son “el qué”. El lÃ−der también tiene que trabajar en “el cómo” y dentro de ese
“cómo” los recursos humanos y sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la
función correcta da resultados exitosos.
Coordinar el accionar de los distintos miembros dentro de cada proyecto establecido
- El lÃ−der debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma eficiente (llegando a la meta con la mejor
utilización de los recursos). Pero además, debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que
alcanza el equipo como tal son mayores que los resultados que podrÃ−an alcanzar como individualidades.
Inspirar la creatividad y lograr la colaboración de los miembros
- El lÃ−der no debe convertirse en un “extinguidor de incendios” que constantemente está resolviendo los
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problemas generados de los demás. Tampoco es un “niñero”. Los colaboradores deben ser capacitados por
este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El lÃ−der,
mientras, debe encargarse de aquellos temas más complicados y estratégicos. El enseñar a los demás a
pensar por sÃ− mismos es muy importante y permite el desarrollo de las personas y la delegación.
Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisión
- Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el lÃ−der no puede desaprovechar. Recordemos que no
es tan importante cuántas veces hemos caÃ−do, sino cuántas veces y cómo nos hemos levantado.
Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organización
- El lÃ−der es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos. Además, debe manejar
tanto la comunicación interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e
intereses están siendo representados por su lÃ−der ante los demás grupos de trabajo y con grupos externos.
Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante
- La motivación es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que hace que nos
movilicemos. Además, es altamente contagiosa. Lo que el lÃ−der debe hacer es buscar aquellas cosas que
mantienen alta la motivación de su equipo y trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento
que tenga de cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por último, para
motivar, el lÃ−der también debe sentirse motivado.
· Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
lÃ−der lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lÃ−deres han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del lÃ−der es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varÃ−an según los deberes que el lÃ−der debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos
de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el lÃ−der
autócrata, el lÃ−der participativo y el lÃ−der de rienda suelta.
•EL Là DER AUTà CRATA: Un lÃ−der autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en
el lÃ−der. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sÃ− mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
•EL LÃ DER PARTICIPATIVO: Cuando un lÃ−der adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices especÃ−ficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lÃ−der participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El lÃ−der participativo cultiva la toma de decisiones de
sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
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responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lÃ−der que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
•EL LÃ DER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÃ DER LIBERAL: Mediante este
estilo de liderazgo, el lÃ−der delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquÃ− hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lÃ−der espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guÃ−a y
control. Excepto por la estipulación de un número mÃ−nimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovÃ−an como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayorÃ−a dio
énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovÃ−an como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta
que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad
de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de
uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales,
en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÃ DER:
D
I
F
JEFE
LÃ DER
E
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio
de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
R
E
N
C
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
I
A
S
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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÃ DERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
LÃ DERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
podrÃ−a lograr como equipo. Comparte sus
visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-El interés primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podrÃ−a obtenerse, mediante una reorganización, -Es proactivo en la mayorÃ−a de sus relaciones.
para fomentar la colaboración de sus miembros. Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el trabajo de
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
equipo y el respaldo mutuo.
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos
lÃ−mites.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean las
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
planificación y la solución de los problemas hasta que la gente actúe.
cierto punto, pero dentro de ciertos lÃ−mites.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
-Resistente o desconfÃ−a de los empleados que
forma constructiva con los demás. Siente que es
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera la solución de problemas como una
-Considera que la solución de problemas es
pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de los miembros del equipo.
responsabilidad de la gerencia.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
-Controla la información y comunica solamente lo preguntas. Permite que el equipo haga su propio
que los miembros del grupo necesitan o deben
escrutinio.
saber.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
-Ignora los conflictos entre los miembros del
destructivos.
personal o con otros grupos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por los del equipo se reconozcan en el momento y
conveniente personal.
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.
Equipos y trabajo en Equipo
Definición de equipo
Del término francés equipe es de donde procede el concepto castellano de equipo. Un origen
etimológico aquel que en cuanto a significado no ha sido mantenido por el actual pues en la Edad Media
curiosamente dicho término se empleaba para definir al proceso de embarcar o de dotar a una nave de todo
lo que se necesitara para emprender un viaje.
Un equipo es un grupo de seres humanos que se reúnen y trabajan en conjunto para alcanzar una meta en
común. Para esto, el equipo mantiene una cierta organización que le permita conseguir sus objetivos.
Por ejemplo: “Voy a formar un nuevo equipo de ventas para la próxima temporada de verano”, “El jefe nos
pidió que trabajemos en equipo”, “Reúnanse en equipos de cuatro integrantes para desarrollar el trabajo
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práctico”.
El concepto de equipo, de todos modos, se utiliza para denominar diversas agrupaciones: podemos hablar de
equipo para mencionar al conjunto de ropa que usa una persona como vestimenta o uniforme (“Esa chomba
no forma parte del equipo del colegio”); a los instrumentos o herramientas que se emplean para un cierto fin
(“Traje todo el equipo gastronómico para preparar la barbacoa”) y a los dispositivos y accesorios que forman
parte de una computadora o que trabajan con ella (“Mañana vendrá el técnico a revisar el equipo que
tiene el virus”).
El concepto de equipo, en definitiva, puede asociarse a una gran variedad de términos, como grupo,
conjunto o comunidad. Su significado dependerá del contexto, ya que puede referirse a agrupaciones de
personas, animales u objetos. Dentro del grupo, incluso, se puede registrar una dinámica en pos de una
finalidad común (como el funcionamiento de un equipo de fútbol), o tratarse de algo inerte (un equipo
quirúrgico a disposición de un cirujano).
De la misma forma, también es muy importante el término equipo en el entorno de trabajo pues en
muchas empresas se habla del mismo como la agrupación de empleados necesarios y cualificados en un
área concreta para poder asÃ− alcanzar los objetivos propuestos y superar los resultados existentes hasta ese
momento.
Al hablar de este término que nos ocupa no podemos pasar por alto el hacer referencia a una serie de
televisión americana de los años 80 que consiguió convertirse en un auténtico fenómeno de masas en
todo el mundo. Nos estamos refiriendo a El Equipo A. Ella giraba entorno a cuatro militares que habÃ−an
escapado del cuerpo y que se dedicaban única y exclusivamente a ayudar a todas aquellas personas que
requirieran su asistencia.
· Tipos de equipos de trabajo (formales e informales; equipos de alto desempeño; equipos auto
administrados)
Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:
• Atendiendo a su duración en el tiempo:
• Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura
organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa.
• Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de
información sobre la gripe A.
• Atendiendo al grado de formalidad:
• Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.
• Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades
concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.
• Atendiendo a su finalidad:
♦ De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y
afecten a la marcha normal de la empresa.
♦ De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la
empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
♦ De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de
estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la
empresa.
♦ Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:
◊ Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico.
Ejemplo: equipo directivo.
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◊ Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerárquicos.
◊ Tipos concretos existentes en la actualidad:
⋅ CÃ−rculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con
una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos
están formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de
forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de
solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos especÃ−ficos de su
trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus
superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para
llevarlos a cabo.
⋅ Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de
trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de
la empresa, dirigidos por un lÃ−der o coordinador a la consecución de unos
objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el
equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son
recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo.
Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
⋅ Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de
identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio
trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los
forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
Equipos de alto desempeño;
Son grupos estables de personas que se coordinan eficaz y eficientemente para lograr
los objetivos de desempeño y desarrollo de su compañÃ−a, tanto objetivos
sociales como técnicos.
Existe en el equipo la figura de "LÃ−der de Equipo", quien es responsable de
moderar las decisiones y actividades del Equipo, buscando llegar a acuerdos y
teniendo autoridad para la toma de decisiones delegadas al equipo.
Cada miembro del Equipo es responsable de realizar su tarea operativa y es lÃ−der en
la administración de alguno de los indicadores de desempeño del equipo, por
ejemplo Seguridad, Calidad, Cumplimiento al programa, etc.
Equipos auto administrados
Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas
continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un
resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema
tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica
la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que,
un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la
ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y
controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.
Las caracterÃ−sticas contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de
trabajo y los equipos autoadministrados son revolucionarias. Los trabajadores tienen
poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad,
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satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo,
ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo
un 0.5% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia
se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos
de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.
· Equipos efectivos
Partiendo de la base de que un equipo es un grupo de personas que trabajan en
conjunto para lograr objetivos comunes; un equipo efectivo es aquél que cuenta
con ciertas caracterÃ−sticas que permiten trabajar de manera más productiva y
efectiva.
Un equipo efectivo desarrolla formas de compartir los distintos roles de liderazgo de
acuerdo a lo que se trate de alcanzar. Asimismo, parte de un principio de
confiabilidad, donde todos los miembros tanto de forma individual como conjunta,
participan en los roles que asumen para lograr los resultados esperados.
Los equipos de trabajo efectivos llevan a cabo reuniones para desarrollar estrategias
efectivas de solución de problemas para decidir, planear y concretar planes donde se
delegan las responsabilidades para lograr los objetivos de manera conjunta.
No se lleva a cabo un trabajo aislado sino que todos los miembros estarán al
pendiente y dispuestos a apoyar a otros para el logro de sus resultados si fuera
necesario. Es importante considerar que el reconocimiento que se dé por el logro
de resultados, sea al equipo en su conjunto y no por la actuación de un miembro
especÃ−fico.
CaracterÃ−sticas de un equipo efectivo
Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción
definidos y aceptados)
Informalidad (informal, cómodo, relajado)
Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen
Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulación)
Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita,
allana ni reprime el conflicto)
Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través
de discusiones, se evitan las votaciones)
Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legÃ−timos, hay muy pocas agendas
ocultas)
Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en
forma equitativa)
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Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lÃ−der formal, todos participan en
conductas de liderazgo efectivas)
Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones,
recursos y credibilidad externos)
Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de
habilidades y tareas)
Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que
está funcionando)
Intervenciones Generales para la formación de Equipos
Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la
organización. Y están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial:
diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la
organización.
Asignatura: Administración General
GuÃ−a de Trabajo Unidades
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