REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA CONSEJO NACIONAL DE UNIVERSIDADES OFICINA DE PLANIFICACIÓN DEL SECTOR UNIVERSITARIO COMISIÓN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS OFICINAS AUXILIARES DEL CNU ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, BASES DE UN MODELO DE GERENCIA DE PLANIFICACIÓN EN LA OPSU DEL FUTURO "Sin método no se puede gerenciar, todo método responde a un modelo y todo modelo se inscribe en una filosofía" Róger Lázaro Autor: Ing. RÓGER JOSÉ LÁZARO VILLANUEVA Caracas, junio de 2000 Lazaro Villanueva, Róger José. ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, BASES DE UN MODELO DE GERENCIA DE PLANIFICACIÓN EN LA OPSU DEL FUTURO. Oficina de Planificación del Sector Universitario. Caracas-Venezuela, Ponencia VI Jornadas Nacionales de Planificación de la Educación Superior. Caracas, Universidad Simón Bolivar. Junio de 2000. RESUMEN A partir de un análisis de los aspectos más relevantes que caracterizan la planificación universitaria nacional, de una autocrítica sobre el papel que la OPSU ha jugado en materia de planificación y considerando las bases de una nueva filosofía de gestión de esta Oficina Técnica Auxiliar del Consejo Nacional de Universidades, actualmente en discusión, se propone un Modelo de Gerencia del proceso de planificación, basado en la articulación e integración de la planificación universitaria a partir de la consideración de las filosofías de gestión de las universidades, el plan de desarrollo del país y el plan de transformación de educación universitaria, orientado por la conquista de la excelencia, la obtención de la pertinencia social, en incremento de la eficiencia y la equidad. El modelo en cuestión plantea la necesidad de un equilibrio entre el Plan de Desarrollo Estratégico de las universidades, constituido por Programas Direccionales, Proyectos Estratégicos y Planes Operativos; la gobernabilidad y la capacidad gerencial. Estos tres aspectos(el plan, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno) viabilizan la posibilidad de la articulación e integración, donde la OPSU se plantea la necesidad de fortalecer institucionalmente las oficinas de planificación de las universidades con base en principios de corresponsabilidad, complementariedad y racionalidad de los recursos. 2 Introducción A casi treinta años de la creación de la Oficina de Planificación del Sector Universitario(OPSU), esta instancia en materia de planificación no ha cumplido el papel fundamental que origina su nombre, y que se constituyó en la justificación de su creación, cuando se planteó en su nacimiento..."la necesidad de racionalizar, prever y coordinar en el ámbito nacional las actividades y planes del Sector Universitario de la Educación Superior en Venezuela"1 La justificación planteada para la creación de la OPSU en 1970, hoy debe ser actualizada y considerada en su justa dimensión. En ese sentido, la OPSU, en su nueva filosofía de Gestión, retoma con firmeza procesos vitales para el desarrollo y transformación de la educación universitaria en Venezuela, como son: la planificación, la evaluación institucional y la investigación, los cuales serán soportados por una tecnología comunicacional e informática que garantice que la comunicación se convierta en el eje de la acción en la educación universitaria. De los procesos mencionados anteriormente, nos centraremos en el proceso de planificación, fundamentalmente en lo relacionado con la necesidad de crear un modelo gerencial de planificación, que sea eficaz, eficiente y efectivo, donde la OPSU se constituya en una bisagra para la articulación e integración de la planificación universitaria nacional. En materia planificación universitaria se requiere entonces, de un modelo gerencia que atienda a las siguientes premisas básicas: 1 El modelo debe ser construido conjuntamente entre la OPSU y las instituciones universitarias. Fuente: Documento OPSU, 1976, p.3 3 El modelo debe ser el articulador entre: el Plan de Desarrollo del país, el Plan estratégico para la transformación de las instituciones universitarias y el plan estratégico para la articulación e integración de la OPSU, el cual está orientado por el rescate de la evaluación institucional, la acreditación, y la investigación. El modelo debe estar enmarcado en principios de corresponsabilidad, complementariedad y racionalidad de los recursos. El modelo debe considerar las nuevas tendencias de la educación superior en el mundo y el nuevo marco constitucional de la República Bolivariana de Venezuela. El modelo debe construirle viabilidad al seguimiento, evaluación y control, tanto de la OPSU, como del resto de las instituciones universitarias del país. El modelos gerencial debe garantizar que sus productos sean demandados para la toma de decisiones. La Planificación en la OPSU y en las instituciones universitarias constituye teóricamente uno de los aspectos relevantes del proceso gerencial de la educación universitaria, toda vez que ésta orienta el desarrollo organizacional, prevé las herramientas necesarias para la dirección, la evaluación y coordina la formulación de una visión de futuro institucional. Sin embargo, entre lo deseable y lo que ha ocurrido tradicionalmente en materia de planificación universitaria, existe una gran brecha, cuyos síntomas más notables están representados por: disfuncionalidades en los procesos, tanto académicos como administrativos, escasa o nula vinculación entre el plan y el presupuesto, bajo perfil de la visión prospectiva de la región y el país, poca influencia de la planificación en la toma de decisiones e Inexistencia de un Modelo Gerencial 4 que garantice el desarrollo y la transformación. Todos estas causas han influido en el escaso y lento desarrollo de las instituciones de educación superior. Atendiendo a lo planteado se considera necesario proponer un modelo de gerencia del proceso de planificación universitaria, propósito de este trabajo, partiendo de algunas consideraciones sobre el sistema de planificación actual, tanto en la OPSU, como en el resto de las instituciones de educación superior, de principios teóricos y aspectos metodológicos, así como, del concepto que se comparte de la gerencia de proceso de Planificación Estratégica Corporativa, el cual lo entendemos como: “La combinación de decisiones y acciones tecno políticas, que enmarcadas en una Filosofía de Gestión, coordinan recursos humanos, técnicos, políticos, tecnológicos y científicos, para que a través de procesos flexibles y evaluación permanente se puedan formular y ejecutar en todas las etapas del proceso de la planificación en la educación universitaria”2 El modelo gerencial de planificación basado en la articulación e integración de la educación superior propuesto por la OPSU, para ser discutido con todas las instituciones universitarias, debe orientar la dimensión del impacto económico del proceso de planificación, en función de lo cual debe racionalizar los recursos, crear condiciones favorables a la viabilidad y factibilidad de los planes de desarrollo estratégico de la OSPU y del resto del subsistema, considerar en el marco de la Filosofía de Gestión de la educación universitaria 5 el modelo de universidad con excelencia académica, calidad, equidad y pertinencia socia PROPUESTA TEÓRICA Y METODOLOGÍA PARA GERENCIAR EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS. 1. Algunos aspectos importantes a considerar como preámbulo para la construcción de un modelo de Gerencia de Planificación de la educación superior. Lo que somos hoy es parte de lo que ayer fuimos, en función de lo cual se revisan rápidamente algunas circunstancias en las que se ha desarrollado la gerencia del proceso de la Planificación en la mayoría de instituciones universitarias, con el objeto de plantearnos una autocrítica como punto de partida que contribuya a elevar la capacidad institucional e individual de una Gerencia de Planificación de la educación universitaria deseable. Asimismo, se pretende crear condiciones para que se realice un desmontaje epistemológico de lo que teórica e históricamente ha considerado la práctica de la gerencia de planificación universitaria. Tradicionalmente se han desarrollado un conjunto de actividades, que aún cuando no responden a un modelo formal de gerencia de proceso, pudieran interpretarse de apoyo al proceso de planificación. La planificación en el subsector ha estado centrada en lo operativo, sin una filosofía de desarrollo de las instituciones, respondiendo permanentemente 2 ROGER LÁZARO 6 a las demandas circunstanciales, generadas de las propias carencias que presenta la organización universitaria: recursos financieros insuficientes, tecnológicos atrasadas, sistemas organizativos no adecuados a las condiciones del ambiente. En el caso de la OPSU es muy poco lo que puede mencionar, salvo el intento planteado con la creación de una Unidad Prospectiva3, y en una de las propuestas de acciones específicas formuladas en 1976 que expresa lo siguiente: "Iniciar estudios que conduzcan a la obtención de un modelo de planificación que pueda ser aplicado al sistema universitario en su conjunto. El sistema en referencia deberá recoger la problemática de la planificación académica y organizativa, del espacio físico y de carácter financiero de las altas casas de estudio, de un plan de 0 a 10 años"4 En el caso de la mayoría de las instituciones universitarias se distinguen tres formas clásicas del proceso de planificación universitaria: 1.1 Satisfacer una demanda intelectual no transformadora La planificación como instrumento para la transformación y desarrollo no suele ser neutral, sobre todo, si entendemos la Planificación Estratégica Corporativa como una herramienta para ganar espacios de libertad, lo cual se logra en la medida en que se han desarrollado algunas operaciones y acciones de planificación que tienden a reducir las debilidades y neutralizar las amenazas, y donde lo tecnopolítico juega un papel importante. Entonces en 3 4 Creada en la Reestructuración realizada en 1976 Fuente: Documento de Oficina de Planificación del Sector Universitario, p.8. 1976 7 planificación, el capital intelectual es una condición necesaria pero no suficiente para gerenciar con éxito las instituciones universitarias, ya que la toma de decisiones casi siempre está influenciada por posiciones políticas y partidistas, e ideológicas en algunas oportunidades, las cuales requieren además de conocimiento científico y técnico sobre el asunto, una posición política y liderazgo. En consecuencia, el volumen de propuestas teóricas y metodológicas para la transformación deberán enfrentar los efectos colaterales que generan los cambios, lo cual provoca un desencuentro de intereses que demandan el predominio del aspecto político sobre lo intelectual. En consecuencia, lo intelectual para que sea realmente eficaz y efectivo, debe ser combinado con una posición política y un liderazgo definido, para romper con la vieja costumbre de una planificación que no genera transformación y que sólo es practicada con la visión técnica. 1.2 Cumplir con un requisito normativo En muchas oportunidades, gerenciar la Planificación en las instituciones universitarias, responde fundamentalmente al cumplimiento de leyes, normas y reglamentos institucionales. Quizás sea esta una de las prácticas más sanas, aún cuando no sea la ideal. En estos casos, la gerencia es de administración y mantenimiento, pero no de construcción y transformación. En efecto, se formula el presupuesto y los planes operativos en aquellas universidades que como en el caso de LUZ, para citar un ejemplo que manejo con soltura, ambos procesos forman parte de la misma dirección, lo cual representa administrar la 8 formulación presupuestaria y en el mejor de los casos introducir algunas mejoras, más no transformación. Como puede apreciarse en el gráfico N°1 el modelo planteado tiende a combinar tres modelos gerenciales(Administración y Mantenimiento, Reactivo y Transformación) por supuesto con el predominio del modelo de Transformación. El plan operativo se formula sólo porque la Ley Orgánica de Presupuesto lo exige como requisito para la elaboración del anteproyecto de presupuesto, pero no como instrumento de cambio y transformación. En la mayoría de los casos, el proceso termina con un ritual y a veces con el acto formal de presentación del plan libro del cual nadie se acuerda un mes después. La planificación cuando se utiliza sólo como requisito normativo, lo que hace es reforzar permanentemente las debilidades del "Sistema de Planificación". Por otra parte, si se mantienen los procesos y las mismas estructuras organizativas que sostienen un modelo de planificación agotado se atenta contra el modelo planteado hoy donde la excelencia académica se corresponda con unos elevados niveles de calidad, expresadas en el mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad de una educación universitaria competitiva, pertinente y equitativa. 1.3 Cubrir cuotas de reparto burocrático. Esta práctica afecta los dos anteriores. En algunas oportunidades cubrir la cuota burocrática es lo predominante, en cuyo caso, no importa el capital intelectual del gerente que se designe para conducir el proceso de 9 Planificación, como tampoco el grado de apego a la normativa por parte de dicho gerente. Esta situación resulta ser la más peligrosa porque afecta en gran medida la capacidad técnica y política de la institución, que en la mayoría de los casos es de un nivel respetable, por ello, los hombres y mujeres que formamos parte de los equipos de planificación nos sentimos desestimulados, lo que trae como uno de sus efectos el incremento del desprestigio de la planificación y por ende de la institución. Reflexionar sobre estas tres prácticas, que se consideran representativos del accionar gerencial de la planificación de la educación, es un paso que puede contribuir con la construcción de un modelo gerencial más acertado para la planificación universitaria, que fortalezca el compromiso de cambio y transformación que se requiere en el nacimiento de una nueva república. 2. ASPECTOS TEÓRICOS DE LA PROPUESTA La gerencia del proceso de Planificación Estratégica Corporativa en las universidades definida con base en la articulación e integración de la planificación universitaria debe desenvolverse en el marco de una Filosofía de Gestión alcanzable sólo a través de los Programas Direccionales, Proyectos Estratégicos y Planes Operativos Anuales, y requiere de un modelo gerencial que hemos llamado Cambio y Transformación. Los Programas Direccionales son formulados en cada una de las instituciones universitarias para responder a los elemantos relevantes de su 10 Misión, en correspondencia con los lineamientos nacionales. Tales Programas Direccionales se desagregan en Proyectos Estratégicos que se constitutyen en insumos básicos para formular los Planes Operativos. El Modelo de gerencia propuesto de Cambio y Transformación, es una gerencia que fundamentalmente construye nuevos caminos. Señala el norte. Cambia las reglas del juego cuando sea necesario. Ataca las dificultades antes que estas aparezcan. Promueve una visión estratégica del futuro. Rediseña su propio sistema de planificación e influye en el mejoramiento continuo de las personas, los procesos y la tecnología en el marco de las nuevas realidades y exigencias del medio ambiente. Para que el modelo de gerencia del proceso de Planificación se pueda concretar acertadamente es necesario partir de algunos principios básicos: Racionalidad de los recursos humanos, físicos y financieros a objeto de responder a la exigencia del Estado, de la sociedad y de la institución misma. Corresponsabilidad institucional para garantizar la participación responsable de todos los actores relevantes de la educación superior en el desarrollo subsector de educación universitaria a través de los Programas Direccionales y Proyectos Estratégicos. Complementariedad de los recursos para estimular la integración de estos en la búsqueda de eficacia, eficiencia y efectividad en el desarrollo de las acciones conjuntas que puedan realizarse derivadas de los proyectos 11 estratégicos entre instituciones universitarias, entre éstas y la OPSU, así como, con otras instituciones vinculadas al sector y al desarrollo nacional. Intervención de la incertidumbre a través de la construcción de los escenarios, de planes de contingencia y el monitoreo efectivo del proceso. Si bien es cierto que se plantea un modelo de cambio y transformación, este para encarnar los principios enunciados, debe ser complementado por algunas acciones que permitan administrar y mantener las partes del proceso que así lo requieran, pero además, dado que la institución universitaria con mucha frecuencia suele ser contingencial, también debe considerarse un espacio para tales contingencias. En consecuencia el modelo orienta sobre la necesidad de administrar lo que normativamente no puede ser transformado de inmediato, prepararse para las contingencias e iniciar la transformación donde sea viable y factible hoy. El modelo debe estar en correspondencia con el manejo asertivo de tres dimensiones a considerar: (a) EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA LA ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN DE LOS ESFUERZOS CONJUNTOS. Está referido a la propuesta y compromiso para contribuir con el alcance de la Filosofía de Gestión Institucional de cada una de las instituciones universitarias, a través de los Programas Direccionales y los Proyectos Estratégicos que a su vez sirven de insumos a los Planes Operativos anuales. Los programas, planes y proyectos serían articulados e integrados por la OPSU, para garantizar la concreción de los lineamientos nacionales en materia 12 de educación universitaria, acompañar el seguimiento y evaluación de la gestión universitaria conforme a los planes y proyectos definidos por cada institución. En el análisis de la viabilidad, factibilidad y escenarios que acompañan los programas, planes y proyectos de todas las instituciones universitarias, se debe cuidar con celo que los efectos colaterales de las acciones de estos en cada una de las instituciones no se conviertan en obstáculos para el Plan de Desarrollo de la educación superior del país. Si los efectos colaterales producen más dificultades que las existentes y que dan origen al plan, las acciones propuestas deben ser redireccionadas consensualmente, es allí donde la OPSU debe jugar parte de papel integrador y articulador. (b) DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES QUE SE CONTROLAN Y DE LAS QUE SOLO INFLUYEN EN LA REALIZACIÓN O NO DE LAS ACCIONES PREVISTAS EN LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS Referidas al grado de dificultades existentes en la instrumentación de los programas direccionales y proyectos estratégicos a formularse y ejecutarse tanto al interior de todas las instituciones como de OPSU misma, ya que, el control de algunas de las variables que intervienen en los Programas Direccionales y Proyectos Estratégicos es compartido. Es necesario tener en cada una de las instituciones universitarias claridad de las variables que se controlan y de aquéllas sobre las cuales sólo se influye. En este sentido a la hora de la articulación e integración de la Planificación universitaria, tanto la OPSU, como las instituciones universitarias deben determinar en cada caso, cuales variables se controlan y cuales no se controlan. 13 (c) CAPACIDAD GERENCIAL Esta variable es clave ya que de ella depende, en parte, la concreción del Plan de Desarrollo Estratégico Nacional de la Educación Universitaria, y del resto del proceso de planificación e incide además en las variables que no se controlan y en las que sólo se influyen. La capacidad gerencial la analizaremos por medio de tres de sus más importantes elementos: experiencia y el capital cognitivo. El liderazgo, la Sin liderazgo la capacidad gerencial del proceso de planificación es débil. Ya comentaremos más adelante el liderazgo como una condición para la realización del Plan de Desarrollo Estratégico Nacional de las instituciones universitarias. Por otra parte, la experiencia es un elemento fundamental para la Gerencia del Proceso de la Planificación en la educación superior. Esta permite el entrenamiento del juicio intuitivo y del juicio analítico, por lo que vale la pena mencionar que el valor de la experiencia está en función del capital intelectual que se posea, ya que esta depende del aprendizaje acumulado. Finalmente, nos detenemos en el capital cognitivo, el cual lo posee la mayoría de los gerentes de planificación, quizás con la gran dificultad a vencer que representa el conocimiento vertido para las ciencias verticales, las cuales se desarrollaron como pozos petroleros, es decir, se definen fronteras y se profundiza, de tal manera que cuando al gerente del proceso de planificación se le expone al ámbito horizontal donde se localiza la mayoría de las dificultades cotidianas éste tiende a fracasar. Por otra parte, la capacidad gerencial no está referida sólo al liderazgo, a la experiencia y al capital cognitivo que resume la gerencia, sino también a la 14 capacidad institucional (organización, logística, Filosofía de Gestión, Modelos, métodos, sistemas de apoyo a la toma de decisiones y otros). En este sentido la OPSU, tiene la responsabilidad institucional del sector de contribuir con el fortalecimiento con el objeto de incrementar la capacidad técnica, cognitiva y material de las instancias de planificación de la instituciones universitarias en la lucha por la transformación del sector, solo así podrá garantizar su papel de articulación e integración. Se puede concluir en este aspecto que, predominantemente, la propuesta de modelo gerencial de planificación utilizará prodominantemente el modelo gerencial transformador y en menor medida otros modelos complementarios, considerando el reconocimiento de las variables que se controlan o influyen y la capacidad de gerenciar tanto individual como institucionalmente (ver anexos 1 y 2 sobre el modelo), el modelo en cuestión considera aspectos de los tres modelos explicados y teniendo como base la capacidad gerencial, y el proyecto de desarrollo, se producen decisiones y acciones, cuya supervisión permita mejorar continuamente el modelo de gerencial de proceso planteado para la discusión. 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS Metodológicamente el modelo que se propone para la discusión tiene como contexto la Filosofía de Gestión Institucional de las instituciones universitarias, basado en un modelo de universidad deseable que comparte algunos elmentos comunes que servirían de marco al modelo gerencial de transformación que guía el proceso de planificación, considerando dos aspectos 15 vitales: el “plan” del Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación Superior y la organización necesaria como aspecto relevante para que el modelo sea viable y factible. EL PLAN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA EN VENEZUELA Una vez que se tiene como producto el Plan de Desarrollo Estratégico de las instituciones de educación universitarias, el cual surge del consenso de estas incluida la OPSU como articuladora e integradora, este por sí solo no garantiza su concreción, ya que para que esto suceda, es necesario ejecutar los programas direccionales y los proyectos estratégicos. El Plan de Desarrollo Estratégico estaría conformado por programas direccionales como propuesta normativa y los proyectos estratégicos como unidades básicas para la gestión y asignación de recursos. El plan debe cumplir cuatro objetivos fundamentales: 1. Articular el Plan de Desarrollo de la Educación Superior con el Plan de Desarrollo del país en materia de educación universitaria y con los planes de desarrollo de las universidades del país. 2. Sistematizar, sustentar, optimizar y concretar a través del proceso de planificación la toma de decisiones a todos los niveles, tanto al interior de las instituciones como al interior de la OPSU y del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes. 3. Coadyuvar a la organización, optimización y racionalidad de los recursos asignados a la educación superior. 16 4. Crear y mantener los procesos de Seguimiento y Evaluación sobre el desarrollo y alcance de gestión de la educación universitaria. En consecuencia, para que el Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación universitaria sea factible y viable, es necesario que se cumplan algunas condiciones promovidas por el Modelo de Gerencia del proceso, a saber: 1. Conformación en cada institución de educación universitaria de un equipo de trabajo con liderazgo suficiente para que garantice la internalización del plan, tal liderazgo debe conmover, inspirar, movilizar y guiar a la mayoría de los actores y dependencias de la institución, generándose una alianza, en parte emocional y en parte racional, entre el equipo y el resto de los actores mencionados. Sin ésta condición de liderazgo el éxito del plan será limitado, ya que debe prevalecer la convicción y consenso sobre la coacción. 2. Ubicación de los procesos favorable claves. La gerencia de Planificación debe darse a la tarea de seleccionar todos los procesos académicos y administrativos que por sus fines y naturaleza favorezcan la ejecución del plan. Por ejemplo, los procesos presupuestarios y administrativos, la investigación y el postgrado. LA ORGANIZACIÓN NECESARIA El perfil del Modelo de Gerencia de Planificación propuesto se corresponde con una institución de excelencia académica con pertinencia social, calidad y equidad, contempla entre sus variables más importantes las nuevas tendencias organizacionales y gerenciales, caracterizadas por estructurales flexibles, en 17 función de lo cual, la gerencia del proceso de la planificación universitaria debe contar con una estructura organizativa que responda a tales requerimientos. Para viabilizar los objetivos del Plan de Desarrollo Estratégico y el resto de las etapas del proceso, se necesitan estructuras flexibles que se intercepten unas con otras, se refuercen mutuamente aún cuando sus fronteras son imprecisas y contengan las especifidades de cada espacio sociopolítico y socioeconómico. Lo que sí está bastante claro que la rigidez de la estructura actual, con delimitaciones de funciones que ocupan espacios en un esquema tradicional no parece ser la más adecuada, por ello se plantea en cada institución la posibilidad de crear unidades estratégicas flexibles y livianas e interconectadas con la OPSU, como por ejemplo: Unidad de Planificación para la coyuntura, con tecnología y personal calificado para orientar el día a día, tanto de las autoridades universitarias como de los niveles funcionales y las propias direcciones de planificación. Unidad gerencial de Proyectos Estratégicos, como guía permanente de formulación, ejecución, monitoreo y evaluación de los proyectos de acción. Unidad Estratégica de Evaluación Institucional. El instrumento para la evaluación de la institución en sus áreas macro y específicas, en correspondencia con el Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación Superior. Unidad de Gestión y Asignación de recursos, soporte fundamental para formular el presupuesto en el marco de la gestión de recursos para 18 cumplimiento de los planes operativos construidos sobre la base de los proyectos de acción. Unidad Estratégica de contingencia. Para el análisis permanente de situaciones que se presentan como amenazas de alta probabilidad de ocurrencia, frente a las cuales se construyen los planes de contingencia, utilizando las herramientas necesarias para enfrentar la incertidumbre entre ellas el estudio de los escenarios futuros de la institución, juicio de expertos, métodos delphi y otros. Así mismo, la Gerencia de Planificación Estratégica Corporativa puede asumir otro Subsistema de apoyo que garantice la ejecución del plan, que permita orientar el tiempo y las acciones, qué llamaríamos de Temporalidad Estratégica definida como: un filtro que guía la agenda de la Dirección General de Planificación Universitaria de cada institución o su equivalente, permitiendo la asignación de tiempo a la agenda gerencia del plan, delimitando los focos de atención de la Gerencia de la Planificación. Tal Subsistema evitaría las desviaciones permanentes que se generan cuando se mantiene el paradigma que le da predominio a lo urgente sobre lo importante. Asimismo, regularía el tiempo escaso de la Dirección, a la vez que ordena la concentración estratégica. 19 GRÁFICO N°1 MODELO DE GERENCIA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS FGI EXCELENCIA ACADÉMICA MODELO DE ADMNISTRACIÓN Y MANTENIMIENTO MODELO REACTIVO MODELO DE TRANSFORMACIÓN •Administración y Mantenimiento •Contingencialidad •Transformación E Q U I D A D CAPACIDAD GERENCIAL PLAN DE DESARROLLO GOBERNABILIDAD C A L I D A D DECISIONES Y ACCIONES EVALUACIÓN Y MONITOREO PERTINENCIA SOCIAL 20 21 OFICINA DE PLANIFICACIÓN DEL SECTOR UNIVERSITARIO ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN IE S MEC P MF P FGDIEU •Norte •Objetivos •Políticas •Estrategias •Valores MP D MC Y T TRIANGULO GERENCIAL PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN DE EU O PS U CAPACIDAD DE GOBIERNO GOBERNABILIDAD DEL SISTEMA DE EU