REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
CONSEJO NACIONAL DE UNIVERSIDADES
OFICINA DE PLANIFICACIÓN DEL SECTOR UNIVERSITARIO
COMISIÓN PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS OFICINAS
AUXILIARES DEL CNU
ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
BASES DE UN MODELO DE GERENCIA DE PLANIFICACIÓN EN LA
OPSU DEL FUTURO
"Sin método no se puede gerenciar, todo método responde a un modelo y
todo modelo se inscribe en una filosofía"
Róger Lázaro
Autor: Ing. RÓGER JOSÉ LÁZARO VILLANUEVA
Caracas, junio de 2000
Lazaro Villanueva, Róger José. ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN DE
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, BASES DE UN MODELO DE GERENCIA
DE PLANIFICACIÓN EN LA OPSU DEL FUTURO. Oficina de Planificación
del Sector Universitario. Caracas-Venezuela, Ponencia VI Jornadas Nacionales
de Planificación de la Educación Superior. Caracas, Universidad Simón Bolivar.
Junio de 2000.
RESUMEN
A partir de un análisis de los aspectos más relevantes que caracterizan la
planificación universitaria nacional, de una autocrítica sobre el papel que la
OPSU ha jugado en materia de planificación y considerando las bases de una
nueva filosofía de gestión de esta Oficina Técnica Auxiliar del Consejo
Nacional de Universidades, actualmente en discusión, se propone un Modelo de
Gerencia del proceso de planificación, basado en la articulación e integración
de la planificación universitaria a partir de la consideración de las filosofías de
gestión de las universidades, el plan de desarrollo del país y el plan de
transformación de educación universitaria, orientado por la conquista de la
excelencia, la obtención de la pertinencia social, en incremento de la eficiencia
y la equidad.
El modelo en cuestión plantea la necesidad de un equilibrio entre el Plan de
Desarrollo Estratégico de las universidades, constituido por Programas
Direccionales, Proyectos Estratégicos y Planes Operativos; la gobernabilidad y
la capacidad gerencial. Estos tres aspectos(el plan, la gobernabilidad y la
capacidad de gobierno) viabilizan la posibilidad de la articulación e integración,
donde la OPSU se plantea la necesidad de fortalecer institucionalmente las
oficinas de planificación de las universidades con base en principios de
corresponsabilidad, complementariedad y racionalidad de los recursos.
2
Introducción
A casi treinta años de la creación de la Oficina de Planificación del
Sector Universitario(OPSU), esta instancia en materia de planificación no ha
cumplido el papel fundamental que origina su nombre, y que se constituyó en la
justificación de su creación, cuando se planteó en su nacimiento..."la
necesidad de racionalizar, prever y coordinar en el ámbito nacional las
actividades y planes del Sector Universitario de la Educación Superior en
Venezuela"1
La justificación planteada para la creación de la OPSU en 1970, hoy debe
ser actualizada y considerada en su justa dimensión. En ese sentido, la OPSU,
en su nueva filosofía de Gestión, retoma con firmeza procesos vitales para el
desarrollo y transformación de la educación universitaria en Venezuela, como
son: la planificación, la evaluación institucional y la investigación, los cuales
serán soportados por una tecnología comunicacional e informática que
garantice que la comunicación se convierta en el eje de la acción en la
educación universitaria.
De los procesos mencionados anteriormente, nos centraremos en el
proceso de planificación, fundamentalmente en lo relacionado con la necesidad
de crear un modelo gerencial de planificación, que sea eficaz, eficiente y
efectivo, donde la OPSU se constituya en una bisagra para la articulación e
integración de la planificación universitaria nacional.
En materia planificación universitaria se requiere entonces, de un modelo
gerencia que atienda a las siguientes premisas básicas:

1
El modelo debe ser construido conjuntamente entre la OPSU y las
instituciones universitarias.
Fuente: Documento OPSU, 1976, p.3
3





El modelo debe ser el articulador entre: el Plan de Desarrollo del país, el
Plan estratégico para la transformación de las instituciones universitarias
y el plan estratégico para la articulación e integración de la OPSU, el cual
está orientado por el rescate de la evaluación institucional, la acreditación,
y la investigación.
El modelo debe estar enmarcado en principios de corresponsabilidad,
complementariedad y racionalidad de los recursos.
El modelo debe considerar las nuevas tendencias de la educación superior
en el mundo y el nuevo marco constitucional de la República Bolivariana de
Venezuela.
El modelo debe construirle viabilidad al seguimiento, evaluación y control,
tanto de la OPSU, como del resto de las instituciones universitarias del
país.
El modelos gerencial debe garantizar que sus productos sean demandados
para la toma de decisiones.
La Planificación en la OPSU y en las instituciones universitarias constituye
teóricamente uno de los aspectos relevantes del proceso gerencial de la
educación universitaria, toda vez que ésta orienta el desarrollo organizacional,
prevé las herramientas necesarias para la dirección, la evaluación y coordina la
formulación de una visión de futuro institucional. Sin embargo, entre lo
deseable y lo que ha ocurrido tradicionalmente en materia de planificación
universitaria, existe una gran brecha, cuyos síntomas más notables están
representados por: disfuncionalidades en los procesos, tanto académicos como
administrativos, escasa o nula vinculación entre el plan y el presupuesto, bajo
perfil de la visión prospectiva de la región y el país, poca influencia de la
planificación en la toma de decisiones e Inexistencia de un Modelo Gerencial
4
que garantice el desarrollo y la transformación. Todos estas causas han
influido en el escaso y lento desarrollo de las instituciones de educación
superior.
Atendiendo a lo planteado se considera necesario proponer un modelo de
gerencia del proceso de planificación universitaria, propósito de este trabajo,
partiendo de algunas consideraciones sobre el sistema de planificación actual,
tanto en la OPSU, como en el resto de las instituciones de educación superior,
de principios teóricos y aspectos metodológicos, así como, del concepto que se
comparte de la gerencia de proceso de Planificación Estratégica Corporativa, el
cual lo entendemos como: “La combinación de decisiones y acciones tecno políticas, que enmarcadas en una Filosofía de Gestión, coordinan recursos
humanos, técnicos, políticos, tecnológicos y científicos, para que a través
de procesos flexibles y evaluación permanente se puedan formular y
ejecutar en todas las etapas del proceso de la planificación en la
educación universitaria”2
El modelo gerencial de planificación basado en la articulación e integración
de la educación superior propuesto por la OPSU, para ser discutido con todas
las instituciones universitarias, debe orientar la dimensión del impacto
económico del proceso de planificación, en función de lo cual debe racionalizar
los recursos, crear condiciones favorables a la viabilidad y factibilidad de los
planes
de desarrollo estratégico de la OSPU y del resto del subsistema,
considerar en el marco de la Filosofía de Gestión de la educación universitaria
5
el modelo de universidad con excelencia académica, calidad, equidad y
pertinencia socia
PROPUESTA TEÓRICA Y METODOLOGÍA PARA GERENCIAR EL PROCESO
DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS.
1.
Algunos aspectos importantes a considerar como preámbulo para la
construcción de un modelo de Gerencia de Planificación de la
educación superior.
Lo que somos hoy es parte de lo que ayer fuimos, en función de lo cual
se revisan rápidamente algunas circunstancias en las que se ha desarrollado la
gerencia del proceso de la Planificación en la mayoría de instituciones
universitarias, con el objeto de plantearnos una autocrítica como punto de
partida que contribuya a elevar la capacidad institucional e individual de una
Gerencia de Planificación de la educación universitaria deseable. Asimismo, se
pretende crear condiciones para que se realice un desmontaje epistemológico
de lo que teórica e históricamente ha considerado la práctica de la gerencia de
planificación universitaria.
Tradicionalmente se han desarrollado un conjunto de actividades, que
aún cuando no responden a un modelo formal de gerencia de proceso, pudieran
interpretarse de apoyo al proceso de planificación.
La planificación en el subsector ha estado centrada en lo operativo, sin
una filosofía de desarrollo de las instituciones, respondiendo permanentemente
2
ROGER LÁZARO
6
a las demandas circunstanciales, generadas de las propias carencias que
presenta la organización universitaria:
recursos financieros insuficientes,
tecnológicos atrasadas, sistemas organizativos no adecuados a las condiciones
del ambiente. En el caso de la OPSU es muy poco lo que puede mencionar, salvo
el intento planteado con la creación de una Unidad Prospectiva3, y en una de las
propuestas de acciones específicas formuladas en 1976 que expresa lo
siguiente: "Iniciar estudios que conduzcan a la obtención de un modelo de
planificación que pueda ser aplicado al sistema universitario en su conjunto. El
sistema en referencia deberá recoger la problemática de la planificación
académica y organizativa, del espacio físico y de carácter financiero de las
altas casas de estudio, de un plan de 0 a 10 años"4
En el caso de la mayoría de las instituciones universitarias se distinguen
tres formas clásicas del proceso de planificación universitaria:
1.1 Satisfacer una demanda intelectual no transformadora
La planificación como instrumento para la transformación y desarrollo no
suele ser neutral, sobre todo, si entendemos la Planificación Estratégica
Corporativa como una herramienta para ganar espacios de libertad, lo cual se
logra en la medida en que se han desarrollado algunas operaciones y acciones
de
planificación que tienden a reducir las debilidades y
neutralizar las
amenazas, y donde lo tecnopolítico juega un papel importante. Entonces en
3
4
Creada en la Reestructuración realizada en 1976
Fuente: Documento de Oficina de Planificación del Sector Universitario, p.8. 1976
7
planificación,
el capital intelectual es una condición necesaria pero no
suficiente para gerenciar con éxito las instituciones universitarias, ya que la
toma de decisiones casi siempre está influenciada por posiciones políticas y
partidistas, e ideológicas en algunas oportunidades, las cuales requieren
además de conocimiento científico y técnico sobre el asunto, una posición
política y liderazgo.
En consecuencia, el volumen de propuestas teóricas y metodológicas
para la transformación deberán enfrentar los efectos colaterales que generan
los cambios, lo cual provoca un desencuentro de intereses que demandan el
predominio del aspecto político sobre lo intelectual. En consecuencia, lo
intelectual para que sea realmente eficaz y efectivo, debe ser combinado con
una posición política y un liderazgo definido, para romper con la vieja
costumbre de una planificación que no genera transformación y que sólo es
practicada con la visión técnica.
1.2 Cumplir con un requisito normativo
En muchas oportunidades, gerenciar la Planificación en las instituciones
universitarias, responde fundamentalmente al cumplimiento de leyes, normas y
reglamentos institucionales. Quizás sea esta una de las prácticas más sanas,
aún cuando no sea la ideal. En estos casos, la gerencia es de administración y
mantenimiento, pero no de construcción y transformación.
En efecto, se
formula el presupuesto y los planes operativos en aquellas universidades que
como en el caso de LUZ, para citar un ejemplo que manejo con soltura, ambos
procesos forman parte de la misma dirección, lo cual representa administrar la
8
formulación presupuestaria y en el mejor de los casos introducir algunas
mejoras, más no transformación. Como puede apreciarse en el gráfico N°1 el
modelo planteado tiende a combinar tres modelos gerenciales(Administración y
Mantenimiento, Reactivo y Transformación) por supuesto con el predominio del
modelo de Transformación.
El plan operativo se formula sólo porque la Ley Orgánica de Presupuesto
lo exige como requisito para la elaboración del anteproyecto de presupuesto,
pero no como instrumento de cambio y transformación. En la mayoría de los
casos, el proceso termina con un ritual y a veces con el acto formal de
presentación del plan libro del cual nadie se acuerda un mes después.
La planificación cuando se utiliza sólo como requisito normativo, lo que
hace es reforzar permanentemente las debilidades del "Sistema de
Planificación". Por otra parte, si se mantienen los procesos y las mismas
estructuras organizativas que sostienen un modelo de planificación agotado se
atenta contra el modelo planteado hoy donde la excelencia académica se
corresponda con unos elevados niveles de calidad, expresadas en el
mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad de una educación
universitaria competitiva, pertinente y equitativa.
1.3
Cubrir cuotas de reparto burocrático.
Esta práctica afecta los dos anteriores. En algunas oportunidades cubrir
la cuota burocrática es lo predominante, en cuyo caso, no importa el capital
intelectual del gerente que se designe para conducir el proceso de
9
Planificación, como tampoco el grado de apego a la normativa por parte de
dicho gerente.
Esta situación resulta ser la más peligrosa porque afecta en gran medida
la capacidad técnica y política de la institución, que en la mayoría de los casos
es de un nivel respetable, por ello, los hombres y mujeres que formamos parte
de los equipos de planificación nos sentimos desestimulados, lo que trae como
uno de sus efectos el incremento del desprestigio de la planificación y por
ende de la institución.
Reflexionar
sobre
estas
tres
prácticas,
que
se
consideran
representativos del accionar gerencial de la planificación de la educación, es un
paso que puede contribuir con la construcción de un modelo gerencial más
acertado para la planificación universitaria, que fortalezca el compromiso de
cambio y transformación que se requiere en el nacimiento de una nueva
república.
2.
ASPECTOS TEÓRICOS DE LA PROPUESTA
La gerencia del proceso de Planificación Estratégica Corporativa en las
universidades definida con base en la articulación
e integración de la
planificación universitaria debe desenvolverse en el marco de una Filosofía de
Gestión alcanzable sólo a través de los Programas Direccionales, Proyectos
Estratégicos y Planes Operativos Anuales, y requiere de un modelo gerencial
que hemos llamado Cambio y Transformación.
Los Programas
Direccionales son formulados en cada una de las
instituciones universitarias para responder a los elemantos relevantes de su
10
Misión, en correspondencia con los lineamientos nacionales. Tales Programas
Direccionales se desagregan en Proyectos Estratégicos que se constitutyen en
insumos básicos para formular los Planes Operativos.
El Modelo de gerencia propuesto de Cambio y Transformación, es una
gerencia que fundamentalmente construye nuevos caminos. Señala el norte.
Cambia las reglas del juego cuando sea necesario. Ataca las dificultades antes
que estas aparezcan. Promueve una visión estratégica del futuro. Rediseña su
propio sistema de planificación e influye en el mejoramiento continuo de las
personas, los procesos y la tecnología en el marco de las nuevas realidades y
exigencias del medio ambiente. Para que el modelo de gerencia del proceso de
Planificación se pueda concretar acertadamente es necesario partir de algunos
principios básicos:

Racionalidad de los recursos humanos, físicos y financieros a objeto de
responder a la exigencia del Estado, de la sociedad y de la institución
misma.

Corresponsabilidad
institucional
para
garantizar
la
participación
responsable de todos los actores relevantes de la educación superior en el
desarrollo subsector de educación universitaria a través de los Programas
Direccionales y Proyectos Estratégicos.

Complementariedad de los recursos para estimular la integración de estos
en la búsqueda de eficacia, eficiencia y efectividad en el desarrollo de las
acciones conjuntas que puedan realizarse derivadas de los proyectos
11
estratégicos entre instituciones universitarias, entre éstas y la OPSU, así
como, con otras instituciones vinculadas al sector y al desarrollo nacional.

Intervención de la incertidumbre a través de la construcción de los
escenarios, de planes de contingencia y el monitoreo efectivo del proceso.
Si bien es cierto que se plantea un modelo de cambio y transformación, este
para encarnar los principios enunciados, debe ser complementado por
algunas acciones que permitan administrar y mantener las partes del
proceso que así lo requieran, pero además, dado
que
la
institución
universitaria con mucha frecuencia suele ser contingencial, también debe
considerarse un espacio para tales contingencias. En consecuencia el modelo
orienta sobre la necesidad de administrar lo que normativamente no puede
ser transformado de inmediato, prepararse para las contingencias e iniciar
la transformación donde sea viable y factible hoy.
El modelo debe estar en correspondencia con el manejo asertivo de tres
dimensiones a considerar:
(a) EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA LA ARTICULACIÓN E
INTEGRACIÓN DE LOS ESFUERZOS CONJUNTOS.
Está referido a la propuesta y compromiso para contribuir con el alcance de
la Filosofía de Gestión Institucional de cada una de las instituciones
universitarias, a través de los Programas Direccionales y los Proyectos
Estratégicos que a su vez sirven de insumos a los Planes Operativos anuales.
Los programas, planes y proyectos serían articulados e integrados por la
OPSU, para garantizar la concreción de los lineamientos nacionales en materia
12
de educación universitaria, acompañar el seguimiento y evaluación de la gestión
universitaria conforme a los planes y proyectos definidos por cada institución.
En el análisis de la viabilidad, factibilidad y escenarios que acompañan los
programas, planes y proyectos de todas las instituciones universitarias, se
debe cuidar con celo que los efectos colaterales de las acciones de estos en
cada una de las instituciones no se conviertan en obstáculos para el Plan de
Desarrollo de la educación superior del país. Si los efectos colaterales
producen más dificultades que las existentes y que dan origen al plan, las
acciones propuestas deben ser redireccionadas consensualmente, es allí donde
la OPSU debe jugar parte de papel integrador y articulador.
(b) DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES QUE SE CONTROLAN Y DE
LAS QUE SOLO INFLUYEN EN LA REALIZACIÓN O NO DE LAS
ACCIONES PREVISTAS EN LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Referidas al grado de dificultades existentes en la instrumentación de los
programas direccionales y proyectos estratégicos a formularse y ejecutarse
tanto al interior de todas las instituciones como de OPSU misma, ya que, el
control de algunas de las variables que intervienen en los Programas
Direccionales y Proyectos Estratégicos es compartido. Es necesario tener en
cada una de las instituciones universitarias claridad de las variables que se
controlan y de aquéllas sobre las cuales sólo se influye. En este sentido a la
hora de la articulación e integración de la Planificación universitaria, tanto la
OPSU, como las instituciones universitarias deben determinar en cada caso,
cuales variables se controlan y cuales no se controlan.
13
(c) CAPACIDAD GERENCIAL
Esta variable es clave ya que de ella depende, en parte, la concreción del
Plan de Desarrollo Estratégico Nacional de la Educación Universitaria, y del
resto del proceso de planificación e incide además en las variables que no se
controlan y en las que sólo se influyen. La capacidad gerencial la analizaremos
por medio de tres de sus más importantes elementos:
experiencia y el capital cognitivo.
El liderazgo, la
Sin liderazgo la capacidad gerencial del
proceso de planificación es débil. Ya comentaremos más adelante el liderazgo
como una condición para la realización del Plan de Desarrollo Estratégico
Nacional de las instituciones universitarias. Por otra parte, la experiencia es
un elemento fundamental para la Gerencia del Proceso de la Planificación en la
educación superior. Esta permite el entrenamiento del juicio intuitivo y del
juicio analítico, por lo que vale la pena mencionar que el valor de la experiencia
está en función del capital intelectual que se posea, ya que esta depende del
aprendizaje acumulado. Finalmente, nos detenemos en el capital cognitivo, el
cual lo posee la mayoría de los gerentes de planificación, quizás con la gran
dificultad a vencer que representa el conocimiento vertido para las ciencias
verticales, las cuales se desarrollaron como pozos petroleros, es decir, se
definen fronteras y se profundiza, de tal manera que cuando al gerente del
proceso de planificación se le expone al ámbito horizontal donde se localiza la
mayoría de las dificultades cotidianas éste tiende a fracasar.
Por otra parte, la capacidad gerencial no está referida sólo al liderazgo, a la
experiencia y al capital cognitivo que resume la gerencia, sino también a la
14
capacidad institucional (organización, logística, Filosofía de Gestión, Modelos,
métodos, sistemas de apoyo a la toma de decisiones y otros). En este sentido la
OPSU,
tiene la responsabilidad
institucional del sector
de
contribuir
con el fortalecimiento
con el objeto de incrementar la capacidad técnica,
cognitiva y material de las instancias de planificación de la instituciones
universitarias
en la lucha por la transformación del sector, solo así podrá
garantizar su papel de articulación e integración.
Se puede concluir en este aspecto que, predominantemente, la propuesta de
modelo gerencial de planificación utilizará prodominantemente el modelo
gerencial transformador y en menor medida otros modelos complementarios,
considerando el reconocimiento de las variables que se controlan o influyen y la
capacidad de gerenciar tanto individual como institucionalmente (ver anexos 1
y 2 sobre el modelo), el modelo en cuestión considera aspectos de los tres
modelos explicados y teniendo como base la capacidad gerencial, y el proyecto
de desarrollo, se producen decisiones y acciones, cuya supervisión permita
mejorar continuamente el modelo de gerencial de proceso planteado para la
discusión.
3.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Metodológicamente el modelo que se propone para la discusión tiene como
contexto
la
Filosofía
de
Gestión
Institucional
de
las
instituciones
universitarias, basado en un modelo de universidad deseable que comparte
algunos elmentos comunes que servirían de marco al modelo gerencial de
transformación que guía el proceso de planificación, considerando dos aspectos
15
vitales: el “plan” del Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación Superior y
la organización necesaria como aspecto relevante para que el modelo sea viable
y factible.

EL
PLAN
DEL
PLAN
DE
DESARROLLO
ESTRATÉGICO
DE
LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA EN VENEZUELA
Una vez que se tiene como producto el Plan de Desarrollo Estratégico de las
instituciones de educación universitarias, el cual surge del consenso de estas
incluida la OPSU como articuladora e integradora, este por sí solo no garantiza
su concreción, ya que para que esto suceda, es necesario ejecutar los
programas direccionales y los proyectos estratégicos. El Plan de Desarrollo
Estratégico estaría conformado por programas direccionales como propuesta
normativa y los proyectos estratégicos como unidades básicas para la gestión y
asignación de recursos. El plan debe cumplir cuatro objetivos fundamentales:
1. Articular el Plan de Desarrollo de la Educación Superior con el Plan de
Desarrollo del país en materia de educación universitaria y con los planes de
desarrollo de las universidades del país.
2. Sistematizar, sustentar, optimizar y concretar a través del proceso de
planificación la toma de decisiones a todos los niveles, tanto al interior de
las instituciones como al interior de la OPSU y del Ministerio de Educación,
Cultura y Deportes.
3. Coadyuvar a la organización, optimización y racionalidad de los recursos
asignados a la educación superior.
16
4. Crear y mantener los procesos de Seguimiento y Evaluación sobre el
desarrollo y alcance de gestión de la educación universitaria.
En consecuencia, para que el Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación
universitaria
sea factible y viable, es necesario que se cumplan algunas
condiciones promovidas por el Modelo de Gerencia del proceso, a saber:
1. Conformación en cada institución de educación universitaria de un equipo de
trabajo con liderazgo suficiente para que garantice la internalización del
plan, tal liderazgo debe conmover, inspirar, movilizar y guiar a la mayoría de
los actores y dependencias de la institución, generándose una alianza, en
parte emocional y en parte racional, entre el equipo y el resto de los
actores mencionados. Sin ésta condición de liderazgo el éxito del plan será
limitado, ya que debe prevalecer la convicción y consenso sobre la coacción.
2. Ubicación de los procesos favorable claves. La gerencia de Planificación
debe darse a la tarea de seleccionar todos los procesos académicos y
administrativos que por sus fines y naturaleza favorezcan la ejecución del
plan.
Por ejemplo, los procesos presupuestarios y administrativos, la
investigación y el postgrado.

LA ORGANIZACIÓN NECESARIA
El perfil del Modelo de Gerencia de Planificación propuesto se corresponde
con una institución de excelencia académica con pertinencia social, calidad y
equidad, contempla entre sus variables más importantes las nuevas tendencias
organizacionales y gerenciales, caracterizadas por estructurales flexibles, en
17
función de lo cual, la gerencia del proceso de la planificación universitaria debe
contar con una estructura organizativa que responda a tales requerimientos.
Para viabilizar los objetivos del Plan de Desarrollo Estratégico y el resto de
las etapas del proceso, se necesitan estructuras flexibles que se intercepten
unas con otras, se refuercen mutuamente aún cuando
sus fronteras son
imprecisas y contengan las especifidades de cada espacio sociopolítico y
socioeconómico. Lo que sí está bastante claro que la rigidez de la estructura
actual, con delimitaciones de funciones que ocupan espacios en un esquema
tradicional no parece ser la más adecuada, por ello se plantea en cada
institución la posibilidad de crear unidades estratégicas flexibles y livianas e
interconectadas con la OPSU, como por ejemplo:
 Unidad de Planificación para la coyuntura, con tecnología y personal
calificado para orientar el día a día, tanto de las autoridades
universitarias como de los niveles funcionales y las propias direcciones de
planificación.
 Unidad gerencial de Proyectos Estratégicos, como guía permanente de
formulación, ejecución, monitoreo y evaluación de los proyectos de acción.
 Unidad Estratégica de Evaluación Institucional. El instrumento para la
evaluación de la institución en sus áreas macro y específicas, en
correspondencia con el Plan de Desarrollo Estratégico de la Educación
Superior.
 Unidad de Gestión y Asignación de recursos, soporte fundamental para
formular el presupuesto en el marco de la gestión de recursos para
18
cumplimiento de los planes operativos construidos sobre la base de los
proyectos de acción.
 Unidad Estratégica de contingencia.
Para el análisis permanente de
situaciones que se presentan como amenazas de alta probabilidad de
ocurrencia, frente a las cuales se construyen los planes de contingencia,
utilizando las herramientas necesarias para enfrentar la incertidumbre
entre ellas el estudio de los escenarios futuros de la institución, juicio de
expertos, métodos delphi y otros.
Así mismo, la Gerencia de Planificación Estratégica Corporativa puede asumir
otro Subsistema de apoyo que garantice la ejecución del plan, que permita
orientar el tiempo y las acciones,
qué llamaríamos de Temporalidad
Estratégica definida como: un filtro que guía la agenda de la Dirección General
de Planificación Universitaria de cada institución o su equivalente, permitiendo
la asignación de tiempo a la agenda gerencia del plan, delimitando los focos de
atención de la Gerencia de la Planificación.
Tal Subsistema evitaría las
desviaciones permanentes que se generan cuando se mantiene el paradigma que
le da predominio a lo urgente sobre lo importante.
Asimismo, regularía el
tiempo escaso de la Dirección, a la vez que ordena la concentración
estratégica.
19
GRÁFICO
N°1
MODELO DE GERENCIA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
FGI
EXCELENCIA ACADÉMICA
MODELO DE
ADMNISTRACIÓN
Y MANTENIMIENTO
MODELO REACTIVO
MODELO DE TRANSFORMACIÓN
•Administración y Mantenimiento
•Contingencialidad
•Transformación
E
Q
U
I
D
A
D
CAPACIDAD
GERENCIAL
PLAN
DE DESARROLLO
GOBERNABILIDAD
C
A
L
I
D
A
D
DECISIONES
Y ACCIONES
EVALUACIÓN
Y MONITOREO
PERTINENCIA SOCIAL
20
21
OFICINA DE PLANIFICACIÓN DEL SECTOR UNIVERSITARIO
ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN
IE
S
MEC
P
MF
P
FGDIEU
•Norte
•Objetivos
•Políticas
•Estrategias
•Valores
MP
D
MC Y
T
TRIANGULO GERENCIAL
PROYECTO
DE TRANSFORMACIÓN DE EU
O PS
U
CAPACIDAD
DE
GOBIERNO
GOBERNABILIDAD
DEL SISTEMA DE EU
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PLANIFICACIÓN EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR, UN PROCESO