Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual

Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual1
Terry E. McSween, Quality Safety Edge
1
Este artículo fue publicado originalmente en HydroCarbon Processing (Agosto 1993) y se reproduce con permiso.
Nuestro problema para alcanzar nuevos mejoramientos en seguridad surge de nuestro éxito. La
mayoría de la empresas en los EEUU poseen buenos indicadores de seguridad. Basado
estrictamente en las probabilidades, el trabajador estadounidense promedio puede trabajar 25
años sin un accidente con tiempo perdido. El problema con nuestros actuales niveles de
seguridad es la complacencia que ello crea. Un trabajador puede saltarse un procedimiento de
seguridad y probablemente no resultará lesionado. La reducida probabilidad de sufrir un
accidente simplemente no es suficiente para mantener un 100% de cumplimiento de
procedimientos de seguridad que demoran el trabajo, causan incomodidad y que a menudo son
inconvenientes en otras formas. La organización moderna se enfrenta a la difícil tarea de crear un
proceso de seguridad positivo, dirigido por los propios empleados. El proceso de seguridad
conductual es un método que pone el foco de atención en el mejoramiento de las prácticas de
seguridad.
Hacerse cargo de los hábitos. Implementar un proceso de seguridad conductual exitoso
requiere del apoyo activo y de la participación de los empleados, los supervisores y del
departamento de seguridad. Usando un proceso de seguridad conductual, supervisores y
empleados pueden formar equipos de observación que revisen con honestidad los hábitos y
prácticas de trabajo. Implementar este enfoque de la seguridad involucra varios pasos, como ser,
reuniones de planificación, reuniones de lanzamiento, observaciones, sesiones de
retroalimentación y, finalmente, incentivos. Las hojas de registro proporcionan convenientes
guías paso a paso que los empleados pueden usar al observar y conversar las prácticas de
seguridad de sus compañeros de trabajo. Estas observaciones ayudan a supervisores y empleados
a sentirse dueños de la seguridad. Además, las observaciones proporcionan una fuente de
información acerca del nivel de seguridad en un área determinada. Más importante aún, crean la
oportunidad para dar y recibir retroalimentación. Los observadores y los observados tienen la
oportunidad de conversar “ las cosas positivas” y los temas de preocupación. Sobre todo, la
supervisión debe apoyar resultados honestos y transparentes.
Estas hojas de registro proporcionan una manera de vincular a los empleados con los
objetivos de seguridad, colocando al proceso de seguridad conductual como parte de los actuales
esfuerzos de seguridad que realiza su compañía.
La evidencia. Investigación realizada por DuPont y otros sugiere que entre un 80% y 90% de los
accidentes actuales son el resultado de actos inseguros, en vez de condiciones del ambiente. Aún
así, muy pocas empresas logran consistentemente altos niveles de cumplimiento con los
procedimientos de seguridad. Investigación reciente muestra la efectividad del enfoque
conductual para la seguridad, que aumenta el cumplimiento y reduce en gran medida los
accidentes. Este artículo presenta la clase de resultados que Ud. puede lograr a través de un
proceso de seguridad conductual, un resumen de los componentes claves de este proceso y una
1
Artículo publicado originalmente en HydroCarbon Processing, Agosto 1993. Derechos registrados por
Quality Safety Edge. No reproducir sin autorización escrita. Traducido del inglés por Francisco Ugalde B.
1
panorámica de un proceso simple para implementar el enfoque conductual como parte integral de
los actuales esfuerzos de seguridad de su organización.
Usando el enfoque conductual, una importante compañía estadounidense de perforaciones
ha reducido sus tasas de accidentes reportables a OSHA en un 48%, mejorando su ubicación
desde el promedio de la industria hasta colocarse entre los cinco primeros en lo que respecta a
seguridad (Figura 1).
COMPAÑIA DE PERFORACION - LESIONES REPORTABLES OSHA
9
8
7
6
Lesiones por
5
200,000
horas hombre 4
3
2
1
0
Antes
Después
Figura 1. Tasa de lesiones reportables en una compañía de perforación antes y después que
los supervisores comenzaran a realizar observaciones de conductas.
Una compañía química de procesamiento de sólidos mejoró desde tres o cuatro lesiones
reportables a OSHA anuales a no tener accidentes reportables durante un período superior a 16
meses.
PLANTA QUIMICA - TOTAL LESIONES REPORTABLES
5
4
No. de
Lesiones
3
2
1
0
1er Año
2o Año
18 meses después
Figura 2. Número de accidentes durante 18 meses luego que los empleados comenzaron a
realizar observaciones.
2
El proceso que logra estos resultados está bien documentado en estudios experimentales. Los
componentes claves son simples:




Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo
Retroalimentación basada en los datos de observación
Objetivos de mejoramiento
Reconocimiento al mejoramiento
Estos elementos parecen tan simples y de sentido común que muchas personas subestiman la
dificultad involucrada en crear un sistema de seguridad conductual. Estos elementos se
combinan para entregar un proceso probado que permite gerenciar sistemáticamente la seguridad
en el trabajo, de modo de minimizar el riesgo de error debido a actos inseguros, asegurar un alto
grado de cumplimiento con los procedimientos de seguridad y mantener ese nivel de consistencia
durante períodos prolongados.
A continuación, este artículo describirá en detalle un proceso grupal para implementar los
elementos claves de un enfoque conductual a la seguridad. Además, brevemente describirá
algunas de las opciones de diseño para cada paso de implementación y los factores a considerar al
seleccionar entre esas opciones.
Evaluación del proceso de seguridad. Antes de iniciar el proceso de seguridad conductual, Ud.
primero necesita evaluar los actuales esfuerzos de seguridad de su organización. Esta evaluación
tiene tres objetivos. Primero, le asegura que Ud. dispondrá de una adecuada comprensión de los
esfuerzos actuales de su organización. Segundo, le permite a Ud. desarrollar un diseño
preliminar para el proceso de seguridad conductual, que será el punto de partida para el proceso
grupal descrito en la siguiente sección. Tercero, al presentar a la supervisión los resultados de la
evaluación y el diseño preliminar, Ud. tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para los
elementos claves que son necesarios para el éxito a largo plazo de su proceso de seguridad.
El proceso grupal. Durante la implementación, uno de sus objetivos es asegurarse que posee un
amplio apoyo organizacional para los mejoramientos que Ud. está proponiendo. La única forma
de crear tal apoyo es involucrando a otros en el diseño final y en el proceso de implementación.
Así, al llevar a cabo la evaluación Ud. debe planificar la estructura de un posible equipo
encargado de iniciar y finalizar los planes de implementación. La estructura de este equipo debe
incluir dos niveles, uno encargado de proporcionar información a los ejecutivos y otro para
desarrollar planes detallados de implementación basados en el informe de evaluación. El plan en
el informe de evaluación servirá entonces de plan preliminar que el equipo de diseño usará como
punto de partida para desarrollar recomendaciones detalladas. Generalmente, el equipo de diseño
incluirá detalles adicionales e implementará el proceso de seguridad conductual; luego, al
iniciarse la implementación, asumirá un rol asesor tal como se ilustra en la figura siguiente.
Durante la evaluación Ud. deberá identificar una lista preliminar de participantes para los
equipos. El equipo de diseño generalmente debe incluir al personal que finalmente estará
involucrado el realizar las observaciones. Así, si su plan inicial es que los supervisores realicen
observaciones, entonces los supervisores deben estar representados en el equipo de diseño.
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Seguridad Positiva – Estructura de Implementación
Diseño
Implementación
Phase
Phase
Equipo Guía de
Seguridad
Equipo(s) de
Diseño
Equipo Guía de
Seguridad
Equipo(s) Asesor
Equipos de
Empleados
Figura 3. Estructura de equipo para implementar el proceso de seguridad conductual.
El reporte de evaluación será el documento de diseño para la implementación. Las
recomendaciones incluidas en el reporte sirven como diseño preliminar y proporcionan un punto
de partida para el equipo de diseño. Al estudiar las recomendaciones, el equipo de diseño puede
decidir si acaso apoyarlas, cambiarlas o desecharlas. A menudo, el equipo de diseño revisará las
recomendaciones en base a su experiencia y conocimiento de la organización y desarrollará los
detalles adicionales para proceder con la implementación.
El proceso de seguridad conductual. Generalmente, sus esfuerzos de diseño e implementación
seguirán un proceso de seis etapas (Tabla 1). Para simplificar las cosas, estas etapas se
presentarán en una secuencia. En la práctica, estas etapas pueden ocurrir simultáneamente. Por
ejemplo, la reunión de lanzamiento (Etapa 2), el comienzo del entrenamiento (también Etapa 2) y
los gráficos de datos de observación (una actividad de la Etapa 3), a menudo se inician
aproximadamente al mismo tiempo.
Tabla 1. Etapas para crear un proceso de seguridad conductual.
Etapa
1
2
3
4
Actividad
Crear el proceso de observación de seguridad
Realizar entrenamiento y reunión de lanzamiento
en cada área
Potenciar los procedimientos de
retroalimentación y participación
Establecer incentivos de seguridad
El elemento clave del proceso de seguridad conductual es un procedimiento de
observación, que usa una hoja de registro para recoger datos acerca del cumplimiento de las
4
prácticas de seguridad por parte de los empleados. Los pasos en la implementación de un
proceso de observación se desglosan en la siguiente tabla:
Tabla 2. Pasos para crear el proceso de observación.
Tarea
1
2
3
4
5
Actividad
Puntualizar las prácticas seguras
Elaborar hoja de registro preliminar
Elaborar un procedimiento de observación
Ensayar el procedimiento de observación y la hoja
de registro
Revisar con el Equipo Guía
La hoja de registro puede tener una variedad de formatos. El objetivo es desarrollar un
formato de hoja de registro que sea confiable y fácil de usar. Idealmente, el proceso de
observación no deberá requerir más de treinta minutos en completarse. En la página siguiente
hay un ejemplo de hoja de registro en la cual se marca el área como segura o insegura en cada
ítem. Otros formatos pueden incluir contar la frecuencia de empleados seguros o inseguros, una
escala de valoración, o una combinación de éstos.
Los lectores interesados pueden revisar la publicación de Sulzer-Azaroff, Loafman,
Merante y Hlavacek (1990) para un ejemplo de hoja de observación que usa una combinación de
estos formatos. En la mitad superior de esa hoja de observación, los autores contaron la
frecuencia de conductas seguras relacionadas al cumplimiento de procedimientos y uso de
equipos de seguridad. En la mitad inferior de la hoja, registraron la condición de varias zonas de
la planta como segura o insegura, basado en la presencia o ausencia de varios riesgos
puntualizados. También incluyeron un mapa simple, de modo que los observadores pudieran
marcar la ubicación de los riesgos.
Entre las preguntas claves que deberá considerar su equipo de diseño al desarrollar el
proceso de observación se encuentran:



¿Quién realizará las observaciones?
¿Con qué frecuencia se realizarán las observaciones?
¿Los observadores darán retroalimentación durante las observaciones?
¿Quién realizará las observaciones? Al desarrollar el procedimiento de observación, la primera
pregunta a responder es quién hará las observaciones. Si su equipo ha decidido que las
observaciones, al menos inicialmente, serán responsabilidad de los supervisores, entonces Ud.
deberá decidir qué niveles de la supervisión deben participar.
Si han decidido que las observaciones las realicen los empleados, necesitarán considerar
cómo ellos programarán las observaciones. Para ello disponen al menos tres opciones:


Rotar la responsabilidad entre todos los empleados
Asignarles las observaciones a cargos específicos (Ej. operadores experimentados,
jefes de cuadrilla o miembros de la brigada de seguridad)
 Rotar las observaciones entre los miembros del equipo guía
5
Si las observaciones las harán los empleados, los miembros del equipo guía pueden hacer
las observaciones iniciales para luego ir incorporando a otros empleados.
¿Cuán a menudo se harán las observaciones? La frecuencia de observaciones es importante.
El riesgo asociado a sus procesos determinará si acaso las observaciones son diarias, semanales o
mensuales. Si su negocio es de alto riesgo, entonces probablemente debe realizar observaciones
diariamente. La mayoría de las empresas de manufactura desearán realizar observaciones
semanales. También puede tener diferentes frecuencias de observación para diferentes áreas o
niveles. Puede solicitarle a los supervisores de primera línea que realicen observaciones
semanales en sus áreas, mientras que los directivos y el personal de apoyo realizan observaciones
mensuales.
¿ Deben los observadores proporcionar retroalimentación inmediata basada en sus
observaciones? Ud. debe también considerar si acaso los observadores deben proporcionar
retroalimentación a los empleados que ellos observan trabajando de manera segura o insegura.
Una consideración pertinente es quién realiza las observaciones. Si son supervisores, entonces
ellos deben proporcionar retroalimentación correctiva a los empleados que observan actuando de
manera insegura. Si los empleados realizan las observaciones, puede solicitarles que
proporcionen retroalimentación correctiva si se sienten cómodos al hacerlo. Obviamente, se
espera que un observador detenga a cualquier empleado que está ejecutando cualquier actividad
que pone a alguien en riesgo. Si sus observadores deben proporcionar retroalimentación
correctiva, entonces debe considerar qué deberán decir los observadores o de alguna otra manera
asegurar que ellos sean entrenados en proporcionar retroalimentación efectiva. El equipo
también necesita considerar si acaso los observadores deben responder con retroalimentación
apreciativa cuando un empleado está actuando de manera segura o cuando todos en el área están
100% seguro.
Realice el entrenamiento y reuniones de lanzamiento en cada área.
Al considerar la
implementación de los procesos de observación y retroalimentación, deberá tener en cuenta las
habilidades existentes y las necesidades de capacitación de aquellos que Ud. desea que participen.
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Tabla 3. Ejemplo de hoja de registro de observación.
Hoja de Registro de Observación de Seguridad
Observador: _________________________________ Fecha: ________ Hora: ________
Instrucciones: Para cada conducta, registre "Si" si todos los empleados que observó estaban realizando cada
procedimiento de seguridad puntualizado y "No" si todos los empleados que Ud. observó no estaban realizando el
procedimiento de seguridad. Use el espacio al final de la hoja para registrar otros asuntos relacionados a la
seguridad.
Equipos y Herramientas
Uso apropiado de la mezcladora (tº apropiada)
Uso apropiado de grúa horquilla
Usa luz de advertencia al trabajar dentro del galpón
Usa herramienta apropiada a resetear fusible
Corta vapor y purga antes de desconectar mangueras
de vapor
Uso apropiado de escalas
Uso apropiado de herramientas manuales
# Seguro
# Preocupante
Equipos de Seguridad
Uso apropiado de cinturón de seguridad
Uso apropiado de candados para bloquear
Protección ocular apropiada
Guantes apropiados
Calzado apropiado
Vestimenta protectora cerca de materiales "Clase A"
y "Clase B"
Seguridad General
Descontaminación apropiada del equipo
Demarcación apropiada de condiciones de riesgo
Cables eléctricos extendidos y/o almacenados
correctamente
Total
%
Seguro
Otras observaciones y comentarios ______________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
(Continua al reverso de la hoja)
7
Tabla 4. Consideraciones para decidir quiénes deben realizar las observaciones.
Si su organización:
Todavía prepara el diseño
y la implementación del
proceso de seguridad
conductual
Entonces:
Los miembros del
equipo guía deben
realizar las
observaciones
Posee una línea de mando
tradicional
Directivos y
supervisores deben
realizar las
observaciones
-OPersonal de staff debe
realizar las
observaciones
Posee línea de mando
tradicional junto con un
emergente proceso de
equipos/calidad
Comience con directivos
y supervisores, luego
incremente la
participación de los
empleados
Consideraciones
Asegura un proceso creíble
Proporciona una base de
experiencia para entrenar a
otros
Supervisores desarrollan un
buen entendimiento del
proceso
Empleados no obtendrán el
beneficio que proviene de ser
observadores
A menudo es fácil de
mantener
Funciona bien para
observaciones semanales o
mensuales
Importante que tanto
empleados como directivos
participen en el equipo de
diseño
-O-
Posee equipos auto
dirigidos ya consolidados
o altos niveles de
participación en el proceso
de calidad
Sólo personal de staff
Todos los empleados
deben realizar
observaciones
Asegura un alto nivel de
comprensión de los
requisitos de seguridad
Requiere esfuerzo de los
directivos para mantener las
observaciones
Generalmente requerido para
observaciones diarias
8
Tabla 5. Consideraciones para decidir la frecuencia de observaciones apropiada.
Si los empleados en su
organización:
Se encuentran a riesgo
moderado o alto de
lesiones por accidente
Se encuentran a riesgo
bajo o moderado de
lesiones por accidente
Entonces considere
realizar observaciones:
Diarias o semanales
Semanales o mensuales
Consideraciones
Observaciones frecuentes
dan fundamentos para
involucrar a los empleados
en observaciones de sus
áreas
Puede disminuirse la
frecuencia si el área mejora
su desempeño de seguridad
Esta es una buena frecuencia
para las observaciones
realizadas por directivos y
supervisores
La mayoría de los estudios
empíricos usan
observaciones semanales
Tienen un muy bajo
riesgo de lesiones por
accidentes (por ejemplo,
empleados de oficina)
Periódicas, de ser
necesarias
9
Tabla 6. Estrategias para planificar retroalimentación conjuntamente con el proceso de
observación.
Si:
Supervisores realizan las
observaciones
Empleados realizan las
observaciones
Entonces:
Deben proporcionar
retroalimentación
correctiva durante las
observaciones
Generalmente debe
informarse a la
supervisión*
Pueden proporcionar
retroalimentación
correctiva
Personal de staff realiza las
observaciones
Debe informarse a la
supervisión*
Consideraciones
Esa retroalimentación es
parte establecida de las
responsabilidades del cargo
Es difícil para los
empleados nuevos corregir
a los empleados
experimentados
Los sindicatos
generalmente resisten que
los empleados corrijan a
otros trabajadores
El personal de staff no
debe asumir la
responsabilidad que tiene
la supervisión de línea de
proporcionar
retroalimentación
* Información incluye datos de observación sin identificar individuos específicos.
Para que el proceso de seguridad conductual sea exitoso, los empleados pueden requerir
capacitación en, al menos, tres áreas:
 Habilidades de observación
o Uso de las hojas de registro
o El procedimiento de observación
o Habilidades para dar retroalimentación
 Dirigir reuniones para revisar datos de las observaciones
 Habilidades del trabajo identificadas en la hoja de observación
Los participantes también se benefician al lograr un mejor entendimiento de los fundamentos o
teoría básica que subyace al proceso de seguridad conductual, incluyendo los procedimientos de
observación y retroalimentación. A menudo, darán más apoyo al proceso cuando entienden las
razones para emplear el enfoque conductual.
Aparte de identificar las necesidades de capacitación requeridas para una implementación
exitosa, su equipo deberá decidir cuál es la manera más efectiva de realizar el entrenamiento. Su
interés es planificar un proceso de entrenamiento que equilibre la efectividad con un costo
mínimo y escasa perturbación de la rutina de trabajo. Las opciones para este entrenamiento son:
 Coaching individualizado
 Mentores
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 Seminarios o talleres
 Videos o diapositivas
Considere el coaching individual y mentores para entrenar a nuevos observadores, como un
proceso menos perturbador que el realizar seminarios o talleres. Por otro lado, proporcionar un
entendimiento de los fundamentos del proceso de seguridad conductual tiende a ocurrir de modo
más efectivo en el trabajo de grupos. A menudo, el permitirle a los empleados hacer videos o
diapositivas de cuasi accidentes, o de accidentes pasados, proporciona una herramienta efectiva
de entrenamiento.
Una vez que se ha obtenido la aprobación de los directivos y se ha completado el
entrenamiento requerido, deben programarse una serie de reuniones con pequeños grupos de
empleados para explicarles el proceso de seguridad conductual. Generalmente, para cubrir todas
las áreas y turnos se necesitarán varias reuniones. Grupos pequeños, de ocho a diez personas, son
preferibles a grupos grandes, ya que los primeros proporcionan a los asistentes una mejor
oportunidad para hacer preguntas y comentarios. A menudo, la agenda será muy parecida a la
presentación previa realizada a los directivos. En cualquier caso, el equipo de diseño puede
participar en todas las presentaciones o bien pueden turnarse la asistencia a estas.
También será necesario que planifique un rol para los directivos en las reuniones de
lanzamiento. Una posibilidad es que un representante de los ejecutivos o el supervisor del área
efectúe comentarios comprometiendo el apoyo de la administración de la empresa a los esfuerzos
para mejorar la seguridad.
Procedimientos de retroalimentación e involucramiento. Sus equipos deberán publicar
gráficas mostrando los datos de observación en las áreas de trabajo y en localidades donde es
probable que los trabajadores las vean. Una buena práctica es establecer una pizarra para asuntos
de seguridad en cada área. Así, fácilmente se pueden exhibir hojas de registro, gráficos de
seguridad y otra información relacionada con la seguridad.
Los gráficos deben ser simples y fáciles de entender. Su equipo debe considera el mérito
de establecer dos gráficos para cada área, uno que muestre datos de “porcentaje seguro” y el otro
que muestre el porcentaje de observaciones completadas cada semana. Cada grupo de trabajo
deberá tener un gráfico separado que muestre los datos de observación de su área, lo que significa
que podrá tener varios gráficos en la misma pizarra dependiendo de cómo ha diseñado el proceso
de observación. Por ejemplo, Ud. puede desear que cada turno tenga un gráfico separado
mostrando las observaciones semanales que ocurrieron sólo en ese turno.
Inicialmente, y dependiendo de la sofisticación de sus empleados, solicitarle a los
observadores que actualicen los gráficos de forma manual es preferible a generarlos en
computador. Pedirle a los observadores que registren los datos en gráficos asegura que ellos
entienden los datos que allí se presentan. La retroalimentación también estará disponible sin la
demora que a menudo resulta de un proceso computarizado.
Sin embargo, ingresar los datos de observación en una base de datos o planilla de cálculo
también tiene sus ventajas. Le permite fácilmente generar reportes resumidos para distribuirlos,
lo que es particularmente importante para monitorear el porcentaje de observaciones realizadas
en una organización de gran tamaño. También los computadores pueden generar fácilmente
reportes mensuales o semanales sobre el porcentaje de observaciones completadas en cada área,
para revisarlos en las reuniones de los directivos (tal como se comenta en la sección siguiente).
Para obtener un máximo beneficio del proceso de observación, Ud. debe asegurarse que la
organización hace uso de los datos. En otras palabras, los datos deben revisarse y los empleados
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deben responder a ellos. La mejor manera de asegurar que las personas le prestan atención a los
datos de observación es incluir éstos en las reuniones existentes. Idealmente, la revisión de los
gráficos y las hojas de observación deberá constituir uno de los primeros puntos en la agenda de
las reuniones semanales de seguridad.
Los datos acerca del porcentaje de observaciones completadas deberán revisarse en las
reuniones de los directivos. La administración debe focalizarse en gestionar el proceso de
observación, no en los resultados del proceso. Si la administración intenta influir sobre los
resultados del proceso de observación, ello arruinará la integridad del proceso. Esta presión por
parte de la administración eventualmente introducirá un sesgo en el proceso de observación y
destruirá el valor de los datos.
Lo anterior no busca sugerir que los directivos y supervisores no deban continuar
prestándole atención a la seguridad en el trabajo. Los datos de observación son una medida de
cuán seguro trabajan los empleados.
Directivos y supervisores deben proporcionar
retroalimentación diaria a los empleados acerca de la seguridad en el trabajo para asegurar el
éxito del proceso de seguridad conductual. Sin embargo, ellos deben enfatizar la seguridad con
que se ejecuta el trabajo y la realización de las observaciones programadas, no el “porcentaje
seguro” que resulta de las observaciones.
Como parte del proceso de revisión de datos en las reuniones de seguridad, los empleados
deben establecer metas de mejoramiento para los “porcentaje seguro” de sus áreas. Estas metas
de mejoramiento deben ser realistas y basadas en los actuales niveles de desempeño de seguridad
indicados por las observaciones. El objetivo debe establecerse por un período fijo de tiempo,
como ser el próximo trimestre. Es mejor fijarse un objetivo por un período relativamente breve,
no por todo un año, ya que así el equipo puede realizar correcciones frecuentes y disponer de
oportunidades regulares para celebrar los éxitos. Una vez que se acuerda la meta, el grupo deberá
marcarla con lápiz de color en el gráfico de seguridad, de manera que cualquiera sepa su
ubicación en relación a la meta propuesta.
Para asegurar que se establecen estos objetivos, el equipo de diseño debe asegurarse que
se designe sin ambigüedad el responsable de establecer las metas de mejoramiento y que ello se
comunique a la organización. Generalmente, la persona encargada de liderar las reuniones de
seguridad debe asumir la responsabilidad de asegurar que cada grupo de trabajo establezca una
meta de seguridad. En algunos casos, el equipo de seguridad del área o el equipo guía deberá
establecer la meta de seguridad. Este procedimiento sería apropiado si el proceso de observación
combinara varios turnos o áreas donde se realicen reuniones de seguridad por separado. Aunque
la participación de los trabajadores es consistente con la actual filosofía de calidad, los datos
disponibles no muestran una ventaja significativa para la participación de los empleados en la
fijación de metas versus metas asignadas por la administración; sin embargo, a los empleados les
gusta participar en el establecimiento de metas (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1985).
Establecer esta meta de mejoramiento es importante por varias razones. El progreso hacia
una meta explícita proporciona una fuente de motivación positiva y ayuda a crear orgullo por los
esfuerzos de seguridad del área. Además, la fijación de metas reduce la competición al
proporcionar un estándar de comparación no competitivo. Una meta efectiva de desempeño
otorga al equipo un estándar para evaluar su desempeño. Los miembros pueden comparar su
desempeño contra esa meta en vez de cómo se ubican respecto a otros grupos. Desperfilar la
competición es particularmente importante debido a que diferentes áreas pueden tener diferentes
riesgos y requerimientos de seguridad. Liderar un equipo hacia una meta común es un mejor
proceso de equipos.
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Una vez que tiene su proceso de observación armado y funcionando, muy probablemente
necesitará aumentar el involucramiento de los empleados. Si acaso ha establecido inicialmente el
proceso de observación como una responsabilidad de la administración o del equipo de diseño,
luego de aproximadamente tres meses deberá comenzar a permitirles participar a los empleados.
Su participación puede comenzar a través de observaciones conjuntas, realizadas conjuntamente
con los supervisores o como observaciones adicionales. Sólo asegúrese de proporcionarles una
orientación y entrenamiento adecuado a los nuevos observadores, tal como se describió en la
sección previa.
Establecer incentivos de seguridad. Dispone de varias opciones al diseñar incentivos de
seguridad:
 Crear un proceso de premios por seguridad.
 Apoyar el proceso de seguridad a través del proceso de compensaciones existente.
 Proporcionar compensaciones basadas en el proceso de seguridad.
Los programas tradicionales de premios por seguridad a menudo recompensan a personas que
asumen riegos, o pueden alentar a las personas a no reportar los accidentes. Demasiadas personas
simplemente juegan a los dados. La probabilidad de lesión es tan baja que ellos no se lesionarán
aún cuando asuman riesgos. En un programa de premios por seguridad basado en cumplir un
período de tiempo sin accidentes, estas personas usualmente recibirán el mismo premio que otros
empleados que siempre cumplen con los procedimientos de seguridad. Además, si el premio es
considerable, particularmente si es significativo para un grupo de empleados, estos programas
pueden desalentar el reporte honesto de pequeños accidentes.
Para evitar estas dificultades, los incentivos y premios de seguridad deben basarse
primariamente en la mantención del proceso de seguridad. Además, pueden entregarse pequeños
premios por mantener un lugar de trabajo seguro, de acuerdo a lo indicado por los datos de
observación, quizás en combinación con la ausencia de accidentes con tiempo perdido. El
proceso de premios de seguridad hace posible celebrar los éxitos alcanzados y dar las gracias a
aquellos empleados que trabajan con seguridad y a aquellos que contribuyen de manera especial
al proceso.
Premios de Seguridad – Regla de Oro 1: Proporcione premios de seguridad por conductas
seguras en el trabajo y por conductas relacionadas a mantener el proceso de seguridad (hacer
observaciones, dirigir reuniones de seguridad, fijar metas de seguridad, etc.).
Premios de Seguridad – Regla de Oro 2: Mantenga los premios de seguridad e incentivos de
bajo valor material. Sus premios deben ser lo suficientemente significativos para apoyar el
cumplimiento, pero no demasiado significativos como para que induzcan a generar reportes
falsos.
Estas reglas son especialmente críticas debido a recientes decisiones judiciales. Un
empleado en Texas recientemente ganó un caso de indemnización por accidente del trabajo
contra un empleador que tenía un programa de premios de seguridad que desalentaba a los
empleados a reportar con precisión los pequeños accidentes. Dependiendo de otros aspectos del
programa de control de pérdidas de la empresa, un incentivo que alienta al empleado a no
reportar un accidente puede de hecho incrementar la responsabilidad de la empresa en el caso que
un empleado se accidente. Ciertamente, tal incentivo aumenta la capacidad del empleado para
entablar una demanda de indemnización por bastante tiempo después de transcurrido el plazo
establecido para estas demandas.
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Independientemente del tipo de sistema de premios que Ud. diseñe, deberá crear una
campaña interna de promoción para difundir el esfuerzo de seguridad hacia todos los empleados.
Podrá utilizar afiches, anuncios en las reuniones de seguridad, artículos en boletines y otros
métodos de promover y comunicar el proceso de premios. La Tabla 7 muestra varias opciones
para premios de seguridad. Obviamente, Ud. puede elegir combinar varias opciones. Por
ejemplo, puede combinar simultáneamente un programa de premios de seguridad con un proceso
de reconocimientos sociales, junto a una de las opciones de compensación.
¿Cuál es el rol de la administración? La administración debe tener un rol claramente definido
para asegurar la supervivencia de un proceso de seguridad conductual. Los administradores
poseen varias responsabilidades claves para asegurar el éxito del esfuerzo de mejoramiento en
seguridad.
 Cuando empleados de sus áreas se programan para hacer observaciones, deben
asegurar que las observaciones ocurran dentro de los períodos requeridos.
 Deben realizar sus propias observaciones programadas.
 Deben participar en reuniones del Equipo Guía y entregar su opinión durante las
revisiones periódicas.
 Deben participar en las reuniones de lanzamiento, cuando el equipo de diseño
explica el proceso de observación a los empleados.
Finalmente, la administración debe tomar las medidas para asegurar que todas las observaciones
se realicen según lo programado. Los administradores no deben reaccionar ante los datos de
observación. Los datos de observación son una herramienta que los empleados deben usar en las
reuniones de seguridad. Demasiada presión en los datos de observación causará un sesgo en los
reportes y destruirá el proceso de observación. Si la administración intenta tomar medidas
correctivas o castigar a los empleados a causa de puntajes bajos en las observaciones, los
observadores se asegurarán que los reportes de sus áreas sean buenos. El proceso de observación
se transforma entonces en un juego de números y se pierde el propósito.
La Tabla 8 presenta algunas configuraciones comunes para los procesos de seguridad
conductual.
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Sugerencias. A continuación, sugerencias finales para aumentar sus probabilidades de éxito.
Sugerencia 1: No use recetas. Este artículo entrega un conjunto de lineamientos, pero el
éxito depende de su habilidad para planear la aplicación de estas ideas en el contexto de su
cultura organizacional. Esta sugerencia es aplicable al enfoque que se describe en este artículo
como también a enfoques comparables que ofrecen varias empresas de consultoría en el país. No
se contente con comprar un paquete. Asegúrese de utilizar los elementos claves para desarrollar
un sistema a la medida de las necesidades de su organización. Por otro lado, no se apresure a
descartar elementos claves sólo debido a que son difíciles de implementar o de mantener en su
organización.
Sugerencia 2: Planifique y defina el rol de la administración. El proceso de
observación requiere tiempo y un gran esfuerzo. Necesitará el apoyo activo de todos los niveles
de administradores. Ponga especial atención a las sugerencias para involucrar a los supervisores
y definir el rol de la administración en el proceso. El rol de la administración será el factor clave
tanto en el éxito a largo plazo de su proceso de observación como también de los elementos
diarios del esfuerzo para mejorar la seguridad.
Sugerencia 3: Maximice la participación en el diseño final. La única manera de que
los empleados se sientan dueños del proceso es a través de un involucramiento real en el diseño
de éste. Este proceso requiere un alto nivel de involucramiento y dispone de varias maneras para
involucrar a la gente. No cometa el error de diseñar un proceso de seguridad dentro de cuatro
paredes y luego tratar de implementar el programa por mandato. Involucre a las personas en cada
etapa del camino. Permita que aquellos que colaboran en el diseño del proceso lo comenten en
sus áreas y obtengan comentarios y sugerencias de sus colegas.
Sugerencia 4: Elabore una hoja de registro diferente para cada área. Todos los
estudios de investigación usaron hojas de registro de conductas seguras que eran específicas al
área y a los trabajos allí realizados. A menos que Ud. trabaje en una pequeña empresa, no trate
de elaborar una hoja de registro genérica que pueda usar en todas las áreas. Por ejemplo,
mantenimiento posee requerimientos de seguridad diferentes de un laboratorio y sus hojas de
registro deben ser diferentes. Para maximizar el valor de las hojas de registro, éstas deben ser lo
suficientemente explícitas para abordar las prácticas seguras de diferentes funciones de trabajo.
Sugerencia 5: No cree una burocracia alrededor de los datos. El valor de este
proceso es lograr que todos le presten atención a la seguridad en el trabajo, no es crear una
avalancha de papeles. Construya sistemas informales de rendición de cuentas basados en los
componentes observables del sistema. No cree un sistema complejo de reportes escritos.
Préstele atención al proceso de seguridad durante contactos informales con las personas en los
lugares de trabajo y durante las reuniones formales en cada nivel de la organización.
Sugerencia 6: Use el entrenamiento en sala sólo de ser necesario. Ponga énfasis en
diseñar un proceso de entrenamiento que satisface sus necesidades. Provea el entrenamiento
necesario para lograr la comprensión que necesitan las personas para apoyar el proceso. No
piense que la capacitación es exclusivamente un proceso de sala de clases. Por ejemplo, al
entrenar observadores, el proceso de guía personalizada es a menudo más efectivo. Use
capacitación sólo cuando sea apropiado y seleccione la metodología adecuada.
Sugerencia 7: Persevere. No se rinda nunca! Las partidas falsas caracterizan la
implementación de cualquier nuevo proceso significativo. La implementación es a menudo dos
pasos adelante y un paso atrás. La clave es mejoramiento continuo. Aprenda de cada uno de sus
pasos, de modo que lo haga mejor en la próxima oportunidad. Manténgase sintonizando su
proceso hasta que alcance cero accidentes. Entonces, esfuércese en mantener ese nivel de
excelencia.
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Tabla 7. Opciones de diseño para premios de seguridad e incentivos
Premios o
reconocimiento
Premios de
Seguridad Simples o
Concurrentes
Premio fijo para todos
-OMenú de ítemes o
eventos
Criterios *
Participantes
Criterios
especificados de
antemano para cada
programa.
Individuos y equipos
Consideraciones Estos programas
simples deben
variarse a menudo
para mantener la
novedad y el interés
por los premios
Proceso de
Reconocimientos
Sociales
Reconocimiento
social,
generalmente
durante reuniones
de personal y
cartas de
agradecimiento
Generalmente no
establecidos con
anticipación
Individuos y
equipos
A menudo es
difícil asegurar que
todos los niveles y
funciones se
incluyen por igual
Proceso Escalonado Seguridad Integrada
de Premios de
Compensación
Seguridad
Tradicional
Múltiples “escalones” Aumento de sueldo o
con menú de ítemes
bono anual de
de reconocimiento o
desempeño
eventos apropiados
para cada escalón
Proveen lineamientos
sobre conductas o
resultados apropiados
para cada “escalón”
Individuos y equipos
Proveen buena
variedad y amplia
distribución de
premios
Aumentan la
probabilidad de
premiar el desempeño
seguro
Criterios establecidos
como parte de un
proceso anual de
fijación de objetivos
Generalmente
personal directivo
Requiere que aquellos
que evalúan al
personal conozcan de
las actividades de
seguridad
Incentivos de
Seguridad
Bono de incentivo o
tiempo libre, se
entrega luego de
alcanzar los criterios
Criterios objetivos
especificados de
antemano
Individuos y
equipos
Generalmente
requiere que
supervisores y staff
realicen
observaciones de
actividades de
seguridad en sus
áreas
Premios concurrentes
dan buena
distribución y
Valor a repartir es a
variedad de premios,
menudo financiado
junto con aumentar la
por ahorros en
probabilidad de
primas de seguros
premiar desempeño
por accidentes en el
seguro
trabajo
* Todas las opciones deben basarse en criterios conductuales, no simplemente en que transcurra un período fijo de tiempo sin accidente.
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Tabla 8. Configuraciones comunes de los procesos de seguridad conductual.
Estudios Empíricos
Observadores
Frecuencia
Retroalimentación
¿Se anuncian la
Observaciones?
Rol de los
Directivos
Independientes (a menudo
de una organización externa)
Semanal
Resúmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad
No
Aprobar el plan
Basados en la
administración
Basados en Staff
Basados en los Empleados
Administradores y/o
Supervisores
Personal de Staff
(generalmente, el staff de
seguridad; pero también el
personal de mantenimiento
puede observar condiciones)
Empleados
Semanal o Mensual
Diaria
(a menudo, se pedirá a cada
empleado que haga una
observación a la semana o
al mes)
Semanal
Retroalimentación
conductual durante las
observaciones
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad
Resúmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad
Puede dar retroalimentación
conductual durante las
observaciones
Resúmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad
No
No
Algunos programas
Aprobar plan de
observaciones
Aprobar plan de
observaciones
Aprobar plan de
observaciones
Participar en reuniones de
lanzamiento
Participar en reuniones de
lanzamiento
Participar en reuniones de
lanzamiento
Revisar completación de las
observaciones
Revisar completación de las
observaciones
Revisar completación de las
observaciones
Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad
Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad
Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad
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