Cofradía Manantiales

Cofradía Manantiales
Análisis y propuesta de integración de las unidades
San Pedro, Dobaibe, Altomira, Maracaibo y Vieja Alquería para la
formación de la nueva Cofradía Operadora y Comercializadora
Manantiales
Informe presentado a:
La Junta Corporativa de la Cofradía Manantiales
Realizado por:
Carlos Jaramillo
MBA, MSc, MEng
Jaramillos Global Network
Consultoría
Septiembre 2010
Total palabras (sin anexos): 1,601
Nota: Pueden faltar algunas tildes en este documento. Procesador de palabras y teclado en lengua extranjera.
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Tabla de Contenido
1. Resumen Ejecutivo ............................................................................................................. 3
2.
Introducción ..................................................................................................................... 3
3.
Visión, Metas Operativas y valor de la empresa formada .......................................... 4
Visión y metas operativas ................................................................................................... 4
Valor Presente Neto de las utilidades ................................................................................ 4
Valor de la empresa en 5 años ............................................................................................ 5
4.
Factores de la integración para “cumplir” la visión 2015 ........................................... 5
Sinergia ................................................................................................................................. 5
Liderazgo .............................................................................................................................. 5
Buen nombre ........................................................................................................................ 6
Conocimiento ....................................................................................................................... 6
5.
Estructura organizacional y modelo de negocio .......................................................... 6
Estructura organizacional ................................................................................................... 6
Modelo de Negocio .............................................................................................................. 7
6. Participación ........................................................................................................................ 7
Criterio 1: Avalúo de recursos hoy .................................................................................... 8
Criterio 2: Utilidades de las 3 empresas ............................................................................ 8
Criterio 3: Ventas de las 3 empresas ................................................................................. 8
Resultados ............................................................................................................................ 8
7.
Capital de trabajo & Política de dividendos .................................................................. 9
Capital de Trabajo ................................................................................................................ 9
Política de dividendos ......................................................................................................... 9
8.
Conclusiones.................................................................................................................... 9
10. Recomendaciones ........................................................................................................... 10
Anexos ..................................................................................................................................... 11
Anexo 1 – Organigrama propuesto para cada área estratégica .................................... 11
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1. Resumen Ejecutivo
Este documento presenta una propuesta de integración entre empresas de los
grupos familiares Arias, Jaramillos y Mejias.
Al inicio se presenta la visión y metas operativas de la nueva empresa
formada y se hace un breve análisis del valor presente neto de las utilidades
proyectadas de la nueva empresa y del valor de la empresa formada al final
de 5 años. Este análisis se basó en proyecciones financieras hechas en otro
trabajo paralelo a este.
También se analizaron otros aspectos importantes a tener en cuenta como la
sinergia, la compatibilidad entre el tipo de integración y el modelo de negocio
y algunos cambios que ocurrirían en el organigrama de la nueva empresa
formada.
Finalmente se hace una propuesta de participación basada en tres criterios y
un análisis sobre el capital de trabajo adicional que se necesitaría para operar
durante los primeros 5 años.
Como conclusión a este trabajo puede decirse que la unión de las tres
empresas
traería
múltiples
ventajas
para
accionistas,
empleados,
proveedores y clientes.
La principal recomendación es llegar a un acuerdo de participación accionaria
para la formación de la nueva comercializadora operadora.
2. Introducción
El proceso de integración entre empresas de los grupos familiares Arias,
Mejias y Jaramillos se ha venido dando durante los últimos 10 años bajo el
esquema de Cofradía y Servicios Transversales. En este momento se ha
manifestado el deseo de llegar a acuerdos aun más estables que permitan
seguir creciendo sosteniblemente de manera integrada.
La propuesta de integración que se presentará a continuación esta
fundamentada en el deseo de crecer a niveles superiores a los que crece el
país, de mejorar la capacidad de negociación (tamaño), de mejorar
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rentabilidades y de mejorar el valor para los accionistas, empleados y otras
personas afines a estas empresas.
La integración que se propone, uniría la producción y la comercialización de
las unidades sin fundir capital de tierra ni otros activos fijos como Maquinaria y
Equipo.
3. Visión, Metas Operativas y valor de la empresa formada
Visión y metas operativas
En 2015 seremos una cofradía orientada a la producción y a la
comercialización con extraordinaria rentabilidad
Las metas para 2015 son:
 Alcanzar $30,000 Millones de pesos en ventas
 70% de los productos comercializados vendrán de terceros
 Por lo menos el 50% de los productos vendidos tendrán valor agregado
 Por lo menos un10% utilidades netas sobre las ventas
 Una repartición del 4% de las ventas en dividendos
 Ser una empresa de primer orden regional y empezar a proyectarse
nacional e internacionalmente
Valor Presente Neto de las utilidades
El valor presente neto del EBITDA1 proyectado a 5 anos, si se logran los
objetivos mínimos planteados y a una tasa de oportunidad del 15% es de
COL$807 millones. Esto básicamente quiere decir que cualquier inversión
EBITDA = “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (Utilidades antes
de Interés, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones). Nota: en muchos casos, como en
este, el EBITDA tiene un valor aproximado a la Utilidad Operacional.
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igual o inferior a COL$807 millones que se haga en este proyecto daría un
retorno de por lo menos el 15% anual.
Valor de la empresa en 5 años
El valor de la operadora comercializadora sin incluir activos fijos como tierra,
maquinaria y equipos y asumiendo un P/E2 de 7 seria de COL$8,243 millones.
4. Factores de la integración para “cumplir” la Visión 2015
Sinergia
Las empresas que se proponen integrar, son empresas con capacidades y
recursos en diferentes áreas estratégicas y sinérgicas como se muestra en el
grafico siguiente.
Sinergia Nueva Cofradia Manantiales
Conocimiento Especial Transferible
7,000
5,000
Inventarios
3,000
Capital Humano (Managers)
Jaramillos
Mejias
1,000
-1,000
Arias
Potencial de las tierras
Capital de Trabajo
Unidas
Maquinaria y Equipos
Grafico 1 – Sinergia de la unión de las 3 empresas
Liderazgo
Las tres empresas individuales han mostrado liderazgo y han sido exitosas en
buena medida.
Una empresa prácticamente 3 veces mayor y con un
crecimiento mas dinámico que las 3 por separado, se convertiría fácilmente
en una empresa líder en la región.
P/E =”Price to Earnings” (Relación precio utilidades) es un indicador comúnmente usado para avaluar acciones y
por tanto empresas. Los valores fluctúan entre 5 (“barato pero con mas alto riesgo”) y 40 (“caro pero empresa
establecida y bajo riesgo”)
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Buen nombre
Este es un activo muy importante con el que se cuenta en las 3 empresas a
integrar.
Conocimiento
Administración, gerencia y producción agropecuaria con tecnología de punta
son las principales capacidades con las que se cuenta. Una empresa de
mayor tamaño permitiría repartir la carga de inversiones en conocimiento,
investigación (en áreas como mercadeo y otras)
y desarrollo de nuevos
productos, potencializando su conocimiento actual.
5. Estructura organizacional y modelo de negocio
Estructura organizacional
La integración traería algunos cambios en las estructuras organizacionales
actuales de las empresas a integrar. La idea central de la nueva estructura es
especializar a los managers en las áreas más estratégicas del negocio. El
grafico siguiente muestra el organigrama propuesto para la alta dirección. Los
niveles siguientes se presentan en el anexo 1. Es de anotar que habrá casos
en los que una persona desempeñará dos cargos para minimizar los costos.
Junta Corporativa
Gerente General
Gerente
de
Producción
Gerente
de
Comercialización
Gerente
de
Servicios Transversales
Grafico 2 – Organigrama (alta dirección) propuesto para la Cofradía
Manantiales después de la integración
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Modelo de Negocio
El grafico siguiente muestra el modelo de negocio de la Cofradía Manantiales
después de la integración. Habría solo una división de granos, una de frutas
de tardío rendimiento, una de frutas de rápido rendimiento, una de maquinaria
(maquinaria, equipo y procesos) y una división de otras actividades para
asuntos de interés en las fincas que no encuadren en las otras divisiones. La
operadora produce y comercializa generando valor agregado. Rápidamente
se incluirían productos de terceros con la meta de que estos lleguen a tener
una participación del 70% sobre las ventas en los primeros 5 años.
• Tecnología
• Capital Trabajo
• Administración y gestión
(SIG + Senior Managers)
Manantiales
Granos
Manantiales
Manantiales
Comercializadora
Operador Producción
Manantiales Frutas Tardío
Rendimiento
Manantiales Frutas Rápido
Rendimiento
Manantiales Otras Actividades
Manantiales Maquinaria
Equipo & Procesos
Otros productores
(Terceros)
Grafico 3 – Modelo de negocio nueva Cofradía Manantiales
6. Participación
Para llegar a una distribución de participación en la empresa integrada, se
utilizaron 3 criterios. Para el primer criterio, se hizo un avalúo de los recursos
que cada empresa pondría a disposición. Para el segundo criterio, se utilizó el
criterio de capitalización de las utilidades de las 3 empresas por separado y
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finalmente para el tercer criterio, se tuvieron en cuenta las ventas de las 3
empresas.
Criterio 1: Avalúo de recursos hoy
Los recursos avaluados en este criterio fueron:
 Conocimiento especial transferible
 Capital humano (managers)
 Capital de trabajo
 Maquinaria y equipos
 Tierras con contratos a por lo menos 5 años
 Inventarios
Nota importante: Todos estos recursos tendrían retribución para sus dueños
por separado. Los capitales de trabajo, maquinaria y tierras no se fundirían
como ya se menciono en la introducción.
La integración estaría fundamentada en un uso común de un sistema de
cuentas.
Criterio 2: Utilidades de las 3 empresas
Para este criterio se utilizaron las utilidades antes de impuestos de las 3
empresas por separado.
Criterio 3: Ventas de las 3 empresas
Para este criterio se utilizaron las ventas de las 3 empresas por separado.
Resultados
El resultado final se obtuvo del promedio de los resultados obtenidos en los
criterios 1, 2 y 3, el cual puede verse en la tabla siguiente:
Jaramillos
Mejias
Arias
40%
30%
30%
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7. Capital de trabajo & Política de dividendos
Para la nueva operadora comercializadora formada, se necesitaría capital de
trabajo adicional al que las 3 empresas usan hoy en día para sus
operaciones. Este capital de trabajo adicional se hace necesario para crecer
la operación y agregar valor a los productos que se venden.
Capital de Trabajo
El capital de trabajo necesario para operar durante el primer ano es de
COL$400 Millones.
Política de dividendos
La propuesta es repartir por lo menos el 50% de las utilidades netas en
dividendos y utilizar el 50% restante para capitalizar la empresa.
Las utilidades netas de la cofradía se obtendrán después de remunerar todos
los recursos descritos en el numeral 6, a cada uno de sus dueños.
8. Conclusiones
 El Valor Presente Neto (VPN) de las utilidades distribuibles proyectadas a
5 años descontando a una tasa de 15% anual, es de COL$807 Millones lo
cual es mayor a lo que se pide aportar como capital de trabajo (COL$400
Millones). Esto quiere decir que la inversión es atractiva.
 Por otro lado, el valor de la empresa formada después de la integración sin
tener en cuenta la tierra, maquinaria, equipo ni otros activos fijos, seria de
alrededor de COL$8,200 Millones.
 El grafico 1 muestra la sinergia de la integración que se propone. La línea
aguamarina muestra el resultado de la unión de las tres empresas. De este
grafico se puede concluir que la integración permitiría proyectar sinergias muy
interesantes.
 El punto del liderazgo no debe ser menospreciado.
Una empresa de
mayor tamaño, eficiente y eficaz, incrementaría la capacidad de negociación y
de liderar de los que la conforman.
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 La estructura organizacional de la nueva organización, propone cambios
en los roles y línea de mando de algunas personas. Este aspecto es muy
sensible y debe ser tratado con sumo cuidado y conocimiento en el área de
manejo de recursos humanos. Cuidado en el diseño de roles e incentivos son
aspectos a tener en cuenta si se decide proceder con la integración.
 El modelo de negocio se vería afectado de manera positiva con la
especialización propuesta en la nueva estructura organizacional. Las
principales ventajas para el modelo de negocio son que la producción
compartiría las mejores prácticas de cada empresa y la comercialización
gozaría de mayor atención y recursos. Lo anterior se traduciría en un negocio
más eficiente en términos productivos, con productos de mejor calidad y con
un brazo comercial que buscaría los mejores precios para sus productos. Los
servicios se mantendrían como transversales, liderados por una unidad cada
vez más eficiente y profesional.
 La participación en la nueva operadora comercializadora según los criterios
utilizados en este trabajo seria del orden de:
Jaramillos
40%
Mejias
30%
Arias
30%
 Para operar durante los primeros 5
años, la nueva operadora
comercializadora necesitaría un capital de trabajo extra de COL$400 millones
de pesos.
10. Recomendaciones
 La Junta Corporativa debe llegar un acuerdo sobre la participación
accionaria para poder seguir adelante con el proceso de integración.
 Considerar la emisión de acciones de industria para ejecutivos como
incentivo
 Llegar a un acuerdo sobre la forma como se desembolsarían los aportes
de capital de trabajo para la nueva operadora comercializadora.
Se
recomienda que este capital sea aportado como capital de riesgo.
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Anexos
Anexo 1 – Organigrama propuesto para cada área estratégica
Gerente de
Producción
Auditor y Controller
de
Producción
Granos
Frutas de
Tardío
Rendimiento
Frutas de
Rápido
Rendimiento
Maquinaria, Equipo
y
Procesos
Grafico 4 – Organigrama propuesto para la sección de producción
Gerente
Comercializadora
Ventas
Logística
TradeMarketing
Grafico 5 – Organigrama propuesto para área Comercial
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Gerente
Servicios
Transversales
Finanzas &
Contabilidad
Soporte Jurídico &
Recursos Humanos
Información,
Investigación &
Desarrollo
Grafico 6 – Organigrama propuesto para el area de Servicios Transversales
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