SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
Autor: Alejandra Quintero Rendón.
El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más complejidad, por
ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos observado cambios que han
afectado drásticamente la forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera
anunciarse, la globalización es un fenómeno mundial que esta afectando la economía de
los países y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus
organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de
producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se
vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores.
Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor,
procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas
internacionales de certificación que les permita exportar y ser más competitivos.
Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de
cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus
trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas
y demás características humanas para la mejora de los productos.
La idea es la siguiente” Si tenemos productos que pueden competir en el mercado,
tenemos trabajadores competentes”.
Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su
personal, y adoptan la gestión del talento humano por competencias, que en últimas busca
desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que garanticen el
éxito en la realización de sus tareas. ¿Pero que podemos hacer para tener los trabajadores
más competentes del mercado? El primer paso es la selección de personal por
competencias.
La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos y en la
cual participa otros estamentos de la organización.
Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en
cuenta su potencial y capacidad de adaptación.
Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que
incluyen entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas,
verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La selección de personal por
competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que
emplea, no por los pasos.
Dentro de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los centros
de valoración o Assesment Center.
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..…GESTIÓN POR COMPETENCIAS / ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - U.P.B. - TEXTO RECOPILADO POR EL DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI…………….
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Las
entrevistas
de
personal
por
competencias
procuran
encontrar
hallazgos
de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores
del desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan
competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.
Ejemplo de ellas son: ¿Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya
propuesto un supervisor en los últimos seis meses? O describa las tres mayores
responsabilidades de su último trabajo.
Los centros de valoración o Assesment Center, constituyen una técnica que emplea pruebas
situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba conductual
donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden
presentarse en el puesto de trabajo.
Otra técnica de selección que se ve afectada por la gestión por competencias es la visita
domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material escrito disponible.
Las personas que en la actualidad trabajan sobre la selección de personal por competencias
son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles de Argentina, Jaime Grados de México,
Nelson
Rodríguez
Trujillo
de
Venezuela
y
consultores
como
Hay
Group.
La selección de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las
empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y
competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este
campo, es necesario tener más producción literaria por parte de los encargados de recursos
humanos y psicólogos.
http://books.google.com.co/books/ : Martha Alles Selección por Competencias.
www.marthaalles.com/seleccioncasos>
CICLO DE SELECCIÓN (20 PASOS):
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1. Necesidad de
cubrir una
posición
2. Solicitud de
personal
3. Revisión de la
descripción del
puesto
4. Recolección de
información sobre
el perfil requerido
8. Recepción de
candidatos
7. Definición de
fuentes de
reclutamiento
6. Decisión sobre
realizar búsqueda
interna o no
5. Análisis sobre
eventuales
candidatos
externos
9. Primera
revisión de
antecedentes
10. Entrevistas (1
o 2 rondas)
11. Evaluaciones
específicas y
psicológicas
12. Formación de
candidaturas
16. Negociación
15. Selección del
finalista por el
cliente interno
14. Presentación
de finalistas al
cliente interno
13. Confección de
informes sobre
finalistas
17. Oferta por
escrito
18. Comunicación
a postulantes
fuera del proceso
19. Procesos de
admisión
(vinculación)
20. Inducción
ESTRUCTURA ESTRELLA (STAR) PARA LA SELECCIÓN:
SITUACIÓN
¿Qué pasó?
¿Dónde?, ¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Con quién?
TAREA
¿Cuál era su
papel?
¿Que debía hacer?
¿Para qué?
¿Qué se esperaba
de usted?
ACCIÓN
¿Qué hizo?
¿Cómo?
¿Qué pasó?
¿Por qué?
RESULTADO
¿Cuál fue el
efecto?
¿Que indicadores
vio?
¿Cómo lo supo?
¿Qué pasó
después?
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LA TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS - ENTREVISTA
Artículo creado por Humberto Quezada Martínez. Extraído de:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/cltic.htm
Entrevista
Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias
no son una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de
gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,
esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos (BEI del
inglés: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el
panel de expertos.
Esta herramienta diseñada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su
equipo en Mc.Ber & Company, y que sustenta los modelos de competencias bajo el
supuesto básico de que, el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su
desempeño pasado.
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del
desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de
recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como
titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras más
recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su
desempeño profesional y gerencial.
De igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto,
menos eficaz y competente es su desempeño, produciendo resultados promedios o de
baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es
que, existe una relación causal entre competencias y desempeño exitoso.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la
identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las
conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede
hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias
clave.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas
por el panel de expertos.
Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en
los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través de una serie de preguntas
abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una
experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las
acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él las vivió.
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Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar
conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada,
buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves
investigando si las ha realizado con anterioridad.
Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por
ejemplo:
¿Cuénteme una ocasión en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y
que originó una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organización?
…donde la pregunta está orientada a evaluar la innovación del entrevistado.
Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una
pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y
debemos obtener los datos suficientes para conocer qué hizo, dijo, sintió y pensó
durante la situación concreta que nos describe, se utiliza además las siguientes
preguntas:
¿Qué hizo que llegase a esa situación?
¿Quiénes intervinieron?
¿Qué pensó en esa situación?
¿Cuál era su papel?
¿Qué hizo usted?
¿Qué resultado se produjo?
Estas preguntas nos permiten obtener mayor información del entrevistado (sin sugerir
palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y
narre lo que ocurrió como él lo vivió, y así podamos obtener la mayor cantidad de
información relevante para un adecuado análisis.
Las preguntas deben ser del siguiente estilo: Cuénteme una situación donde usted hay
atenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue su
aporte a la tarea?
Es importante, de acuerdo con el modelo de competencias de la organización,
confeccionar una guía con preguntas sugeridas para las diferentes competencias.
(Algunos autores denominan a esta guía: “Diccionario de preguntas”). Esta guía
apoyará el proceso de selección por competencias.
Ejemplo:
Definición de la competencia
Preguntas sugeridas
Confianza
en
sí
mismo: 1. ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo
Convencimiento de que uno es
nuevo o diferente? Reláteme una situación a
capaz de realizar con éxito una
modo de ejemplo.
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terea o elegir el enfoque adecuado 2. Cuénteme sobre alguna situación en que haya
para resolver un problema. Esto
tenido que presentar una propuesta. Antes de
incluye
abordar
nuevos
y
hacerlo, ¿pensaba que le iba a ir bien? ¿Cómo
crecientes retos con una actitud de
resultó finalmente?
confianza
en
las
propias
3. Cuando usted tiene un problema especialmente
posibilidades, decisiones o puntos
complejo, ¿siente que podrá resolverlo?
de vista
Cuénteme una situación a modo de ejemplo.
4. Frente a alguna situación que usted considera
como muy difícil, de esas que solemos llamar
“imposibles”, ¿pensó que de todos modos
podría resolverla? Cuénteme una situación y
dígame por qué, a priori, usted pensaba que era
difícil.
Definición de la competencia
Preguntas sugeridas
Confianza en sí mismo: 1. ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo
Convencimiento de que uno es
nuevo o diferente? Reláteme una situación a
capaz de realizar con éxito una
modo de ejemplo.
terea o elegir el enfoque adecuado
2. Cuénteme sobre alguna situación en que haya
para resolver un problema. Esto
tenido que presentar una propuesta. Antes de
incluye abordar nuevos y
hacerlo, ¿pensaba que le iba a ir bien? ¿Cómo
crecientes retos con una actitud de
resultó finalmente?
confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos 3. Cuando usted tiene un problema especialmente
de vista
complejo, ¿siente que podrá resolverlo?
Cuénteme una situación a modo de ejemplo.
RESPUESTAS
Se reconoce, de manera general , que una persona es compe tente para hacer algo
cuando demuestra que lo sabe hacer. S i el a lgo a que s e ha hecho referencia en e l
párrafo anterior tiene que ver con el trabajo , puede decirse que la persona es
competente en s u trabajo; es decir, tiene o posee compe tencia laboral . La co mpetencia
laboral es, en tonces uno más de los di ferentes atribu tos de la persona -en s u carácter
de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto , identi ficable en la persona misma .
La iden tificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible s i y sólo s i
está también definido el referente laboral en el que s e aplicará la competencia.
Se reconoce, de manera general , que una persona es compe tente para hacer algo
cuando demuestra que lo sabe hacer. S i el a lgo a que s e ha hecho referencia en e l
párrafo anterior tiene que ver con el trabajo , puede decirse que la persona es
competente en su trabajo; es decir, tiene o posee compe tencia laboral . La co mpetencia
laboral es, en tonces uno más de los di ferentes atribu tos de la persona -en s u carácter
de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto , identi ficable en la persona misma .
La iden tificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible s i y sólo s i
está también definido el referente laboral en el que s e aplicará la competencia.
4. Frente a alguna situación que usted considera
como muy difícil, de esas que solemos llamar
“imposibles”, ¿pensó que de todos modos
podría resolverla? Cuénteme una situación y
dígame por qué, a priori, usted pensaba que era
difícil.
Las
respuestas se
correlacionan con los
descriptores, incluyendo el grado de la competencia
asignado al cargo.
COMPETENCIAS Manual Norma Competencia Laboral Área Recepción D-06……………………………………….
..…GESTIÓN POR COMPETENCIAS / ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - U.P.B. - TEXTO RECOPILADO POR EL DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI…………….
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