Presentación del Grupo Maier
El Grupo Maier se sustenta en unos valores explicitados que pretenden cimentar una
relación ética de trabajo entre persona y organización. Estos valores son:
 la confianza
 la participación
 la flexibilidad
 la preocupación por el cliente
 la comunicación y la formación
En nuestras empresas fabricamos piezas de plástico inyectadas a partir de polímeros.
Sobre estas piezas se aplican acabados en pintura, cromados y otro tipo de
decoraciones. El Grupo Maier está organizado actualmente en base a negocios y
plantas y unidades de gestión. Cuenta con un centro tecnológico, Maier Technology
Centre, creado en 1995 específicamente para dar respuesta a los requerimientos
crecientes de desarrollo de nuestros clientes (automoción). Actualmente el grupo
cuenta con plantas productivas en el País Vasco, Navarra, Galicia y también en el
Reino Unido y en Brasil.
Los principales hitos en la historia de Maier han sido:
 1975: Inicio de las actividades: Matricería, Inyección y Cromado con
orientación al mercado de Electrodomésticos.
 1978: Comienzo de la actividad en el sector de Automoción.
 1986: Fuerte expansión de las secciones de pintura y acabados.
 1991: Adquisición de Ferroplast (Vigo).
 1993: Implantación del sistema de mejora Hobekuntza.
 1995: Implantación del concepto de minifábricas (olatxus) e inauguración del
centro tecnológico MTC.
 1996: Inauguración de Maier Navarra.
 1997: Creación Grupo Maier. Construcción de nueva fábrica (Ferroplast
Porriño).
 2000: Lanzamiento planta productiva en el Reino Unido.
 2001: Adquisición de Chromeco en Reino Unido. Lanzamiento planta
productiva Maier Brasil. Orientación por negocios/unidades de gestión.
Maier pertenece a Mondragón Corporación Cooperativa y está encuadrada en su
División de Automoción, aunque también trabaja para otros sectores, como telefonía
o electrodoméstico.
La gestión del conocimiento en el Grupo Maier
La gestión del conocimiento en Maier se explicita por primera vez en 1997. No
obstante, pueden apreciarse en su historia hitos relevantes que ya “hablan” de
gestiones relacionadas con el conocimiento. Entre ellos citar son muy significativos la
liberación de personal para actividades de formación relacionada con la tecnología de
Gestión del conocimiento en el Grupo Maier
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inyección en 1991, la apuesta por un modelo propio de mejora continua
(hobekuntza) en 1993, la creación de Maier Technology Centre en 1995.
En el IV plan estratégico (1997) ya aparece una reflexión inicial. Se habla entonces
de la creación de una “miniuniversidad” que aglutinara recursos y diera servicio a las
empresas del grupo. Su misión sería la de favorecer un entorno de aprendizaje al
tiempo que generar productos formativos en torno a las tecnologías de Maier.
Sin embargo, es en la revisión del V plan estratégico, en la primavera de 2000
cuando queda formalmente explicitado el “proyecto estratégico de gestión del
conocimiento”. En el cuadro adjunto se observan sus líneas de trabajo principales.
Principales áreas de trabajo en torno a la gestión del conocimiento en el Grupo Maier (revisión reflexión
estratégica, abril 2000).
La primera consideración de este proyecto es muy importante. Cualquier actuación
relacionada con la gestión del conocimiento en el Grupo Maier debe tener un
entronque con la reflexión estratégica en vigor. Esto supone que su definición y
seguimiento debe aparecer dentro de este marco estratégico. En caso contrario, el
riesgo de fracaso es alto. Además, es importante ligarlo a conceptos ya asentados en
la empresa (en nuestro caso fue ligarlo a hobekuntza).
Gestión del conocimiento en el Grupo Maier
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Debido al carácter a veces confuso del término “gestión del conocimiento” y su
dificultad para explicarlo con nitidez al conjunto de la empresa, se decidió que en
Maier la gestión del conocimiento supondría la realización de diversos proyectos. A
continuación describimos brevemente estos proyectos o áreas de trabajo intensivas
en conocimiento.
El primer asunto era la generación de una unidad de formación potente, capaz
de dar servicio a las empresas del grupo. Es lo que con el tiempo ha devenido en
“Trebakuntza Gunea”, cuya misión es la de “desarrollar el conocimiento en Maier
para aportar mayor valor añadido a nuestros clientes y conseguir una mejor posición
competitiva de la empresa”. Las principales vías para caminar hacia esa misión:
 la elaboración y control de planes de formación
 la documentación del saber hacer y su difusión interna
 los contactos con clientes y proveedores
 la participación en hobetales
Esta unidad de formación ha conseguido disponer de cursos sobre las principales
tecnologías de Maier, clasificados en diferentes niveles. Así, dispone de oferta
formativa interna en inyección de termoplástico, pintura, cromado, serigrafía,
termografía, tecnologías de unión, etc. Esto es lo que se identificó como “proyectos
de generación y conversión de conocimiento”. Trabajar sobre las tecnologías
clave de transformación en Maier supuso recorrer un camino clásico de gestión del
conocimiento. Hubo que identificar a los expertos y se creó una matriz del
conocimiento por tecnología. Con ellos se trabajó para documentar su saber y
trasladarlo a productos formativos que permitieran su divulgación. En este sentido,
se crearon equipos que mezclaban personal experto por su trayectoria y capacidad
de resolución de problemas en planta con otro personal de mayor cualificación
técnica pero menos trayectoria en la empresa. Finalmente, siempre se ha pretendido
que los “aprendices” que reciben la formación apliquen lo aprendido, para lo cual
reciben evaluación de parte de sus responsables.
Por otra parte, Trebakuntza Gunea ha desarrollado todo un sistema de formación de
acogida. Cada movimiento de puesto de trabajo o cada incorporación del exterior
generar planes personales de formación. Esta dinámica conduce a que más de un
tercio de las actividades formativas que se realizan surgen de estos planes.
Todo este planteamiento de modelar la gestión de la formación ha conducido, entre
otras cosas, a procesos fluidos y robustos. Una prueba de ello ha sido la ausencia de
cualquier tipo de desviación en los múltiples procesos de certificación que Maier
Gernika o MTC han pasado (QS9000, ISO/TS 16949, ISO 14001). Además, han sido
procesos de certificación en los que no se han utilizado papeles, en línea con otra de
las áreas de trabajo que citaremos más adelante: la migración a entornos i*net.
La segunda línea de trabajo ha sido la gestión por competencias. El modelo que
utiliza Maier surge de una aportación de cliente. Se interioriza el modelo, la matriz
ILU y se expone en ella, de forma pública, el dominio de competencias en cada área.
Gestión del conocimiento en el Grupo Maier
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Con el fin de impulsar su uso se coloca un indicador para medir el tiempo medio de
actualización de estas matrices.
Las matrices ILU reflejan tres grados de dominio de las competencias:
 I: dominio insuficiente, se necesita ayuda para llevar a cabo las actividades en
que está implicada la competencia
 L: autonomía, capaz de realizar las actividades sin ayuda externa
 U: experto, capaz de enseñar a otras personas acerca de la competencia en
cuestión
Este modelo, simple y sin excesivas complejidades, sin miramientos de
escrupulosidad sobre los términos utilizados, ha permitido que la gestión de las
competencias se descentralice hasta la línea de mando. El uso de esta información
para la toma de decisiones en el área de gestión de personas es muy importante.
La tercera línea de trabajo ha sido la migración a entornos i*net. Este proceso de
trabajo ha implicado la utilización de gran cantidad de recursos tanto internos como
de proveedores especializados. En 1999 se diseña en colaboración con Enyca, hoy
iLKS, la intranet del Grupo Maier.
Desde el principio definimos la intranet como un espacio de comunicación. Esto nos
ha permitido darle un alcance más allá del de repositorio de información con
tecnología internet. En Maiernet se han ido albergando procesos de trabajo y
contenidos útiles para la gestión. En una grupo industrial como el nuestro, con un
importante número de personas sin acceso habitual al PC, es un reto esta migración
a un nuevo entorno de trabajo. Todavía hay mucho por hacer, incluido el rediseño de
los propios puestos de trabajo en taller para posibilitar una entrada natural de los
PCs.
Por otra parte, hay que reseñar la elaboración de un i*plan a principios de 2001, esto
es, un plan que analiza la repercusión de internet en su sentido más amplio en
nuestros negocios. Tomando como guías de análisis el estudio de nuestro sector
(clientes, proveedores, competencias), la reflexión estratégica en vigor en el Grupo
Maier y los procesos internos, se ha elaborado un ambicioso i*plan que guía de
alguna forma las actividades en esta área.
El mantenimiento de Maiernet gira alrededor de un triángulo, con un núcleo central
impulsor y dinamizador. Tenemos trabajando con nosotros un numeroso equipo de
autores-publicadores, cualificados para trabajar con contenidos dentro de la intranet.
Estas personas reciben orientación de los propietarios de dominio de información,
quienes son responsables de los contenidos. Por otra parte, los representantes
tecnológicos nos ayudan a que lo que debe funcionar funcione, una dura labor a
veces llena de ingratitudes, pero necesaria. Por fin, la dinamización global de la
intranet se canaliza a través de un comité de seguimiento con reuniones bimensuales
que analiza la salud global de la criatura.
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A través de Maiernet puede apreciarse cómo se produce una progresiva migración de
procesos a gestión i*net. Si al principio fue la gestión de las reuniones o el sistema
de gestión de documental de nuestro sistema integrado de gestión (calidad,
prevención y medio ambiente) hoy queremos disponer de procesos i*net como:
 portales de conocimiento por cliente
 una gestión eficaz de toda la documentación industrial que nuestros equipos de
desarrollo entregan a las plantas de industrialización
 gestión de las personas (formación, desarrollo profesional, gestión de las
competencias…), etc.
Un cuarto elemento de la gestión del conocimiento en el Grupo Maier ha tenido que
ver con la disponibilidad de información útil de mercado. Esto se ha plasmado
en intentar disponer de servicios avanzados de documentación. Es de reseñar la
actividad desarrollada por el Centro de Documentación Fagor como proveedor en
este campo.
Por último, nuestro planteamiento de gestión del conocimiento ha tenido siempre la
orientación de trabajar puertas afuera, en intensa colaboración con nuestro
entorno de referencia. Esto se ha plasmado en importantes acuerdos de colaboración
con entidades de referencia. Entre ellas cabe citar a Lea-Artibai Ikastetxea, centro
con el que Maier mantiene un acuerdo marco que ha permitido desarrollar una
Ingeniería de Polímeros, en colaboración con North London University.
La gestión del conocimiento mirando al futuro
En el Grupo Maier actualmente hay tres líneas de trabajo prioritarias en la gestión del
conocimiento:
 Consolidar Trebakuntza Gunea como unidad de formación para el Grupo.
 Desarrollar la gestión por competencias (migrándola en gran parte a i*net).
 Avanzar en la migración a i*net de procesos intensivos en gestión de información,
a partir de las líneas de trabajo identificadas en el i*plan en vigor.
Por otra parte, integrando un enfoque EFQM, la gestión del conocimiento aparece
como uno de los nueve procesos clave. Como tal proceso se pretende priorizar su
aplicación a alguno de los seis vectores clave de conocimiento en Maier:
 el cliente
 el proyecto
 la tecnología
 la familia de producto
 el proveedor
 el competidor
Todo ello reconociendo que son muchas las personas, áreas y departamentos que
trabajan gestionando conocimiento. De ahí que debamos coordinar en foros
específicos todo ese conjunto de actividades, con el fin último de aportarle valor a
nuestros clientes y, por tanto, reforzar nuestra posición competitiva en el mercado.
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