la ingeniería de métodos - INGENIERIADELTRABAJO042010

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (INGENIERÍA DEL TRABAJO O
SIMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO)
DEFINICIÓN DE INGENIERÍA DE MÉTODOS (INGENIERÍA DEL TRABAJO
O SIMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO)
La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que
procuran hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos
poniéndolos al alcance de mayor número de consumidores.
ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son:
• Simplificación del trabajo
• Medida del trabajo
•
ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS (continuación)
Simplificación del trabajo
Esta área incluye el procedimiento sistemático de someter todas las operaciones
(directas e indirectas) de un trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de
introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor
tiempo y con menos material o sea, con menos inversión por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la selección de los
mejores.
a. Métodos
b. Procesos
c. Herramientas
d. Equipo
e. Habilidades
Medida del trabajo
Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir,
conocer en qué condiciones, bajo que métodos y en qué tiempo se está ejecutando un
trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estándar,
implantar sistemas de incentivos y programar la producción.
EL TRABAJO DE TAYLOR
Posteriormente, en junio de 1903 en la reunión de la ASME efectuada en Saratoga,
Taylor presento su famoso artículo “Shop Management” (Administración del Taller), en
el cual expuso los fundamentos de la administración científica, a saber:
El estudio de tiempos, junto con los implementos y métodos para llevarlo a cabo
adecuadamente
La supervisión funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al
antiguo método del supervisor o capataz único.
La estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en
la fábrica, así como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de
trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.
El principio de excepción en la administración industrial.
El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
El concepto de tarea en la administración, acompañado por una bonificación o premio
considerable por la realización exitosa de la tarea.
La tarifa diferencial.
Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos fabricados, así como los útiles o
implementos usados en la fabricación.
Un sistema de rutas o trayectorias.
Un moderno sistema de costos.
Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración
del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
EL TRABAJO DE TAYLOR (continuación)
En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (había renunciado a su
puesto en Midvale), Taylor efectuó un experimento que vino a ser una de las
demostraciones más célebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del
hierro en lingotes o (pig iron store). Detalles de esta investigación se encuentran en el
libro de Taylor, The Principles of Scientific Management (Principios de la
administración científica). En esta relación explica que estableciendo el método correcto
junto con el incentivo financiero, los trabajadores que transportaban lingotes de hierro
de 92 libras por una rampa y hasta un vehículo de carga, podrían aumentar su
productividad desde un promedio de 12.5 toneladas por día, hasta entre 47 y 48
toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un aumento en la tarifa diaria de 1.15 a
1.85 dólares. Taylor proclamó que los trabajadores realizaron su labor según la tarifa
más alta sin declarar una huelga o paro entre los trabajadores, sin ninguna disputa o
altercado con el personal y, estaban más conformes y contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre
ficticio asignado por Taylor) a quien describió como un pequeño holandés de
Pensylvania, que se había observado que corría casi a una milla para regresar a casa
después de su trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, también trotando,
para trabajar por la mañana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de
lingotes debería estar bajo carga sólo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el
57 % restante. Pero mientras se hallara bajo carga, nunca debía estar inmóvil, como con
frecuencia había sido el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el
lingote de 90 libras en pie, sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con él.
Periodos de descanso obligatorio a intervalos regulares permitirían una adecuada
recuperación de la fatiga, de modo que los lingotes de hierro podrían cargarse durante
toda la jornada (o día de trabajo completo) aproximadamente con el mismo ritmo.
Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que ganó fama se denominó
la ciencia de palear. Los obreros que hacían ese trabajo en la Bethlehem eran los
propietarios de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto
mineral de hierro pesado como carbón mineral ligero. Después de un estudio
considerable, Taylor diseñó palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo,
las palas para mineral de hierro debían tener mango corto, y las que se usaran con el
carbón ligero debían se de hoja ancha y mango largo.
Una contribución más fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento
término de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubrió un
medio par endurecer o templar una aleación de acero al cromotungsteno, sin volverla
frágil, por calentamiento hasta cerca de su punto de fusión.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con máquina,
subiera a más del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo.
Posteriormente desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan
conocido como sus aportaciones en la ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el
campeón de Estados Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utilizó una extraña
raqueta que diseñó con mango curvado como el de una cuchara).
En esa época, principios de la década de 1900, el país pasaba por un período
inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte
de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen
su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar
considerablemente las tarifas para compensar los aumentos en los costos generales.
Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la
región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el
aumento, pues se habían negado a introducir la nueva ciencia de la administración en
sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber
ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Así, fueron
Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como se llamó a ese juicio) los primeros en
presentar a los conceptos de Taylor como administración científica.
En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo
campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar
programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia
natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para
manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable.
Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos
seudocientíficos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr.
La actuación llegó a ser tan grave que la dirección de algunas empresas se vio obligada
a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un supervisor
estableciera los estándares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron
resultados satisfactorios.
Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados
de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la
mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a
ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo más pesado
con la misma, y aun a veces menor retribución. Como es natural, esta originó una
violenta reacción de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas
con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en
1910 la Interstate Comerse Comisión abrió una investigación sobre el estudio de
tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en
1913, hiciera añadir una cláusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la
cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de
personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente
en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban
fondos del Estado para pagar a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de representante aprobó una ley que permitía a
la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las
estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las
actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la
práctica del estudio de tiempos.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH
¿Qué es el estudio de movimientos?
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la
cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se
utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta,
eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr
una eficiencia máxima.
Inicialmente, Gilbreth puso en práctica sus teorías en el trabajo de colocación de
ladrillos de albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras
en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró
aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de
esto, una tasa de 120 ladrillos por hombre y por hora se consideraba un índice
satisfactorio de trabajo para un albañil.
Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.
Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para
estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria,
esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio
de los movimientos, con la ayuda de la proyección en acción lenta, no se limita en
ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades
deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y
cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo,
a la mano o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los
movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es
un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para
lograr
su
posible
mejora.
El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe el
circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez
de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los
movimientos del cuerpo fotografiados. En consecuencia, con el cronociclograma es
posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los
movimientos del cuerpo.
OTROS INICIADORES CONTEMPORÁNEOS
Carl G. Barth
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ideó una regla de cálculo para
producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de
velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando
profundidad de corto, tamaño y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de las tolerancias de tiempo.
Investigó el número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.
Después encontró una regla que establecía que una determinada fuerza de empuje o tiro
sobre los brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador podría manejar durante
un cierto porcentaje del día.
Harrington Emerson
Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa
Fe y escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de
Eficiencia) con la cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los
procedimientos para lograr una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus
procedimientos de taller, implantó un sistema de costos estándares y un plan de
bonificaciones, y trasladó su trabajo de contabilidad a máquinas tabuladotas Hollerith.
El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de más de un millón y medio de
dólares.
Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia
dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en
todos los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering
Magazine. En 1911, cuando Emerson amplió sus conceptos e ideas en su libro de los
doce principios de eficiencia, esta obra fue quizá la guía más extensa hacia una buena
administración. Su primer principio de administración en el que hizo hincapié, fue: la
gente trabaja más eficazmente, cuando tiene metas claramente definidas.
Henry Gantt
En 1917, Henry Laurence Gantt ideó algunas representaciones gráficas sencillas que
permitían medir la actuación en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los
programas proyectados. Este instrumento de control de la producción fue adoptado con
entusiasmo por la industria de la construcción naval en la época de la primera guerra
mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan
original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, los atrasos en los trabajos y
los requisitos de los clientes.
También es conocido Gantt por su invención del sistema de tareas y bonificaciones o
primas. Lo desarrolló en 1901, después de haber trabajado seis años como el principal
ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel. El sistema de pago de
salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba
todo castigo por falta de cumplimiento. Quizá más importante que su abandono de la
recomendación de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuación era inferior al nivel
estándar, fue el ofrecer al supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo
trabajo fuese superior al estándar. Gantt puso de manifiesto que la administración
científica podía y debía ser algo más que un inhumano apresuramiento al trabajo
personal. Gantt decía: “no aprobamos que los supervisores presionen a sus hombres,
pero sí premiamos que les enseñen cómo hacer mejor el trabajo”. Por tanto, Gantt es
mejor conocido actualmente por hacer hincapié en los factores humanos, un estudio más
estricto de las dificultades de trabajo y la importancia del liderazgo.
Morris Cooke y otros
Morris L. Cooke, que fue director de obras públicas de Filadelfia, trató de introducir los
principios de la administración científica en los gobiernos de las ciudades. En 1940,
Cooke y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra titulada
Organized Labor and Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la
empresa debía ser la productividad óptima. Esta la definían como la producción
equilibrada más alta posible de bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la
habilidad técnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y
congruente con una conservación racional de los recursos materiales y humanos.
Cuando Taylor se retiró, Dwight V. Merrick inició un estudio de tiempos unitarios que
fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L. P. Alford.
Merrick, con ayuda de Carl Barth, ideó una técnica para determinar tolerancias de
tiempo sobre una base racional. También se le debe reconocimiento por su plan de
pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que se recomendaba tres tasas de pago
progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la Segunda
Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a través de su secretaría de trabajo,
propugnó el establecimiento de estándares, de los cuales resultó un incremento en la
producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III
(correspondiente a Pensylvania, región meridional de Nueva Jersey, Maryland Delaware
y el Distrito de Columbia) publicó un artículo en el que se enunciaba la política de la
War Labor Borrad (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de
incentivos.
A continuación se reproducen las secciones I, II y IV relativas a los estándares y a los
incentivos.
I
- Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivos
El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la
productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de
obra en la planta, departamento o especialidad respectivos.
-La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de salarios ni
tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.
-El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.
-Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores
afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus detalles.
-No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las
responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados o trabajadores.
-No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se pague
a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War Labor Board.
II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción
específica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de producción o una
clasificación de trabajo específicos, se aplican los siguientes principios:
-Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la
operación para establecer el estándar de producción. Los resultados de este estudio
deben aparecer en la proposición lo más detalladamente posible. Si el estudio de
tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qué lo es.
-Si el estudio de tiempos no es factible, el estándar de producción puede basarse en
registros de producción anteriores siempre que:
a. Se entreguen con la propuesta los registros de un período de producción apropiado.
b. El proponente compruebe que el período es representativo y que los productos, los
métodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables
a los existentes en el período de producción anterior particular.
c. Las cantidades de producción excepcionalmente altas o bajas para períodos cortos
estén explicadas satisfactoriamente en la propuesta.
El estándar de producción debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado
anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene
regularmente. Si el estándar de producción es inferior a una cantidad alcanzada con
anterioridad una o más veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.
IV. Planes de incentivos para toda la planta
Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente
nuevos en la industria, y como es difícil predecir el efecto de tales planes sobre la
producción y la eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna
posición, sino que considerará cada caso según sus características individuales. Las
consideraciones generales establecidas en la sección I son aplicables en este caso.
Organizaciones
Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de
los últimos adelantos en las técnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones
técnicas han contribuido mucho para poner al día la ciencia del estudio de tiempos y
movimientos, de la simplificación del trabajo y de la ingeniería de métodos.
En 1911 se efectuó la Conferencia sobre Administración Científica en la Amos Tuc
School of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia de
Morris L. cooke y Harlow S. Persons.
En 1912 se instituyó la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administración
(Society to Promote the Science of Management), cuya denominación se cambió por la
de Taylor Society en 1915.
La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en
1917 por personas interesadas en los métodos de producción.
En 1923, algunos organismos interesados en la instrucción de personal a través de las
llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management Association
(AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools, fundada en
1913. Esta sociedad se fusionó más tarde con la National Association of Employment
Managers, y en 1923 amplió su misión y adoptó el nombre de AMA. Desde entonces la
AMA ha complementado su alcance en el campo de la administración industrial y
general instituyendo, para sus más de 80000 miembros, 12 divisiones funcionales.
Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administración de la
productividad y estándares de desempeño para ejecutivos se encuentran entre los
ofrecimientos de la División de Administración General de la AMA.
Su división de fabricación tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la
productividad, medición del trabajo, incentivos salariales e ingeniería industrial. Su
División de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificación
del trabajo y estándares de oficina. Junto con la American Society of Mechanical
Engineers, la AMA otorga anualmente la Gantt Memorial Medal a la aportación notable
a la administración industrial como un servicio a la comunidad.
De la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organizó,
en 1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta organización ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los
métodos y el pago de salarios. Durante años, la industria ha utilizado las películas de la
SAM para la calificación de la actuación en el estudio de tiempos. Cada año concede el
premio denominado llave Taylor a la aportación más sobresaliente al progreso del arte y
la ciencia de la administración, según la concibió Frederick Taylor. También se otorga
anualmente la medalla Gilbreth a la realización más destacada en el campo del estudio
de movimientos, habilidades y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combinó sus
fuerzas con la AMA, manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de
capítulos locales.
El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rápidamente desde su fundación el 9
de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto
Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of Industrial Engineers).
Más tarde, para dar mayor realce a su carácter internacional, se transformó en Instituto
de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, IIE).
Los propósitos del IIE son mantener la práctica de la Ingeniería Industrial a nivel
profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesión;
alentar y ayudar a la educación y a la investigación, en áreas de interés para el ingeniero
industrial; promover el intercambio de ideas y de información entre los profesionales de
la ingeniería industrial; servir al interés público proporcionando los datos personales de
técnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro
profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods
Engineering Division (o División de medición del trabajo e ingeniería de métodos) es el
organismo encargado de conservar actualizada la membresía en todas las ramas de esta
área de trabajo. Esta división otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en
memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del premio
establecen específicamente que la aportación de la persona galardonada debe aplicarse a
la medición del trabajo o a la ingeniería de métodos, o bien, a ambas.
Tendencias actuales
El estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera continua
desde la década de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio o instrumento
necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del
arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad
de tener en cuenta el elemento humano en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el
procedimiento rutinario o característico del antiguo experto de eficiencia. Actualmente,
mediante las pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de que los
individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que los factores
como sexo, edad, salud y buena disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud
hacia el entrenamiento, satisfacción en el trabajo y respuesta a la motivación tienen
influencia directa en el rendimiento.
Por lo demás, el analista de métodos actual reconoce que los trabajadores se resisten, y
con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario siente aversión y temor hacia
un enfoque puramente científico de los métodos, la medición del trabajo y los
incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de trabajar.
Esta reacción psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino
que es una reacción normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar
innovaciones valiosas de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, la
administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en aceptar ideas
nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Después de todo, los
administradores son los responsables de los métodos o procedimientos existentes y, por
lo general, los defenderán a toda costa sin tomar en consideración las posibles
economías que se obtendrían con los cambios propugnados por la ingeniería de
métodos.
Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se
percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una
sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario.
Debe convencérseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarán con los costos
más bajos y que éstos últimos resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá
más trabajo para más gente durante más tiempo del año.
Parte del temor al estudio de métodos tiempos y movimientos que hay todavía ahora, se
debe sin duda a las desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia.
Para muchos trabajadores el estudio de métodos, tiempos y movimientos equivale a ser
apresurado o forzado en el trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los
incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar niveles más altos de producción y,
una vez logrados, establecer nuevos niveles de producción normal, forzando u
obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar
el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fábricas de
poca visión y sin escrúpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de estándares
por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la
evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común
en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la
remuneración que se debe pagar a un obrero, son puntos a resolver por acuerdos
colectivos de negociación.
El técnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el
enfoque basado en términos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del
estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicación. Siempre debe
saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros particularmente
del operario en cuestión. Debe dar crédito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que
adquirir el hábito de dar crédito a la otra persona, aun cuando se dude de si lo merece
efectivamente.
Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben recordar
siempre mantener la actitud de cuestionamiento resaltada por los Gilbreth, Taylor y los
otros precursores en este campo. La noción de que existe siempre un mejor camino
necesita considerarse continuamente en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la
productividad, la calidad, la entrega, la seguridad del trabajador y el bienestar.
Un gran número de instituciones de enseñanza superior tienen en sus planes de estudio
de ingeniería industrial, cursos acerca de los principios, técnicas y filosofías relativas a
este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y
las aplicaciones del estudio de métodos tiempos y movimientos. Los directores de
industrias grandes y pequeñas están emprendiendo programas de instrucción en masa,
porque han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que
utilice tal instrumento.
La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien
encauzada para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la
inflación y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es
una aplicación continua de los principios de los métodos, estándares y salarios.
Sólo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y máquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la aplicación de la
ergonomía/factores humanos como herramienta de la ingeniería de métodos para su uso
en diseños de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos
han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y
seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo más
satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede
lograrse eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.
Está asegurada la amplia aplicación de la ingeniería de métodos, estándares y pago de
salarios a toda combinación de personas, materiales y máquinas. Por ejemplo, los
contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad están siendo presionados
a
documentar
estándares
de
trabajo
directo.
Mientras en el pasado la medición del trabajo se concentró en la mano de obra directa,
en las últimas décadas se ha incrementado el uso de métodos y desarrollo de estándares
para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará. El empleo de técnicas
computarizadas también continuará creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo
predeterminados están en la actualidad totalmente computarizados. Entre estos son
notables los 4M, MOST y WOCOM. Muchas compañías han creado programas para
estudios de tiempos y muestreo del trabajo. Normalmente los programas usan
recopiladores
Posted: 2009-08-10 18:15:00 UTC-07:00