The Lincoln Electric Company

THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY (1)
“No somos una empresa comercial, no somos una empresa de investigación
y desarrollo y no somos una empresa de servicios. Somos una empresa de
fabricación, y creo que somos la mejor empresa de fabricación del mundo”.
Con estas palabras, George E. Willis, presidente de The Lincoln
Electric Company, describía cómo veía él la competencia distintiva de su compañía.
Durante más de treinta años, Lincoln había sido el mayor fabricante de productos de
soldadura por arco (véase Anexo 1). En 1974 Lincoln Electric estimaba que había
vendido más del 40 % de los equipos de soldadura por arco y accesorios de los Estados
Unidos. Además de los equipos de soldadura, Lincoln producía una línea de motores
industriales trifásicos AC, pero esta línea suponía menos del 10% de sus ventas y
beneficios.
En el año 1974 los beneficios netos fueron de 17.5 millones de
dólares, provenientes de unas ventas nacionales de 136 millones de dólares (véase
Anexo 2). Quizás más significativo que los resultados de ese año era el continuo
crecimiento registrado en las cuatro décadas anteriores, como muestra la figura 1.
Durante este período, el retorno sobre la inversión (después de
impuestos) creció entre el 10 y el 15%. El crecimiento de Lincoln se había producido
sin adquisiciones y se había financiado mediante los fondos generados por la empresa.
Historia de la compañía
Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 para
fabricar motores y generadores eléctricos. James F. Lincoln, hermano menor de John, se
unió a la compañía en 1907. Las habilidades e intereses de ambos eran
complementarios. John era genial en aspectos técnicos. Durante su vida consiguió más
de cincuenta patentes de diversos inventos, como un aparato para secado de carne, un
taladro eléctrico, un mecanismo de activación de puertas de minas, o una lámpara de
arco eléctrica.
Las aptitudes de James se centraban en dirección y administración.
Empezó como vendedor, pero enseguida se responsabilizó de tareas de dirección
general. Indudablemente Lincoln Electric se formó en torno a su imagen.
En 1911 la compañía introdujo su primera máquina de soldadura con
arco. Desde su juventud los dos hermanos estaban muy interesados por la soldadura. La
vieron como una alternativa a los equipos motogeneradores que estaban fabricados para
recargar las baterías de los automóviles. Se hacía evidente, desde el éxito de Ford,
Buick y otros, que los días de la electricidad del automóvil estaban contados y los
hermanos estaban ansiosos de encontrar otros mercados para sus capacidades y
productos.
El talento de John en temas mecánicos dio a la compañía la delantera
en el inicio de las máquinas de soldadura, que ya nunca abandonaron. Desarrolló una
máquina portátil de soldadura (un significativo avance sobre los modelos existentes) y
la incorporó a un transformador que permitía la regulación de la corriente eléctrica.
Decía un biógrafo de John Lincoln:
“ Este desarrollo industrial funcional, dio Lincoln Electric un liderazgo en
este campo, que siempre fue mantenido, aunque los dos gigantes Westinghouse y General Electric–enseguida entraron en el mercado”. (1)
En la época de la Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric era el
fabricante líder en equipo de soldadura con arco. Debido a la importancia de la
soldadura en el esfuerzo bélico, la compañía abandonó la fabricación de motores
eléctricos y dedicó toda su capacidad a los productos de soldadura. La demanda seguía
por delante de la producción y el gobierno pidió a los fabricantes de equipos de
soldadura que añadieran capacidad. El presidente de Lincoln, George Willis contaba
que:
“ Mr. Lincoln respondió a las peticiones del gobierno trasladándose a
Washington y diciéndoles que había suficiente capacidad de fabricación, pero
que la estaban utilizando de forma ineficiente. Se ofreció a compartir sus
propios métodos de fabricación y sus diseños de equipos con el resto del sector.
Washington le tomó la palabra y eso solucionó el problema. Como resultado de
la patriótica decisión de Mr. Lincoln, nuestros competidores tuvieron unos
costes con los que nos hubieran podido cerrar la empresa poco después de la
guerra, pero estuvimos en seguida en mejores condiciones que antes”.
En 1955, Lincoln comenzó a fabricar otra vez motores eléctricos y
desde entonces su posición en el mercado se expandió constantemente.
A través de los años, el capital de Lincoln fue vendido a los
empleados y socios de Mr. Lincoln. En 1975, aproximadamente el 48% de los
empleados eran accionistas. Cerca del 80% del capital estaba en manos de los
empleados, de la familia Lincoln y de sus fundaciones.
En sus ochenta años hasta 1975, Lincoln tuvo sólo tres Presidentes de
Consejo de Administración: John C. Lincoln, James F. Lincoln y William Irrgang, que
ocupó el cargo en 1972.
Estrategia
La estrategia de Lincoln Electric era simple y firme. La fuerza de la
compañía estaba en la fabricación. La dirección creía que Lincoln podría hacer
productos de calidad a menor coste que sus competidores. Su estrategia era la de
concentrarse en la reducción de costes, pasando estas economías al cliente, a través de
continuas reducciones de precios. La dirección adoptó esta política aún cuando los
productos tuvieran un cupo por falta de capacidad productiva. Esto trajo una expansión
del mercado y de la demanda primaria, para equipos de soldadura con arco y sus
accesorios, superior a la media de los últimos cincuenta años. También fomentó el éxito
de algunas de las mayores compañías del sector (incluyendo General Electric) y obligó
a otras a buscar segmentos de mercado más especializados.
La dirección creía que su sistema de incentivos, y el ambiente que
promovía, eran en gran parte responsable del continuo incremento de productividad del
que dependía esta estrategia. Bajo el sistema de incentivos Lincoln, los empleados eran
generosamente recompensados por su productividad, alta calidad, ideas de reducción de
costes y contribución individual a la compañía. En el último año, las primas alcanzaron
casi el 100% de los salarios y algunos trabajadores de fábrica ganaron en el último año
más de cuarenta y cinco mil dólares.
La estrategia de Lincoln permaneció virtualmente invariable durante
décadas. En un caso de estudio de la Harvard Business School sobre Lincoln Electric,
en el año 1947, James F. Lincoln describía la estrategia de su compañía como sigue:
“El trabajo de Lincoln Electric Co. Es dar a sus clientes cada vez más y
mejores productos, a menores precios. Esto, a su vez, hará posible que la
compañía dé al trabajador y al accionista unos ingresos mayores”.
En 1975, la descripción de Irrgang era marcadamente similar:
“El éxito de Lincoln Electric Co. Se ha construido sobre dos ideas básicas. Una
es la de producir más y más de un producto cada vez mejor, con un precio cada
vez menor, para un mayor número de clientes. La otra es que las
remuneraciones y la promoción de los empleados estén en promoción directa
con su contribución individual al éxito de la compañía”. (1)
la dirección era consciente de que había alcanzado un envidiable
record en el fiel seguimiento de esta estrategia y no veía la necesidad de modificarla en
el futuro. Los logros de Lincoln Electric en el incremento de productividad y en el
descenso de costes y de precios, se muestran en el Anexo 3.
Filosofía de la compañía
La estrategia corporativa de Lincoln Electric estaba muy arraigada en
la filosofía de dirección de James F. Lincoln. Este era un gran individualista que creía
que a través de la competencia y de unos incentivos adecuados, cada persona podía
desarrollar plenamente su potencial. En uno de sus numerosos libros y artículos
escribió:
“La competencia es el fundamento del desarrollo del hombre. El país que la
ha eliminado como fuerza predominante de su economía, ha desaparecido o
desaparecerá. Por la misma razón, haremos lo mismo si la eliminamos,
tratando de dar seguridad. La competencia determina tanto los que serán
perdedores como los ganadores en el juego. La competencia determinará la
desaparición de los perezosos e incompetentes, ya sean trabajadores,
industriales o distribuidores. La competencia promueve el progreso.
Determina quién será el líder. Es el único camino conocido en el que la
dirección y el progreso pueden ser desarrollados, si la historia significa algo.
Es una dura lección. Es completamente necesario para cada uno, ya sea
trabajador, usuario, distribuidor o gerente, si quiere desarrollarse.
“Si se pudiera encontrar algún modo por el que la competencia pudiera ser
eliminada de la vida, el resultado sería desastroso. Cualquier país y cualquier pueblo
desaparece si la vida se convierte en demasiado fácil. Como enseña la historia, no hay
peligro en una vida dura. El peligro está en una vida que se ha hecho blanda por la
ausencia de competencia”. (1)
La confianza de Lincoln en el individuo era casi limitada. Su
experiencia personal, con el éxito de Lincoln Electric, reforzaba su confianza en lo que
se podría lograr si se daban las condiciones adecuadas. En 1951 escribió:
“...el desarrollo en muchas direcciones está latente en cada persona. La
dificultad está en que pocos reconocen este hecho. Y menos aún se
colocarán bajo esa presión, o se ponen por casualidad bajo la presión que les
desarrollará en gran medida. Sus capacidades permanecen latentes y por
tanto inútiles...
“Ese incremento de eficiencia plantea muchos problemas reales a la
dirección. El beneficio que resultará de tal eficiencia, obviamente, será
enorme. El rendimiento por dólar invertido será varias veces el normal en un
negocio con rendimientos limitados. El coste laboral por pieza será
relativamente pequeño y los gastos generales por pieza todavía menores.
“Los beneficios a precios competitivos resultantes de esta eficiencia irán
más allá de cualquier posible necesidad de rendimientos o de crecimiento en
una industria...
“¿Cómo pueden ser explicados entonces los enormes beneficios adicionales
que se derivan del incentivo de la dirección?. Los problemas que son
inherentes al incentivo determinan la respuesta. Si el trabajador no consigue
una participación adecuada, no desea desarrollarse a sí mismo o sus
habilidades. El incentivo, por tanto, no tendría éxito. El trabajador debe
tener recompensa que sienta que está relacionada con su propia
contribución.
“Si el cliente no tiene una parte del ahorro, con precios más bajos, no
comprará las mayores cantidades de producto. El tamaño del mercado es un
factor decisivo en el costo de los productos. Por tanto, el cliente debe
obtener una participación adecuada de los ahorros.
“La dirección y la propiedad son normalmente considerados como una
unidad. Esto está lejos de la realidad, pero en este problema se pueden
considerar unidos. Deben obtener una parte del ahorro, a través de mayores
salarios y quizás mayores dividendos.
“No hay otra regla fuerte y rápida, para paliar esta dicotomía, que la
siguiente. Los trabajadores (que incluyen la dirección), el cliente, la
propiedad y todos aquellos implicados deben ser satisfechos, ya que o están
debidamente reconocidos o no cooperarán, y la cooperación es esencial
para cualquier aplicación con éxito de incentivos”. (1)
Otros comentarios de James F. Lincoln se ofrecen en el Anexo 4.
Políticas de compensación.
Las políticas de compensación eran el elemento clave de la filosofía
de “incentivos de dirección” de James F. Lincoln. El sistema de compensaciones de
Lincoln tenía tres componentes:
Salarios basados únicamente en el trabajo a destajo, para la mayoría de los
puestos de la factoría.
Una prima a final de año, que equivalía o excedía a la paga completa normal
de un año.
Trabajo garantizado para todos los trabajadores.
Casi todos los trabajadores de producción de Lincoln eran pagados en base a un estricto
plan de trabajo a destajo. No tenían un salario base o un jornal por hora, sino que se les
pagaba en base a un precio establecido por cada pieza que producían. William Irrgang
explicaba:
“Siempre que podemos, usamos el sistema de destajo. Este sistema puede
ser efectivo y puede ser destructivo. Lo importante de este sistema es que
sea justo para el trabajador. Cuando ponemos el precio a una pieza, ese
precio no se puede cambiar porque, en opinión de la dirección, el trabajador
esté ganando demasiado dinero. Si gana dos o tres veces su cantidad normal
no importa. Los precios del destajo sólo pueden ser cambiados cuando la
dirección ha realizado un cambio en el método de producción de ese trabajo
en particular, y no bajo otras condiciones. Si no se consigue el 100%, el
sistema de destajo no puede funcionar.
“ Hoy el trabajo a destajo está confinado a las operaciones de producción,
aunque en otro tiempo también lo utilizábamos para el trabajo realizado en
nuestra sección de mecanografía. Cada máquina de escribir estaba equipada
con un contador que registraba el número de veces que pulsaban los tipos
de la máquina. Pareció funcionar muy bien por un tiempo, hasta que se
supo que una chica estaba ganando mucho más que las demás. Se investigó,
y se descubrió que esta chica comía en su mesa de despacho, usando una
mano para comer y la otra para ir apretando convenientemente las teclas de
su máquina de escribir tan rápidamente como podía; con simpleza nos vino
a demostrar que aunque se tenga un buen programa, todavía se necesita una
cuidadosa supervisión”. (1)
El departamento de tiempos, establecía los precios del destajo, que
eran garantizados por la compañía, hasta que se producía un cambio en los métodos o se
introducía un nuevo proceso. Un empleado podía recusar el precio, si percibía que era
injusto. Entonces, el departamento de tiempos tomaba de nuevo el tiempo del trabajo y
fijaba una nueva tasa. Esta podía ser alta o baja, pero estaba todavía abierta a
impugnaciones si el empleado quedaba insatisfecho. Los trabajadores se comprometían
a garantizar su propia calidad en el trabajo. El trabajo defectuoso no se pagaba, hasta
que había sido subsanado, sin contar tiempo adicional.
Cada trabajo de la compañía estaba clasificado de acuerdo con la
habilidad, el esfuerzo requerido, la responsabilidad, etc. y se le asignaba una tasa de
salario a destajo a cada trabajo. Las tasas eran comparables a las que se pagaban en el
área de Cleveland por trabajos similares, y se ajustaban anualmente en base a los datos
del Departament of Labor, y una vez al trimestre para reflejar los cambios en el coste de
la vida. Esto determinaba el salario o la tarifa horaria. Para el trabajo a destajo, el
departamento de tiempos ponía una tasa por pieza, de manera que un trabajador podía
ganar el sueldo que correspondiera si éste trabajara a ritmo standard.
El segundo elemento del sistema de compensación era una prima a
final de año. Cada año, desde 1934, Lincoln había pagado primas a final de año. Como
se explicaba en el Employee’s Handbook: “La prima, pagada a discreción de la
Compañía, no es un regalo, sino mas bien la participación en los resultados de la
eficiencia en las operaciones en base a la contribución de cada persona al éxito de la
compañía ese año”. En 1974, la prima totalizó veintiséis millones de dólares, con una
media aproximada de diez mil setecientos dólares por empleado, lo que supuso el 90%
de los salarios antes de la prima.
El monto total a pagar en primas cada año era determinado por el
Consejo de Administración. El concentrarse generalmente en la reducción de costes,
mantenía los costes bastante bajos, así pues se podían fijar los precios en base a los
costes de principio de año (sin preocuparse de la competencia), para establecer un
objetivo de rentabilidad a los accionistas y dar a los trabajadores una prima de
aproximadamente el 100% de sus salarios. Las variaciones sobre los beneficios
planificados eran normalmente añadidas (o sustraídas) al fondo de primas a distribuir a
final del año. Desde 1945 las primas habían variado desde un 78 a un 129% de los
salarios. En los últimos cinco años, la prima había estado entre el 40 y el 55% de los
beneficios, antes de impuestos y primas, o tan alta como dos veces los beneficios netos
después de impuestos.
La porción individual de la prima era determinada por una
clasificación semianual del mérito, que media la realización individual, comparada con
la de los otros miembros del grupo de trabajo. La clasificación de todos los trabajadores
se realizaba sobre una escala de media 100. Sin embargo, si una persona había realizado
una contribución inusual, y merecía una clasificación por encima de 110, había un
fondo corporativo especial de primas de modo que recibiera su prima sin perjudicar a
sus compañeros. Las clasificaciones por encima de 110 eran revisadas por un comité
corporativo de vicepresidentes, que evaluaban la contribución individual. Las
clasificaciones del mérito variaban mucho, desde una muy baja de 45 hasta una muy
alta de 160.
Para determinar la clasificación de un empleado, eran evaluados
cuatro factores de forma separada:
Fiabilidad.
Calidad.
Producción.
Ideas y cooperación.
Los capataces eran responsables de la clasificación de todos los
trabajadores de la factoría. Podían solicitar el apoyo de un capataz ayudante (fiabilidad),
del departamento de control de producción (producción), del departamento de
inspección (calidad) y del departamento de métodos (ideas y cooperación). En las
oficinas, los supervisores clasificaban a su gente con los mismos factores. Al menos un
ejecutivo revisaba todas las clasificaciones. Todos los empleados, si estaban
insatisfechos o tenían dudas acerca de la misma, eran instados a dialogar sobre sus
calificaciones con los jefes de sus departamentos.
Lincoln complementaba esta clasificación y este sistema de pago con
un plan para garantizar la continuidad en el empleo. El plan garantizaba empleo para al
menos el 75% de las cuarenta horas semanales standard, a todo empleado a tiempo
completo con una antigüedad en la compañía de dos o mas años. De hecho la compañía
no hizo ningún despido desde 1951, cuando se iniciaron las tentativas de llevar a cabo el
plan. El plan fue formalmente establecido en 1958.
La garantía de empleo era considerada por la compañía como un
elemento esencial en el plan de incentivos. Sin él, se creía que probablemente los
empleados se resistirían a incrementar la producción y la eficiencia, por temor a la
pérdida de sus trabajos. Aceptando el plan para garantizar la continuidad en el empleo,
los trabajadores estaban de acuerdo en realizar el trabajo que les fuera asignado, en las
condiciones requeridas, y trabajar más horas en los periodos de mucha actividad.
La filosofía y los procedimientos relativos al plan de incentivos eral
los mismos para la dirección y para los trabajadores, excepto que Mr. Irrgang y Mr.
Willis no participaban en la prima.
Opiniones de los empleados
A los investigadores les pareció que generalmente los empleados
trabajaban a gusto en Lincoln. La rotación media por empleado era muy inferior a la de
la mayoría de las otras empresas y cuando un nuevo empleado llevaba un mes o así,
raramente abandonaba la compañía para ir a otra (véase Anexo 5). Uno de los
empleados explicaba:
“Es parecido a entrar en el equipo de fútbol de una escuela superior. Si usted
hace las primeras prácticas, permanecerá toda la temporada, especialmente
después que empiecen los partidos”.
Un antiguo empleado al que le gustaba trabajar en Lincoln, era John
“Tiny” Carrillo, un montador de la línea de máquinas de soldar, que llevaba veinticuatro
años en la compañía. Tiny explicaba por qué:
“Lo que me gusta de aquí es que tú, mientras realices tu trabajo, eres más
importante que tu propio jefe. Eres responsable de tu propio trabajo y
siempre pones tu contraseña personal sobre cada máquina en la que trabajas.
De este modo, si hay una avería y hay que volver atrás, se sabe quién es el
responsable.
“Antes de que viniera aquí, trabajé en Cadillac como soldador. Después de
dos meses allí, obtuve el tope de la tasa horaria. No se me permitió decirlo a
nadie, porque había individuos que después de un año todavía estaban en la
tasa inicial.
Pero después de dos meses no pude superarlo.
“Hice bien. Mi clasificación es normalmente alrededor de ciento diez, pero
trabajo duro, hasta en los tiempos para fumar. Sólo paro media hora para
comer. Gano bastante dinero. Tengo dos casas, una de ellas la alquilo, y
cuatro coches. Todo está pagado. Cuando llegan las facturas las pago al día
siguiente. Esto es lo importante no debo dinero a nadie.
“Claro que hay problemas. A veces hay que acoplarse entre muchachos con
bajas clasificaciones y muchachos que las tienen altas, como en el colegio.
Y hay muchachos que lo enredan todo, para poder obtener los puntos, pero
ellos (la dirección) tienen buenas orejas para saber lo que está pasando.
“Muchos de los nuevos compañeros entran y se van inmediatamente. La
mayoría de ellos son “hijos de mamá” y no quieren hacer el trabajo. Tuve un
compañero nuevo que había sido director de producto en un supermercado.
Trabajó un par de semanas y luego abandonó y se volvió a su antiguo
trabajo”.
Al final de la entrevista, el escritor del caso agradeció a Tiny por el
tiempo que le había dedicado. Respondió señalando que eso le había costado siete
dólares en tiempo perdido, pero que le agradaba haber servido de ayuda.
Otro trabajador, Jorge Espinoza, operador de alambre fino en la
División de Electrodos, llevaba seis años en la compañía. Explicaba sus impresiones:
“Creo en poder hacerme a mi mismo. Quiero usar mi energía en mi propio
provecho. Esto es trabajo. Construí mi casa y tengo un acre de terreno con
un baja hipoteca. Tengo un coche y una vieja camioneta. El dinero que
tengo es porque me lo gano. No quiero que nadie me regale nada.
“Lo que no me gusta es tener que depender de otras personas de la línea y de
los suministradores. Ocasionalmente nos dan mal acero. Como resultado,
nuestro rendimiento es bajo y mi clasificación se va a resentir.
“Hay hombres que tienen gran energía y pueden empujar en el trabajo. No
son líderes ni lo serán, pero son ascendidos. Esto es un problema...
“Al principio, las clasificaciones eran angustiosas para mí. Pero ahora me
mantengo cerca de cien. Realmente uno hace lo que quiere. Se acaba de
producir un cambio en los métodos, y nuestra tarifa base subió de ochenta y
tres a ochenta y nueve rollos día. El trabajo es más duro y complejo. Pero lo
es tanto como tú quieres. Si quieres ciento diez rollos puedes obtenerlos.
Tomas menos descansos. Hoy lo intenté y gané. No cambié mis troqueles e
hice más de cien rollos. Si pierdo, y el troquel se obturara, me costaría por
lo menos media hora. Pero hoy lo hice.”
Estilo de dirección.
El esquema de incentivos de Lincoln era reforzado por la actitud de la
alta dirección hacia los trabajadores de la fábrica. En 1951 James Lincoln escribió:
“Llega a ser totalmente cierto, para alguien que medite sobre esto, que no
hay tal dicotomía en una actividad industrial, entre Dirección y
Trabajadores, de que tengan diferentes funciones o que sean diferentes tipos
de personas. ¿Por qué no podemos pensar y por qué pensamos que todo el
mundo es dirección? ¿No se puede usted imaginar un presidente de una
factoría o taller de maquinaria que pueda ponerse en un torno y lo maneje
tan bien como un mecánico? ¿No se puede usted imaginar un director de
una organización que pueda ponerse a manejar una escoba –bajemos incluso
a estos detalles- que pueda manejar una escoba tan bien como un
barrendero? ¿No puede usted imaginar una secretaria de una empresa que
pueda ponerse a encender un horno y manejar la caldera mejor que el
hombre que realizar ese trabajo?. Obviamente todos somos dirección”.(1)
El presidente de Lincoln, George Willis, remarcaba la igualdad en la
compañía:
“Tratamos de evitar las barreras entre la dirección y los trabajadores. Hemos
tratado con tanta igualdad como nos ha sido posible. Cuando fui a trabajar
esta mañana a las 7:30, el aparcamiento estaba lleno en sus tres cuartas
partes. Aparqué lejos, como cualquier otra persona. No tengo un lugar
reservado. El mismo principio se guarda en nuestra cafetería. No hay un
comedor de ejecutivos. Comemos con quien sea”. (2)
Willis opinaba que la comunicación franca y abierta entre la dirección
y los trabajadores había sido un factor crítico en el éxito de Lincoln y creía que la junta
consultiva de la compañía, constituida por representantes elegidos por los empleados,
había jugado un importante papel para alcanzarlo.
La junta, establecida por James F. Lincoln en 1914, se reunía dos
veces al mes, proporcionando un foro a los empleados para que llevaran los problemas
que necesitaran la atención de la alta dirección, se examinarán las políticas de la
compañía y se hicieran sugerencias para su puesta en marcha. Como se describía en el
Employee’s Handbook:
“El servicio de la junta es un privilegio y una responsabilidad de
importancia para toda la organización. En las discusiones o en la toma de
decisiones, los miembros de la junta deben estar guiados por el mayor
interés hacia la compañía. Eso también sirve para el mayor interés de sus
trabajadores. Deben buscar siempre mejorar la actitud cooperadora de los
trabajadores y velar por que todo lo que hagan tenga una importante
contribución en nuestros resultados finales”.
Todas las reuniones de la junta eran presididas por el Chairman o por
el Presidente de Lincoln. Normalmente los dos estaban presentes. Los problemas
llevados a las reuniones del consejo eran, o bien resueltos en el momento o asignados a
un ejecutivo, para que fueran solucionados antes de la siguiente reunión. Después de
cada reunión Mr. Irrgang o Mr. Willis enviaban una memoria al responsable de cada
cuestión no solucionada, no como cosa rutinaria, y se esperaba que respondieran, a ser
posible, en la siguiente reunión.
Las actas de todas las reuniones se ponían en el tablón de anuncios de
cada departamento, y algunos explicaban las acciones de la junta a los demás
trabajadores de su departamento.
Las cuestiones planteadas en las actas de una reunión se contestaban
normalmente en las nuevas actas. Este procedimiento no había cambiado desde la
primera reunión en 1914, ni tampoco había cambiado el tipo de problemas planteados.
(Véase Anexo 6).
Los trabajadores percibían que la junta proporcionaba un camino para
prestar atención inmediata a sus problemas. Esta claro, sin embargo, que la dirección
todavía tomaba las decisiones finales (1). Un antiguo miembro de la junta comentaba:
“Hay ciertas áreas que salen a colación en las reuniones y en las que Mr.
Irrgang no quiere entrar. Es un experto sacando de esos temas la
conversación. Decididamente no son unas reuniones de negociación. Pero,
normalmente, usted obtiene una acción o una respuesta de por qué no se
toma una medida”.
Además de la junta consultiva, había un consejo de doce miembros, en
representación de los directivos medios, que se reunían con Mr. Willis una vez al mes.
Los temas de discusión eran tan amplios como los de la otra junta. La función primaria
de estas reuniones para la alta dirección era estar mejor informados con esos individuos
y animar la cooperación entre departamentos.
Los dos ejecutivos principales de Lincoln, Mr. Irrgang y Mr. Willis,
continuaban la práctica de James F. Lincoln de mantener la puerta abierta a todos los
empleados. George Willis estimaba que al menos dos veces a la semana los empleados
de la factoría aprovechaban esta oportunidad para hablar con el.
Los directivos medios también percibían que la comunicación con Mr.
Willis y Mr. Irrigang era abierta y directa. A menudo evitaba niveles intermedios de la
organización. La mayoría veían esto como una ventaja, pero uno comentó:
“Esta compañía está llevada estrictamente por los dos hombres de la alta
dirección. Mr. Lincoln formó a Mr. Irrigang a su imagen. Es muy autoritario
y las decisiones fluyen de arriba abajo. Nunca llegó a ser una gran
compañía. Hay muy poca delegación, y la gente de arriba está tomando
decisiones demasiado pequeñas. Mr. Irrigang y Mr. Willis trabajan ochenta
horas a la semana y nadie que yo sepa, en esta compañía, puede decir que su
jefe no trabaje más duro que él”.
Willis veía la inquietud de la dirección por el trabajador como un
ingrediente esencial en la fórmula para el éxito de su compañía. Conocía personalmente,
por lo menos, a quinientos empleados. Cuando acompañó al redactor del caso por la
planta, saludaba a los trabajadores por su nombre y se paró algunos momentos para
contar anécdotas de algunos de ellos.
En su sitio, un viejo gritó a Mr. Willis, con tono amistoso: “¿Dónde
está mi aumento?”. Mr. Willis explicó que este hombre había trabajado durante cuarenta
años en un puesto, que le exigía levantar hasta veinte toneladas de material al día. Sus
ingresos habían sido muy altos, debido a su fuerte ritmo de trabajo, pero Mr. Willis
estaba preocupado porque según se hacía mayor podía accidentarse trabajando en este
puesto. Después de un tiempo, el hombre cambió a un trabajo más fácil, pero peor
pagado. No estaba de acuerdo en llevarse unas ganancias menores, y todavía después de
algunos años se lo comunicaba al presidente cuando le veía.
Willis señaló a otro hombre y explicó que la mujer de éste había
fallecido recientemente y que durante algunas semanas había estado bebiendo y
llegando tarde al trabajo. Mr. Willis inmediatamente destinó una media hora a discutir
la situación con él, consolándole y viendo cómo podía ayudarle la compañía. El
explicaba:
“Hice firme propósito de hablar con él en la planta, cerca de su puesto de
trabajo. Quería tener la seguridad de que otros empleados que conocían su
situación podían verme con él. Lo de hablar con él tenía un valor simbólico.
Es importante para los empleados saber que el presidente está interesado en
su bienestar”.
La filosofía también estaba reflejada en las instalaciones físicas de la
compañía. Un ambiente de seriedad estaba firmemente establecido en la puerta del
parking, donde la única mención al nombre de la compañía estaba en un texto que decía:
1.000 dólares de recompensa por información
que conduzca al arresto y condena de personas
robando en el Parking de Lincoln Electric.
Había una entrada sencilla a las oficinas y a la planta, para los
trabajadores, los directores y los visitantes. En cuanto uno entraba era inevitable ver el
lema de la compañía, en grandes letras de acero inoxidable, extendiéndose treinta pies a
lo largo de la pared:
LO REAL ES LIMITADO
LO POSIBLE ES INMENSO
Un tramo de escaleras conducía abajo, a un sistema de túneles, para el
tráfico peatonal que discurría debajo del piso de la planta. En la base de la escalera,
había una gran placa de bronce, en la que estaba permanentemente inscritos los nombres
de los ocho empleados que habían trabajado mas de cincuenta años y los más de
trescientos cincuenta empleados en activo con más de veinticinco años de servicio que
estaban en el “Quarter Century Club”.
El largo túnel que conducía por debajo de la planta a las oficinas,
estaba limpio y bien iluminado. Las oficinas estaban situadas en un edificio de
hormigón, de dos pisos, sin ventanas (que parecía una caja) en el centro de la planta. En
la base de la espiral de la escalera que conducía a las oficinas había una máquina
automática de soldadura y unos retratos de J. C. Lincoln, dando la bienvenida a los
visitantes. El pasamanos de la escalera estaba soldado en su lugar y también lo estaban
los ceniceros del túnel.
En el centro del edificio de oficinas había una sala de recepción
sencilla sin decorar. Un operador de centralita/recepcionista recibía a los visitantes entre
registros y llamadas de teléfono. La recepción reflejaba la espartana decoración que era
evidente por todo el edificio. Estaba amueblada con un perchero metálico, una estantería
de madera y algunas mesas y sillas sencillas de madera. Toda la lectura disponible se
relacionaba con Lincoln Electric Company o con la soldadura.
Desde la recepción había siete puertas que conducían casi
directamente a las diversas oficinas y departamentos. La mayoría de los departamentos
eran grandes habitaciones abiertas, con espacios pequeños para las mesas de trabajo. Un
directivo explicaba que “Mr. Lincoln no creía en las paredes. Tenía la sensación de que
interrumpían en flujo de comunicación y de trabajo administrativo”. La mayoría de las
mesas de trabajo y los archivadores eran lisos, viejos y bien hechos, y había escasos
equipos modernos de oficina. A los gastos de equipo se aplicaba el mismo criterio en la
planta y en la oficina. El departamento de mantenimiento tenía que certificar que el
equipo reemplazado no podía ser reparado y todos los equipos que se adquirían para
reducir costes, tenían que amortizarse en un año (1). Incluso las máquinas Xerox no se
podían encontrar. Los costes de copias eran fuertemente controlados y sólo algunos
individuos podían usar las xerocopiadoras. Los formularios de pedidos de clientes, por
ejemplo, que requerían ocho copias, se hacían con una máquina de duplicar.
Las oficinas privadas que había eran pequeñas, sin alfombras y
separadas por tabiques metálicos verdes. El despacho del presidente era un poco más
grande que los otros, pero todavía tenía una apariencia espartana. Había sólo una oficina
alfombrada. Mr. Willis explicó:
“Esa oficina ocupada por Mr. Lincoln hasta que murió en 1965. En los
siguientes cinco años permaneció vacía, y ahora es el despacho de Mr.
Irrigang y también la sala de reuniones del consejo de administración y de la
junta consultiva”.
Personal
Lincoln Electric tenía una política estricta de completar todos los
puestos, pero entrando en los niveles superiores mediante promociones desde dentro de
la empresa. Siempre que había una vacante, se ponía un aviso en los veinticinco
tablones de anuncio de la planta y de las oficinas. Cualquier empleado interesado podía
solicitar un puesto vacante. A causa del sostenido crecimiento de la compañía y la
política de contratar gente fuera tan sólo para trabajos de niveles inferiores, los
empleados tenían sustanciales oportunidades de ascenso.
Uno de fuera podía entrar normalmente en la compañía a través de dos
caminos, o podía entrar en un trabajo en la planta, por horas o a destajo, o bien podía
entrar en los programas de adiestramiento Lincoln, en ventas o en ingeniería (2). La
compañía reclutaba a las personas para estos programas en universidades y escuelas de
post-graduados, incluyendo la Harvard Business School. El salario inicial en 1975 para
alguien licenciado que entrar en un programa de adiestramiento era de 5.5 dólares/hora
más una prima a final de año, que oscilaba alrededor del 40% des salario normal. Los
salarios para una persona con un grado master o algunos años de experiencia, que
entraran en estos programas de adiestramiento, era un 5% más alto.
Aunque el presidente de Lincoln, el vicepresidente de ventas y el
director de personal eran los tres graduados de la Harvard Business School, la compañía
no había contratado muchos recién graduados. Clyde Loughridge, director de personal,
explicaba:
“No les ofrecemos fantásticos puestos de staff, ni tampoco lo pretendemos.
Nuestro salario inicial es menor que la media, probablemente diecisiete o
dieciocho mil dólares, incluyendo la prima, y el trabajo es duro para este
promedio. Empezamos nuestro adiestramiento poniéndoles un mono de
trabajo y se pasan siete semanas en la escuela de soldadura. En cierta
manera parece un campamento. Más que llevarlos de la mano, nos gusta
permitir que arranquen por sí mismos”.
La política de promociones internas raras veces había sido violada, y
sólo en aquellos casos en los que se necesitaba una habilidad especializada. Mr.
Loughridge explicaba:
“En la mayor parte de los casos hemos podido hacerlo, incluso cuando los
requisitos de habilidades eran totalmente nuevos en la compañía. Nuestros
empleados tienen una gran variedad de habilidades y normalmente alguno
puede encajar en el trabajo. Por ejemplo, cuando tuvimos recientemente
nuestro primer ordenador, necesitábamos un programador y un analista de
sistemas. Tuvimos veinte solicitudes de empleados que tenían experiencia o
adiestramiento en computadoras. Elegimos dos, y realmente ayudó mucho
que conocieran la compañía y entendieran nuestro negocio”.
La compañía no enviaba fuera a sus empleados a programas de
desarrollo de dirección, y no proveía de becas para propuestas de educación.
Lincoln Electric no tenía un organigrama formal y la dirección no
creía que fuera necesario ( el Anexo 8 muestra un organigrama realizado a propósito
para este caso).
“Cuando la gente se jubila sus trabajos son redistribuidos. Hemos tenido
mucho éxito con no sobrecargar los departamentos de arriba. Estamos
seguros que así no se realizará trabajo innecesario y que los trabajos que no
son absolutamente esenciales son eliminados. Una desventaja es que la
planificación se puede resentir, así como el desarrollo exterior para
mantener tu posición”.
La jerarquía organizacional de Lincoln era horizontal, con pocos
niveles entre los más bajos y los más altos. Por ejemplo, Don Hastings, el
vicepresidente de ventas tenía treinta y siete directores de ventas regionales bajo su
responsabilidad y comentaba:
“Tengo un trabajo duro, no hay duda sobre eso. Estamos tan sólo cuatro de
nosotros en las oficinas centrales y dos secretarias. Sería más fácil tener tres
personas más. Trabajo todos los sábados, por lo menos medio día. La
mayoría de nuestros hombres en las regionales hacen lo mismo, y les gusta
que yo lo sepa. Usted puede ver encenderse las luces del cuadro de la
centralita, cuando los treinta y siete directores regionales llaman el sábado a
las doce menos cinco”.
El presidente y chairman mantenían las riendas tirantes en los temas
de personal. Todos los cambios de estatus de los empleados, hasta en los niveles más
bajos; debían ser aprobados por Willis. Irrgang también tenía que dar su aprobación, si
ello implicaba a los empleados asalariados. Los aumentos y los ascensos debían ser
aprobados sobre una propuesta. Un empleado podía ser despedido con razón por su
supervisor en el acto, pero si era un motivo cuestionable tenía que ser aprobado después
por Willis o Irrgang. Normalmente el supervisor era respaldado, pero habían existido
algunos casos en los que la decisión del despido había sido revocada.
Marketing
Las máquinas de soldadura y los electrodos eran parecidos a las
“cuchillas y las navajas de afeitar”. Una máquina de soldadura Lincoln, solía tener una
vida útil de treinta años o más, mientras que los electrodos (fundentes) eran consumidos
de inmediato en el proceso de soldadura. El ratio coste de máquina sobre costes anual de
sus consumos variaba ampliamente, quizás entre 1:1, para una soldadura manual usada
en un taller pequeño, a 1:5 o más, para una soldadura automática usada en un astillero.
Aunque ciertos competidores podían igualar sus costes y calidad en
algunos productos, la dirección creía que no podían igualar a Lincoln en su línea
completa. Otra importante ventaja competitiva de Lincoln era su fuerza de ventas. Al
Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas, comentaba:
“La mayoría de los competidores operan a través de distribuidores. Nosotros
tenemos nuestra propia fuerza de ventas (1). Empezamos con graduados en
ingeniería y los pusimos en nuestro programa de adiestramiento de siete
meses. Aprenden a soldar y les enseñamos todo lo que podemos sobre
equipos, o metalurgia y diseño. Luego pasan un tiempo en la línea de
reconstrucción donde las máquinas traídas de la calle son reconstruidas y
aún emplean tiempo en la oficina viendo como se procesan los pedidos. Por
último, antes de que acaben el programa, tienen que ir a nuestra planta y
descubrir una manera mejor de hacer algo. Entonces hacen una
demostración a Mr. Irrgang, como si él fuera uno de nuestros clientes.
“Nuestro acercamiento al cliente consiste en ir y averiguar qué está
haciendo y enseñarle cómo lo puede hacer mejor. Para algunas compañías,
nuestro personal se convierte en sus expertos en soldadura. Ellos entran y
hablan con los encargados. Podrían decir: Déjeme ponerme una careta
protectora y enseñarle de qué le estoy hablando. Así es como se les vende”.
George Ward, un vendedor de la oficina de San Francisco, comentaba:
“La competencia contrata graduados en negocios (sin conocimiento en
ingeniería) y eso es lo que les perjudica. Este trabajo está adquiriendo más técnica cada
día... Un cliente de California, que está usando nuestro equipo de soldadura en un
equipo de engrase, tuvo un problema con uno de nuestros productos. No podía darle la
solución por teléfono, entonces volé a su planta el lunes por la mañana y le presenté a
nuestros ingenieros. Mr. Willis me dijo, “no vuelvas de California hasta que esté
resuelto el problema”. Nosotros utilizamos el procedimiento de “trabajar junto a ellos
para resolver su problema”. Esto, más el mantenimiento de unos precios públicos,
demuestra que no estamos interesados en aprovecharnos de ellos.
“Tenía un jefe que acostumbraba a decir: Una vez que estamos dentro,
Lincoln nunca pierde un cliente, excepto en la entrega. Esto es básicamente
cierto. Los pedidos que perdí el año pasado fueron porque no pudimos
entregar lo suficientemente rápido. Lincoln se perjudica cuando hay escasez
de pedidos, ya que garantizamos el empleo. Nosotros no contratamos
trabajadores para cortos períodos cuando las ventas crecen, y otras
compañías nos ganan en las entregas”.
La fuerza de ventas era remunerada con un salario más una prima. Mr.
Ward creía que el equipo de ventas de Lincoln era el mejor pagado y el que trabajaba
más duro del sector.
“ Somos agresivos y queremos trabajar y que se nos pague por ello. La
fuerza de ventas está orgullosa de trabajar más horas que ningún otro... Mi
mujer me pregunta a veces si se puede trabajar y tener también una familia”.
Fabricación
La planta de Lincoln era peculiar en algunos aspectos. El redactor del
caso quedó sorprendido por lo llena que estaba de materiales y equipos y por los pocos
trabajadores que había. Era obvio que los trabajadores trabajaban a un ritmo rápido y
eficiente, con pocas interrupciones. Incluso durante las interrupciones de diez minutos
para fumar, de la mañana y de la tarde, los trabajadores solían seguir trabajando.
En parte, una innovadora distribución en planta era la responsable de
que tuviera la apariencia de estar muy llena. Las materias primas entraban por un lado
de la planta y los productos terminados salían por otro. No había un almacén central de
materiales o de trabajos en curso. En su lugar, todo lo que entraba en la planta se
transportaba directamente al lugar de trabajo donde iba a ser empleado. En los puestos
de trabajo, los trabajadores, individualmente o en grupo, funcionaban de hecho como
“subcontratistas”. Todos los materiales que se necesitaban se apilaban alrededor del
lugar de trabajo, permitiendo un control visual del inventario, y a los trabajadores se les
pagaba un precio por pieza producida. Siempre que fuera posible, el flujo de trabajo
seguía una línea recta a través de la planta, desde el lado por donde eran introducidas las
materias primas al lado donde salían los productos terminados. Como no había
sindicato, la compañía tenía una gran flexibilidad con lo que se podía hacer en cada
puesto de trabajo. Por ejemplo, el trabajo de fundición y el de estampado de metales se
podían llevar a cabo juntos, con los mismos trabajadores, cuando era necesario. Por eso,
el trabajo podía fluir casi directamente por una línea a través de la planta. El manejo de
materiales intermedios se evitaba en bastante medida. La excepción más importante era
cuando una pieza, grande o costosa, era usada por muchas líneas de producción, y el
trabajo tenía que ser llevado a las máquinas.
Muchas de las operaciones de la planta estaban automatizadas. Gran
parte del equipo de fabricación era de diseño propio (1), y construido por Lincoln. En
algunos casos la compañía había modificado máquinas, construidas por otros, para que
funcionaran dos o tres veces más rápidas que cuando fueron adquiridas.
Desde el momento en que se concebía un producto, había una estrecha
coordinación entre los ingenieros de diseño de producto y el departamento de métodos.
Esto era contemplado como un factor clave en la reducción de costes y en la
racionalización de la fabricación. William Irrgang explicaba:
“En cuanto tenemos (una) idea...empezamos a pensar en los costes de
fabricación antes de que salga nada del departamento de ingeniería de
diseño. En ese momento, hay una unión completa entre fabricación e
ingeniería de diseño y con los ingenieros de planta también, si implica un
nuevo equipo.
“Nuestro utillaje, por ejemplo, se contempla con mucho cuidado mientras el
diseño de un producto está todavía en proceso. Obviamente, podemos
incrementar o reducir el utillaje de forma muy importante, mediante ciertas
consideraciones en el diseño del producto, y siempre funcionamos sobre la
base de costes totales. De hecho, por lo que atañe a los costes, pensamos
incluso en temas como almacenamiento, transportes,...etc. todos esos
factores son tomados en consideración cuando todavía se está en la etapa de
diseño. Es muy importante hacerlo así; de otro modo, puedes cerrarte tú
mismo a muchas economías potenciales.(1)”
En 1974, la planta de Lincoln alcanzó la plena capacidad, funcionando
así veinticuatro horas. Los terrenos lindantes con la ubicación de entonces eran
inasequibles, y la dirección estaba haciendo planes para construir una segunda planta a
quince millas de distancia, por la misma autopista donde estaba la planta actual.
Con los años y lentamente, Lincoln se había integrado hacia atrás,
“haciendo” más bien que “comprando” un mayor porcentaje de sus componentes. Por
ejemplo, aún cuando el volumen de su unidad de motores de gasolina era sólo una
pequeña parte de sus proveedores, Lincoln compraba los bloques y los componentes de
los motores, y los ensamblaba, en vez de comprar los motores. La dirección estaba
evaluando continuamente las oportunidades de integrarse hacia atrás y no excluía
arbitrariamente la fabricación de cualquiera de sus componentes o materias primas.
Productividad administrativa.
La alta productividad de Lincoln no estaba limitada a la fabricación.
Clyde Loughridge señalaba el departamento de personal como un ejemplo:
“Normalmente, para dos mil trescientos empleados usted necesitaría un
departamento de personal con cerca de veinte personas, pero sólo tenemos
seis, lo cual incluye a la enfermera, y nuestras responsabilidades van más
allá de cualquier departamento de personal”.
Una vez al año, Mr. Loughridge tenía que hacer un esquema de sus
objetivos en el año siguiente para Mr. Willis, pero no trabajaba sobre presupuesto.
“No hago un presupuesto. No vendría al caso hacerlo. Yo gasto lo menos
posible. Actúo como en casa. No gasto en algo que no necesito”.
En el departamento de tráfico, los trabajadores también parecían muy
ocupados. Allí, un staff de doce personas controlaba el envío de 2.5 millones de libras
de material diarias. Su trabajo era complejo. El envío estaba incluido en el precio de los
productos. Ellos, por tanto, podían reducir el coste global al cliente, combinando
productos en la mayoría de las cargas y enviándolos de la forma más eficiente posible a
los treinta y nueve almacenes de la compañía. Jim Biek, director de tráfico, explicaba
como lo conseguía:
“Para cada pedido, decimos que sería más barato, si enviarlo por tren o por
camión. Luego agrupamos pedidos, de modo que un 90% de los que van a
salir de aquí llene un camión o un vagón, en comparación con quizá el 50%
en la mayoría de las compañías. También combinamos productos de manera
que metamos el máximo peso posible. Por ejemplo, si la relación de peso
con la misma capacidad está entre 20.000 y 40.000 libras, combinaremos los
pedidos para obtener el peso más cercano al límite de cuarenta mil. Todo
esto se calcula manualmente. De hecho mi antiguo jefe solía decir:
“llevamos el departamento de tráfico como la tienda de ultramarinos de la
esquina”.
Como en el resto de Lincoln, los empleados del departamento de
tráfico conseguían su ascenso desde dentro, entrando en puestos de bajo nivel. Jim Biek
llegó a su puesto de director general de tráfico después de estar nueve años como
ingeniero de compras. Se había graduado como MBA en Northwestern, después de
hacer el B.S de ingeniería mecánica en Purdue, iniciado en el programa de
adiestramiento de ingenieros, y luego estuvo cinco años en desarrollo de productos y
métodos, antes de ir a compras y finalmente a tráfico. El no tener experiencia en tráfico
era una desventaja, pero la política de promociones internas también tenía sus ventajas.
Mr. Biek explicaba:
“Uno de mis primeros trabajos fue ir a Washington a tratar de obtener la
reclasificación de las soldadoras como motores, para calificarlas con una
menor tasa de carga. Con mi experiencia en ingeniería y mis conocimientos
de soldadura, estaba en mejor posición para argumentar que un estricto
hombre de tráfico...
“Casi todos aquí eran nuevos en tráfico. Uno de mis directores adjuntos de
tráfico trabajó en la plataforma de carga los diez años anteriores a su llegada
al departamento. Tuvo que ir a una escuela nocturna para aprender sobre
ratios, pero su experiencia no tiene precio. Sabe como cargar los camiones y
los vagones por detrás y por delante. ¿Quién podría hacer mejor que él el
trabajo de agrupación de pedidos?. Puede mirar un pedido y pensar en
términos de palets.
“Algún día sobrepasaremos este modo de funcionar, pero ahora no puede
imaginar un ordenador arreglado cargas como lo hacen algunos de nuestros
empleados”.
El departamento de pedidos de Lincoln había empezado recientemente
a informatizar sus operaciones. Era la primera vez que se usaba un ordenador en
Lincoln (excepto en investigación e ingeniería) y según decía Russell ese Stauffer, jefe
del departamento: “Trabajé tres años para vender la idea a la alta dirección”. Se
esperaba que el ordenador sustituyera a doce o trece empleados, que gradualmente
serían trasladados a otros nuevos puestos. Había existido una cierta resistencia al
ordenador decía Mr. Stauffer:
“Es como a todo lo nuevo. La gente se asusta. No todas las personas
afectadas tenían la antigüedad requerida de dos años para garantizarles el
empleo. E incluso aunque los otros lo tenían asegurado, no sabían que
pasaría y que se les ofrecerían”.
Se esperaba que el ordenador produjera unos ahorros de un millón de
dólares al año, además de permitir un mayor grado de control. Mr. Stauffer explicaba:
“ Estamos obteniendo una información que no conocíamos antes. El trabajo
aquí es muy complejo. Enviamos diariamente más de dos millones de libras
de consumo. Cada pedido puede tener treinta o cuarenta artículos, y cada
artículo tiene un coste de preparación que depende del tamaño total del
pedido. Los administrativos tienen que recordar o comprobar rápidamente si
tenemos o no cualquier stock de artículos y calcular si la salida de almacén
deja unos stocks demasiado bajos para otro pedido. Esto significa que deben
recordar los precios y los artículos de almacén. Esta forma de trabajar era
buena hasta tener una ventas cercanas a los doscientos millones de dólares,
pero ahora hemos crecido mas que la capacidad humana para manejar el
problema”.
Aunque no tenía experiencia previa en ordenadores, Mr. Stauffer tenía
plena responsabilidad para hacer la conversión.
“ Llego aquí treinta y cinco años. El primer día, cuando empecé, descargué
camiones de carbón y pinté vallas. Luego fui a la línea de montaje, primero
de componentes pequeños y después de piezas grandes. He estado
dirigiendo el departamento de pedidos durante doce años. Desde que estoy
aquí hemos realizado estudios sobre ordenadores cada año o cada dos años y
siempre se llegaba a la conclusión de que no ahorrábamos dinero. Por fin,
cuando parecía que se iba a hacer el cambio, tomé algunos cursos en IBM.
Durante el último año dediqué ocho semanas y media, lo cual se supone que
equivale a un semestre completo de universidad”.
Hasta la fecha, la conversión había ido bien, pero más lenta que lo
previsto. La presión de los pedidos había sido tan alta que algunos errores hubieran sido
catastróficos. La dirección por lo tanto, había preferido asegurar el 100% de la calidad
de las operaciones antes que una conversión más rápida.
El futuro de Lincoln
El caso de estudio sobre Lincoln Electric de la Harvard Business
School, escrito en 1947, terminaba con una previsión de un líder de sindicato del área de
Cleveland:
“ El verdadero test de Lincoln llegará cuando se endurezca el futuro. Lo que
retiene a las personas en Lincoln es lo mucho que ganan. Trabajan como
perros en Lincoln, pero les pagan...
“ Pienso que (Mr. Lincoln) da mucha importancia a los incentivos
monetarios y por eso no hay duda que atrae a las personas que responden a
ese tipo de incentivo. Pero creo que eso es precisamente un peligro que
afronta Lincoln. Si llega un Día que no puedan pagar esas primas tan
grandes, o su personal decide que vivir es algo mas que matarse ganando
dinero, preveo que Lincoln Electronic Company estará metida en
dificultades.”
El presidente de Lincoln, George Willis, entró en la compañía el año
en el que se hizo este comentario. Reflexionando sobre sus veintiocho años en la
compañía, Mr. Willis observa:
“ La compañía no ha cambiado mucho desde que entré aquí. Aún funciona,
mas o menos, como con Mr Lincoln. Pero los trabajadores de hoy son
diferentes. Son mas abiertos y están interesados en por qué se hacen las
cosas, no en cómo. No tenemos nada que esconder, y nunca lo hicimos, por
lo tanto podemos dar respuesta a sus preguntas.”
Mirando hacia el futuro Mr Willis no veía la necesidad de alterar la
estrategia de Lincoln, ni sus políticas:
“ Mi trabajo continuará siendo que cada cual en la organización reconozca
que un objetivo común, que todos nosotros puede y debe soportar, es dar al
cliente la calidad que necesite, cuando la necesite, al menor coste. Para
hacer esto, tenemos que tener de cada uno la compresión de este objetivo, y
su esfuerzo para conseguirlo. De una manera u otra, tengo que motivar a la
organización para alcanzar este objetivo. Las formas básicas de motivación
han evolucionado durante los últimos cuarenta años. Sin embargo, conservar
el sistema de manera que cada uno lo entienda, que esté de acuerdo con él, y
que se eliminen los desacuerdos de modo que se puedan hacer las mejoras, o
pensar cambios, se ha convertido en mi mayor responsabilidad.
“ Si nuestros empleados no creyeran que la dirección es digna de confianza,
honesta e imparcial, el sistema no podría funcionar. Nosotros hemos
realizado el mecanismo. No tiene secretos. Una buena parte de mi
responsabilidad es tener la seguridad de que se siguen los mecanismos. Esto
respalda la confianza y el entendimiento entre los individuos, en todos los
niveles de la organización.
“ No veo límites reales a nuestro tamaño. Mire al mundo, con una población
actual de algo menos de cuatro mil millones de personas, que tendrá seis mil
doscientos cincuenta millones en el año 2000. Estas personas no van a
tolerar un bajo standard de vida. Por lo tanto, habrá mucha construcción;
coches, puentes, petróleo y todas esas cosas que tiene que haber para
soportar una población tan grande.
“ Mi trabajo será aún lo tradicional, asegurar que nos mantenemos en la
tecnología y tener suficientes beneficios para pagar a los proveedores de
capital. Tengo que tener la seguridad de que la comunicación se pueda
mantener adecuadamente. Esta última tarea puede ser la parte mayor y mas
importante de mi trabajo en los años venideros al ser mas grandes y mas
complejos.”
Después de leer este caso de Harvard de 1975, Richard S. Sabo,
director de publicidad y de educación, envió al escritor del caso la carta que figura en el
Anexo 9.
ANEXO 1
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
La soldadura con arco es un grupo de procesos de ensamblaje que
utiliza una corriente eléctrica, producida por un transformador o un motor generador
(eléctrico o movido por energía mecánica), para fundir distintos metales. La temperatura
en el arco es, aproximadamente, de unos 10.000° F.
El circuito de soldadura consiste en una máquina de soldar, una toma
de tierra y un soporte para el electrodo. El electrodo conduce la electricidad hasta el
metal que se suelda y el calor del arco ocasiona que los metales base se unan. El
electrodo puede actuar o no como metal de relleno durante el proceso; sin embargo,
cerca del 60% de todas las soldaduras con arco que se realizan en EE.UU utilizan un
electrodo recubierto que de hecho actúa como un metal de relleno de alta calidad.
Lincoln Electric Company fabricaba una extensa variedad de
electrodos recubiertos, varillas y fundentes de soldadura por arco sumergida, y un tipo
único de electrodo, autoprotegido, llamado Innershield. La compañía también fabricaba
máquinas de soldar, alimentadoras de varillas y otros suministros que eran necesarios
para la soldadura con arco.
ANEXO 2
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Situación de Lincoln en 1974. Estado de las condiciones financieras
(no incluidas subsidiarias extranjeras)
31 de diciembre 1974
(en dólares)
Activo
Activo circulante:
Caja y certificados de depósito
Títulos del Gobierno
Notas y cuentas a cobrar
Inventarios (LIFO)
Impuestos diferidos y pagos
anticipados
Total activo circulante
Otros activos:
Depósitos: notas e intereses
a cobrar
Varios
Total otros activos
Intercompañía:
Inversiones en subsidiarias
extranjeras
Notas a cobrar
Total intercompañía
Inmovilizado:
Terrenos
Edificios*
Maquinaria, herramientas y equipo
Total inmovilizado*
Total Activo

Después de depreciación
Pasivo
5.691.120
6.073.919
29.451.161
29.995.694
Pasivo circulante:
Cuentas a pagar
Salarios a pagar
Impuestos (incluye impuestos
sobre los ingresos)
Dividendos a pagar
13.658.063
1.554.225
13.262.178
3.3 73.524
2.266.409
73.478.303
1.906.871
384.572
2.291.443
Total pasivo circulante
Fondos propios:
Acciones corrientes (valor nominal)
281.127
Aportaciones adicionales de capital 3.374.570
Beneficios retenidos
66.615.762
Total fondos propios
Total Pasivo
4.695.610
__
4.695.610
825.376
9.555.562
11.273.155
21.654.093
102.119.449
31.847.990
70.271.459
102.119.449
ANEXO 2 (Continuación)
Ingresos y beneficios retenidos.
Del año que tenían el 31 de diciembre de 1974
(en dólares)
Ingresos
Ventas netas
Intereses
Gastos generales y de desarrollo cargados a las subsidiarias
Ingresos por dividendos
Otros ingresos
Total ingresos
Costes y gastos:
Costes de las mercancías vendidas:
Gastos de ventas, generales, administrativos y de transportes
Prima al final de año
Gastos de pensiones
Total costes y gastos
Ingresos antes de impuestos
Provisión para impuestos:
Federales
Estatales y locales
236.631.480
154.752.735
20.791.301
24.707.297
2.186.932
202.438.265
34.193.215
14.800.000
1.866.000
Total provisión para impuestos
Ingresos netos
232.771.475
1.048.561
1.452.877
843.533
515.034
16.666.000
17.527.215
ANEXO 3
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Registro de precios y productividad
A.- Precios de Lincoln (a) en relación a precios de mercancías (b), 1934 – 1971.
a. índices de ventas anuales de electrodos de 3/16 de diámetro, del n° 5 y
n° 5p, en cantidades de 3.000 libras.
b. índices de precios al mayor.
B.- Precios de Lincoln (c) en relación a precios al por mayor de maquinaria y
equipo.
c. precios anuales promedio de soldadoras específicas de Lincoln.
ANEXO 3 (continuación)
C.- Productividad de los trabajadores de producción de Lincoln en relación los
trabajadores de industrias manufactureras e industrias de bienes duraderos,
1934 – 1971.
D.- Productividad de Lincoln en relación a otras tres compañías: Valor de las
ventas (d) de productos, por empleado, 1934 – 1971.
d. a precios corrientes
Fuente: Registros de la compañía.
ANEXO 4
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Observaciones de James F. Lincoln, sobre la dirección.
 Algunos piensan que pagando a los hombres más dinero, se producirá
cooperación. No es verdad. Algunos incentivos son mucho más efectivos que el
dinero. Robert MacNamara entregó millones para convertirse en secretario de
Estado. El status es con mucho el mayor incentivo.
 Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una
posición de asalariados, reaccionarían como ellos reaccionan. El trabajador no es
un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un
industrial. Un trabajador no cooperará en un programa que le penalice. ¿Lo hará
algún directivo?.
 El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos
ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador también los necesita.
La dirección falla – por ejemplo caen los beneficios – y no le castigan. El que gana
un sueldo no falla, pero es despedido. ¡Qué injusticia!.
 Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el
trabajador pierde el empleo más rápidamente, se opondrá una mayor eficiencia.
 No habrá entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes
no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dándoselo al accionista medio, el
trabajador no cooperará.
 La mayoría de las compañías están dirigidas por directivos contratados, bajo el
control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado
de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista.
 El público no se cree aún que nuestro standard de vida se puede multiplicar por
dos inmediatamente si dirección y trabajo cooperan.
 El directivo trata con trabajadores expertos mucho más cualificados. Mientras
pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperación no
se ganará.
 El que gana un sueldo no está mas interesado que la dirección en producir
dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los
accionistas, por eso no está interesado en los dividendos. Tampoco está interesado
en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la dirección
falla en obtener pedidos.
 Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos,
seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendería pronto los
problemas reales de la dirección.
 Lo primero que la dirección debe preguntarse es: “¿Qué está intentando hacer la
compañía?”. En la mente del trabajador medio la respuesta es: “La empresa está
tratando de obtener los máximos beneficios posibles por cualquier método. Los
beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta dirección”.
ANEXO 4
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Observaciones de James F. Lincoln, sobre la dirección.
 Algunos piensan que pagando a los hombres más dinero, se producirá
cooperación. No es verdad. Algunos incentivos son mucho más efectivos que el
dinero. Robert MacNamara entregó millones para convertirse en secretario de
Estado. El status es con mucho el mayor incentivo.
 Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una
posición de asalariados, reaccionarían como ellos reaccionan. El trabajador no es
un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un
industrial. Un trabajador no cooperará en un programa que le penalice. ¿Lo haría
algún directivo?.
 El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos
ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador también los
necesita. La dirección falla – por ejemplo caen los beneficios- y no les castigan. El
que gana un sueldo no falla, pero es despedido. ¡Qué injusticia!.
 Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el
trabajador pierde el empleo más rápidamente, se opondrá una mayor eficiencia.
 No habrá entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes
no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dándoselo al accionista medio, el
trabajador no cooperará.
 Las mayoría de las compañías están dirigidas por directivos contratados, bajo el
control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado
de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista.
 El público no se cree aún que nuestro standard de vida se puede multiplicar por
dos inmediatamente si dirección y trabajo cooperan.
 El directivo trata con trabajadores expertos mucho más cualificados. Mientras
pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperación no
se ganará.
 El que gana un sueldo no está más interesado que la dirección en producir
dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los
accionistas, por eso no está interesado en los dividendos. Tampoco está interesado
en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la dirección
falla en obtener pedidos.
 Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos,
seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendería pronto los
problemas reales de la dirección.
 Lo primero que la dirección debe preguntarse es: “¿Qué está intentando hacer
la compañía?”. En la mente del trabajador medio la respuesta es: “La empresa está
tratando de obtener los máximos beneficios posibles por cualquier método. Los
beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta dirección”.
ANEXO 4 (continuación)
 Hay todas las diferencias imaginables ente una cooperación poco generosa,
desconfiada y medio forzada y una cooperación ilusionada, cordial y vigorosa, de
unos hombres trabajando juntos para un propósito común.
 La continuidad en el empleo es esencial para la eficiencia industrial. Esto es una
responsabilidad de la dirección. Despedir a los trabajadores durante períodos flojos
es matar la eficiencia. El trabajador despedido es un hombre entrenado.
Reemplazarlo cuando el negocio suba costará mucho más que los ahorros de los
salarios del despido. ¿Solución?. El trabajador debe tener una garantía de que si
trabaja correctamente, sus ingresos serán continuos.
 La continuidad en el empleo es el primer paso de la eficiencia. Pero ¿cómo?.
Primero, durante los períodos flojos, fabricar para reconstruir los inventarios;
normalmente los costes serán menores a causa de un menor coste de los materiales.
Segundo: desarrollar nuevas máquinas y métodos de fabricación; debe haber planes
esperando en las estanterías. Tercero, reducir los precios a través de menores
costes. Cuarto, explorar mercados pasados por alto cuando los tiempos fueron
buenos. Quinto, se pueden reducir horas de trabajo si el trabajador está dispuesto a
un acuerdo. Sexto, desarrollar nuevos productos. En resumen, la dirección debe
hacer planes para los declives. Son útiles.
 Los incentivos que son mas eficaces cuando se ofrecen adecuadamente son:
-
Dinero en proporción a la producción.
Status como recompensa a los logros.
Dar publicidad a las habilidades y contribuciones de los trabajadores.
 La vocación de un sacerdote, de un médico, de un abogado, al igual que la de un
directivo, contiene incentivos para superarse. La superación trae recompensa, la
propia estimación, el respeto. Sólo el obrero por horas no tienen razón para
superarse.
 la resistencia a la eficiencia no es normal. Se presenta sólo cuando tenemos
trabajadores alquilados.
 Haz con los demás lo que te gustaría que hicieran contigo. Esto no es
precisamente una idea de una escuela dominical, sino una adecuada política de
dirección en lo laboral.
 El progreso tan grande de la industria procede de los potenciales directivos. Los
asalariados, que a causa de su mayor número tienen mucho mayor potencial en el
futuro, son despreciados. Aquí es donde el directivo debe buscar su mayor
progreso.
 Debería haber una prima global basada en la contribución que cada persona
hace a la eficiencia. Si cada persona es medida y pagada adecuadamente, no sólo
habrá una justa recompensa para cada trabajador, sino una amigable y emocionante
competencia.
 La actual política de que los accionistas manejen la industria no es razonable.
Las compensaciones que se les dan actualmente son excesivas. Reciben ingresos
ANEXO 4 (continuación)
que debían ir realmente a los trabajadores y directivos. La inhibición usual de los
accionistas, no contribuye en nada a la eficiencia. Compran una acción hoy y la
venden mañana. Incluso no suelen saber lo que hace la compañía. ¿Por qué deben
ser recompensados con grandes dividendos?.
 Hay muchas formas y grados de cooperación entre el trabajador y la dirección.
La actitud del trabajador puede variar por todo un recorrido desde la pasividad
hasta contribuciones a la eficiencia y el progreso altamente imaginativos.
Fuente: Civil Engineering (Ingeniería Civil), enero de 1973, p. 78. Reproducido
con permiso.
ANEXO 5
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Rotación laboral y empleados por años de servicios.
A.- Indices de rotación laboral de Lincoln y de industrias, (1958-1970).
B.- Distribución de empleados por años de servicio.
Años de servicio
de los empleados
Número de
empleados
Menos de 1
2
3
4
5
6 a 100
11 a 20
21 a 30
31 a 40
41 a 50
51 ó más
..................................................................
..................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
....................................................................
....................................................................
....................................................................
....................................................................
153
311
93
34
90
545
439
274
197
27
1
Total
.....................................................................
2.365
ANEXO 6
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Actas de dirección de la junta consultiva
26 de septiembre de 1944
Ausente: Willian Dillmunt.
Se planteó otra vez una discusión sobre el trabajo a destajo.
Había bastantes detalles, así se pensó que era mejor nombrar un comité para
estudiarlo y traer un informe a la reunión cuando el estudio estuviera finalizado.
Este comité está compuesto por los señores Gillety, Semko, Kneen y Steingass.
Los señores Erickson y White serán llamados a consulta, y el grupo se reunirá el
próximo miércoles 4 de octubre.
Se hizo la propuesta de que los miembros pudieran traer
invitados a las reuniones. La propuesta fue aceptada. Nos aseguramos de no tener
demasiados al mismo tiempo.
Se apuntó que los materiales no se están trayendo al lugar de
trabajo correctamente, ni en el tiempo adecuado. No hay duda acerca de esta
dificultad. El tema fue remitido a Mr. Kneen para emprender alguna acción. Hay
que señalar que las condiciones de suministro de nuestros proveedores han
introducido un tremendo problema, que han ayudado a incrementar esta dificultad.
Se hizo una propuesta para que las penalizaciones por exceso de
tiempo sean pagadas según el tiempo base. Será realizado así. Hay algunas
dificultades administrativas que serán discutidas en la próxima reunión; pero el
primer pago del exceso de tiempo se iniciará con la primera paga de octubre.
A partir del 1 de octubre se dejarán de usar los distintivos de los
empleados. Por favor devuélvanlos al vigilante.
Se hizo una propuesta para que se pongan tasas de destajo en el
departamento J. de reparaciones. Este tema fue remitido a Mr. Knenn para que
emprenda acciones.
Se hizo una propuesta para que sea colocada en el vestíbulo una
placa, separada de las actualmente existentes, con los nombres de las personas
fallecidas en la guerra. Esto fue remitido a Mr. Davis.
Se preguntó acerca del método que se utilizaba para
promocionar a los hombres. La habilidad personal es la única razón para
promocionar. Se convino que era adecuado.
J. F. Lincoln
Presidente
ANEXO 6 (continuación)
23 de septiembre de 1974 (Resumen).
Miembros ausentes: Tom Borkowski
Albert Sinn
Mr. Kupetz ha preguntado acerca de los programas de Navidad
y del Día de Acción de Gracias. Están siendo revisados y los tendremos disponibles
en la próxima reunión.
Mr. Howll ha informado de que el horario de los relojes y de los
timbres no coinciden. Todavía está siendo revisado.
Mr. Sharpe ha preguntado qué posibilidad habría de tener un
reloj en el cuarto de limpieza, o cerca de él. Está siendo estudiado.
Mr. Joosten ha suscitado nuevamente la cuestión de la
flexibilidad del material utilizado en el departamento químico para envolver
lingotes. El material que usamos actualmente es el mejor que podemos conseguir
en este momento...
Mr. Kostelac preguntó de nuevo si los acuerdos de vacaciones
podían ser cambiados, reduciendo el período de quince años por otro menor. Se
apuntó que en estos momentos, en los que estamos cambiando las condiciones
radicalmente cada día, nos es el momento de entrar en ello. Revisaremos este tema
más adelante...
Mr. Martucci planteó que había bastantes protestas entre la
gente que trabajaba los sábados por la noche para preparar el cierre de día de fiesta.
Se indicó a Mr. Willis que tomara en consideración este tema dentro de su
planning...
Mr. Joosten informó que en el departamento químico, en el
cambio de la medianoche del sábado, hubo un grupo donde los individuos no
tenían suficiente trabajo, lo cual es una situación antieconómica. Esto ha sido
encargado a Mr. Willis para ser revisado.
Mr. Joosten pregunta si habría alguna manera de obtener un
aparato de rayos X para el pecho, para la gente que trabaja en áreas con polvo. Mr.
Laughridge fue encargado de buscar un horario donde disponer de un aparato, en
distintos momentos...
Mr. Ribinson preguntó cuál es el procedimiento de aumentos
por méritos. El procedimiento es el siguiente: el capataz recomienda al individuo
para un aumento por mérito si el desempeño muestra que ese individuo merece
incremento.
William Irrgang: MW
25 de septiembre de 1974.
Chairman
ANEXO 7
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Historial profesional de los altos ejecutivos
William Irrgang, Board Chairman
1929:
1930:
1934:
1946:
1951:
1954:
1972:
Contratado en el departamento de reparaciones.
Inspección final.
Inspección, departamento de varillas.
Director de ingeniería de planta.
Vicepresidente ejecutivo de fabricación e ingeniería.
Presidente y director general.
Chairman of the board of directors (Presidente del Consejo de
Administración)
George E. Willis, Presidente
1947:
1951:
1959:
1969:
1972:
Contratado en el departamento de ingeniería.
Superintendente de la división de electrodos.
Vicepresidente.
Vicepresidente ejecutivo de fabricación y funciones asociadas.
Presidente.
William Miskoe, vicepresidente de internacional.
1932:
1941:
1969:
Contratado en la oficina de ventas de Chicago.
Presidente de la planta de Australia.
En Cleveland como vicepresidente de internacional.
Edwin M. Miller, vicepresidente y adjunto al Presidente.
1923:
1925:
1929:
1940:
1952:
1959:
1973:
Contratado como trabajador en la planta.
Asistente de encargado.
Departamento de producción.
Asistente del jefe del departamento de producción.
Superintendente de la división de maquinaria.
Vicepresidente.
Vicepresidente y adjunto al presidente.
Neal Manross, vicepresidente de las divisiones de maquinaria y motores.
1941:
1942:
1952:
1953:
1956:
Contratado como trabajador de planta.
Inspector de soldadura.
Encargado general del departamento de rechazo y ayudante de
superintendente de planta.
Encargado del departamento de productos especiales de la división de
maquinaria.
Superintendente de la división de productos especiales.
ANEXO 7 (continuación)
1959:
1966:
1973:
Superintendente de fabricación de motores.
Vicepresidente de la división de motores.
Vicepresidente a cargo de las divisiones de maquinaria y motores.
Albert S. Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas.
1940:
1940:
1941:
1942:
1945:
1945:
1951:
1964:
1972:
Contratando estudiante de ventas.
Soldador en New London, Connecticut.
Enviado como vendedor a Los Angeles.
Vendedor en la Oficina de Seattle.
Servicio militar.
Reintegrado en Seattle.
Director de distribuidores rurales en la oficina de ventas de Cleveland.
Adjunto del vicepresidente de ventas.
Vicepresidente.
Donald F. Hasting, vicepresidente y director general de ventas.
1953:
1954:
1959:
1970:
1972:
Contratado, adiestrado en ventas.
Ingeniero de soldadura en Emergville, California.
Director de distrito en la oficina de Moline.
Director general de ventas de Cleveland.
Vicepresidente y director general de ventas.
ANEXO 8
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
Esquema de organización.
ANEXO 9
THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY
31 de julio de 1975
A: Mr. Norman Fast.
Querido Mr. Fast:
Creo que ha resumido muy bien el sistema de incentivos de
Lincoln Electric Company; sin embargo, los lectores pueden tener la sensación de
que el éxito de la compañía es debido únicamente a los principios psicológicos
incluidos en la presentación.
Por favor considere el añadir los esfuerzos de nuestros
ejecutivos, quienes dedican muchísimo tiempo a los siguientes asuntos, que son tan
importantes en los continuos beneficios y en el crecimiento a largo plazo de la
compañía.
I.
La dirección ha limitado la investigación, desarrollo y fabricación, a una
línea de productos standard, diseñada para cubrir las principales
necesidades de la industria de la soldadura.
II.
Los nuevos productos deben ser revisados por fabricación, y todos los
costes de producción deben ser verificados, antes de ser aprobados por la
dirección.
III.
Compras no sólo tiene el continuo reto de procurar materiales a los
menores costes sino también de trabajar estrechamente con ingeniería y
fabricación para asegurar que las últimas innovaciones son puestas en
práctica.
IV.
Supervisión de fabricación y todo el personal ha tomado responsabilidad
sobre la reducción de los desperdicios, la conservación de la energía y el
mantenimiento de la calidad del producto.
V.
El control de producción, el manejo de materiales y la ingeniería de
métodos, son supervisados de cerca por la alta dirección.
VI.
El control inventario de materiales y productos terminados, la contabilidad
de costes precisa y un atención a los costes de ventas, los créditos y otras
áreas financieras, han reducido constantemente excesos y proporcionan
una excelente rentabilidad.
VII.
La dirección ha hecho de la reducción de costes una forma de vivir en
Lincoln y se han establecido programas definidos en algunas áreas,
incluyendo tráfico y envíos, donde pueden resultar importantes ahorros.
VIII.
La dirección ha establecido un departamento de ventas en el que están
técnicamente adiestrados para reducir los costes de soldadura del cliente.
Esta técnica de ventas, y otros servicios reales al cliente, han eliminado
cosas superfluas, y ha conseguido beneficios a largo plazo a todos los
implicados.
IX.
La dirección ha fomentado la educación,
publicaciones técnicas y una gran variedad de programas a largo plazo que
han conducido a un crecimiento de la industria, asegurando el potencial de
mercado para Lincoln Electric Company.