THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY (1) “No somos una empresa comercial, no somos una empresa de investigación y desarrollo y no somos una empresa de servicios. Somos una empresa de fabricación, y creo que somos la mejor empresa de fabricación del mundo”. Con estas palabras, George E. Willis, presidente de The Lincoln Electric Company, describía cómo veía él la competencia distintiva de su compañía. Durante más de treinta años, Lincoln había sido el mayor fabricante de productos de soldadura por arco (véase Anexo 1). En 1974 Lincoln Electric estimaba que había vendido más del 40 % de los equipos de soldadura por arco y accesorios de los Estados Unidos. Además de los equipos de soldadura, Lincoln producía una línea de motores industriales trifásicos AC, pero esta línea suponía menos del 10% de sus ventas y beneficios. En el año 1974 los beneficios netos fueron de 17.5 millones de dólares, provenientes de unas ventas nacionales de 136 millones de dólares (véase Anexo 2). Quizás más significativo que los resultados de ese año era el continuo crecimiento registrado en las cuatro décadas anteriores, como muestra la figura 1. Durante este período, el retorno sobre la inversión (después de impuestos) creció entre el 10 y el 15%. El crecimiento de Lincoln se había producido sin adquisiciones y se había financiado mediante los fondos generados por la empresa. Historia de la compañía Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 para fabricar motores y generadores eléctricos. James F. Lincoln, hermano menor de John, se unió a la compañía en 1907. Las habilidades e intereses de ambos eran complementarios. John era genial en aspectos técnicos. Durante su vida consiguió más de cincuenta patentes de diversos inventos, como un aparato para secado de carne, un taladro eléctrico, un mecanismo de activación de puertas de minas, o una lámpara de arco eléctrica. Las aptitudes de James se centraban en dirección y administración. Empezó como vendedor, pero enseguida se responsabilizó de tareas de dirección general. Indudablemente Lincoln Electric se formó en torno a su imagen. En 1911 la compañía introdujo su primera máquina de soldadura con arco. Desde su juventud los dos hermanos estaban muy interesados por la soldadura. La vieron como una alternativa a los equipos motogeneradores que estaban fabricados para recargar las baterías de los automóviles. Se hacía evidente, desde el éxito de Ford, Buick y otros, que los días de la electricidad del automóvil estaban contados y los hermanos estaban ansiosos de encontrar otros mercados para sus capacidades y productos. El talento de John en temas mecánicos dio a la compañía la delantera en el inicio de las máquinas de soldadura, que ya nunca abandonaron. Desarrolló una máquina portátil de soldadura (un significativo avance sobre los modelos existentes) y la incorporó a un transformador que permitía la regulación de la corriente eléctrica. Decía un biógrafo de John Lincoln: “ Este desarrollo industrial funcional, dio Lincoln Electric un liderazgo en este campo, que siempre fue mantenido, aunque los dos gigantes Westinghouse y General Electric–enseguida entraron en el mercado”. (1) En la época de la Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric era el fabricante líder en equipo de soldadura con arco. Debido a la importancia de la soldadura en el esfuerzo bélico, la compañía abandonó la fabricación de motores eléctricos y dedicó toda su capacidad a los productos de soldadura. La demanda seguía por delante de la producción y el gobierno pidió a los fabricantes de equipos de soldadura que añadieran capacidad. El presidente de Lincoln, George Willis contaba que: “ Mr. Lincoln respondió a las peticiones del gobierno trasladándose a Washington y diciéndoles que había suficiente capacidad de fabricación, pero que la estaban utilizando de forma ineficiente. Se ofreció a compartir sus propios métodos de fabricación y sus diseños de equipos con el resto del sector. Washington le tomó la palabra y eso solucionó el problema. Como resultado de la patriótica decisión de Mr. Lincoln, nuestros competidores tuvieron unos costes con los que nos hubieran podido cerrar la empresa poco después de la guerra, pero estuvimos en seguida en mejores condiciones que antes”. En 1955, Lincoln comenzó a fabricar otra vez motores eléctricos y desde entonces su posición en el mercado se expandió constantemente. A través de los años, el capital de Lincoln fue vendido a los empleados y socios de Mr. Lincoln. En 1975, aproximadamente el 48% de los empleados eran accionistas. Cerca del 80% del capital estaba en manos de los empleados, de la familia Lincoln y de sus fundaciones. En sus ochenta años hasta 1975, Lincoln tuvo sólo tres Presidentes de Consejo de Administración: John C. Lincoln, James F. Lincoln y William Irrgang, que ocupó el cargo en 1972. Estrategia La estrategia de Lincoln Electric era simple y firme. La fuerza de la compañía estaba en la fabricación. La dirección creía que Lincoln podría hacer productos de calidad a menor coste que sus competidores. Su estrategia era la de concentrarse en la reducción de costes, pasando estas economías al cliente, a través de continuas reducciones de precios. La dirección adoptó esta política aún cuando los productos tuvieran un cupo por falta de capacidad productiva. Esto trajo una expansión del mercado y de la demanda primaria, para equipos de soldadura con arco y sus accesorios, superior a la media de los últimos cincuenta años. También fomentó el éxito de algunas de las mayores compañías del sector (incluyendo General Electric) y obligó a otras a buscar segmentos de mercado más especializados. La dirección creía que su sistema de incentivos, y el ambiente que promovía, eran en gran parte responsable del continuo incremento de productividad del que dependía esta estrategia. Bajo el sistema de incentivos Lincoln, los empleados eran generosamente recompensados por su productividad, alta calidad, ideas de reducción de costes y contribución individual a la compañía. En el último año, las primas alcanzaron casi el 100% de los salarios y algunos trabajadores de fábrica ganaron en el último año más de cuarenta y cinco mil dólares. La estrategia de Lincoln permaneció virtualmente invariable durante décadas. En un caso de estudio de la Harvard Business School sobre Lincoln Electric, en el año 1947, James F. Lincoln describía la estrategia de su compañía como sigue: “El trabajo de Lincoln Electric Co. Es dar a sus clientes cada vez más y mejores productos, a menores precios. Esto, a su vez, hará posible que la compañía dé al trabajador y al accionista unos ingresos mayores”. En 1975, la descripción de Irrgang era marcadamente similar: “El éxito de Lincoln Electric Co. Se ha construido sobre dos ideas básicas. Una es la de producir más y más de un producto cada vez mejor, con un precio cada vez menor, para un mayor número de clientes. La otra es que las remuneraciones y la promoción de los empleados estén en promoción directa con su contribución individual al éxito de la compañía”. (1) la dirección era consciente de que había alcanzado un envidiable record en el fiel seguimiento de esta estrategia y no veía la necesidad de modificarla en el futuro. Los logros de Lincoln Electric en el incremento de productividad y en el descenso de costes y de precios, se muestran en el Anexo 3. Filosofía de la compañía La estrategia corporativa de Lincoln Electric estaba muy arraigada en la filosofía de dirección de James F. Lincoln. Este era un gran individualista que creía que a través de la competencia y de unos incentivos adecuados, cada persona podía desarrollar plenamente su potencial. En uno de sus numerosos libros y artículos escribió: “La competencia es el fundamento del desarrollo del hombre. El país que la ha eliminado como fuerza predominante de su economía, ha desaparecido o desaparecerá. Por la misma razón, haremos lo mismo si la eliminamos, tratando de dar seguridad. La competencia determina tanto los que serán perdedores como los ganadores en el juego. La competencia determinará la desaparición de los perezosos e incompetentes, ya sean trabajadores, industriales o distribuidores. La competencia promueve el progreso. Determina quién será el líder. Es el único camino conocido en el que la dirección y el progreso pueden ser desarrollados, si la historia significa algo. Es una dura lección. Es completamente necesario para cada uno, ya sea trabajador, usuario, distribuidor o gerente, si quiere desarrollarse. “Si se pudiera encontrar algún modo por el que la competencia pudiera ser eliminada de la vida, el resultado sería desastroso. Cualquier país y cualquier pueblo desaparece si la vida se convierte en demasiado fácil. Como enseña la historia, no hay peligro en una vida dura. El peligro está en una vida que se ha hecho blanda por la ausencia de competencia”. (1) La confianza de Lincoln en el individuo era casi limitada. Su experiencia personal, con el éxito de Lincoln Electric, reforzaba su confianza en lo que se podría lograr si se daban las condiciones adecuadas. En 1951 escribió: “...el desarrollo en muchas direcciones está latente en cada persona. La dificultad está en que pocos reconocen este hecho. Y menos aún se colocarán bajo esa presión, o se ponen por casualidad bajo la presión que les desarrollará en gran medida. Sus capacidades permanecen latentes y por tanto inútiles... “Ese incremento de eficiencia plantea muchos problemas reales a la dirección. El beneficio que resultará de tal eficiencia, obviamente, será enorme. El rendimiento por dólar invertido será varias veces el normal en un negocio con rendimientos limitados. El coste laboral por pieza será relativamente pequeño y los gastos generales por pieza todavía menores. “Los beneficios a precios competitivos resultantes de esta eficiencia irán más allá de cualquier posible necesidad de rendimientos o de crecimiento en una industria... “¿Cómo pueden ser explicados entonces los enormes beneficios adicionales que se derivan del incentivo de la dirección?. Los problemas que son inherentes al incentivo determinan la respuesta. Si el trabajador no consigue una participación adecuada, no desea desarrollarse a sí mismo o sus habilidades. El incentivo, por tanto, no tendría éxito. El trabajador debe tener recompensa que sienta que está relacionada con su propia contribución. “Si el cliente no tiene una parte del ahorro, con precios más bajos, no comprará las mayores cantidades de producto. El tamaño del mercado es un factor decisivo en el costo de los productos. Por tanto, el cliente debe obtener una participación adecuada de los ahorros. “La dirección y la propiedad son normalmente considerados como una unidad. Esto está lejos de la realidad, pero en este problema se pueden considerar unidos. Deben obtener una parte del ahorro, a través de mayores salarios y quizás mayores dividendos. “No hay otra regla fuerte y rápida, para paliar esta dicotomía, que la siguiente. Los trabajadores (que incluyen la dirección), el cliente, la propiedad y todos aquellos implicados deben ser satisfechos, ya que o están debidamente reconocidos o no cooperarán, y la cooperación es esencial para cualquier aplicación con éxito de incentivos”. (1) Otros comentarios de James F. Lincoln se ofrecen en el Anexo 4. Políticas de compensación. Las políticas de compensación eran el elemento clave de la filosofía de “incentivos de dirección” de James F. Lincoln. El sistema de compensaciones de Lincoln tenía tres componentes: Salarios basados únicamente en el trabajo a destajo, para la mayoría de los puestos de la factoría. Una prima a final de año, que equivalía o excedía a la paga completa normal de un año. Trabajo garantizado para todos los trabajadores. Casi todos los trabajadores de producción de Lincoln eran pagados en base a un estricto plan de trabajo a destajo. No tenían un salario base o un jornal por hora, sino que se les pagaba en base a un precio establecido por cada pieza que producían. William Irrgang explicaba: “Siempre que podemos, usamos el sistema de destajo. Este sistema puede ser efectivo y puede ser destructivo. Lo importante de este sistema es que sea justo para el trabajador. Cuando ponemos el precio a una pieza, ese precio no se puede cambiar porque, en opinión de la dirección, el trabajador esté ganando demasiado dinero. Si gana dos o tres veces su cantidad normal no importa. Los precios del destajo sólo pueden ser cambiados cuando la dirección ha realizado un cambio en el método de producción de ese trabajo en particular, y no bajo otras condiciones. Si no se consigue el 100%, el sistema de destajo no puede funcionar. “ Hoy el trabajo a destajo está confinado a las operaciones de producción, aunque en otro tiempo también lo utilizábamos para el trabajo realizado en nuestra sección de mecanografía. Cada máquina de escribir estaba equipada con un contador que registraba el número de veces que pulsaban los tipos de la máquina. Pareció funcionar muy bien por un tiempo, hasta que se supo que una chica estaba ganando mucho más que las demás. Se investigó, y se descubrió que esta chica comía en su mesa de despacho, usando una mano para comer y la otra para ir apretando convenientemente las teclas de su máquina de escribir tan rápidamente como podía; con simpleza nos vino a demostrar que aunque se tenga un buen programa, todavía se necesita una cuidadosa supervisión”. (1) El departamento de tiempos, establecía los precios del destajo, que eran garantizados por la compañía, hasta que se producía un cambio en los métodos o se introducía un nuevo proceso. Un empleado podía recusar el precio, si percibía que era injusto. Entonces, el departamento de tiempos tomaba de nuevo el tiempo del trabajo y fijaba una nueva tasa. Esta podía ser alta o baja, pero estaba todavía abierta a impugnaciones si el empleado quedaba insatisfecho. Los trabajadores se comprometían a garantizar su propia calidad en el trabajo. El trabajo defectuoso no se pagaba, hasta que había sido subsanado, sin contar tiempo adicional. Cada trabajo de la compañía estaba clasificado de acuerdo con la habilidad, el esfuerzo requerido, la responsabilidad, etc. y se le asignaba una tasa de salario a destajo a cada trabajo. Las tasas eran comparables a las que se pagaban en el área de Cleveland por trabajos similares, y se ajustaban anualmente en base a los datos del Departament of Labor, y una vez al trimestre para reflejar los cambios en el coste de la vida. Esto determinaba el salario o la tarifa horaria. Para el trabajo a destajo, el departamento de tiempos ponía una tasa por pieza, de manera que un trabajador podía ganar el sueldo que correspondiera si éste trabajara a ritmo standard. El segundo elemento del sistema de compensación era una prima a final de año. Cada año, desde 1934, Lincoln había pagado primas a final de año. Como se explicaba en el Employee’s Handbook: “La prima, pagada a discreción de la Compañía, no es un regalo, sino mas bien la participación en los resultados de la eficiencia en las operaciones en base a la contribución de cada persona al éxito de la compañía ese año”. En 1974, la prima totalizó veintiséis millones de dólares, con una media aproximada de diez mil setecientos dólares por empleado, lo que supuso el 90% de los salarios antes de la prima. El monto total a pagar en primas cada año era determinado por el Consejo de Administración. El concentrarse generalmente en la reducción de costes, mantenía los costes bastante bajos, así pues se podían fijar los precios en base a los costes de principio de año (sin preocuparse de la competencia), para establecer un objetivo de rentabilidad a los accionistas y dar a los trabajadores una prima de aproximadamente el 100% de sus salarios. Las variaciones sobre los beneficios planificados eran normalmente añadidas (o sustraídas) al fondo de primas a distribuir a final del año. Desde 1945 las primas habían variado desde un 78 a un 129% de los salarios. En los últimos cinco años, la prima había estado entre el 40 y el 55% de los beneficios, antes de impuestos y primas, o tan alta como dos veces los beneficios netos después de impuestos. La porción individual de la prima era determinada por una clasificación semianual del mérito, que media la realización individual, comparada con la de los otros miembros del grupo de trabajo. La clasificación de todos los trabajadores se realizaba sobre una escala de media 100. Sin embargo, si una persona había realizado una contribución inusual, y merecía una clasificación por encima de 110, había un fondo corporativo especial de primas de modo que recibiera su prima sin perjudicar a sus compañeros. Las clasificaciones por encima de 110 eran revisadas por un comité corporativo de vicepresidentes, que evaluaban la contribución individual. Las clasificaciones del mérito variaban mucho, desde una muy baja de 45 hasta una muy alta de 160. Para determinar la clasificación de un empleado, eran evaluados cuatro factores de forma separada: Fiabilidad. Calidad. Producción. Ideas y cooperación. Los capataces eran responsables de la clasificación de todos los trabajadores de la factoría. Podían solicitar el apoyo de un capataz ayudante (fiabilidad), del departamento de control de producción (producción), del departamento de inspección (calidad) y del departamento de métodos (ideas y cooperación). En las oficinas, los supervisores clasificaban a su gente con los mismos factores. Al menos un ejecutivo revisaba todas las clasificaciones. Todos los empleados, si estaban insatisfechos o tenían dudas acerca de la misma, eran instados a dialogar sobre sus calificaciones con los jefes de sus departamentos. Lincoln complementaba esta clasificación y este sistema de pago con un plan para garantizar la continuidad en el empleo. El plan garantizaba empleo para al menos el 75% de las cuarenta horas semanales standard, a todo empleado a tiempo completo con una antigüedad en la compañía de dos o mas años. De hecho la compañía no hizo ningún despido desde 1951, cuando se iniciaron las tentativas de llevar a cabo el plan. El plan fue formalmente establecido en 1958. La garantía de empleo era considerada por la compañía como un elemento esencial en el plan de incentivos. Sin él, se creía que probablemente los empleados se resistirían a incrementar la producción y la eficiencia, por temor a la pérdida de sus trabajos. Aceptando el plan para garantizar la continuidad en el empleo, los trabajadores estaban de acuerdo en realizar el trabajo que les fuera asignado, en las condiciones requeridas, y trabajar más horas en los periodos de mucha actividad. La filosofía y los procedimientos relativos al plan de incentivos eral los mismos para la dirección y para los trabajadores, excepto que Mr. Irrgang y Mr. Willis no participaban en la prima. Opiniones de los empleados A los investigadores les pareció que generalmente los empleados trabajaban a gusto en Lincoln. La rotación media por empleado era muy inferior a la de la mayoría de las otras empresas y cuando un nuevo empleado llevaba un mes o así, raramente abandonaba la compañía para ir a otra (véase Anexo 5). Uno de los empleados explicaba: “Es parecido a entrar en el equipo de fútbol de una escuela superior. Si usted hace las primeras prácticas, permanecerá toda la temporada, especialmente después que empiecen los partidos”. Un antiguo empleado al que le gustaba trabajar en Lincoln, era John “Tiny” Carrillo, un montador de la línea de máquinas de soldar, que llevaba veinticuatro años en la compañía. Tiny explicaba por qué: “Lo que me gusta de aquí es que tú, mientras realices tu trabajo, eres más importante que tu propio jefe. Eres responsable de tu propio trabajo y siempre pones tu contraseña personal sobre cada máquina en la que trabajas. De este modo, si hay una avería y hay que volver atrás, se sabe quién es el responsable. “Antes de que viniera aquí, trabajé en Cadillac como soldador. Después de dos meses allí, obtuve el tope de la tasa horaria. No se me permitió decirlo a nadie, porque había individuos que después de un año todavía estaban en la tasa inicial. Pero después de dos meses no pude superarlo. “Hice bien. Mi clasificación es normalmente alrededor de ciento diez, pero trabajo duro, hasta en los tiempos para fumar. Sólo paro media hora para comer. Gano bastante dinero. Tengo dos casas, una de ellas la alquilo, y cuatro coches. Todo está pagado. Cuando llegan las facturas las pago al día siguiente. Esto es lo importante no debo dinero a nadie. “Claro que hay problemas. A veces hay que acoplarse entre muchachos con bajas clasificaciones y muchachos que las tienen altas, como en el colegio. Y hay muchachos que lo enredan todo, para poder obtener los puntos, pero ellos (la dirección) tienen buenas orejas para saber lo que está pasando. “Muchos de los nuevos compañeros entran y se van inmediatamente. La mayoría de ellos son “hijos de mamá” y no quieren hacer el trabajo. Tuve un compañero nuevo que había sido director de producto en un supermercado. Trabajó un par de semanas y luego abandonó y se volvió a su antiguo trabajo”. Al final de la entrevista, el escritor del caso agradeció a Tiny por el tiempo que le había dedicado. Respondió señalando que eso le había costado siete dólares en tiempo perdido, pero que le agradaba haber servido de ayuda. Otro trabajador, Jorge Espinoza, operador de alambre fino en la División de Electrodos, llevaba seis años en la compañía. Explicaba sus impresiones: “Creo en poder hacerme a mi mismo. Quiero usar mi energía en mi propio provecho. Esto es trabajo. Construí mi casa y tengo un acre de terreno con un baja hipoteca. Tengo un coche y una vieja camioneta. El dinero que tengo es porque me lo gano. No quiero que nadie me regale nada. “Lo que no me gusta es tener que depender de otras personas de la línea y de los suministradores. Ocasionalmente nos dan mal acero. Como resultado, nuestro rendimiento es bajo y mi clasificación se va a resentir. “Hay hombres que tienen gran energía y pueden empujar en el trabajo. No son líderes ni lo serán, pero son ascendidos. Esto es un problema... “Al principio, las clasificaciones eran angustiosas para mí. Pero ahora me mantengo cerca de cien. Realmente uno hace lo que quiere. Se acaba de producir un cambio en los métodos, y nuestra tarifa base subió de ochenta y tres a ochenta y nueve rollos día. El trabajo es más duro y complejo. Pero lo es tanto como tú quieres. Si quieres ciento diez rollos puedes obtenerlos. Tomas menos descansos. Hoy lo intenté y gané. No cambié mis troqueles e hice más de cien rollos. Si pierdo, y el troquel se obturara, me costaría por lo menos media hora. Pero hoy lo hice.” Estilo de dirección. El esquema de incentivos de Lincoln era reforzado por la actitud de la alta dirección hacia los trabajadores de la fábrica. En 1951 James Lincoln escribió: “Llega a ser totalmente cierto, para alguien que medite sobre esto, que no hay tal dicotomía en una actividad industrial, entre Dirección y Trabajadores, de que tengan diferentes funciones o que sean diferentes tipos de personas. ¿Por qué no podemos pensar y por qué pensamos que todo el mundo es dirección? ¿No se puede usted imaginar un presidente de una factoría o taller de maquinaria que pueda ponerse en un torno y lo maneje tan bien como un mecánico? ¿No se puede usted imaginar un director de una organización que pueda ponerse a manejar una escoba –bajemos incluso a estos detalles- que pueda manejar una escoba tan bien como un barrendero? ¿No puede usted imaginar una secretaria de una empresa que pueda ponerse a encender un horno y manejar la caldera mejor que el hombre que realizar ese trabajo?. Obviamente todos somos dirección”.(1) El presidente de Lincoln, George Willis, remarcaba la igualdad en la compañía: “Tratamos de evitar las barreras entre la dirección y los trabajadores. Hemos tratado con tanta igualdad como nos ha sido posible. Cuando fui a trabajar esta mañana a las 7:30, el aparcamiento estaba lleno en sus tres cuartas partes. Aparqué lejos, como cualquier otra persona. No tengo un lugar reservado. El mismo principio se guarda en nuestra cafetería. No hay un comedor de ejecutivos. Comemos con quien sea”. (2) Willis opinaba que la comunicación franca y abierta entre la dirección y los trabajadores había sido un factor crítico en el éxito de Lincoln y creía que la junta consultiva de la compañía, constituida por representantes elegidos por los empleados, había jugado un importante papel para alcanzarlo. La junta, establecida por James F. Lincoln en 1914, se reunía dos veces al mes, proporcionando un foro a los empleados para que llevaran los problemas que necesitaran la atención de la alta dirección, se examinarán las políticas de la compañía y se hicieran sugerencias para su puesta en marcha. Como se describía en el Employee’s Handbook: “El servicio de la junta es un privilegio y una responsabilidad de importancia para toda la organización. En las discusiones o en la toma de decisiones, los miembros de la junta deben estar guiados por el mayor interés hacia la compañía. Eso también sirve para el mayor interés de sus trabajadores. Deben buscar siempre mejorar la actitud cooperadora de los trabajadores y velar por que todo lo que hagan tenga una importante contribución en nuestros resultados finales”. Todas las reuniones de la junta eran presididas por el Chairman o por el Presidente de Lincoln. Normalmente los dos estaban presentes. Los problemas llevados a las reuniones del consejo eran, o bien resueltos en el momento o asignados a un ejecutivo, para que fueran solucionados antes de la siguiente reunión. Después de cada reunión Mr. Irrgang o Mr. Willis enviaban una memoria al responsable de cada cuestión no solucionada, no como cosa rutinaria, y se esperaba que respondieran, a ser posible, en la siguiente reunión. Las actas de todas las reuniones se ponían en el tablón de anuncios de cada departamento, y algunos explicaban las acciones de la junta a los demás trabajadores de su departamento. Las cuestiones planteadas en las actas de una reunión se contestaban normalmente en las nuevas actas. Este procedimiento no había cambiado desde la primera reunión en 1914, ni tampoco había cambiado el tipo de problemas planteados. (Véase Anexo 6). Los trabajadores percibían que la junta proporcionaba un camino para prestar atención inmediata a sus problemas. Esta claro, sin embargo, que la dirección todavía tomaba las decisiones finales (1). Un antiguo miembro de la junta comentaba: “Hay ciertas áreas que salen a colación en las reuniones y en las que Mr. Irrgang no quiere entrar. Es un experto sacando de esos temas la conversación. Decididamente no son unas reuniones de negociación. Pero, normalmente, usted obtiene una acción o una respuesta de por qué no se toma una medida”. Además de la junta consultiva, había un consejo de doce miembros, en representación de los directivos medios, que se reunían con Mr. Willis una vez al mes. Los temas de discusión eran tan amplios como los de la otra junta. La función primaria de estas reuniones para la alta dirección era estar mejor informados con esos individuos y animar la cooperación entre departamentos. Los dos ejecutivos principales de Lincoln, Mr. Irrgang y Mr. Willis, continuaban la práctica de James F. Lincoln de mantener la puerta abierta a todos los empleados. George Willis estimaba que al menos dos veces a la semana los empleados de la factoría aprovechaban esta oportunidad para hablar con el. Los directivos medios también percibían que la comunicación con Mr. Willis y Mr. Irrigang era abierta y directa. A menudo evitaba niveles intermedios de la organización. La mayoría veían esto como una ventaja, pero uno comentó: “Esta compañía está llevada estrictamente por los dos hombres de la alta dirección. Mr. Lincoln formó a Mr. Irrigang a su imagen. Es muy autoritario y las decisiones fluyen de arriba abajo. Nunca llegó a ser una gran compañía. Hay muy poca delegación, y la gente de arriba está tomando decisiones demasiado pequeñas. Mr. Irrigang y Mr. Willis trabajan ochenta horas a la semana y nadie que yo sepa, en esta compañía, puede decir que su jefe no trabaje más duro que él”. Willis veía la inquietud de la dirección por el trabajador como un ingrediente esencial en la fórmula para el éxito de su compañía. Conocía personalmente, por lo menos, a quinientos empleados. Cuando acompañó al redactor del caso por la planta, saludaba a los trabajadores por su nombre y se paró algunos momentos para contar anécdotas de algunos de ellos. En su sitio, un viejo gritó a Mr. Willis, con tono amistoso: “¿Dónde está mi aumento?”. Mr. Willis explicó que este hombre había trabajado durante cuarenta años en un puesto, que le exigía levantar hasta veinte toneladas de material al día. Sus ingresos habían sido muy altos, debido a su fuerte ritmo de trabajo, pero Mr. Willis estaba preocupado porque según se hacía mayor podía accidentarse trabajando en este puesto. Después de un tiempo, el hombre cambió a un trabajo más fácil, pero peor pagado. No estaba de acuerdo en llevarse unas ganancias menores, y todavía después de algunos años se lo comunicaba al presidente cuando le veía. Willis señaló a otro hombre y explicó que la mujer de éste había fallecido recientemente y que durante algunas semanas había estado bebiendo y llegando tarde al trabajo. Mr. Willis inmediatamente destinó una media hora a discutir la situación con él, consolándole y viendo cómo podía ayudarle la compañía. El explicaba: “Hice firme propósito de hablar con él en la planta, cerca de su puesto de trabajo. Quería tener la seguridad de que otros empleados que conocían su situación podían verme con él. Lo de hablar con él tenía un valor simbólico. Es importante para los empleados saber que el presidente está interesado en su bienestar”. La filosofía también estaba reflejada en las instalaciones físicas de la compañía. Un ambiente de seriedad estaba firmemente establecido en la puerta del parking, donde la única mención al nombre de la compañía estaba en un texto que decía: 1.000 dólares de recompensa por información que conduzca al arresto y condena de personas robando en el Parking de Lincoln Electric. Había una entrada sencilla a las oficinas y a la planta, para los trabajadores, los directores y los visitantes. En cuanto uno entraba era inevitable ver el lema de la compañía, en grandes letras de acero inoxidable, extendiéndose treinta pies a lo largo de la pared: LO REAL ES LIMITADO LO POSIBLE ES INMENSO Un tramo de escaleras conducía abajo, a un sistema de túneles, para el tráfico peatonal que discurría debajo del piso de la planta. En la base de la escalera, había una gran placa de bronce, en la que estaba permanentemente inscritos los nombres de los ocho empleados que habían trabajado mas de cincuenta años y los más de trescientos cincuenta empleados en activo con más de veinticinco años de servicio que estaban en el “Quarter Century Club”. El largo túnel que conducía por debajo de la planta a las oficinas, estaba limpio y bien iluminado. Las oficinas estaban situadas en un edificio de hormigón, de dos pisos, sin ventanas (que parecía una caja) en el centro de la planta. En la base de la espiral de la escalera que conducía a las oficinas había una máquina automática de soldadura y unos retratos de J. C. Lincoln, dando la bienvenida a los visitantes. El pasamanos de la escalera estaba soldado en su lugar y también lo estaban los ceniceros del túnel. En el centro del edificio de oficinas había una sala de recepción sencilla sin decorar. Un operador de centralita/recepcionista recibía a los visitantes entre registros y llamadas de teléfono. La recepción reflejaba la espartana decoración que era evidente por todo el edificio. Estaba amueblada con un perchero metálico, una estantería de madera y algunas mesas y sillas sencillas de madera. Toda la lectura disponible se relacionaba con Lincoln Electric Company o con la soldadura. Desde la recepción había siete puertas que conducían casi directamente a las diversas oficinas y departamentos. La mayoría de los departamentos eran grandes habitaciones abiertas, con espacios pequeños para las mesas de trabajo. Un directivo explicaba que “Mr. Lincoln no creía en las paredes. Tenía la sensación de que interrumpían en flujo de comunicación y de trabajo administrativo”. La mayoría de las mesas de trabajo y los archivadores eran lisos, viejos y bien hechos, y había escasos equipos modernos de oficina. A los gastos de equipo se aplicaba el mismo criterio en la planta y en la oficina. El departamento de mantenimiento tenía que certificar que el equipo reemplazado no podía ser reparado y todos los equipos que se adquirían para reducir costes, tenían que amortizarse en un año (1). Incluso las máquinas Xerox no se podían encontrar. Los costes de copias eran fuertemente controlados y sólo algunos individuos podían usar las xerocopiadoras. Los formularios de pedidos de clientes, por ejemplo, que requerían ocho copias, se hacían con una máquina de duplicar. Las oficinas privadas que había eran pequeñas, sin alfombras y separadas por tabiques metálicos verdes. El despacho del presidente era un poco más grande que los otros, pero todavía tenía una apariencia espartana. Había sólo una oficina alfombrada. Mr. Willis explicó: “Esa oficina ocupada por Mr. Lincoln hasta que murió en 1965. En los siguientes cinco años permaneció vacía, y ahora es el despacho de Mr. Irrigang y también la sala de reuniones del consejo de administración y de la junta consultiva”. Personal Lincoln Electric tenía una política estricta de completar todos los puestos, pero entrando en los niveles superiores mediante promociones desde dentro de la empresa. Siempre que había una vacante, se ponía un aviso en los veinticinco tablones de anuncio de la planta y de las oficinas. Cualquier empleado interesado podía solicitar un puesto vacante. A causa del sostenido crecimiento de la compañía y la política de contratar gente fuera tan sólo para trabajos de niveles inferiores, los empleados tenían sustanciales oportunidades de ascenso. Uno de fuera podía entrar normalmente en la compañía a través de dos caminos, o podía entrar en un trabajo en la planta, por horas o a destajo, o bien podía entrar en los programas de adiestramiento Lincoln, en ventas o en ingeniería (2). La compañía reclutaba a las personas para estos programas en universidades y escuelas de post-graduados, incluyendo la Harvard Business School. El salario inicial en 1975 para alguien licenciado que entrar en un programa de adiestramiento era de 5.5 dólares/hora más una prima a final de año, que oscilaba alrededor del 40% des salario normal. Los salarios para una persona con un grado master o algunos años de experiencia, que entraran en estos programas de adiestramiento, era un 5% más alto. Aunque el presidente de Lincoln, el vicepresidente de ventas y el director de personal eran los tres graduados de la Harvard Business School, la compañía no había contratado muchos recién graduados. Clyde Loughridge, director de personal, explicaba: “No les ofrecemos fantásticos puestos de staff, ni tampoco lo pretendemos. Nuestro salario inicial es menor que la media, probablemente diecisiete o dieciocho mil dólares, incluyendo la prima, y el trabajo es duro para este promedio. Empezamos nuestro adiestramiento poniéndoles un mono de trabajo y se pasan siete semanas en la escuela de soldadura. En cierta manera parece un campamento. Más que llevarlos de la mano, nos gusta permitir que arranquen por sí mismos”. La política de promociones internas raras veces había sido violada, y sólo en aquellos casos en los que se necesitaba una habilidad especializada. Mr. Loughridge explicaba: “En la mayor parte de los casos hemos podido hacerlo, incluso cuando los requisitos de habilidades eran totalmente nuevos en la compañía. Nuestros empleados tienen una gran variedad de habilidades y normalmente alguno puede encajar en el trabajo. Por ejemplo, cuando tuvimos recientemente nuestro primer ordenador, necesitábamos un programador y un analista de sistemas. Tuvimos veinte solicitudes de empleados que tenían experiencia o adiestramiento en computadoras. Elegimos dos, y realmente ayudó mucho que conocieran la compañía y entendieran nuestro negocio”. La compañía no enviaba fuera a sus empleados a programas de desarrollo de dirección, y no proveía de becas para propuestas de educación. Lincoln Electric no tenía un organigrama formal y la dirección no creía que fuera necesario ( el Anexo 8 muestra un organigrama realizado a propósito para este caso). “Cuando la gente se jubila sus trabajos son redistribuidos. Hemos tenido mucho éxito con no sobrecargar los departamentos de arriba. Estamos seguros que así no se realizará trabajo innecesario y que los trabajos que no son absolutamente esenciales son eliminados. Una desventaja es que la planificación se puede resentir, así como el desarrollo exterior para mantener tu posición”. La jerarquía organizacional de Lincoln era horizontal, con pocos niveles entre los más bajos y los más altos. Por ejemplo, Don Hastings, el vicepresidente de ventas tenía treinta y siete directores de ventas regionales bajo su responsabilidad y comentaba: “Tengo un trabajo duro, no hay duda sobre eso. Estamos tan sólo cuatro de nosotros en las oficinas centrales y dos secretarias. Sería más fácil tener tres personas más. Trabajo todos los sábados, por lo menos medio día. La mayoría de nuestros hombres en las regionales hacen lo mismo, y les gusta que yo lo sepa. Usted puede ver encenderse las luces del cuadro de la centralita, cuando los treinta y siete directores regionales llaman el sábado a las doce menos cinco”. El presidente y chairman mantenían las riendas tirantes en los temas de personal. Todos los cambios de estatus de los empleados, hasta en los niveles más bajos; debían ser aprobados por Willis. Irrgang también tenía que dar su aprobación, si ello implicaba a los empleados asalariados. Los aumentos y los ascensos debían ser aprobados sobre una propuesta. Un empleado podía ser despedido con razón por su supervisor en el acto, pero si era un motivo cuestionable tenía que ser aprobado después por Willis o Irrgang. Normalmente el supervisor era respaldado, pero habían existido algunos casos en los que la decisión del despido había sido revocada. Marketing Las máquinas de soldadura y los electrodos eran parecidos a las “cuchillas y las navajas de afeitar”. Una máquina de soldadura Lincoln, solía tener una vida útil de treinta años o más, mientras que los electrodos (fundentes) eran consumidos de inmediato en el proceso de soldadura. El ratio coste de máquina sobre costes anual de sus consumos variaba ampliamente, quizás entre 1:1, para una soldadura manual usada en un taller pequeño, a 1:5 o más, para una soldadura automática usada en un astillero. Aunque ciertos competidores podían igualar sus costes y calidad en algunos productos, la dirección creía que no podían igualar a Lincoln en su línea completa. Otra importante ventaja competitiva de Lincoln era su fuerza de ventas. Al Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas, comentaba: “La mayoría de los competidores operan a través de distribuidores. Nosotros tenemos nuestra propia fuerza de ventas (1). Empezamos con graduados en ingeniería y los pusimos en nuestro programa de adiestramiento de siete meses. Aprenden a soldar y les enseñamos todo lo que podemos sobre equipos, o metalurgia y diseño. Luego pasan un tiempo en la línea de reconstrucción donde las máquinas traídas de la calle son reconstruidas y aún emplean tiempo en la oficina viendo como se procesan los pedidos. Por último, antes de que acaben el programa, tienen que ir a nuestra planta y descubrir una manera mejor de hacer algo. Entonces hacen una demostración a Mr. Irrgang, como si él fuera uno de nuestros clientes. “Nuestro acercamiento al cliente consiste en ir y averiguar qué está haciendo y enseñarle cómo lo puede hacer mejor. Para algunas compañías, nuestro personal se convierte en sus expertos en soldadura. Ellos entran y hablan con los encargados. Podrían decir: Déjeme ponerme una careta protectora y enseñarle de qué le estoy hablando. Así es como se les vende”. George Ward, un vendedor de la oficina de San Francisco, comentaba: “La competencia contrata graduados en negocios (sin conocimiento en ingeniería) y eso es lo que les perjudica. Este trabajo está adquiriendo más técnica cada día... Un cliente de California, que está usando nuestro equipo de soldadura en un equipo de engrase, tuvo un problema con uno de nuestros productos. No podía darle la solución por teléfono, entonces volé a su planta el lunes por la mañana y le presenté a nuestros ingenieros. Mr. Willis me dijo, “no vuelvas de California hasta que esté resuelto el problema”. Nosotros utilizamos el procedimiento de “trabajar junto a ellos para resolver su problema”. Esto, más el mantenimiento de unos precios públicos, demuestra que no estamos interesados en aprovecharnos de ellos. “Tenía un jefe que acostumbraba a decir: Una vez que estamos dentro, Lincoln nunca pierde un cliente, excepto en la entrega. Esto es básicamente cierto. Los pedidos que perdí el año pasado fueron porque no pudimos entregar lo suficientemente rápido. Lincoln se perjudica cuando hay escasez de pedidos, ya que garantizamos el empleo. Nosotros no contratamos trabajadores para cortos períodos cuando las ventas crecen, y otras compañías nos ganan en las entregas”. La fuerza de ventas era remunerada con un salario más una prima. Mr. Ward creía que el equipo de ventas de Lincoln era el mejor pagado y el que trabajaba más duro del sector. “ Somos agresivos y queremos trabajar y que se nos pague por ello. La fuerza de ventas está orgullosa de trabajar más horas que ningún otro... Mi mujer me pregunta a veces si se puede trabajar y tener también una familia”. Fabricación La planta de Lincoln era peculiar en algunos aspectos. El redactor del caso quedó sorprendido por lo llena que estaba de materiales y equipos y por los pocos trabajadores que había. Era obvio que los trabajadores trabajaban a un ritmo rápido y eficiente, con pocas interrupciones. Incluso durante las interrupciones de diez minutos para fumar, de la mañana y de la tarde, los trabajadores solían seguir trabajando. En parte, una innovadora distribución en planta era la responsable de que tuviera la apariencia de estar muy llena. Las materias primas entraban por un lado de la planta y los productos terminados salían por otro. No había un almacén central de materiales o de trabajos en curso. En su lugar, todo lo que entraba en la planta se transportaba directamente al lugar de trabajo donde iba a ser empleado. En los puestos de trabajo, los trabajadores, individualmente o en grupo, funcionaban de hecho como “subcontratistas”. Todos los materiales que se necesitaban se apilaban alrededor del lugar de trabajo, permitiendo un control visual del inventario, y a los trabajadores se les pagaba un precio por pieza producida. Siempre que fuera posible, el flujo de trabajo seguía una línea recta a través de la planta, desde el lado por donde eran introducidas las materias primas al lado donde salían los productos terminados. Como no había sindicato, la compañía tenía una gran flexibilidad con lo que se podía hacer en cada puesto de trabajo. Por ejemplo, el trabajo de fundición y el de estampado de metales se podían llevar a cabo juntos, con los mismos trabajadores, cuando era necesario. Por eso, el trabajo podía fluir casi directamente por una línea a través de la planta. El manejo de materiales intermedios se evitaba en bastante medida. La excepción más importante era cuando una pieza, grande o costosa, era usada por muchas líneas de producción, y el trabajo tenía que ser llevado a las máquinas. Muchas de las operaciones de la planta estaban automatizadas. Gran parte del equipo de fabricación era de diseño propio (1), y construido por Lincoln. En algunos casos la compañía había modificado máquinas, construidas por otros, para que funcionaran dos o tres veces más rápidas que cuando fueron adquiridas. Desde el momento en que se concebía un producto, había una estrecha coordinación entre los ingenieros de diseño de producto y el departamento de métodos. Esto era contemplado como un factor clave en la reducción de costes y en la racionalización de la fabricación. William Irrgang explicaba: “En cuanto tenemos (una) idea...empezamos a pensar en los costes de fabricación antes de que salga nada del departamento de ingeniería de diseño. En ese momento, hay una unión completa entre fabricación e ingeniería de diseño y con los ingenieros de planta también, si implica un nuevo equipo. “Nuestro utillaje, por ejemplo, se contempla con mucho cuidado mientras el diseño de un producto está todavía en proceso. Obviamente, podemos incrementar o reducir el utillaje de forma muy importante, mediante ciertas consideraciones en el diseño del producto, y siempre funcionamos sobre la base de costes totales. De hecho, por lo que atañe a los costes, pensamos incluso en temas como almacenamiento, transportes,...etc. todos esos factores son tomados en consideración cuando todavía se está en la etapa de diseño. Es muy importante hacerlo así; de otro modo, puedes cerrarte tú mismo a muchas economías potenciales.(1)” En 1974, la planta de Lincoln alcanzó la plena capacidad, funcionando así veinticuatro horas. Los terrenos lindantes con la ubicación de entonces eran inasequibles, y la dirección estaba haciendo planes para construir una segunda planta a quince millas de distancia, por la misma autopista donde estaba la planta actual. Con los años y lentamente, Lincoln se había integrado hacia atrás, “haciendo” más bien que “comprando” un mayor porcentaje de sus componentes. Por ejemplo, aún cuando el volumen de su unidad de motores de gasolina era sólo una pequeña parte de sus proveedores, Lincoln compraba los bloques y los componentes de los motores, y los ensamblaba, en vez de comprar los motores. La dirección estaba evaluando continuamente las oportunidades de integrarse hacia atrás y no excluía arbitrariamente la fabricación de cualquiera de sus componentes o materias primas. Productividad administrativa. La alta productividad de Lincoln no estaba limitada a la fabricación. Clyde Loughridge señalaba el departamento de personal como un ejemplo: “Normalmente, para dos mil trescientos empleados usted necesitaría un departamento de personal con cerca de veinte personas, pero sólo tenemos seis, lo cual incluye a la enfermera, y nuestras responsabilidades van más allá de cualquier departamento de personal”. Una vez al año, Mr. Loughridge tenía que hacer un esquema de sus objetivos en el año siguiente para Mr. Willis, pero no trabajaba sobre presupuesto. “No hago un presupuesto. No vendría al caso hacerlo. Yo gasto lo menos posible. Actúo como en casa. No gasto en algo que no necesito”. En el departamento de tráfico, los trabajadores también parecían muy ocupados. Allí, un staff de doce personas controlaba el envío de 2.5 millones de libras de material diarias. Su trabajo era complejo. El envío estaba incluido en el precio de los productos. Ellos, por tanto, podían reducir el coste global al cliente, combinando productos en la mayoría de las cargas y enviándolos de la forma más eficiente posible a los treinta y nueve almacenes de la compañía. Jim Biek, director de tráfico, explicaba como lo conseguía: “Para cada pedido, decimos que sería más barato, si enviarlo por tren o por camión. Luego agrupamos pedidos, de modo que un 90% de los que van a salir de aquí llene un camión o un vagón, en comparación con quizá el 50% en la mayoría de las compañías. También combinamos productos de manera que metamos el máximo peso posible. Por ejemplo, si la relación de peso con la misma capacidad está entre 20.000 y 40.000 libras, combinaremos los pedidos para obtener el peso más cercano al límite de cuarenta mil. Todo esto se calcula manualmente. De hecho mi antiguo jefe solía decir: “llevamos el departamento de tráfico como la tienda de ultramarinos de la esquina”. Como en el resto de Lincoln, los empleados del departamento de tráfico conseguían su ascenso desde dentro, entrando en puestos de bajo nivel. Jim Biek llegó a su puesto de director general de tráfico después de estar nueve años como ingeniero de compras. Se había graduado como MBA en Northwestern, después de hacer el B.S de ingeniería mecánica en Purdue, iniciado en el programa de adiestramiento de ingenieros, y luego estuvo cinco años en desarrollo de productos y métodos, antes de ir a compras y finalmente a tráfico. El no tener experiencia en tráfico era una desventaja, pero la política de promociones internas también tenía sus ventajas. Mr. Biek explicaba: “Uno de mis primeros trabajos fue ir a Washington a tratar de obtener la reclasificación de las soldadoras como motores, para calificarlas con una menor tasa de carga. Con mi experiencia en ingeniería y mis conocimientos de soldadura, estaba en mejor posición para argumentar que un estricto hombre de tráfico... “Casi todos aquí eran nuevos en tráfico. Uno de mis directores adjuntos de tráfico trabajó en la plataforma de carga los diez años anteriores a su llegada al departamento. Tuvo que ir a una escuela nocturna para aprender sobre ratios, pero su experiencia no tiene precio. Sabe como cargar los camiones y los vagones por detrás y por delante. ¿Quién podría hacer mejor que él el trabajo de agrupación de pedidos?. Puede mirar un pedido y pensar en términos de palets. “Algún día sobrepasaremos este modo de funcionar, pero ahora no puede imaginar un ordenador arreglado cargas como lo hacen algunos de nuestros empleados”. El departamento de pedidos de Lincoln había empezado recientemente a informatizar sus operaciones. Era la primera vez que se usaba un ordenador en Lincoln (excepto en investigación e ingeniería) y según decía Russell ese Stauffer, jefe del departamento: “Trabajé tres años para vender la idea a la alta dirección”. Se esperaba que el ordenador sustituyera a doce o trece empleados, que gradualmente serían trasladados a otros nuevos puestos. Había existido una cierta resistencia al ordenador decía Mr. Stauffer: “Es como a todo lo nuevo. La gente se asusta. No todas las personas afectadas tenían la antigüedad requerida de dos años para garantizarles el empleo. E incluso aunque los otros lo tenían asegurado, no sabían que pasaría y que se les ofrecerían”. Se esperaba que el ordenador produjera unos ahorros de un millón de dólares al año, además de permitir un mayor grado de control. Mr. Stauffer explicaba: “ Estamos obteniendo una información que no conocíamos antes. El trabajo aquí es muy complejo. Enviamos diariamente más de dos millones de libras de consumo. Cada pedido puede tener treinta o cuarenta artículos, y cada artículo tiene un coste de preparación que depende del tamaño total del pedido. Los administrativos tienen que recordar o comprobar rápidamente si tenemos o no cualquier stock de artículos y calcular si la salida de almacén deja unos stocks demasiado bajos para otro pedido. Esto significa que deben recordar los precios y los artículos de almacén. Esta forma de trabajar era buena hasta tener una ventas cercanas a los doscientos millones de dólares, pero ahora hemos crecido mas que la capacidad humana para manejar el problema”. Aunque no tenía experiencia previa en ordenadores, Mr. Stauffer tenía plena responsabilidad para hacer la conversión. “ Llego aquí treinta y cinco años. El primer día, cuando empecé, descargué camiones de carbón y pinté vallas. Luego fui a la línea de montaje, primero de componentes pequeños y después de piezas grandes. He estado dirigiendo el departamento de pedidos durante doce años. Desde que estoy aquí hemos realizado estudios sobre ordenadores cada año o cada dos años y siempre se llegaba a la conclusión de que no ahorrábamos dinero. Por fin, cuando parecía que se iba a hacer el cambio, tomé algunos cursos en IBM. Durante el último año dediqué ocho semanas y media, lo cual se supone que equivale a un semestre completo de universidad”. Hasta la fecha, la conversión había ido bien, pero más lenta que lo previsto. La presión de los pedidos había sido tan alta que algunos errores hubieran sido catastróficos. La dirección por lo tanto, había preferido asegurar el 100% de la calidad de las operaciones antes que una conversión más rápida. El futuro de Lincoln El caso de estudio sobre Lincoln Electric de la Harvard Business School, escrito en 1947, terminaba con una previsión de un líder de sindicato del área de Cleveland: “ El verdadero test de Lincoln llegará cuando se endurezca el futuro. Lo que retiene a las personas en Lincoln es lo mucho que ganan. Trabajan como perros en Lincoln, pero les pagan... “ Pienso que (Mr. Lincoln) da mucha importancia a los incentivos monetarios y por eso no hay duda que atrae a las personas que responden a ese tipo de incentivo. Pero creo que eso es precisamente un peligro que afronta Lincoln. Si llega un Día que no puedan pagar esas primas tan grandes, o su personal decide que vivir es algo mas que matarse ganando dinero, preveo que Lincoln Electronic Company estará metida en dificultades.” El presidente de Lincoln, George Willis, entró en la compañía el año en el que se hizo este comentario. Reflexionando sobre sus veintiocho años en la compañía, Mr. Willis observa: “ La compañía no ha cambiado mucho desde que entré aquí. Aún funciona, mas o menos, como con Mr Lincoln. Pero los trabajadores de hoy son diferentes. Son mas abiertos y están interesados en por qué se hacen las cosas, no en cómo. No tenemos nada que esconder, y nunca lo hicimos, por lo tanto podemos dar respuesta a sus preguntas.” Mirando hacia el futuro Mr Willis no veía la necesidad de alterar la estrategia de Lincoln, ni sus políticas: “ Mi trabajo continuará siendo que cada cual en la organización reconozca que un objetivo común, que todos nosotros puede y debe soportar, es dar al cliente la calidad que necesite, cuando la necesite, al menor coste. Para hacer esto, tenemos que tener de cada uno la compresión de este objetivo, y su esfuerzo para conseguirlo. De una manera u otra, tengo que motivar a la organización para alcanzar este objetivo. Las formas básicas de motivación han evolucionado durante los últimos cuarenta años. Sin embargo, conservar el sistema de manera que cada uno lo entienda, que esté de acuerdo con él, y que se eliminen los desacuerdos de modo que se puedan hacer las mejoras, o pensar cambios, se ha convertido en mi mayor responsabilidad. “ Si nuestros empleados no creyeran que la dirección es digna de confianza, honesta e imparcial, el sistema no podría funcionar. Nosotros hemos realizado el mecanismo. No tiene secretos. Una buena parte de mi responsabilidad es tener la seguridad de que se siguen los mecanismos. Esto respalda la confianza y el entendimiento entre los individuos, en todos los niveles de la organización. “ No veo límites reales a nuestro tamaño. Mire al mundo, con una población actual de algo menos de cuatro mil millones de personas, que tendrá seis mil doscientos cincuenta millones en el año 2000. Estas personas no van a tolerar un bajo standard de vida. Por lo tanto, habrá mucha construcción; coches, puentes, petróleo y todas esas cosas que tiene que haber para soportar una población tan grande. “ Mi trabajo será aún lo tradicional, asegurar que nos mantenemos en la tecnología y tener suficientes beneficios para pagar a los proveedores de capital. Tengo que tener la seguridad de que la comunicación se pueda mantener adecuadamente. Esta última tarea puede ser la parte mayor y mas importante de mi trabajo en los años venideros al ser mas grandes y mas complejos.” Después de leer este caso de Harvard de 1975, Richard S. Sabo, director de publicidad y de educación, envió al escritor del caso la carta que figura en el Anexo 9. ANEXO 1 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY La soldadura con arco es un grupo de procesos de ensamblaje que utiliza una corriente eléctrica, producida por un transformador o un motor generador (eléctrico o movido por energía mecánica), para fundir distintos metales. La temperatura en el arco es, aproximadamente, de unos 10.000° F. El circuito de soldadura consiste en una máquina de soldar, una toma de tierra y un soporte para el electrodo. El electrodo conduce la electricidad hasta el metal que se suelda y el calor del arco ocasiona que los metales base se unan. El electrodo puede actuar o no como metal de relleno durante el proceso; sin embargo, cerca del 60% de todas las soldaduras con arco que se realizan en EE.UU utilizan un electrodo recubierto que de hecho actúa como un metal de relleno de alta calidad. Lincoln Electric Company fabricaba una extensa variedad de electrodos recubiertos, varillas y fundentes de soldadura por arco sumergida, y un tipo único de electrodo, autoprotegido, llamado Innershield. La compañía también fabricaba máquinas de soldar, alimentadoras de varillas y otros suministros que eran necesarios para la soldadura con arco. ANEXO 2 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Situación de Lincoln en 1974. Estado de las condiciones financieras (no incluidas subsidiarias extranjeras) 31 de diciembre 1974 (en dólares) Activo Activo circulante: Caja y certificados de depósito Títulos del Gobierno Notas y cuentas a cobrar Inventarios (LIFO) Impuestos diferidos y pagos anticipados Total activo circulante Otros activos: Depósitos: notas e intereses a cobrar Varios Total otros activos Intercompañía: Inversiones en subsidiarias extranjeras Notas a cobrar Total intercompañía Inmovilizado: Terrenos Edificios* Maquinaria, herramientas y equipo Total inmovilizado* Total Activo Después de depreciación Pasivo 5.691.120 6.073.919 29.451.161 29.995.694 Pasivo circulante: Cuentas a pagar Salarios a pagar Impuestos (incluye impuestos sobre los ingresos) Dividendos a pagar 13.658.063 1.554.225 13.262.178 3.3 73.524 2.266.409 73.478.303 1.906.871 384.572 2.291.443 Total pasivo circulante Fondos propios: Acciones corrientes (valor nominal) 281.127 Aportaciones adicionales de capital 3.374.570 Beneficios retenidos 66.615.762 Total fondos propios Total Pasivo 4.695.610 __ 4.695.610 825.376 9.555.562 11.273.155 21.654.093 102.119.449 31.847.990 70.271.459 102.119.449 ANEXO 2 (Continuación) Ingresos y beneficios retenidos. Del año que tenían el 31 de diciembre de 1974 (en dólares) Ingresos Ventas netas Intereses Gastos generales y de desarrollo cargados a las subsidiarias Ingresos por dividendos Otros ingresos Total ingresos Costes y gastos: Costes de las mercancías vendidas: Gastos de ventas, generales, administrativos y de transportes Prima al final de año Gastos de pensiones Total costes y gastos Ingresos antes de impuestos Provisión para impuestos: Federales Estatales y locales 236.631.480 154.752.735 20.791.301 24.707.297 2.186.932 202.438.265 34.193.215 14.800.000 1.866.000 Total provisión para impuestos Ingresos netos 232.771.475 1.048.561 1.452.877 843.533 515.034 16.666.000 17.527.215 ANEXO 3 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Registro de precios y productividad A.- Precios de Lincoln (a) en relación a precios de mercancías (b), 1934 – 1971. a. índices de ventas anuales de electrodos de 3/16 de diámetro, del n° 5 y n° 5p, en cantidades de 3.000 libras. b. índices de precios al mayor. B.- Precios de Lincoln (c) en relación a precios al por mayor de maquinaria y equipo. c. precios anuales promedio de soldadoras específicas de Lincoln. ANEXO 3 (continuación) C.- Productividad de los trabajadores de producción de Lincoln en relación los trabajadores de industrias manufactureras e industrias de bienes duraderos, 1934 – 1971. D.- Productividad de Lincoln en relación a otras tres compañías: Valor de las ventas (d) de productos, por empleado, 1934 – 1971. d. a precios corrientes Fuente: Registros de la compañía. ANEXO 4 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Observaciones de James F. Lincoln, sobre la dirección. Algunos piensan que pagando a los hombres más dinero, se producirá cooperación. No es verdad. Algunos incentivos son mucho más efectivos que el dinero. Robert MacNamara entregó millones para convertirse en secretario de Estado. El status es con mucho el mayor incentivo. Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una posición de asalariados, reaccionarían como ellos reaccionan. El trabajador no es un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un industrial. Un trabajador no cooperará en un programa que le penalice. ¿Lo hará algún directivo?. El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador también los necesita. La dirección falla – por ejemplo caen los beneficios – y no le castigan. El que gana un sueldo no falla, pero es despedido. ¡Qué injusticia!. Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el trabajador pierde el empleo más rápidamente, se opondrá una mayor eficiencia. No habrá entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dándoselo al accionista medio, el trabajador no cooperará. La mayoría de las compañías están dirigidas por directivos contratados, bajo el control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista. El público no se cree aún que nuestro standard de vida se puede multiplicar por dos inmediatamente si dirección y trabajo cooperan. El directivo trata con trabajadores expertos mucho más cualificados. Mientras pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperación no se ganará. El que gana un sueldo no está mas interesado que la dirección en producir dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los accionistas, por eso no está interesado en los dividendos. Tampoco está interesado en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la dirección falla en obtener pedidos. Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos, seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendería pronto los problemas reales de la dirección. Lo primero que la dirección debe preguntarse es: “¿Qué está intentando hacer la compañía?”. En la mente del trabajador medio la respuesta es: “La empresa está tratando de obtener los máximos beneficios posibles por cualquier método. Los beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta dirección”. ANEXO 4 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Observaciones de James F. Lincoln, sobre la dirección. Algunos piensan que pagando a los hombres más dinero, se producirá cooperación. No es verdad. Algunos incentivos son mucho más efectivos que el dinero. Robert MacNamara entregó millones para convertirse en secretario de Estado. El status es con mucho el mayor incentivo. Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una posición de asalariados, reaccionarían como ellos reaccionan. El trabajador no es un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un industrial. Un trabajador no cooperará en un programa que le penalice. ¿Lo haría algún directivo?. El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador también los necesita. La dirección falla – por ejemplo caen los beneficios- y no les castigan. El que gana un sueldo no falla, pero es despedido. ¡Qué injusticia!. Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el trabajador pierde el empleo más rápidamente, se opondrá una mayor eficiencia. No habrá entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dándoselo al accionista medio, el trabajador no cooperará. Las mayoría de las compañías están dirigidas por directivos contratados, bajo el control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista. El público no se cree aún que nuestro standard de vida se puede multiplicar por dos inmediatamente si dirección y trabajo cooperan. El directivo trata con trabajadores expertos mucho más cualificados. Mientras pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperación no se ganará. El que gana un sueldo no está más interesado que la dirección en producir dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los accionistas, por eso no está interesado en los dividendos. Tampoco está interesado en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la dirección falla en obtener pedidos. Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos, seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendería pronto los problemas reales de la dirección. Lo primero que la dirección debe preguntarse es: “¿Qué está intentando hacer la compañía?”. En la mente del trabajador medio la respuesta es: “La empresa está tratando de obtener los máximos beneficios posibles por cualquier método. Los beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta dirección”. ANEXO 4 (continuación) Hay todas las diferencias imaginables ente una cooperación poco generosa, desconfiada y medio forzada y una cooperación ilusionada, cordial y vigorosa, de unos hombres trabajando juntos para un propósito común. La continuidad en el empleo es esencial para la eficiencia industrial. Esto es una responsabilidad de la dirección. Despedir a los trabajadores durante períodos flojos es matar la eficiencia. El trabajador despedido es un hombre entrenado. Reemplazarlo cuando el negocio suba costará mucho más que los ahorros de los salarios del despido. ¿Solución?. El trabajador debe tener una garantía de que si trabaja correctamente, sus ingresos serán continuos. La continuidad en el empleo es el primer paso de la eficiencia. Pero ¿cómo?. Primero, durante los períodos flojos, fabricar para reconstruir los inventarios; normalmente los costes serán menores a causa de un menor coste de los materiales. Segundo: desarrollar nuevas máquinas y métodos de fabricación; debe haber planes esperando en las estanterías. Tercero, reducir los precios a través de menores costes. Cuarto, explorar mercados pasados por alto cuando los tiempos fueron buenos. Quinto, se pueden reducir horas de trabajo si el trabajador está dispuesto a un acuerdo. Sexto, desarrollar nuevos productos. En resumen, la dirección debe hacer planes para los declives. Son útiles. Los incentivos que son mas eficaces cuando se ofrecen adecuadamente son: - Dinero en proporción a la producción. Status como recompensa a los logros. Dar publicidad a las habilidades y contribuciones de los trabajadores. La vocación de un sacerdote, de un médico, de un abogado, al igual que la de un directivo, contiene incentivos para superarse. La superación trae recompensa, la propia estimación, el respeto. Sólo el obrero por horas no tienen razón para superarse. la resistencia a la eficiencia no es normal. Se presenta sólo cuando tenemos trabajadores alquilados. Haz con los demás lo que te gustaría que hicieran contigo. Esto no es precisamente una idea de una escuela dominical, sino una adecuada política de dirección en lo laboral. El progreso tan grande de la industria procede de los potenciales directivos. Los asalariados, que a causa de su mayor número tienen mucho mayor potencial en el futuro, son despreciados. Aquí es donde el directivo debe buscar su mayor progreso. Debería haber una prima global basada en la contribución que cada persona hace a la eficiencia. Si cada persona es medida y pagada adecuadamente, no sólo habrá una justa recompensa para cada trabajador, sino una amigable y emocionante competencia. La actual política de que los accionistas manejen la industria no es razonable. Las compensaciones que se les dan actualmente son excesivas. Reciben ingresos ANEXO 4 (continuación) que debían ir realmente a los trabajadores y directivos. La inhibición usual de los accionistas, no contribuye en nada a la eficiencia. Compran una acción hoy y la venden mañana. Incluso no suelen saber lo que hace la compañía. ¿Por qué deben ser recompensados con grandes dividendos?. Hay muchas formas y grados de cooperación entre el trabajador y la dirección. La actitud del trabajador puede variar por todo un recorrido desde la pasividad hasta contribuciones a la eficiencia y el progreso altamente imaginativos. Fuente: Civil Engineering (Ingeniería Civil), enero de 1973, p. 78. Reproducido con permiso. ANEXO 5 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Rotación laboral y empleados por años de servicios. A.- Indices de rotación laboral de Lincoln y de industrias, (1958-1970). B.- Distribución de empleados por años de servicio. Años de servicio de los empleados Número de empleados Menos de 1 2 3 4 5 6 a 100 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 ó más .................................................................. .................................................................. ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................... .................................................................... .................................................................... .................................................................... .................................................................... 153 311 93 34 90 545 439 274 197 27 1 Total ..................................................................... 2.365 ANEXO 6 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Actas de dirección de la junta consultiva 26 de septiembre de 1944 Ausente: Willian Dillmunt. Se planteó otra vez una discusión sobre el trabajo a destajo. Había bastantes detalles, así se pensó que era mejor nombrar un comité para estudiarlo y traer un informe a la reunión cuando el estudio estuviera finalizado. Este comité está compuesto por los señores Gillety, Semko, Kneen y Steingass. Los señores Erickson y White serán llamados a consulta, y el grupo se reunirá el próximo miércoles 4 de octubre. Se hizo la propuesta de que los miembros pudieran traer invitados a las reuniones. La propuesta fue aceptada. Nos aseguramos de no tener demasiados al mismo tiempo. Se apuntó que los materiales no se están trayendo al lugar de trabajo correctamente, ni en el tiempo adecuado. No hay duda acerca de esta dificultad. El tema fue remitido a Mr. Kneen para emprender alguna acción. Hay que señalar que las condiciones de suministro de nuestros proveedores han introducido un tremendo problema, que han ayudado a incrementar esta dificultad. Se hizo una propuesta para que las penalizaciones por exceso de tiempo sean pagadas según el tiempo base. Será realizado así. Hay algunas dificultades administrativas que serán discutidas en la próxima reunión; pero el primer pago del exceso de tiempo se iniciará con la primera paga de octubre. A partir del 1 de octubre se dejarán de usar los distintivos de los empleados. Por favor devuélvanlos al vigilante. Se hizo una propuesta para que se pongan tasas de destajo en el departamento J. de reparaciones. Este tema fue remitido a Mr. Knenn para que emprenda acciones. Se hizo una propuesta para que sea colocada en el vestíbulo una placa, separada de las actualmente existentes, con los nombres de las personas fallecidas en la guerra. Esto fue remitido a Mr. Davis. Se preguntó acerca del método que se utilizaba para promocionar a los hombres. La habilidad personal es la única razón para promocionar. Se convino que era adecuado. J. F. Lincoln Presidente ANEXO 6 (continuación) 23 de septiembre de 1974 (Resumen). Miembros ausentes: Tom Borkowski Albert Sinn Mr. Kupetz ha preguntado acerca de los programas de Navidad y del Día de Acción de Gracias. Están siendo revisados y los tendremos disponibles en la próxima reunión. Mr. Howll ha informado de que el horario de los relojes y de los timbres no coinciden. Todavía está siendo revisado. Mr. Sharpe ha preguntado qué posibilidad habría de tener un reloj en el cuarto de limpieza, o cerca de él. Está siendo estudiado. Mr. Joosten ha suscitado nuevamente la cuestión de la flexibilidad del material utilizado en el departamento químico para envolver lingotes. El material que usamos actualmente es el mejor que podemos conseguir en este momento... Mr. Kostelac preguntó de nuevo si los acuerdos de vacaciones podían ser cambiados, reduciendo el período de quince años por otro menor. Se apuntó que en estos momentos, en los que estamos cambiando las condiciones radicalmente cada día, nos es el momento de entrar en ello. Revisaremos este tema más adelante... Mr. Martucci planteó que había bastantes protestas entre la gente que trabajaba los sábados por la noche para preparar el cierre de día de fiesta. Se indicó a Mr. Willis que tomara en consideración este tema dentro de su planning... Mr. Joosten informó que en el departamento químico, en el cambio de la medianoche del sábado, hubo un grupo donde los individuos no tenían suficiente trabajo, lo cual es una situación antieconómica. Esto ha sido encargado a Mr. Willis para ser revisado. Mr. Joosten pregunta si habría alguna manera de obtener un aparato de rayos X para el pecho, para la gente que trabaja en áreas con polvo. Mr. Laughridge fue encargado de buscar un horario donde disponer de un aparato, en distintos momentos... Mr. Ribinson preguntó cuál es el procedimiento de aumentos por méritos. El procedimiento es el siguiente: el capataz recomienda al individuo para un aumento por mérito si el desempeño muestra que ese individuo merece incremento. William Irrgang: MW 25 de septiembre de 1974. Chairman ANEXO 7 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Historial profesional de los altos ejecutivos William Irrgang, Board Chairman 1929: 1930: 1934: 1946: 1951: 1954: 1972: Contratado en el departamento de reparaciones. Inspección final. Inspección, departamento de varillas. Director de ingeniería de planta. Vicepresidente ejecutivo de fabricación e ingeniería. Presidente y director general. Chairman of the board of directors (Presidente del Consejo de Administración) George E. Willis, Presidente 1947: 1951: 1959: 1969: 1972: Contratado en el departamento de ingeniería. Superintendente de la división de electrodos. Vicepresidente. Vicepresidente ejecutivo de fabricación y funciones asociadas. Presidente. William Miskoe, vicepresidente de internacional. 1932: 1941: 1969: Contratado en la oficina de ventas de Chicago. Presidente de la planta de Australia. En Cleveland como vicepresidente de internacional. Edwin M. Miller, vicepresidente y adjunto al Presidente. 1923: 1925: 1929: 1940: 1952: 1959: 1973: Contratado como trabajador en la planta. Asistente de encargado. Departamento de producción. Asistente del jefe del departamento de producción. Superintendente de la división de maquinaria. Vicepresidente. Vicepresidente y adjunto al presidente. Neal Manross, vicepresidente de las divisiones de maquinaria y motores. 1941: 1942: 1952: 1953: 1956: Contratado como trabajador de planta. Inspector de soldadura. Encargado general del departamento de rechazo y ayudante de superintendente de planta. Encargado del departamento de productos especiales de la división de maquinaria. Superintendente de la división de productos especiales. ANEXO 7 (continuación) 1959: 1966: 1973: Superintendente de fabricación de motores. Vicepresidente de la división de motores. Vicepresidente a cargo de las divisiones de maquinaria y motores. Albert S. Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas. 1940: 1940: 1941: 1942: 1945: 1945: 1951: 1964: 1972: Contratando estudiante de ventas. Soldador en New London, Connecticut. Enviado como vendedor a Los Angeles. Vendedor en la Oficina de Seattle. Servicio militar. Reintegrado en Seattle. Director de distribuidores rurales en la oficina de ventas de Cleveland. Adjunto del vicepresidente de ventas. Vicepresidente. Donald F. Hasting, vicepresidente y director general de ventas. 1953: 1954: 1959: 1970: 1972: Contratado, adiestrado en ventas. Ingeniero de soldadura en Emergville, California. Director de distrito en la oficina de Moline. Director general de ventas de Cleveland. Vicepresidente y director general de ventas. ANEXO 8 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Esquema de organización. ANEXO 9 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY 31 de julio de 1975 A: Mr. Norman Fast. Querido Mr. Fast: Creo que ha resumido muy bien el sistema de incentivos de Lincoln Electric Company; sin embargo, los lectores pueden tener la sensación de que el éxito de la compañía es debido únicamente a los principios psicológicos incluidos en la presentación. Por favor considere el añadir los esfuerzos de nuestros ejecutivos, quienes dedican muchísimo tiempo a los siguientes asuntos, que son tan importantes en los continuos beneficios y en el crecimiento a largo plazo de la compañía. I. La dirección ha limitado la investigación, desarrollo y fabricación, a una línea de productos standard, diseñada para cubrir las principales necesidades de la industria de la soldadura. II. Los nuevos productos deben ser revisados por fabricación, y todos los costes de producción deben ser verificados, antes de ser aprobados por la dirección. III. Compras no sólo tiene el continuo reto de procurar materiales a los menores costes sino también de trabajar estrechamente con ingeniería y fabricación para asegurar que las últimas innovaciones son puestas en práctica. IV. Supervisión de fabricación y todo el personal ha tomado responsabilidad sobre la reducción de los desperdicios, la conservación de la energía y el mantenimiento de la calidad del producto. V. El control de producción, el manejo de materiales y la ingeniería de métodos, son supervisados de cerca por la alta dirección. VI. El control inventario de materiales y productos terminados, la contabilidad de costes precisa y un atención a los costes de ventas, los créditos y otras áreas financieras, han reducido constantemente excesos y proporcionan una excelente rentabilidad. VII. La dirección ha hecho de la reducción de costes una forma de vivir en Lincoln y se han establecido programas definidos en algunas áreas, incluyendo tráfico y envíos, donde pueden resultar importantes ahorros. VIII. La dirección ha establecido un departamento de ventas en el que están técnicamente adiestrados para reducir los costes de soldadura del cliente. Esta técnica de ventas, y otros servicios reales al cliente, han eliminado cosas superfluas, y ha conseguido beneficios a largo plazo a todos los implicados. IX. La dirección ha fomentado la educación, publicaciones técnicas y una gran variedad de programas a largo plazo que han conducido a un crecimiento de la industria, asegurando el potencial de mercado para Lincoln Electric Company.