Módulo 5
Asegurar la provisión de servicios de
orientación sobre incentivos laborales del
socio comunitario de alta calidad
Introducción ................................................................................................................................................... 1
Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos laborales del socio comunitario ...................... 2
Unidad de Competencia 1 – Aseguramiento de la calidad para los Orientadores sobre Incentivos Laborales
del Socio Comunitario individuales: La importancia de la ética profesional .................................................. 3
La ética como una cuestión relativa a la calidad ....................................................................................... 3
Un código de ética para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario .................. 3
Principio 1 – Tratar a los beneficiarios con dignidad y respeto ............................................................. 4
Principio 2 – Mantener la competencia profesional ............................................................................... 5
Principio 3 – Servir a los intereses del beneficiario al promover empleo y autosuficiencia ................... 5
Principio 4 – Evitar conflictos de interés................................................................................................ 6
Principio 5 - Mantener la integridad personal ........................................................................................ 7
Conclusión ................................................................................................................................................ 7
Investigación independiente ...................................................................................................................... 8
Unidad de Competencia 2 – Estrategias de aseguramiento de la calidad para los Programas de
Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ..................................................................... 9
Introducción............................................................................................................................................... 9
Componentes de un plan de aseguramiento de la calidad........................................................................ 9
Plan de aseguramiento de la calidad de muestra ............................................................................... 12
Conclusión .............................................................................................................................................. 17
Investigación independiente .................................................................................................................... 17
i
Unidad de Competencia 3 – Planificación de aseguramiento de la calidad para los Programas de
Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ................................................................... 18
Introducción............................................................................................................................................. 18
Comprender los ciclos de retroalimentación ........................................................................................... 18
Métodos para reunir RETROALIMENTACIÓN ........................................................................................ 19
Evaluaciones por pares....................................................................................................................... 20
Evaluaciones del supervisor de primer nivel o líder de equipo ........................................................... 20
Evaluaciones realizadas por los Enlaces de Asistencia Técnica del NTC .......................................... 21
Buscar información de los clientes – beneficiarios, familiares y agencias participantes ..................... 21
Mejores prácticas en el aseguramiento de la calidad de los Servicios de Orientación sobre Incentivos
Laborales del Socio Comunitario ............................................................................................................ 22
Reclutamiento y evaluación del personal ............................................................................................ 22
Capacitación y desarrollo del personal ............................................................................................... 23
Uso de datos de administración para mejorar los procesos ................................................................ 25
Seguimiento de los resultados de los beneficiarios – medir los resultados......................................... 25
Incentivos por el trabajo de calidad ..................................................................................................... 26
Conclusión .............................................................................................................................................. 27
Investigación independiente .................................................................................................................... 27
Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio
Comunitario ............................................................................................................................................. 28
Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Organización de Orientación sobre Incentivos
Laborales del Socio Comunitario ............................................................................................................ 29
ii
Módulo 5
Asegurar la provisión de servicios de
orientación sobre incentivos laborales del
socio comunitario de alta calidad
Introducción
Un foco claro y esencial de los programas de Orientación de Incentivos Laborales de alta calidad es el
aseguramiento de la calidad. Sin la implementación de rigurosos procedimientos de control internos,
existiría el riesgo de que los beneficiarios no reciban información precisa sobre temas complejos y los
servicios ejemplares que merecen. Por lo tanto, es imperioso que los orientadores sobre incentivos
laborales cuenten con los recursos para brindar servicios de planificación, asesoramiento y apoyo de alta
calidad sobre temas delicados relacionados con las finanzas y la cobertura de atención de la salud a los
beneficiarios que atienden. Este foco requiere que los programas de Orientación sobre Incentivos
Laborales 00tengan estrategias existentes para asegurar:





Los orientadores sobre incentivos laborales están bien capacitados sobre los beneficios y los
incentivos laborales del Seguro Social y tienen la oportunidad de mantener y expandir ese
conocimiento a través de los programas de educación continua;
Los orientadores sobre incentivos laborales han recibido capacitación completa en otros
programas de transferencia federal y en programas estatales específicos;
Los orientadores sobre incentivos laborales usan el buen criterio y demuestran
comportamiento ético en todo momento;
Los orientadores sobre incentivos laborales tienen un compromiso con la administración, el
monitoreo y el apoyo continuo de los casos de los beneficiarios a medida que toman
decisiones informadas acerca del empleo; y
Se ha implementado un programa de aseguramiento de la calidad para realizar un
seguimiento del desempeño del personal y para brindar a los beneficiarios informes e
información correctos y precisos.
El contenido de este módulo se concentrará en determinar los indicadores y estándares de calidad para
todos los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales, incluyendo desarrollar e implementar
procedimientos para asegurar que toda la información que se brinda a los beneficiarios sea precisa,
completa y haya sido verificada y obtener opiniones de los beneficiarios y agencias asociadas indica una
conclusión satisfactoria; todos los beneficiarios reciben servicios sin importar su edad, discapacidad
principal, idioma principal, o ubicación geográfica; los datos demográficos y de servicio de los participantes
se recolectan y conservan; y se identifican áreas que requieren mejoras y se establecen procedimientos
para generar cambios cuando sea necesario para mejorar la calidad del servicio.
1
La unidad 1 enfatiza la ética personal describiendo el aseguramiento de la calidad desde el punto de vista
individual de los orientadores sobre incentivos laborales.
La unidad 2 describe las estrategias para desarrollar un plan funcional de aseguramiento de la calidad con
resultados que se puedan medir y pasos de acción específicos diseñados para alcanzar dichos resultados.
La unidad 3 describe estrategias para evaluar la calidad de los servicios y luego debate cómo incorporar
mejoras de la calidad para elevar los estándares mínimos de los programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales hacia la implementación de las mejores prácticas.
Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos laborales del
socio comunitario
Se requiere que los orientadores sobre incentivos laborales tengan las siguientes competencias centrales:
1. Brindar servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales utilizando el enfoque “Progreso
del Empleo” caracterizado por la provisión “justo a tiempo” de Orientación sobre Incentivos
Laborales del Socio Comunitario personalizada para satisfacer las necesidades únicas de los
beneficiarios durante las etapas de contemplación, preparación, búsqueda laboral y empleo de
la continuidad del empleo.
2. Identificar a los beneficiarios elegibles y realizar entrevistas de ingreso iniciales, desarrollar
informes de Resúmenes y Análisis de Beneficios por escrito (BS&A) y Planes de Incentivos
Laborales (WIP) por escrito.
3. Faciliten el uso de los incentivos laborales necesarios y apropiados (por ejemplo: IRWE, BWE,
SEIE, Subsidios, PASS, EXR, etc.) en cada etapa del proceso de empleo para apoyar la
obtención de metas y objetivos de empleo.
4. Proporcionen servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario
proactivos y continuos como un miembro colaborador del equipo de apoyo de empleo de cada
beneficiario que facilita la obtención del empleo pago, apoya la retención del empleo a lo largo
del tiempo y fomenta la promoción de carrera en el futuro.
5. Demuestren conocimientos sobre estrategias efectivas para interactuar con el personal de la
oficina de campo del Seguro Social y los Coordinadores de Incentivos Laborales de Área en la
entrega de servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario.
6. Cumplan con los más altos estándares de ética y comportamiento y conducta profesionales en
la provisión de servicios de planificación y asesoramiento.
7. Brinden servicios que demuestren arreglos efectivos para las personas con discapacidades,
como así también servicios que demuestren sensibilidad y competencia lingüísticas y
culturales.
2
Unidad de Competencia 1 – Aseguramiento de la calidad para los
Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario
individuales: La importancia de la ética profesional
La ética como una cuestión relativa a la calidad
La ética profesional se encuentra en el centro de todas las profesiones relacionadas con la prestación de
servicios a humanos. Como en todos los campos de la orientación, la Orientación sobre Incentivos
Laborales implica ayudar a las personas vulnerables con cuestiones personales críticas y delicadas. Los
servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales son mucho más complicados por la complejidad de la
información diseminada. No es suficiente que los orientadores sobre incentivos laborales comprendan
completamente el contenido del material de incentivos laborales para brindar los servicios de la más alta
calidad. Los orientadores sobre incentivos laborales también deben mantener estrictos estándares y
principios éticos cuando realizan su trabajo aplicando la información incluida en este manual de modo
responsable a nivel moral y de manera ética.
Las pautas éticas que se presentan en esta unidad representan un conjunto de estándares de conducta
los orientadores sobre incentivos laborales deben considerar a la hora de tomar decisiones profesionales y
frente a dilemas éticos difíciles de resolver. El objetivo de este código de ética es:




Definir los comportamientos aceptables para los orientadores sobre incentivos laborales y sus
administradores;
Promover estándares altos de práctica;
Establecer un marco para el comportamiento profesional y las responsabilidades de los
orientadores sobre incentivos laborales; y
Proporcionar un punto de referencia para el personal para que puedan utilizarlo para la
evaluación personal.
Únicamente desarrollar un código de ética por escrito no puede garantizar un comportamiento ético. Por
otra parte, un código de ética no puede resolver todos los conflictos éticos o captar la complejidad que
implica esforzarse por tomar decisiones de manera responsable. En realidad, un código de ética establece
valores, principios y estándares en forma general a los que aspiran los programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales y a partir de los cuales pueden ser juzgadas sus acciones. El comportamiento ético
sólo puede resultar del compromiso personal de los orientadores sobre incentivos laborales para
involucrarse en prácticas éticas y supervisión rigurosa por parte de la administración de proyectos.
Un código de ética para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del
Socio Comunitario
3
Hay cinco principios éticos centrales que forman un código de ética que es único para los servicios de
Orientación sobre Incentivos Laborales que el personal debe acatar:
Principio 1 – Tratar a los beneficiarios con dignidad y respeto
Los orientadores sobre incentivos laborales deben tratar a cada beneficiario de manera amable y cortés.
Esto incluye las siguientes prácticas:

Realizar arreglos respecto de las diferencias individuales: Cada persona atendida debe
ser considerada como un individuo y no como un integrante de un grupo de discapacidad. Los
beneficiarios tendrán intereses y objetivos únicos y requerirán beneficios basados en sus
valores, preferencias y situaciones personales, los cuales pueden no reflejar sus
discapacidades. Los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales no deben ejecutarse
y brindarse de la “misma manera para todos”. Los estándares de práctica éticos se cumplen
mejor cuando los orientadores sobre incentivos laborales emplean un enfoque personalizado
para la Orientación sobre Incentivos Laborales y proveen información precisa y completa para
permitir a los beneficiarios dar el "siguiente paso" hacia el objetivo de empleo.

Apoyar las elecciones y el control de los beneficiarios: Las prácticas coherentes de
Orientación sobre Incentivos Laborales proveen a los beneficiarios la información que necesitan
para tomar decisiones informadas en relación con el empleo. Esto incluye la explicación de por
qué un curso de acción puede ser preferible a otro. La decisión final sobre una acción o un
curso a seguir debe ser tomada por el beneficiario, incluso si esa elección es contraria a lo que
aconseja el orientador sobre incentivos laborales. Un comportamiento ético de parte del
orientador sobre incentivos laborales implica que sólo puede alentar a los beneficiarios a tomar
las mejores decisiones de empleo para ellos; no pueden imponer sus propias decisiones a los
demás.

Mantener un enfoque sin juicio: Si bien los orientadores sobre incentivos laborales ofrecen
asesoramiento basándose en su experiencia sobre beneficios, es inadecuado realizar juicios
sobre las decisiones de los beneficiarios. Los orientadores sobre incentivos laborales deben
comprender que la intención de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales no es
juzgar a las personas que deciden no buscar empleo o elijen trabajar por debajo de su nivel de
capacidad. El rol del orientador sobre incentivos laborales es estrictamente positivo: alentar,
promover, asistir y apoyar el avance hacia lograr la continuidad del empleo.

Proteger la privacidad y la confidencialidad de los beneficiarios: Para poder brindar
servicios de manera efectiva, los orientadores sobre incentivos laborales generalmente
necesitan reunir una amplia variedad de datos financieros y personales sobre el beneficiario.
En algunos casos, esto incluye información sobre la discapacidad del individuo que se
encuentra en expedientes médicos o psiquiátricos. Estos documentos y registros deben
permanecer estrictamente confidenciales y no pueden ser revelados a terceros, en forma
voluntaria o involuntaria, sin el consentimiento explícito por escrito del beneficiario. Además,
los orientadores sobre incentivos laborales no deben conversar acerca de la información
confidencial en ningún ámbito a menos en aquel adonde esté garantizada la privacidad. Esto
incluye áreas como pasillos, salas de espera, elevadores y restaurantes. Los orientadores
4
sobre incentivos laborales también deben tomar precauciones para garantizar y mantener la
confidencialidad de la información que se transmite a terceros a través del uso de
computadoras, correo electrónico, máquinas de fax, teléfonos y contestadoras automáticas y
otras tecnologías electrónicas o de computadora. Cualquier registro que se mantenga, ya sea
en formato electrónico o papel, debe permanecer estrictamente confidencial con acceso
permitido sólo al personal autorizado. Esto significa que los gabinetes de archivos que
contengan registros en papel deben estar guardados en todo momento y sólo las personas
autorizadas podrán acceder a dichos gabinetes. Para los registros electrónicos, se deben
poner en funcionamiento medidas de seguridad que prohíban a todos, excepto a las personas
autorizadas, obtener información del beneficiario.
Principio 2 – Mantener la competencia profesional
Los orientadores sobre incentivos laborales están expuestos a información crítica relacionada con las
condiciones de salud, las finanzas y la cobertura de atención médica de un individuo que pueden tener un
impacto profundo en la economía y el bienestar físico del beneficiario. Incluso un pequeño error
matemático puede tener un efecto desastroso para la posibilidad de un individuo para pagar su comida,
vivienda, servicios públicos y servicios médicos básicos. Es vital que los orientadores sobre incentivos
laborales reconozcan el poder que ejercen a través de la información y el asesoramiento que proveen.
¡Para poder dar asesoramiento fiable y evitar perjudicar a un beneficiario, los orientadores sobre incentivos
laborales deben alcanzar y mantener un alto nivel de conocimiento y habilidad y aplicar esta capacitación
de manera efectiva!
La competencia profesional también incluye la sabiduría para poder reconocer las limitaciones del propio
conocimiento. Para poder identificar áreas en las cuales pueda ser necesaria una consulta externa,
derivación o capacitación adicional, los orientadores sobre incentivos laborales deben realizar una
evaluación propia exhaustiva y sincera de sus habilidades y competencias. Los resultados de estos
esfuerzos de autoevaluación deben ser un catalizador para determinar mejor el desarrollo profesional del
orientador sobre incentivos laborales. Asumir responsabilidades personales para el desarrollo de
destrezas profesionales no es optativo, es necesario para mantenerse al corriente e informado de las
regulaciones, los montos de pagos y las disposiciones más recientes. Los orientadores sobre incentivos
laborales tienen la responsabilidad profesional de conocer en qué áreas de competencia necesitan apoyo
y deben iniciar asistencia en esas áreas.
Principio 3 – Servir a los intereses del beneficiario al promover empleo y
autosuficiencia
Los orientadores sobre incentivos laborales deben permanecer enfocados en servir los mejores intereses
de los beneficiarios, mientras lo equilibran con el objetivo primario de los programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales, que se trata de promover el empleo y la autosuficiencia. En la mayoría de los casos,
estos dos objetivos trabajan conjuntamente, pero en alguna ocasión, pueden entrar en conflicto el uno con
el otro. Los orientadores sobre incentivos laborales ofrecen información y orientación para maximizar el
beneficio financiero total que se obtiene del empleo y los efectos adversos que las ganancias puedan tener
para cubrir los costos de las necesidades básicas. Para lograr esto, el orientador sobre incentivos
laborales debe usar su conocimiento y experiencia para informar al beneficiario de todos los aspectos
5
positivos y negativos de cualquier camino elegido y brindar asesoramiento sobre el mejor modo de
proceder.
Es importante para los orientadores sobre incentivos laborales equilibrar el énfasis en los empleos pagos
con el sentido común. En ocasiones, trabajar con un determinado nivel de ingresos o trabajar hasta el
punto de finalización de beneficios no será para el bien del beneficiario. Por ejemplo, un individuo que
cuenta con un programa de exención de Medicaid para pagar por los servicios de atención profesional no
podría reemplazar este beneficio si lo perdiera debido a un exceso de recursos o ingresos. En esta
instancia, aconsejar a un beneficiario para que obtenga un empleo que pondría en peligro un beneficio
irremplazable y que posiblemente sirve como sustento de vida no sería ético. El objetivo es asistir a los
beneficiarios para que incrementen su bienestar económico y al mismo tiempo conserven los servicios
necesarios.
La terminación de los beneficios no es dañina para el beneficiario en la mayoría de los casos. De hecho,
las personas con la capacidad de generar ganancias suficientes para provocar la terminación de los
beneficios en muchas oportunidades estarían mejor financieramente, siempre que todos los costos de
empleo se compensen y que se sigan satisfaciendo las necesidades de atención de la salud. El
orientador sobre incentivos laborales debe trabajar individualmente con cada beneficiario para determinar
cuáles son las metas de esa persona y apoyar al individuo para que logre las ganancias más altas posibles
dentro del marco predeterminado. Las técnicas de orientación o los mensajes que disuadan a los
beneficiarios de trabajar o los asusten para mantener los beneficios públicos son contrarios a lo que los
servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales están intentando lograr.
Los orientadores sobre incentivos laborales deben mantener la claridad sobre el interés del beneficiario. El
orientador sobre incentivos laborales es un defensor del beneficiario adulto y de sus intereses, no de lo
que el padre, beneficiario representante, preparador laboral, proveedor de servicios residenciales,
orientador de rehabilitación vocacional, o representante de reclamos del Seguro Social consideren mejor.
Habrá ocasiones en las que será muy difícil equilibrar los intereses encontrados. El mejor curso de acción
siempre será mantener el foco en el receptor principal y en el objetivo de sus servicios, promoviendo el
empleo y la autosuficiencia.
Principio 4 – Evitar conflictos de interés
Un conflicto de interés potencial surge cada vez que el orientador sobre incentivos laborales, o su
empleador, tiene una discrepancia real o aparente de intereses con el beneficiario. Esto puede ocurrir
cuando el Seguro Social u otra agencia responsable de determinar el derecho del beneficiario a un
beneficio en particular emplean al orientador sobre incentivos laborales. Otro posible conflicto puede surgir
cuando un orientador sobre incentivos laborales esté emparentado o tenga una relación comercial con la
persona en el Seguro Social u otra agencia responsable de decidir asuntos relacionados con el caso del
beneficiario. O cuando el orientador sobre incentivos laborales, o su compañía de contratación, estén en
condiciones de beneficiarse de la actividad laboral y la situación de beneficio del beneficiario.
El mejor enfoque es evitar cualquier conflicto real o percibido cuando se presten los servicios de
Orientación sobre Incentivos Laborales. En casos en los que exista, el orientador sobre incentivos
laborales deberá divulgar el problema potencial y continuar trabajando con el beneficiario sólo si éste está
de acuerdo a pesar del conflicto. La divulgación y la aprobación posterior para continuar los servicios
6
deberán confirmarse por escrito para evitar futuros malentendidos y garantizar que ambas partes estén
comprometidas a trabajar juntas.
Principio 5 - Mantener la integridad personal
Al decidir el curso de acción apropiado en cualquier situación de asesoramiento, el orientador sobre
incentivos laborales debe confiar en su propia brújula moral interna o conciencia. Si bien el orientador
sobre incentivos laborales está obligado a alcanzar fervorosamente los intereses del beneficiario, este
objetivo debe cumplirse dentro de los límites de lo que es de algún modo legal y ético. No se espera que el
orientador sobre incentivos laborales se esfuerce por alcanzar los intereses del beneficiario si las leyes,
regulaciones, y políticas del Seguro Social (o de otra agencia) claramente prohíben lo que el beneficiario
está buscando. Si parece que existe un conflicto entre lo que el beneficiario quiere y lo que el orientador
sobre incentivos laborales sabe que es el curso de acción responsable, el orientador sobre incentivos
laborales debe dejar en claro que no es apropiado seguir aquellos pasos.
Si bien los orientadores sobre incentivos laborales están obligados éticamente a informar al beneficiario
sobre las acciones que son potencialmente ilegales o inadecuadas así como las consecuencias de
perseguir dicho curso, ellos éticamente no pueden reportar información confidencial al Seguro Social o a
ninguna otra agencia. Además, el orientador sobre incentivos laborales debe aconsejar a los beneficiarios
sin emplear un tono prejuicioso. Es suficiente con una simple declaración acerca de lo que la ley,
regulación o política requiere y una breve explicación de que la acción ilegal puede tener un impacto sobre
la posibilidad del orientador sobre incentivos laborales de seguir suministrando servicios. Un orientador
sobre incentivos laborales ético guía a los beneficiarios para que tomen las decisiones correctas a través
de un debate considerado sobre los beneficios de un plan por encima de otro. Si después del
asesoramiento un beneficiario insiste en perseguir un curso de acción inadecuado, lo mejor para el
orientador sobre incentivos laborales es discontinuar los servicios.
Conclusión
El código de ética del orientador sobre incentivos laborales que se presenta en esta unidad ofrece un
conjunto de valores, principios y estándares que sirven para guiar el proceso de tomar decisiones y la
conducta cuando surgen problemas éticos. No ofrece un conjunto de reglas preciso que prescriben cómo
los orientadores sobre incentivos laborales y sus administradores deben actuar frente a todas las
situaciones. Las aplicaciones específicas del código deben tener en cuenta el contexto en el cual está
siendo considerado y la posibilidad de que haya conflictos entre los valores, principios y estándares del
código. Asimismo, el código no prioriza valores, principios y estándares en casos en los que exista un
conflicto y cuando existan o puedan existir diferencias razonables de opinión entre el personal de
Orientación sobre Incentivos Laborales. Por lo tanto, los orientadores sobre incentivos laborales deben
usar el criterio informado para tomar decisiones éticas y considerar el discernimiento en el proceso de
revisión de un par, aplicando estándares profesionales éticos.
Tomar decisiones éticamente es un proceso, no un fin en sí mismo. Hay muchas instancias en las cuales
las respuestas sencillas no están disponibles para resolver cuestiones éticas complejas. Los orientadores
7
sobre incentivos laborales deben evaluar continuamente la medida hasta la que su trabajo está
caracterizado por principios éticos y los administradores deben evaluar el desempeño del personal en
función de estos principios.
Investigación independiente
El centro de recursos de ética: http://www.ethics.org/
Asociación Nacional del Código de Ética de los Trabajadores Sociales:
http://www.naswdc.org/pubs/code/default.asp
Crear un Código de Ética para su organización: http://www.ethicsweb.ca/codes/
El Instituto Internacional de Ética Comercial: http://www.business-ethics.org/
Organización Nacional de Servicios Humanos – Ética para los Trabajadores del área de servicios
Humanos: http://www.nationalhumanservices.org/mc/page.do?sitePageId=89927&orgId=nohs
Código de Ética y Conducta Comercial de Contratistas Federales:
https://www.acquisition.gov/far/html/Subpart%203_10.html
8
Unidad de Competencia 2 – Estrategias de aseguramiento de la calidad
para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio
Comunitario
Introducción
Para lograr una mejora de calidad continua, todos los programas de Orientación sobre Incentivos
Laborales deben establecer y realizar una revisión anual de los servicios y prácticas del programa para
determinar qué está funcionando bien y en dónde pueden existir áreas problemáticas. Este proceso de
revisión anual también debería considerar las opiniones obtenidas de parte de las encuestas a clientes y
partes interesadas, que pueden indicar disconformidad con aspectos de los servicios de Orientación sobre
Incentivos Laborales. Una vez que las inquietudes son documentadas, el próximo paso es desarrollar un
plan estratégico de mejora utilizando los indicadores de calidad. Hacer participar tanto a la administración
como al personal de servicio directo en el desarrollo y mantenimiento del plan de este asuramiento de la
calidad dará una oportunidad para la revisión y el debate y un compromiso renovado con los servicios de
calidad. Además, es una oportunidad para una consideración y comprensión mayor del personal sobre las
obligaciones éticas de todas las personas involucradas en la organización. Por lo menos, los planes de
aseguramiento de la calidad deben revisarse y actualizarse anualmente.
Componentes de un plan de aseguramiento de la calidad
Aunque no existe un único modelo para un plan de aseguramiento de la calidad, existen elementos
centrales que todos los planes deberían contener. El primer componente son los indicadores de calidad,
los puntos de referencia específicos que se obtienen cuando son evidentes los servicios de calidad. Estos
son los resultados que el proyecto se esfuerza por alcanzar. La identificación de estos indicadores o los
objetivos es el primer paso, que impulsa todo el trabajo subsiguiente. Aunque podría haber algunas
diferencias entre los proyectos, una lista genérica de los indicadores de calidad para los servicios de
Orientación sobre Incentivos Laborales incluye lo siguiente (no en orden de importancia):






Se controla la precisión de todos los beneficios.
El BS&A es individual para cada cliente.
El beneficiario regresa por más servicios y comienza una relación continua con el personal de
Orientación sobre Incentivos Laborales.
El beneficiario vuelve a llamar para informar que ha ido al trabajo.
Un orientador sobre incentivos laborales recibe una nota o carta de agradecimiento por parte
del beneficiario, familiar o socio comunitario.
El beneficiario deriva a otras personas al programa de Orientación sobre Incentivos Laborales.
9



Las reiteradas solicitudes de presentaciones de promoción provienen de la misma fuente de
derivación.
El beneficiario es capaz de detallar correctamente lo que el orientador sobre incentivos
laborales dijo acerca de cómo el empleo afectaría los beneficios durante la entrevista inicial.
El beneficiario puede defenderse por su cuenta, usando la información suministrada por el
orientador sobre incentivos laborales.
Para cada indicador de calidad u objetivo, el plan debe incluir una descripción acerca de cómo se medirá o
evaluará y en base a qué evaluación programada. También debe haber una indicación clara de quién es
responsable de llevar un registro o de medir el indicador. Estos son consejos adicionales para garantizar
que un plan de aseguramiento de calidad sea exitoso:
1. Los indicadores deben cubrir las tres áreas principales de aseguramiento de la calidad que
tienen relevancia para los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales: precisión,
minuciosidad y prontitud. Los proyectos deben identificar al menos tres indicadores u
objetivos en cada categoría, luego hacer seguimiento y evaluarlos. Los posibles indicadores
en cada área se brindan a continuación:
Precisión








Los orientadores sobre incentivos laborales asisten al entrenamiento más allá del
entrenamiento inicial;
Los orientadores sobre incentivos laborales se reúnen regularmente para revisión de
casos aportando los casos desafiantes para el grupo;
Todos los informes de BS&A son revisados por al menos otra persona con experiencia en
el contenido de los mismos antes de que se envíen al cliente;
Todos los orientadores sobre incentivos laborales envían por lo menos un BS&A cada tres
meses al Enlace de TA de VCU para que éste dé su feedback; si no hay un proceso
interno de revisión en vigencia, se deberá considerar aumentar la cantidad y la frecuencia;
Los BS&A son revisados por alguna persona con capacidad de edición para estilo de
escritura y legibilidad;
Los orientadores sobre incentivos laborales llevan a cabo investigaciones independientes
utilizando la POMS o el Código de Regulaciones Federales, citan el manual de
elegibilidad para Medicaid, el manual de Cupones de Alimentos, etc. y conversan acerca
de sus hallazgos con los compañeros de trabajo;
Los orientadores sobre incentivos laborales desarrollan un área especial de experiencia
en contenidos, tales como discapacidad a largo plazo o comprender el trabajo que
procesa la CDR; y
El administrador del programa y el personal desarrollan relaciones de cooperación con
expertos de recursos locales beneficios como el enlace de incentivos laborales, el
coordinador de Incentivos laborales del área, un experto técnico en la oficina de campo
local del Seguro Social, un analista Medicaid con el estado, un administrador de la
autoridad de vivienda local, el proveedor local de servicios legales, la agencia de
protección y defensoría o un entrenador en una oficina regional o del condado con
conocimientos de todos los programas de mantenimiento de ingresos.
Minuciosidad
10






Todos los casos nuevos son revisados durante las reuniones de personal o por un
supervisor calificado para garantizar que no se pase por alto ningún tema importante
respecto del asesoramiento.
Todos los BS&A son completos e individualizados al perfil de beneficio específico del
cliente; los administradores u orientador sobre incentivos laborales senior revisan los
archivos regularmente para asegurar la minuciosidad.
Los administradores no fijan expectativas que provoquen que los informes sean
redactados antes de que toda la información sea verificada minuciosamente y que las
problemáticas y preocupaciones del cliente puedan ser abordadas.
Toda la información está presente de un modo que es accesible y utilizable para el
beneficiario.
Se brinda supervisión directa semanalmente. Los casos se revisan y se fijan plazos para
completar los servicios para cada persona.
Todos los contactos entre un cliente y un orientador sobre incentivos laborales se
registran en una base de datos electrónica o en el sistema de administración de casos, a
los cuales puede acceder el administrador o supervisor. Los registros de contacto se
revisan por lo menos una vez al mes y los problemas que se observan se tratan con el
orientador sobre incentivos laborales y se corrigen con el cliente. Si el supervisor cuenta
con un gran número de casos, el plan de trabajo del supervisor debería prever tiempo
suficiente como para revisar el trabajo de otros orientadores sobre incentivos laborales.
Prontitud




Los administradores establecen expectativas realistas cuando asignan casos a un
orientador sobre incentivos laborales y establecen un protocolo de servicio basado en el
sondeo y en los estudios de tiempo realizados en el transcurso de las revisiones del
aseguramiento de la calidad.
Se contacta a las nuevas derivaciones dentro de las 24 a 48 horas para programar una
reunión inicial.
Debe transcurrir un período de entre uno y dos meses a partir del contacto inicial hasta la
presentación/el envío del BS&A al cliente.
Los informes BS&A se completan y se revisan con los beneficiarios dentro de un plazo de
una semana a partir de la recepción de la BPQY y todo el resto de la información
verificada.
2. Se advierte a los proyectos para que empiecen lento y limiten la cantidad de indicadores que
utilizan para medir el desempeño. Si se eligen demasiados indicadores a la vez, el plan se
verá demasiado complicado y llevará demasiado tiempo llevarlo a cabo. Empiece con seis
indicadores clave e invierta tiempo en desarrollar un plan bien pensado (y viable) para medir el
desempeño real con el indicador de calidad.
3. No elija indicadores que estén demasiado orientados hacia el proceso en sí. El propósito no
es medir cómo se entregan los servicios, sino los resultados que producen. Permítanse un
poco de práctica para acostumbrarse a medir los resultados como algo opuesto a los
procesos.
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4. Elija indicadores que realmente importen en contraposición con elementos del programa que
no sean particularmente importantes. A menudo es más fácil medir los detalles pequeños,
debido a que puede ser un verdadero desafío evaluar los resultados que son realmente
importantes. No simplificar por demás. Hacer estrategias como un equipo para desarrollar un
plan de evaluación funcional. Espere tener que “ajustar” el proceso de evaluación y aprender
lecciones a medida que pasa el tiempo.
5. Involucre a todo el personal en el proceso de aseguramiento de la calidad. Todos deben ser
claros respecto de los objetivos o los indicadores del proyecto y todos deben cumplir un rol en
la medición. Cuando los proyectos se reservan las tareas de aseguramiento de la calidad
para unos pocos, los demás no sienten que hayan invertido nada para la mejora de la calidad.
Todos necesitan desempeñar un rol en el proceso.
6. Si un objetivo o un indicador parece difícil de medir, busque ayuda. El personal del NTC
puede sugerir ideas sobre maneras únicas de medir el logro de un objetivo en particular y
puede compartir ideas de otros programas.
7. Utilice a los colegas para identificar los resultados significativos. ¿Qué indicadores están
registrando otros programas? ¿Qué métodos innovadores de evaluación están probando los
programas? ¿Cómo se están involucrando otros orientadores sobre incentivos laborales en el
proceso de aseguramiento de la calidad? Haga preguntas y comparta sus propias
experiencias y conocimiento con los demás.
8. Cuando se cumpla un indicador de calidad, eleve los estándares en lugar de aceptar el status
quo. Piense maneras de mejorar constantemente los servicios. Si el foco ha estado sobre un
área en particular en forma exhaustiva y se han logrado mejoras, pruebe trabajar sobre otra
área.
9. Observe con detenimiento las fallas del proyecto. Nadie es perfecto y no debe dar vergüenza
admitirlo cuando el programa no vaya tan bien como se esperaba. El truco es ser proactivo,
atacar los problemas y resolverlos.
10. No complique en exceso el proceso de medición. Los orientadores sobre incentivos laborales
están muy ocupados con diversas responsabilidades. En la medida en que al plan de
aseguramiento de la calidad sume trabajo administrativo, corre riesgo de no llevarse a cabo
por completo o realizarse de manera descuidada. Involucre a los orientadores sobre
incentivos laborales en el proceso de planificación para determinar la forma más eficiente para
realizar la medición.
Plan de aseguramiento de la calidad de muestra
El plan documentado a continuación es indicativo de un programa de Orientación sobre Incentivos
Laborales que tiene experiencia en medir calidad según una cantidad de indicadores, que son
mencionados como "objetivos". Puede ser mejor que un proyecto con menos experiencia empiece con
menos indicadores y vaya ampliando el plan con el tiempo.
12
Objetivo
Medición
Responsabilidad
Plazo de tiempo
Todos los beneficios,
derechos y subsidios
que recibe el
individuo y que
pueden sufrir un
impacto por los
ingresos derivados
del trabajo o la
actividad laboral se
incluyen en el
Resumen y Análisis
de Beneficios.
Evaluación trimestral
de registros para
asegurar la precisión
de los planes.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales llevarán a
cabo evaluación por
pares del plan.
Proceso de auditoría
en curso en enero,
abril, julio y octubre.
Evaluación regular
por pares del
Resumen y Análisis
de Beneficios.
El administrador
llevará a cabo un
informe de auditoría
en forma trimestral.
Toda la información
Evaluación trimestral
reunida para el
de registros para
análisis se verifica
asegurar la eficacia.
por la agencia que
administra los
beneficios, derechos
o subsidios o se
indicará en el análisis
la razón de la falta de
verificación.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales llevarán
registros precisos
verificados.
Proceso de auditoría
en curso.
El contacto inicial con Evaluación de
el cliente se realiza
registros para
dentro de los dos
asegurar la eficacia.
días hábiles del
pedido individual de
servicio.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales
documentarán los
plazos de tiempo. Si
no se cumplen los
plazos de tiempo, se
indica la razón en los
registros.
Proceso de auditoría
en curso.
El administrador
verificará los registros
telefónicos del
secretario con las
hojas de contacto de
beneficios.
13
Estado
Objetivo
Medición
El Resumen y
Análisis de Beneficios
y el WIP (si es
necesario) se
completan dentro de
los 30 días de la
admisión inicial para
las derivaciones de
alta prioridad y dentro
de los 30 días de
comenzar la
búsqueda de trabajo
para las derivaciones
de baja prioridad.
Evaluación de
registros para
asegurar la eficacia.
Las respuestas a los
pedidos de
información y
solución de
derivaciones/problem
as se harán en el
plazo de una semana
a partir de la
derivación.
Evaluación de
registros para
asegurar la eficacia.
Responsabilidad
Los orientadores
sobre incentivos
laborales
documentarán los
Los pedidos de
plazos de tiempo. Si
verificación de
no se cumplen los
beneficios y derechos plazos de tiempo, se
se llevan a cabo
indica la razón en los
dentro de las 48
registros.
horas del contacto
inicial.
Según la necesidad
del cliente, se dará
prioridad a la
documentación de
plazos de tiempo
para los servicios
(servicios de prioridad
para las personas
que estén trabajando
o preparados para
comenzar a trabajar).
Los registros indican
el contacto inicial y la
ubicación de la
información y
derivación, y/o la
respuesta al pedido
del cliente.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales
documentarán los
registros de todos los
pedidos de
información y
registros del
servicio/información o
derivación brindada.
14
Plazo de tiempo
Proceso de auditoría
en curso.
Estado
Objetivo
Medición
Responsabilidad
Se establecen puntos
de contacto para
seguimientos
permanentes con la
asistencia de
beneficios.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales registrarán
la información de
contacto y
programarán fechas
para seguimientos.
El registro indica los
intentos de
seguimientos de
personas.
Se mantiene la
confidencialidad en
todo momento.
Los registros
Orientadores sobre
contienen
incentivos laborales.
autorización para
compartir información
para todos los
contactos
documentados por
parte de las
personas.
Proceso de auditoría
en curso.
La información se
reporta a la persona
de manera objetiva y
comprensible.
Los registros indican
formatos alternativos
cuando sean
necesarios.
Proceso de auditoría
en curso.
Orientadores sobre
incentivos laborales
Revisión de las
personas que
necesiten
seguimiento en
reuniones de equipo.
Los orientadores
sobre incentivos
laborales usarán el
proceso de
evaluación por pares
cuando sea
necesario.
Se explican los
planes con
información concisa
con la aclaración de
Los administradores
cómo el Seguro
harán un seguimiento
Social u otras
agencias calculan los de la evaluación.
beneficios.
15
Plazo de tiempo
Reuniones de equipo
mensuales para
evaluar el
seguimiento.
Seguimiento
individual como fue
programado con el
consejero y la
persona.
Estado
Objetivo
Medición
Responsabilidad
Plazo de tiempo
Los orientadores
sobre incentivos
laborales participan
en la formación
continua en forma
trimestral.
Capacitación en
reuniones de equipo
y TA con el asistente
del proyecto en forma
trimestral.
Orientadores sobre
incentivos laborales,
Administradores y
Director del Programa
Objetivos de
desempeño del
personal evaluados
por el Administrador y
Director del Programa
y agencias anfitrionas
contratadas.
Objetivos de
rendimiento
desarrollados
anualmente por el
personal a través del
proyecto.
Orientadores sobre
La revisión anual se
incentivos laborales y realiza en 2010.
Administrador del
Programa
Las encuestas de
satisfacción del
cliente indican la
satisfacción con los
servicios.
Las encuestas
indican satisfacción
con la eficacia,
eficiencia y precisión
de la información.
El Administrador del
Programa distribuirá y
recolectará las
encuestas de
satisfacción y llevará
a cabo las
entrevistas.
Capacitación
Todos los consejeros trimestral.
participarán en la
formación continua
trimestral a través de
talleres,
capacitaciones,
retrasmisiones vía
Internet, etc.
Las entrevistas de
seguimiento con los
clientes individuales
indican la toma de
decisiones con
respecto a los
esfuerzos laborales y
la implementación de
incentivos laborales.
16
Distribución mensual
al azar de las
encuestas de
satisfacción.
Estado
Objetivo
Medición
La Promoción
aumenta las
derivaciones para los
beneficiarios de SSDI
y los titulares de SSI.
La promoción está
destinada a diversos
grupos de
beneficiarios y
titulares, y a
organizaciones que
apoyan a las
personas.
Responsabilidad
Plazo de tiempo
Estado
El administrador
Análisis trimestral del
realizará un análisis
mercado.
de los resultados y
actualizará el plan de
promoción en forma
Actualización del plan
trimestral.
de promoción
bimestral.
Las derivaciones
provienen de
diferentes agencias y
organizaciones de
todos los condados
del sur de Indiana en
zonas de captación.
Conclusión
La planificación de una mejora en la calidad continua no es un caso en el que un programa de Orientación
sobre Incentivos Laborales participa una vez al año. Esto debería reflejar el funcionamiento diario con la
participación de todos los integran el programa. Un plan de aseguramiento de la calidad debe “pertenecer”
a todo el personal, la administración y a los orientadores sobre incentivos laborales por igual. Una vez que
se desarrolla el plan, se deben hacer esfuerzos para medir el desempeño real respecto de los objetivos y
tomar medidas correctivas si es necesario. La siguiente unidad brinda información específica acerca de
cómo lograr estas tareas.
Investigación independiente
Built to Last: Hábitos Exitosos de Compañías Visionarias por James C. Collins y Jerry I. Porras, Harper
Collins, N.Y. 1994
Good to Great: Por qué Algunas Compañías Dan el Salto... Y Otras No, Jim Collins entre otros, Harper
Collins, N.Y. 1991
El círculo Deming de Paul Arveson, (1998): http://www.balancedscorecard.org/The
DemingCycle/tabid/112/Default.aspx
Resumen de Deming: Principios esenciales de TQM por A. Mead (1996):
http://well.com/user/vamead/demingdist.html
17
Unidad de Competencia 3 – Planificación de aseguramiento de la calidad
para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio
Comunitario
Introducción
A fin de obtener una mejora continua de la calidad, el personal de Orientación sobre Incentivos Laborales
debe creer que siempre se puede mejorar, en cada servicio y en el proceso utilizado para brindar los
servicios. Si la calidad se define como aquella que alcanza o excede las expectativas de los clientes, el
primer paso será determinar cuáles son esas expectativas. El segundo paso es medir hasta qué nivel los
clientes están obteniendo lo que necesitan en función de esas expectativas. El tercer paso es identificar
las áreas débiles del programa y desarrollar un plan estratégico para rectificar lo que no sea adecuado.
La mejora continua de la calidad y el desarrollo del programa deben enfocarse en los procesos de mejora,
no en responsabilizar a las personas por los problemas del programa. No deben ser grandes las
modificaciones para obtener un impacto positivo. Las modificaciones pequeñas y continuas
implementadas de manera considerada no sólo son inteligentes, sino que son más fáciles de cumplir para
el personal del programa.
IMPORTANTE: La mejora continua de la calidad es la responsabilidad tanto de la administración como
del orientador sobre incentivos laborales individual. Todos son responsables de mejorar la calidad de los
servicios, no sólo los administradores.
Comprender los ciclos de retroalimentación
La mejora de la calidad requiere solicitar en forma regular aportes y
retroalimentación de todos los grupos de participantes o clientes. Estos aportes se
pueden reunir a través de una evaluación formal del programa y las encuestas de
satisfacción, analizando los datos de los servicios recolectados con regularidad o
llevando a cabo evaluaciones por pares de los registros de los beneficiarios.
Mantener la objetividad a medida que se compilan los resultados es de extrema
importancia para garantizar que se realice una evaluación de calidad honesta. Los
datos que se reúnen deben utilizarse luego para desarrollar un plan de mejora. Para
garantizar el éxito del aseguramiento de la calidad, los programas de Orientación
sobre Incentivos Laborales deben mantener el enfoque en el proceso de brindar
servicios, comprometiendo activamente a todo el personal en la evaluación
organizativa y en los planes de mejora de la calidad.
Act = Actuar
Plan = Planificar
Check = Verificar
Do = Hacer
La mejora de la calidad es un proceso circular que no termina nunca. Los proyectos de Orientación sobre
Incentivos Laborales deben intentar obtener en forma constante retroalimentación de todas las fuentes
18
posibles y utilizar esa retroalimentación para implementar mejoras. Con el tiempo, se identificarán nuevos
objetivos de la mejora de la calidad y el proceso comenzará otra vez. Quizás los métodos para mejorar los
procesos y resultados no siempre funcionen hasta el punto anticipado, haciendo que sea necesario repetir
los pasos. La mejor manera de conceptualizar este proceso es pensar en un “círculo de calidad”. El ciclo
se denomina generalmente como el ciclo PDCA (Planificar/Hacer/Verificar/Actuar).
El primer paso, la “planificación”, requiere un análisis cuidadoso de la información disponible, los recursos
que se pueden utilizar en el plan y también el período de tiempo en el cual se necesita realizar el trabajo.
El plan debe estar conformado por una serie de medidas de acción mensurables con períodos de tiempo y
personas identificados que sean responsables de llevar a cabo las tareas. El segundo paso, la parte que
consiste en "hacer”, involucra la implementación de las actividades planificadas. El tercer paso, la
“verificación”, es la fase del ciclo durante la cual se evalúan las fases del plan y de implementación para
ver si funcionaron con éxito en base a los resultados esperados. En la fase final del ciclo, el personal de
Orientación sobre Incentivos Laborales “actúa” tomando la información adquirida a través del proceso de
evaluación e identifica qué cambios se deben hacer al plan en general para producir los resultados
deseados.
Los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben crear un ciclo de retroalimentación
funcional que incluya los cuatro pasos del ciclo para mejorar los resultados para los beneficiarios. El ciclo
de retroalimentación se caracterizaría por las siguientes tareas, realizadas en el orden que se indica:
1. Identificar las metas y objetivos del programa de Orientación sobre Incentivos Laborales
relacionados con brindar servicios a los clientes e indicados en términos que se puedan medir;
2. Crear las herramientas para medir el éxito en el cumplimiento de metas y objetivos;
3. Reunir aporte de todos los participantes, por ejemplo, clientes, fuentes de derivación, socios
comunitarios;
4. Compilar el aporte reunido y prepararlo para su divulgación en informes al personal,
administración, directorio y participantes de la comunidad;
5. Debatir el resultado de las medidas con el personal;
6. Hacer participar al personal en el desarrollo de un plan para la mejora;
7. Implementar mejoras de los procesos con constancia; y
8. Revisar el plan de aseguramiento de la calidad en intervalos regulares durante las reuniones
de personal.
El ciclo PDCA puede ser usado por los orientadores sobre incentivos laborales individuales como por todo
el programa de Orientación sobre Incentivos Laborales. Los orientadores sobre incentivos laborales
pueden garantizar que están planificando lo que hacen, haciendo lo que habían planificado, revisando el
plan y luego incorporando lo que han aprendido a un nuevo plan. Los administradores pueden aplicar el
ciclo PDCA a una escala mayor para planificar actividades del programa en general y evaluar la
implementación real respecto del plan.
Métodos para reunir retroalimentación
Durante la fase de “verificación” del ciclo PDCA, se alienta a los programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales para que utilicen la mayor cantidad posible de métodos distintos para recolectar datos
19
acerca de la calidad de los servicios. Algunos de estos métodos estarán enfocados en participantes
“internos”, incluyendo los orientadores sobre incentivos laborales y el liderazgo del programa. Otros
métodos están enfocados en participantes “externos” que incluyen beneficiarios, sus familiares, agencias
de socios comunitarios, fuentes de derivación y el Seguro Social. No existe un método de recolección de
opiniones que sea suficiente para reunir todos los datos necesarios ya que los distintos grupos de clientes
tendrán opiniones diversas acerca de la calidad de los servicios. Los programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales buscan aportes de todas las partes utilizando tantas técnicas distintas como sea
posible para obtener un panorama completo y preciso de lo que está funcionando y lo que debe mejorarse.
A continuación se describen las maneras más comunes de obtener información en relación con el
aseguramiento de la calidad.
Evaluaciones por pares
Las revisiones de pares (orientadores sobre incentivos laborales con orientadores sobre incentivos
laborales) son una herramienta útil cuando los programas tienen múltiples orientadores. Pueden incluir un
orientador sobre incentivos laborales que revise o comente el trabajo de otro o reuniones de equipos en
las que se presenten casos a un grupo que identifique y debata planes de acción. Las reuniones de grupo
les dan a los orientadores sobre incentivos laborales la oportunidad de escuchar las opiniones de sus
pares y perspectivas únicas, que tal vez no fueron evidentes anteriormente. Un enfoque grupal para la
revisión de casos también garantiza que se identifiquen y se exploren todas las opciones potenciales de
incentivos laborales. Se debería alentar a los orientadores sobre incentivos laborales a que presenten
casos difíciles a estas sesiones de debate para brindar experiencias de aprendizaje valiosas para sus
pares.
Evaluaciones del supervisor de primer nivel o líder de equipo
Esta estrategia involucra al líder de equipo o supervisor de primer nivel en una evaluación del trabajo
finalizado programada o no programada. El revisor está evaluando el trabajo en busca de prontitud, grado
de cumplimentación, precisión y constancia de buenas relaciones laborales con las agencias asociadas y
los beneficiarios. Este tipo de revisión es una actividad de supervisión necesaria y debería considerarse la
responsabilidad principal de aquellos que supervisan directamente a los orientadores sobre incentivos
laborales. La persona que cumple la función de supervisión debería ser un orientador sobre incentivos
laborales certificado para garantizar que la información suministrada y las estrategias sugeridas cumplan
con todos los objetivos programáticos y éticos.
Los resultados de estas revisiones se deberían agregar y analizar para identificar las tendencias y áreas
que parecen presentar dificultades en el personal. Este análisis debe utilizarse para determinar sesiones
de capacitación constante o áreas que requieren asistencia técnica exhaustiva.
20
Evaluaciones realizadas por los Enlaces de Asistencia Técnica del NTC
Aunque el monitoreo y la evaluación formales del programa no son la responsabilidad de los enlaces de
asistencia técnica NTC, los programas pueden beneficiarse de contar con el Enlace TA de VCU para que
éste realice una “evaluación de prueba” para identificar las áreas que necesitan ser mejoradas. Otra
estrategia empleada por los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales es pedir al Enlace TA
que presencie regularmente las reuniones o las llamadas del personal cuando se debaten los casos de los
beneficiarios. El enlace puede ayudar a los orientadores sobre incentivos laborales a trabajar
conjuntamente para compartir ideas y soluciones potenciales a casos difíciles, y puede ofrecer orientación
frente a escenarios difíciles de incentivos laborales.
Además de trabajar con el enlace en un entorno de grupo, se alienta a que los orientadores sobre
incentivos laborales hagan preguntas al enlace para revisar los informes BS&A. Enviar un BS&A con la
BPQY y pedir una opinión es una excelente manera de agudizar las destrezas de asesoramiento. Es
posible que el enlace pueda identificar áreas de inquietud y ofrecerá consejos sobre cómo desarrollar los
informes de la manera más precisa y sencilla. Los enlaces TA también pueden orientar sobre otros
documentos escritos como los Planes de Incentivos Laborales, solicitudes de IRWE y Subsidios, además
de correspondencia al Seguro Social.
Buscar información de los clientes – beneficiarios, familiares y agencias
participantes
Desde luego, los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben reunir opiniones en forma
rutinaria tanto de los clientes primarios (beneficiarios que reciben servicios) como de los clientes
secundarios (agencias que hacen derivaciones/se asocian con el programa) utilizando técnicas de
encuestas de satisfacción. Las encuestas de satisfacción de los clientes siempre deben incluir preguntas
acerca de la prontitud. Por ejemplo, una pregunta de sondeo podría ser si los orientadores sobre
incentivos laborales devuelven las llamadas iniciales dentro de las 24 a 48 horas y programar las
reuniones de admisión/contacto dentro de una a dos semanas después de la derivación (para beneficiarios
de alta prioridad).
Verificar los beneficios es una variable que puede impactar en la prontitud como demoras en recibir la
BPQY de parte de las oficinas del Seguro Social o en que se devuelvan las llamadas de la agencia
Medicaid. Una vez que se han verificado todos los beneficios, deberá redactarse el BS&A en el menor
tiempo posible. Si pasa mucho tiempo, la situación de beneficio de la persona puede cambiar; la persona
puede verse forzada a rechazar la oferta laboral si falta información necesaria para tomar una decisión
informada; o podrá omitirse la posibilidad de usar un incentivo laboral como un PASS. La mayoría de los
orientadores sobre incentivos laborales informan la capacidad para completar el BS&A dentro de una o
dos semanas después de que se han verificado los beneficios y se ha completado el análisis.
Además, la opinión del cliente debe incluir preguntas sobre la satisfacción con el servicio, utilidad y
accesibilidad de la información presentada y sugerencias de mejora. Al final de esta unidad se presentan
ejemplos de herramientas para encuestas de satisfacción del cliente. Si bien la administración tiene la
obligación de realizar encuestas periódicamente, los orientadores sobre incentivos laborales individuales
21
deben suministrar formularios de encuestas a cada beneficiario. Estos formularios deben ser revisados
por el orientador y se debe utilizar el feedback para brindar un producto de mejor calidad al siguiente
cliente. Deberían ser usados por la gerencia para determinar si la operación se realizó sin problemas.
Mejores prácticas en el aseguramiento de la calidad de los Servicios de
Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario
En la mayoría de los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales, supervisar constantemente la
mejora de la calidad es responsabilidad del administrador/director del programa. En ocasiones, a un
orientador sobre incentivos laborales líder se le asignará la tarea de asegurar la calidad en todo el
personal. Esto puede ser necesario en situaciones donde el administrador/director no ha sido certificado.
En última instancia, la calidad en la organización del servicio es responsabilidad de la administración
superior (es decir, el CEO o director ejecutivo). Esta sección brinda información acerca de las técnicas
para que pueda emplear el personal de liderazgo para determinar la calidad de los servicios que son
suministrados por los orientadores sobre incentivos laborales y para mejorar la calidad de los servicios en
general.
Reclutamiento y evaluación del personal
La mayoría de las agencias que derivan beneficiarios a los servicios de Orientación sobre Incentivos
Laborales esperan que los programas brinden servicios utilizando personal calificado que no tiene una
capacitación exhaustiva sobre los beneficios del Seguro Social y los soportes de empleo ni otros
beneficios disponibles a nivel federal, estatal y local para los beneficiarios. El aseguramiento de la calidad
comienza con el reclutamiento, la evaluación y la contratación iniciales de un orientador sobre incentivos
laborales. Antes de ese proceso, el administrador de programa o director de proyecto debe comprender la
función del orientador sobre incentivos laborales y las habilidades, conocimiento y actitudes que se
requieren para el puesto. Conocer bien las funciones del trabajo mejorará la capacidad del administrador
de reclutar y contratar a las mejores personas para la función de orientador sobre incentivos laborales.
Por esta razón, es muy recomendable que los gerentes asistan a la capacitación sobre Orientación sobre
Incentivos Laborales del NTC y completen el proceso de certificación avalado por el Seguro Social.
El administrador/supervisor deberá buscar como prerrequisito habilidades y conocimientos tales como
excelentes habilidades de comunicación, tanto escritas como orales, y la capacidad de resolver problemas
o pensar de manera analítica. Durante el proceso de reclutamiento y entrevistas, se explican
minuciosamente los aspectos del trabajo y se puede evaluar la capacidad de los candidatos para la
capacitación laboral. Algunos programas proporcionarán a los candidatos el Libro Rojo para consultar
antes de la entrevista y se les pedirá traer una muestra de su redacción, explicando el período de trabajo a
prueba a un beneficiario, por ejemplo, cuando se presentan a una entrevista. El contenido técnico podrá
aprenderse en las sesiones de capacitación y en el trabajo, pero la curva de aprendizaje para la escritura
técnica es muy pronunciada. La capacidad de escribir con un lenguaje simple pero claro es imperativa.
Asimismo, para aquellos programas que presten servicios a los beneficiarios que pertenezcan a minorías
en donde el inglés sea el segundo idioma, la capacidad del orientador sobre incentivos laborales para leer
y escribir en inglés representa sólo la mitad de la batalla. También se debe examinar con cuidado su
22
capacidad para transmitir información compleja en forma precisa en un idioma extranjero, oralmente y por
escrito. El orientador sobre incentivos laborales bilingüe debe ser capaz de comunicarse tanto en inglés
como en el otro idioma para ser un orientador totalmente eficaz.
Capacitación y desarrollo del personal
Debido a la importancia de que un orientador sobre incentivos laborales tenga ciertas destrezas y
conocimientos, los programas garantizan la calidad estableciendo un protocolo para la capacitación
constante y la asistencia técnica. Es esencial que los programas de Orientación sobre Incentivos
Laborales brinden capacitación específica del estado a todos los orientadores sobre incentivos laborales.
El singular aspecto de Medicaid (incluyendo Servicios de Exención basados en el Hogar y en la
Comunidad), programas de vivienda con subsidio, Programas de Asistencia en Energía, Indemnización por
Accidentes de Trabajo, Seguro por Desempleo, Complemento(s) del SSI del Estado y otros programas por
discapacidad del estado hacen que sea imperativo que los orientadores reciban capacitación exhaustiva
sobre todos los beneficios, derechos y servicios sensibles al ingreso usados por personas con
discapacidades en cada estado en particular.
Se alienta a los administradores del programa a colaborar con otros programas de Orientación sobre
Incentivos Laborales para coordinar la capacitación en beneficios y servicios específicos del estado. En
algunos estados, los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales han formado o unido una
coalición de planificadores de beneficios a nivel estatal y trabajaron en conjunto para identificar e invitar a
oradores sobre temas de interés e importantes para el grupo de orientadores sobre incentivos laborales
(por ejemplo, personal de la oficina Medicaid del estado para hablar sobre la Compra de Medicaid,
personal del desarrollo de mano de obra o del Departamento de Trabajo del Estado para explicar los
beneficios de desempleo, etc.). Los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben
considerar formar una coalición de organizaciones a nivel estatal o regional que brindan servicios de
Orientación sobre Incentivos Laborales, si todavía no existe ninguno. Compartir recursos con otros
programas elimina la duplicación de esfuerzos y puede mejorar considerablemente la capacidad de que
cada programa brinde servicios de calidad de manera eficaz y efectiva.
Un administrador que se toma en serio el aseguramiento de la calidad hará los arreglos necesarios para
que todos los orientadores sobre incentivos laborales asistan a las capacitaciones o tomen cursos en línea
y hará todos los esfuerzos posibles para garantizar que los presupuestos operativos permitan seguir
realizando esfuerzos de educación continua. Sin embargo, la capacitación externa solamente no
asegurará que un orientador sobre incentivos laborales se vuelva competente. La capacitación “en el
trabajo” es fundamental. Existen muchos enfoques que un administrador debe emplear para garantizar que
un orientador desarrolle competencia:
Supervisión intensiva
Los orientadores sobre incentivos laborales nuevos requieren supervisión intensiva para desarrollar la
base de conocimientos y las destrezas necesarias para ser eficaces. Si el administrador está
capacitado y tiene experiencia en brindar servicios directos, está en la mejor posición de controlar de
23
cerca el desarrollo continuo del conocimiento y la curva de aprendizaje de un nuevo orientador sobre
incentivos laborales. Si el administrador no está certificado, podría darse a un orientador sobre
incentivos laborales “senior” la responsabilidad de cumplir esta función de supervisión. Las técnicas
utilizadas durante este período de supervisión intensiva para desarrollar profesionalismo y una mayor
competencia incluyen lo siguiente:
1. Brindar la oportunidad a un nuevo orientador sobre incentivos laborales para que “vuelva a
hacer” un BS&A ya completado por un orientador sobre incentivos laborales con experiencia,
a fin de practicar sus habilidades de escritura.
2. Brindar la oportunidad al orientador sobre incentivos laborales inexperto de seguir de cerca a
los compañeros de trabajo durante las entrevistas iniciales de admisión y durante las
reuniones donde se presenta un BS&A al beneficiario.
3. Realizar reuniones de supervisión diarias o semanales con el orientador nuevo para revisar el
progreso del trabajo y responder preguntas.
4. Revisar todos los informes BS&A redactados por un nuevo orientador sobre incentivos
laborales para controlar precisión y estilo durante los primeros seis a 12 meses de trabajo.
Tutoría
Si el programa tiene la suerte de contar con orientadores sobre incentivos laborales experimentados
en el personal que puedan ser tutores de un miembro del personal nuevo, ésta es una excelente forma
de estructurar el aprendizaje diariamente. El tutor puede ser tanto un maestro como un modelo a
seguir para un nuevo orientador sobre incentivos laborales, y una ayuda para agudizar las destrezas
de los orientadores más experimentados. Este tipo de tutorial debería escribirse en el plan de trabajo
de un orientador sobre incentivos laborales senior o experimentado como parte del desarrollo personal
y profesional de esa persona. Las siguientes actividades son parte del proceso de tutoría:
1. El nuevo orientador sobre incentivos laborales trabaja como asistente del tutor ayudando a
verificar información sobre beneficios, y participa en los debates sobre
estrategias/planificación y al mismo tiempo asumiendo cada vez más responsabilidad en
forma gradual del contacto directo con los beneficiarios.
2. El tutor realiza revisiones según el caso con el nuevo orientador, ayudando a identificar las
opciones potenciales de incentivos laborales y explica enfoques para apoyar al beneficiario
para tener éxito en el empleo.
3. El tutor observa al orientador sobre incentivos laborales durante una sesión de entrevista de
admisión y planificación de incentivos laborales y ofrece opiniones sobre fortalezas y áreas
que necesitan mejoras.
4. El tutor recomendará cuándo el orientador sobre incentivos laborales está listo para el trabajo
independiente e identificará las áreas que requieran capacitación o apoyo adicional.
Aunque la tutoría es una herramienta poderosa de capacitación, los administradores deben ser
conscientes del potencial para fomentar prácticas no deseadas. Se deben elegir los tutores con
mucho cuidado para garantizar que se enseñen los estándares más altos de calidad.
Uso efectivo de la asistencia técnica
24
Si el administrador del programa no tiene capacitación y no está certificado en el contenido técnico del
programa o si los compañeros de trabajo no tienen ni el tiempo ni la experiencia para hacer de tutores
de un orientador sobre incentivos laborales nuevo, el gerente deberá coordinar para que el enlace de
TA trabaje estrechamente con esa persona hasta que esté lista para trabajar de manera
independiente. El enlace puede revisar los informes redactados preparados por el nuevo orientador,
brindar una opinión sobre el contenido y el estilo y hacer recomendaciones al administrador si es que
se necesita capacitación adicional. El contacto directo y consistente con el enlace también aportará a
una buena relación de trabajo.
Uso de datos de administración para mejorar los procesos
Los administradores del programa deben usar un sistema de información de administración para controlar
el trabajo del personal de línea. Esto puede ser tan sofisticado como un sistema de administración de
casos electrónico o tan simple como guardar un registro o una hoja de cálculo para controlar el proceso de
planificación de incentivos laborales para cada cliente. Utilizar un sistema de seguimiento garantizará que
los servicios sean provistos de manera oportuna, lo cual es esencial para las necesidades de los clientes y
garantizará que ningún beneficiario “se quede afuera”.
Debido a que la prontitud de la entrega de servicios es un importante indicador de calidad, los orientadores
sobre incentivos laborales deben documentar las siguientes fechas de servicio:





Respuesta a la derivación inicial o solicitud de servicios;
Fecha en que las exenciones son enviadas al cliente para firmarlas;
Fecha en que la BPQY es solicitada al Seguro Social;
Fecha de reunión de admisión o contacto inicial; y
Fecha en que el informe BS&A es completado y presentado o enviado por correo al
beneficiario con una llamada de seguimiento para responder a las preguntas.
Un sistema de administración de información no es útil si nadie revisa la documentación regularmente. El
administrador debe compilar los datos reunidos del sistema de seguimiento y de los sondeos del
cliente/partes interesadas para compartir y debatir las respuestas favorables o la necesidad de mejora con
el personal durante una planificación estratégica o reunión de mejora de la calidad o en cada reunión del
personal.
Seguimiento de los resultados de los beneficiarios – medir los resultados
Los resultados obtenidos por los clientes de Orientación sobre Incentivos Laborales se pueden usar para
determinar cuándo es necesario realizar mejoras o cambios del servicio. Ya que el objetivo del programa
es ayudar a los beneficiarios a tomar decisiones informadas sobre el trabajo, una forma de medir el éxito
es la cantidad de personas que toman la decisión y regresan al trabajo. A menos que el programa sea
proactiva para llegar a beneficiarios después de recibir los servicios de Orientación sobre Incentivos
Laborales, no hay forma de saber si el servicio resultó en empleo.
25
Programar un contacto de seguimiento en forma regular permitirá a los orientadores sobre incentivos
laborales hacer preguntas acerca del empleo, los salarios, la atención de la salud o la necesidad de recibir
otros servicios/apoyos. Documentar los resultados de empleo y los incentivos laborales usados puede
hacerse en una base de datos electrónica o puede ser registrado en un formulario en papel. Algunos
programas coordinan llamadas de seguimiento para aquellos beneficiarios que no requieren servicios de
seguimiento intensivos en intervalos de tres meses, seis meses y 12 meses después de que se ha
brindado servicio intensivo. Si bien éste es un sistema simplificado de mantener un seguimiento de los
servicios, el uso de la WIP y las actualizaciones futuras deben suministrar una guía eficaz para realizar un
seguimiento de los servicios en el esfuerzo para volver a trabajar, y también para proveer datos de
resultado.
Las siguientes preguntas pueden formulares para obtener datos de resultados de empleo:







¿Los beneficiarios que trabajan mantuvieron el empleo, aumentaron el empleo o aumentaron los
salarios como resultado de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales? ¿Cuáles son
los salarios actuales?
¿Los beneficiarios que estaban considerando una oferta laboral decidieron aceptar la oferta y
comenzar a trabajar? ¿Cuál era el salario inicial? ¿Salario actual?
¿Los beneficiarios que estaban pensando en ir a trabajar se conectaron con un proveedor de
servicios de empleo e iniciaron un plan de empleo? ¿Los beneficiarios asignaron sus boletos a
Redes de Empleo o iniciaron servicios con la agencia de VR del estado?
¿Los beneficiarios asignaron su boleto o usaron cualquiera de los incentivos laborales para lograr
su meta de empleo?
¿Los beneficiarios son elegibles para el plan de salud auspiciado por el empleador?
¿Cuál es la condición actual del beneficiario en relación con los beneficios?
¿El beneficiario requirió planificación de incentivos laborales y asistencia adicional?
Incentivos por el trabajo de calidad
El plan de aseguramiento de la calidad del programa puede estar relacionado con evaluaciones de
desempeño individual si los planes de trabajo de los orientadores sobre incentivos laborales contienen un
lenguaje consistente con el plan general de aseguramiento de la calidad. El programa de Orientación
sobre Incentivos Laborales no puede suministrar servicios de primer nivel sin personal de alto nivel de
rendimiento que se responsabilice por el logro individual de los puntos de referencia de calidad. Los
administradores deben considerar las fuentes de información externa para medir no sólo la calidad general
del programa, sino también la calidad individual de cada orientador sobre incentivos laborales. Los
clientes, compañeros de trabajo y otro personal de agencias asociadas pueden ser una buena fuente de
aporte.
Los administradores deben considerar formas creativas aunque económicas de apoyar al personal para un
rendimiento de calidad. Celebrar los éxitos cada cien BS&A redactados, o cuando un cliente llame para
informar que ha usado la información sobre incentivos laborales para tener éxito al alcanzar una meta de
empleo. Además, se debe compensar a un orientador sobre incentivos laborales que ha mostrado una
calidad consistente de trabajo dándole responsabilidades adicionales y más desafiantes. Esto le indica al
orientador que es confiable y que su trabajo duro y servicio de calidad son valorados.
26
Conclusión
Esta unidad proporcionó una descripción del circuito de retroalimentación del aseguramiento de la calidad
en la medida en que se aplica específicamente a los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales y
ofreció estrategias para recolectar la información necesaria para evaluar la calidad de los proyectos. La
unidad también brindó un debate sobre las técnicas empleadas por los programas exitosos de Orientación
sobre Incentivos laborales para garantizar que los orientadores sobre incentivos laborales estén
preparados para proporcionar servicios y métodos de alta calidad para responsabilizar al personal por la
obtención de los resultados. Se alentó al liderazgo del programa a aplicar estas estrategias comprobadas,
pero también a experimentar con enfoques innovadores. La Orientación sobre Incentivos Laborales es un
campo en desarrollo y todavía hay mucho que aprender acerca de cuál es la mejor manera de apoyar a los
beneficiarios para que alcancen sus metas de empleo.
Investigación independiente
El círculo Deming de Paul Arveson, (1998):
http://www.balancedscorecard.org/TheDemingCycle/tabid/112/Default.aspx
Resumen de Deming: Principios esenciales de TQM por A. Mead (1996):
http://well.com/user/vamead/demingdist.html
Construido para durar: Hábitos Exitosos de Compañías Visionarias por James C. Collins y Jerry I. Porras,
Harper Collins, N.Y. 1994
De bueno a excelente: Por qué Algunas Compañías Dan el Salto... Y Otras No, Jim Collins entre otros,
Harper Collins, N.Y. 1991
En las siguientes páginas se incluye un ejemplo de encuesta de satisfacción al cliente y una encuesta de
organización:
27
Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Orientación sobre
Incentivos Laborales del Socio Comunitario
Por favor complete la siguiente evaluación de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del
Socio Comunitario que ha recibido y devuélvala en el sobre con franqueo prepago adjunto. Su información
ayudará en nuestro esfuerzo por proveer servicios al cliente de alta calidad. Por favor, contacte a
____________________ con cualquier pregunta o preocupación o si requiere información adicional.
Nombre del Orientador sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario:
Fecha:
¿Su orientador sobre incentivos laborales le dio respuestas claras y comprensibles a sus preguntas?
SÍ
NO
¿Su orientador sobre incentivos laborales respondió oportunamente a su pedido de información?
SÍ
NO
¿Su orientador sobre incentivos laborales le dio información útil para ayudarlo en una elección acerca del
empleo?
SÍ
NO
¿Su orientador sobre incentivos laborales le brindó una buena idea de cómo volver a trabajar y los
ingresos impactarán en su Seguro Social y otros beneficios?
SÍ
NO
¿Cómo calificaría la información y asistencia general proporcionada por el orientador sobre incentivos
laborales?
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Comentarios:
28
Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Organización de
Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario
Por favor tómese el tiempo para completar la siguiente evaluación acerca de la presentación de los
servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario. Su información nos ayudará
en nuestro esfuerzo por proveer servicios de calidad a usted y a sus clientes. Si tiene alguna pregunta,
problema o requiere información adicional, por favor, contacte a ____________________.
Nombre de la Organización:
Fecha:
Nombre del Orientador sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario:
Pinte el cuadrado que mejor describa su opinión para cada pregunta.
En
desacuerdo
De acuerdo
DE
en parte
ACUERDO
1. El orientador sobre incentivos
laborales fue puntual.
2. El orientador sobre incentivos
laborales estaba organizado.
3. El orientador sobre incentivos
laborales estaba informado sobre las
cuestiones y necesidades del Seguro
Social de su cliente.
4. El orientador sobre incentivos
laborales se presentó de manera
profesional.
5. La presentación cumplió las
expectativas de mi organización.
6. Recomendaría este servicio a otras
agencias u organizaciones.
Por favor especifique cualquier otra sugerencia o recomendación adicional:
29
Muy de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Descargar

Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos

Orientación escolar

Orientación escolar

Proceso formativoOrientador educacionalFuncionesRequisitos

Áreas y Organización Funcional de los Servicios de Orientación

Áreas y Organización Funcional de los Servicios de Orientación

AtribucionesPersonalLOGSE (Ley de Ordenación General del Sistema Educativo)FamiliaÁreas intervenciónEscolarVocacionalIstitucionalProfesionalLOE

Orientación e información profesional

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