Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos
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Módulo 5 Asegurar la provisión de servicios de orientación sobre incentivos laborales del socio comunitario de alta calidad Introducción ................................................................................................................................................... 1 Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos laborales del socio comunitario ...................... 2 Unidad de Competencia 1 – Aseguramiento de la calidad para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario individuales: La importancia de la ética profesional .................................................. 3 La ética como una cuestión relativa a la calidad ....................................................................................... 3 Un código de ética para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario .................. 3 Principio 1 – Tratar a los beneficiarios con dignidad y respeto ............................................................. 4 Principio 2 – Mantener la competencia profesional ............................................................................... 5 Principio 3 – Servir a los intereses del beneficiario al promover empleo y autosuficiencia ................... 5 Principio 4 – Evitar conflictos de interés................................................................................................ 6 Principio 5 - Mantener la integridad personal ........................................................................................ 7 Conclusión ................................................................................................................................................ 7 Investigación independiente ...................................................................................................................... 8 Unidad de Competencia 2 – Estrategias de aseguramiento de la calidad para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ..................................................................... 9 Introducción............................................................................................................................................... 9 Componentes de un plan de aseguramiento de la calidad........................................................................ 9 Plan de aseguramiento de la calidad de muestra ............................................................................... 12 Conclusión .............................................................................................................................................. 17 Investigación independiente .................................................................................................................... 17 i Unidad de Competencia 3 – Planificación de aseguramiento de la calidad para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ................................................................... 18 Introducción............................................................................................................................................. 18 Comprender los ciclos de retroalimentación ........................................................................................... 18 Métodos para reunir RETROALIMENTACIÓN ........................................................................................ 19 Evaluaciones por pares....................................................................................................................... 20 Evaluaciones del supervisor de primer nivel o líder de equipo ........................................................... 20 Evaluaciones realizadas por los Enlaces de Asistencia Técnica del NTC .......................................... 21 Buscar información de los clientes – beneficiarios, familiares y agencias participantes ..................... 21 Mejores prácticas en el aseguramiento de la calidad de los Servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ............................................................................................................ 22 Reclutamiento y evaluación del personal ............................................................................................ 22 Capacitación y desarrollo del personal ............................................................................................... 23 Uso de datos de administración para mejorar los procesos ................................................................ 25 Seguimiento de los resultados de los beneficiarios – medir los resultados......................................... 25 Incentivos por el trabajo de calidad ..................................................................................................... 26 Conclusión .............................................................................................................................................. 27 Investigación independiente .................................................................................................................... 27 Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ............................................................................................................................................. 28 Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Organización de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario ............................................................................................................ 29 ii Módulo 5 Asegurar la provisión de servicios de orientación sobre incentivos laborales del socio comunitario de alta calidad Introducción Un foco claro y esencial de los programas de Orientación de Incentivos Laborales de alta calidad es el aseguramiento de la calidad. Sin la implementación de rigurosos procedimientos de control internos, existiría el riesgo de que los beneficiarios no reciban información precisa sobre temas complejos y los servicios ejemplares que merecen. Por lo tanto, es imperioso que los orientadores sobre incentivos laborales cuenten con los recursos para brindar servicios de planificación, asesoramiento y apoyo de alta calidad sobre temas delicados relacionados con las finanzas y la cobertura de atención de la salud a los beneficiarios que atienden. Este foco requiere que los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales 00tengan estrategias existentes para asegurar: Los orientadores sobre incentivos laborales están bien capacitados sobre los beneficios y los incentivos laborales del Seguro Social y tienen la oportunidad de mantener y expandir ese conocimiento a través de los programas de educación continua; Los orientadores sobre incentivos laborales han recibido capacitación completa en otros programas de transferencia federal y en programas estatales específicos; Los orientadores sobre incentivos laborales usan el buen criterio y demuestran comportamiento ético en todo momento; Los orientadores sobre incentivos laborales tienen un compromiso con la administración, el monitoreo y el apoyo continuo de los casos de los beneficiarios a medida que toman decisiones informadas acerca del empleo; y Se ha implementado un programa de aseguramiento de la calidad para realizar un seguimiento del desempeño del personal y para brindar a los beneficiarios informes e información correctos y precisos. El contenido de este módulo se concentrará en determinar los indicadores y estándares de calidad para todos los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales, incluyendo desarrollar e implementar procedimientos para asegurar que toda la información que se brinda a los beneficiarios sea precisa, completa y haya sido verificada y obtener opiniones de los beneficiarios y agencias asociadas indica una conclusión satisfactoria; todos los beneficiarios reciben servicios sin importar su edad, discapacidad principal, idioma principal, o ubicación geográfica; los datos demográficos y de servicio de los participantes se recolectan y conservan; y se identifican áreas que requieren mejoras y se establecen procedimientos para generar cambios cuando sea necesario para mejorar la calidad del servicio. 1 La unidad 1 enfatiza la ética personal describiendo el aseguramiento de la calidad desde el punto de vista individual de los orientadores sobre incentivos laborales. La unidad 2 describe las estrategias para desarrollar un plan funcional de aseguramiento de la calidad con resultados que se puedan medir y pasos de acción específicos diseñados para alcanzar dichos resultados. La unidad 3 describe estrategias para evaluar la calidad de los servicios y luego debate cómo incorporar mejoras de la calidad para elevar los estándares mínimos de los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales hacia la implementación de las mejores prácticas. Competencias esenciales de la orientación sobre incentivos laborales del socio comunitario Se requiere que los orientadores sobre incentivos laborales tengan las siguientes competencias centrales: 1. Brindar servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales utilizando el enfoque “Progreso del Empleo” caracterizado por la provisión “justo a tiempo” de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario personalizada para satisfacer las necesidades únicas de los beneficiarios durante las etapas de contemplación, preparación, búsqueda laboral y empleo de la continuidad del empleo. 2. Identificar a los beneficiarios elegibles y realizar entrevistas de ingreso iniciales, desarrollar informes de Resúmenes y Análisis de Beneficios por escrito (BS&A) y Planes de Incentivos Laborales (WIP) por escrito. 3. Faciliten el uso de los incentivos laborales necesarios y apropiados (por ejemplo: IRWE, BWE, SEIE, Subsidios, PASS, EXR, etc.) en cada etapa del proceso de empleo para apoyar la obtención de metas y objetivos de empleo. 4. Proporcionen servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario proactivos y continuos como un miembro colaborador del equipo de apoyo de empleo de cada beneficiario que facilita la obtención del empleo pago, apoya la retención del empleo a lo largo del tiempo y fomenta la promoción de carrera en el futuro. 5. Demuestren conocimientos sobre estrategias efectivas para interactuar con el personal de la oficina de campo del Seguro Social y los Coordinadores de Incentivos Laborales de Área en la entrega de servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario. 6. Cumplan con los más altos estándares de ética y comportamiento y conducta profesionales en la provisión de servicios de planificación y asesoramiento. 7. Brinden servicios que demuestren arreglos efectivos para las personas con discapacidades, como así también servicios que demuestren sensibilidad y competencia lingüísticas y culturales. 2 Unidad de Competencia 1 – Aseguramiento de la calidad para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario individuales: La importancia de la ética profesional La ética como una cuestión relativa a la calidad La ética profesional se encuentra en el centro de todas las profesiones relacionadas con la prestación de servicios a humanos. Como en todos los campos de la orientación, la Orientación sobre Incentivos Laborales implica ayudar a las personas vulnerables con cuestiones personales críticas y delicadas. Los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales son mucho más complicados por la complejidad de la información diseminada. No es suficiente que los orientadores sobre incentivos laborales comprendan completamente el contenido del material de incentivos laborales para brindar los servicios de la más alta calidad. Los orientadores sobre incentivos laborales también deben mantener estrictos estándares y principios éticos cuando realizan su trabajo aplicando la información incluida en este manual de modo responsable a nivel moral y de manera ética. Las pautas éticas que se presentan en esta unidad representan un conjunto de estándares de conducta los orientadores sobre incentivos laborales deben considerar a la hora de tomar decisiones profesionales y frente a dilemas éticos difíciles de resolver. El objetivo de este código de ética es: Definir los comportamientos aceptables para los orientadores sobre incentivos laborales y sus administradores; Promover estándares altos de práctica; Establecer un marco para el comportamiento profesional y las responsabilidades de los orientadores sobre incentivos laborales; y Proporcionar un punto de referencia para el personal para que puedan utilizarlo para la evaluación personal. Únicamente desarrollar un código de ética por escrito no puede garantizar un comportamiento ético. Por otra parte, un código de ética no puede resolver todos los conflictos éticos o captar la complejidad que implica esforzarse por tomar decisiones de manera responsable. En realidad, un código de ética establece valores, principios y estándares en forma general a los que aspiran los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales y a partir de los cuales pueden ser juzgadas sus acciones. El comportamiento ético sólo puede resultar del compromiso personal de los orientadores sobre incentivos laborales para involucrarse en prácticas éticas y supervisión rigurosa por parte de la administración de proyectos. Un código de ética para los Orientadores sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario 3 Hay cinco principios éticos centrales que forman un código de ética que es único para los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales que el personal debe acatar: Principio 1 – Tratar a los beneficiarios con dignidad y respeto Los orientadores sobre incentivos laborales deben tratar a cada beneficiario de manera amable y cortés. Esto incluye las siguientes prácticas: Realizar arreglos respecto de las diferencias individuales: Cada persona atendida debe ser considerada como un individuo y no como un integrante de un grupo de discapacidad. Los beneficiarios tendrán intereses y objetivos únicos y requerirán beneficios basados en sus valores, preferencias y situaciones personales, los cuales pueden no reflejar sus discapacidades. Los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales no deben ejecutarse y brindarse de la “misma manera para todos”. Los estándares de práctica éticos se cumplen mejor cuando los orientadores sobre incentivos laborales emplean un enfoque personalizado para la Orientación sobre Incentivos Laborales y proveen información precisa y completa para permitir a los beneficiarios dar el "siguiente paso" hacia el objetivo de empleo. Apoyar las elecciones y el control de los beneficiarios: Las prácticas coherentes de Orientación sobre Incentivos Laborales proveen a los beneficiarios la información que necesitan para tomar decisiones informadas en relación con el empleo. Esto incluye la explicación de por qué un curso de acción puede ser preferible a otro. La decisión final sobre una acción o un curso a seguir debe ser tomada por el beneficiario, incluso si esa elección es contraria a lo que aconseja el orientador sobre incentivos laborales. Un comportamiento ético de parte del orientador sobre incentivos laborales implica que sólo puede alentar a los beneficiarios a tomar las mejores decisiones de empleo para ellos; no pueden imponer sus propias decisiones a los demás. Mantener un enfoque sin juicio: Si bien los orientadores sobre incentivos laborales ofrecen asesoramiento basándose en su experiencia sobre beneficios, es inadecuado realizar juicios sobre las decisiones de los beneficiarios. Los orientadores sobre incentivos laborales deben comprender que la intención de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales no es juzgar a las personas que deciden no buscar empleo o elijen trabajar por debajo de su nivel de capacidad. El rol del orientador sobre incentivos laborales es estrictamente positivo: alentar, promover, asistir y apoyar el avance hacia lograr la continuidad del empleo. Proteger la privacidad y la confidencialidad de los beneficiarios: Para poder brindar servicios de manera efectiva, los orientadores sobre incentivos laborales generalmente necesitan reunir una amplia variedad de datos financieros y personales sobre el beneficiario. En algunos casos, esto incluye información sobre la discapacidad del individuo que se encuentra en expedientes médicos o psiquiátricos. Estos documentos y registros deben permanecer estrictamente confidenciales y no pueden ser revelados a terceros, en forma voluntaria o involuntaria, sin el consentimiento explícito por escrito del beneficiario. Además, los orientadores sobre incentivos laborales no deben conversar acerca de la información confidencial en ningún ámbito a menos en aquel adonde esté garantizada la privacidad. Esto incluye áreas como pasillos, salas de espera, elevadores y restaurantes. Los orientadores 4 sobre incentivos laborales también deben tomar precauciones para garantizar y mantener la confidencialidad de la información que se transmite a terceros a través del uso de computadoras, correo electrónico, máquinas de fax, teléfonos y contestadoras automáticas y otras tecnologías electrónicas o de computadora. Cualquier registro que se mantenga, ya sea en formato electrónico o papel, debe permanecer estrictamente confidencial con acceso permitido sólo al personal autorizado. Esto significa que los gabinetes de archivos que contengan registros en papel deben estar guardados en todo momento y sólo las personas autorizadas podrán acceder a dichos gabinetes. Para los registros electrónicos, se deben poner en funcionamiento medidas de seguridad que prohíban a todos, excepto a las personas autorizadas, obtener información del beneficiario. Principio 2 – Mantener la competencia profesional Los orientadores sobre incentivos laborales están expuestos a información crítica relacionada con las condiciones de salud, las finanzas y la cobertura de atención médica de un individuo que pueden tener un impacto profundo en la economía y el bienestar físico del beneficiario. Incluso un pequeño error matemático puede tener un efecto desastroso para la posibilidad de un individuo para pagar su comida, vivienda, servicios públicos y servicios médicos básicos. Es vital que los orientadores sobre incentivos laborales reconozcan el poder que ejercen a través de la información y el asesoramiento que proveen. ¡Para poder dar asesoramiento fiable y evitar perjudicar a un beneficiario, los orientadores sobre incentivos laborales deben alcanzar y mantener un alto nivel de conocimiento y habilidad y aplicar esta capacitación de manera efectiva! La competencia profesional también incluye la sabiduría para poder reconocer las limitaciones del propio conocimiento. Para poder identificar áreas en las cuales pueda ser necesaria una consulta externa, derivación o capacitación adicional, los orientadores sobre incentivos laborales deben realizar una evaluación propia exhaustiva y sincera de sus habilidades y competencias. Los resultados de estos esfuerzos de autoevaluación deben ser un catalizador para determinar mejor el desarrollo profesional del orientador sobre incentivos laborales. Asumir responsabilidades personales para el desarrollo de destrezas profesionales no es optativo, es necesario para mantenerse al corriente e informado de las regulaciones, los montos de pagos y las disposiciones más recientes. Los orientadores sobre incentivos laborales tienen la responsabilidad profesional de conocer en qué áreas de competencia necesitan apoyo y deben iniciar asistencia en esas áreas. Principio 3 – Servir a los intereses del beneficiario al promover empleo y autosuficiencia Los orientadores sobre incentivos laborales deben permanecer enfocados en servir los mejores intereses de los beneficiarios, mientras lo equilibran con el objetivo primario de los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales, que se trata de promover el empleo y la autosuficiencia. En la mayoría de los casos, estos dos objetivos trabajan conjuntamente, pero en alguna ocasión, pueden entrar en conflicto el uno con el otro. Los orientadores sobre incentivos laborales ofrecen información y orientación para maximizar el beneficio financiero total que se obtiene del empleo y los efectos adversos que las ganancias puedan tener para cubrir los costos de las necesidades básicas. Para lograr esto, el orientador sobre incentivos laborales debe usar su conocimiento y experiencia para informar al beneficiario de todos los aspectos 5 positivos y negativos de cualquier camino elegido y brindar asesoramiento sobre el mejor modo de proceder. Es importante para los orientadores sobre incentivos laborales equilibrar el énfasis en los empleos pagos con el sentido común. En ocasiones, trabajar con un determinado nivel de ingresos o trabajar hasta el punto de finalización de beneficios no será para el bien del beneficiario. Por ejemplo, un individuo que cuenta con un programa de exención de Medicaid para pagar por los servicios de atención profesional no podría reemplazar este beneficio si lo perdiera debido a un exceso de recursos o ingresos. En esta instancia, aconsejar a un beneficiario para que obtenga un empleo que pondría en peligro un beneficio irremplazable y que posiblemente sirve como sustento de vida no sería ético. El objetivo es asistir a los beneficiarios para que incrementen su bienestar económico y al mismo tiempo conserven los servicios necesarios. La terminación de los beneficios no es dañina para el beneficiario en la mayoría de los casos. De hecho, las personas con la capacidad de generar ganancias suficientes para provocar la terminación de los beneficios en muchas oportunidades estarían mejor financieramente, siempre que todos los costos de empleo se compensen y que se sigan satisfaciendo las necesidades de atención de la salud. El orientador sobre incentivos laborales debe trabajar individualmente con cada beneficiario para determinar cuáles son las metas de esa persona y apoyar al individuo para que logre las ganancias más altas posibles dentro del marco predeterminado. Las técnicas de orientación o los mensajes que disuadan a los beneficiarios de trabajar o los asusten para mantener los beneficios públicos son contrarios a lo que los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales están intentando lograr. Los orientadores sobre incentivos laborales deben mantener la claridad sobre el interés del beneficiario. El orientador sobre incentivos laborales es un defensor del beneficiario adulto y de sus intereses, no de lo que el padre, beneficiario representante, preparador laboral, proveedor de servicios residenciales, orientador de rehabilitación vocacional, o representante de reclamos del Seguro Social consideren mejor. Habrá ocasiones en las que será muy difícil equilibrar los intereses encontrados. El mejor curso de acción siempre será mantener el foco en el receptor principal y en el objetivo de sus servicios, promoviendo el empleo y la autosuficiencia. Principio 4 – Evitar conflictos de interés Un conflicto de interés potencial surge cada vez que el orientador sobre incentivos laborales, o su empleador, tiene una discrepancia real o aparente de intereses con el beneficiario. Esto puede ocurrir cuando el Seguro Social u otra agencia responsable de determinar el derecho del beneficiario a un beneficio en particular emplean al orientador sobre incentivos laborales. Otro posible conflicto puede surgir cuando un orientador sobre incentivos laborales esté emparentado o tenga una relación comercial con la persona en el Seguro Social u otra agencia responsable de decidir asuntos relacionados con el caso del beneficiario. O cuando el orientador sobre incentivos laborales, o su compañía de contratación, estén en condiciones de beneficiarse de la actividad laboral y la situación de beneficio del beneficiario. El mejor enfoque es evitar cualquier conflicto real o percibido cuando se presten los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales. En casos en los que exista, el orientador sobre incentivos laborales deberá divulgar el problema potencial y continuar trabajando con el beneficiario sólo si éste está de acuerdo a pesar del conflicto. La divulgación y la aprobación posterior para continuar los servicios 6 deberán confirmarse por escrito para evitar futuros malentendidos y garantizar que ambas partes estén comprometidas a trabajar juntas. Principio 5 - Mantener la integridad personal Al decidir el curso de acción apropiado en cualquier situación de asesoramiento, el orientador sobre incentivos laborales debe confiar en su propia brújula moral interna o conciencia. Si bien el orientador sobre incentivos laborales está obligado a alcanzar fervorosamente los intereses del beneficiario, este objetivo debe cumplirse dentro de los límites de lo que es de algún modo legal y ético. No se espera que el orientador sobre incentivos laborales se esfuerce por alcanzar los intereses del beneficiario si las leyes, regulaciones, y políticas del Seguro Social (o de otra agencia) claramente prohíben lo que el beneficiario está buscando. Si parece que existe un conflicto entre lo que el beneficiario quiere y lo que el orientador sobre incentivos laborales sabe que es el curso de acción responsable, el orientador sobre incentivos laborales debe dejar en claro que no es apropiado seguir aquellos pasos. Si bien los orientadores sobre incentivos laborales están obligados éticamente a informar al beneficiario sobre las acciones que son potencialmente ilegales o inadecuadas así como las consecuencias de perseguir dicho curso, ellos éticamente no pueden reportar información confidencial al Seguro Social o a ninguna otra agencia. Además, el orientador sobre incentivos laborales debe aconsejar a los beneficiarios sin emplear un tono prejuicioso. Es suficiente con una simple declaración acerca de lo que la ley, regulación o política requiere y una breve explicación de que la acción ilegal puede tener un impacto sobre la posibilidad del orientador sobre incentivos laborales de seguir suministrando servicios. Un orientador sobre incentivos laborales ético guía a los beneficiarios para que tomen las decisiones correctas a través de un debate considerado sobre los beneficios de un plan por encima de otro. Si después del asesoramiento un beneficiario insiste en perseguir un curso de acción inadecuado, lo mejor para el orientador sobre incentivos laborales es discontinuar los servicios. Conclusión El código de ética del orientador sobre incentivos laborales que se presenta en esta unidad ofrece un conjunto de valores, principios y estándares que sirven para guiar el proceso de tomar decisiones y la conducta cuando surgen problemas éticos. No ofrece un conjunto de reglas preciso que prescriben cómo los orientadores sobre incentivos laborales y sus administradores deben actuar frente a todas las situaciones. Las aplicaciones específicas del código deben tener en cuenta el contexto en el cual está siendo considerado y la posibilidad de que haya conflictos entre los valores, principios y estándares del código. Asimismo, el código no prioriza valores, principios y estándares en casos en los que exista un conflicto y cuando existan o puedan existir diferencias razonables de opinión entre el personal de Orientación sobre Incentivos Laborales. Por lo tanto, los orientadores sobre incentivos laborales deben usar el criterio informado para tomar decisiones éticas y considerar el discernimiento en el proceso de revisión de un par, aplicando estándares profesionales éticos. Tomar decisiones éticamente es un proceso, no un fin en sí mismo. Hay muchas instancias en las cuales las respuestas sencillas no están disponibles para resolver cuestiones éticas complejas. Los orientadores 7 sobre incentivos laborales deben evaluar continuamente la medida hasta la que su trabajo está caracterizado por principios éticos y los administradores deben evaluar el desempeño del personal en función de estos principios. Investigación independiente El centro de recursos de ética: http://www.ethics.org/ Asociación Nacional del Código de Ética de los Trabajadores Sociales: http://www.naswdc.org/pubs/code/default.asp Crear un Código de Ética para su organización: http://www.ethicsweb.ca/codes/ El Instituto Internacional de Ética Comercial: http://www.business-ethics.org/ Organización Nacional de Servicios Humanos – Ética para los Trabajadores del área de servicios Humanos: http://www.nationalhumanservices.org/mc/page.do?sitePageId=89927&orgId=nohs Código de Ética y Conducta Comercial de Contratistas Federales: https://www.acquisition.gov/far/html/Subpart%203_10.html 8 Unidad de Competencia 2 – Estrategias de aseguramiento de la calidad para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario Introducción Para lograr una mejora de calidad continua, todos los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben establecer y realizar una revisión anual de los servicios y prácticas del programa para determinar qué está funcionando bien y en dónde pueden existir áreas problemáticas. Este proceso de revisión anual también debería considerar las opiniones obtenidas de parte de las encuestas a clientes y partes interesadas, que pueden indicar disconformidad con aspectos de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales. Una vez que las inquietudes son documentadas, el próximo paso es desarrollar un plan estratégico de mejora utilizando los indicadores de calidad. Hacer participar tanto a la administración como al personal de servicio directo en el desarrollo y mantenimiento del plan de este asuramiento de la calidad dará una oportunidad para la revisión y el debate y un compromiso renovado con los servicios de calidad. Además, es una oportunidad para una consideración y comprensión mayor del personal sobre las obligaciones éticas de todas las personas involucradas en la organización. Por lo menos, los planes de aseguramiento de la calidad deben revisarse y actualizarse anualmente. Componentes de un plan de aseguramiento de la calidad Aunque no existe un único modelo para un plan de aseguramiento de la calidad, existen elementos centrales que todos los planes deberían contener. El primer componente son los indicadores de calidad, los puntos de referencia específicos que se obtienen cuando son evidentes los servicios de calidad. Estos son los resultados que el proyecto se esfuerza por alcanzar. La identificación de estos indicadores o los objetivos es el primer paso, que impulsa todo el trabajo subsiguiente. Aunque podría haber algunas diferencias entre los proyectos, una lista genérica de los indicadores de calidad para los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales incluye lo siguiente (no en orden de importancia): Se controla la precisión de todos los beneficios. El BS&A es individual para cada cliente. El beneficiario regresa por más servicios y comienza una relación continua con el personal de Orientación sobre Incentivos Laborales. El beneficiario vuelve a llamar para informar que ha ido al trabajo. Un orientador sobre incentivos laborales recibe una nota o carta de agradecimiento por parte del beneficiario, familiar o socio comunitario. El beneficiario deriva a otras personas al programa de Orientación sobre Incentivos Laborales. 9 Las reiteradas solicitudes de presentaciones de promoción provienen de la misma fuente de derivación. El beneficiario es capaz de detallar correctamente lo que el orientador sobre incentivos laborales dijo acerca de cómo el empleo afectaría los beneficios durante la entrevista inicial. El beneficiario puede defenderse por su cuenta, usando la información suministrada por el orientador sobre incentivos laborales. Para cada indicador de calidad u objetivo, el plan debe incluir una descripción acerca de cómo se medirá o evaluará y en base a qué evaluación programada. También debe haber una indicación clara de quién es responsable de llevar un registro o de medir el indicador. Estos son consejos adicionales para garantizar que un plan de aseguramiento de calidad sea exitoso: 1. Los indicadores deben cubrir las tres áreas principales de aseguramiento de la calidad que tienen relevancia para los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales: precisión, minuciosidad y prontitud. Los proyectos deben identificar al menos tres indicadores u objetivos en cada categoría, luego hacer seguimiento y evaluarlos. Los posibles indicadores en cada área se brindan a continuación: Precisión Los orientadores sobre incentivos laborales asisten al entrenamiento más allá del entrenamiento inicial; Los orientadores sobre incentivos laborales se reúnen regularmente para revisión de casos aportando los casos desafiantes para el grupo; Todos los informes de BS&A son revisados por al menos otra persona con experiencia en el contenido de los mismos antes de que se envíen al cliente; Todos los orientadores sobre incentivos laborales envían por lo menos un BS&A cada tres meses al Enlace de TA de VCU para que éste dé su feedback; si no hay un proceso interno de revisión en vigencia, se deberá considerar aumentar la cantidad y la frecuencia; Los BS&A son revisados por alguna persona con capacidad de edición para estilo de escritura y legibilidad; Los orientadores sobre incentivos laborales llevan a cabo investigaciones independientes utilizando la POMS o el Código de Regulaciones Federales, citan el manual de elegibilidad para Medicaid, el manual de Cupones de Alimentos, etc. y conversan acerca de sus hallazgos con los compañeros de trabajo; Los orientadores sobre incentivos laborales desarrollan un área especial de experiencia en contenidos, tales como discapacidad a largo plazo o comprender el trabajo que procesa la CDR; y El administrador del programa y el personal desarrollan relaciones de cooperación con expertos de recursos locales beneficios como el enlace de incentivos laborales, el coordinador de Incentivos laborales del área, un experto técnico en la oficina de campo local del Seguro Social, un analista Medicaid con el estado, un administrador de la autoridad de vivienda local, el proveedor local de servicios legales, la agencia de protección y defensoría o un entrenador en una oficina regional o del condado con conocimientos de todos los programas de mantenimiento de ingresos. Minuciosidad 10 Todos los casos nuevos son revisados durante las reuniones de personal o por un supervisor calificado para garantizar que no se pase por alto ningún tema importante respecto del asesoramiento. Todos los BS&A son completos e individualizados al perfil de beneficio específico del cliente; los administradores u orientador sobre incentivos laborales senior revisan los archivos regularmente para asegurar la minuciosidad. Los administradores no fijan expectativas que provoquen que los informes sean redactados antes de que toda la información sea verificada minuciosamente y que las problemáticas y preocupaciones del cliente puedan ser abordadas. Toda la información está presente de un modo que es accesible y utilizable para el beneficiario. Se brinda supervisión directa semanalmente. Los casos se revisan y se fijan plazos para completar los servicios para cada persona. Todos los contactos entre un cliente y un orientador sobre incentivos laborales se registran en una base de datos electrónica o en el sistema de administración de casos, a los cuales puede acceder el administrador o supervisor. Los registros de contacto se revisan por lo menos una vez al mes y los problemas que se observan se tratan con el orientador sobre incentivos laborales y se corrigen con el cliente. Si el supervisor cuenta con un gran número de casos, el plan de trabajo del supervisor debería prever tiempo suficiente como para revisar el trabajo de otros orientadores sobre incentivos laborales. Prontitud Los administradores establecen expectativas realistas cuando asignan casos a un orientador sobre incentivos laborales y establecen un protocolo de servicio basado en el sondeo y en los estudios de tiempo realizados en el transcurso de las revisiones del aseguramiento de la calidad. Se contacta a las nuevas derivaciones dentro de las 24 a 48 horas para programar una reunión inicial. Debe transcurrir un período de entre uno y dos meses a partir del contacto inicial hasta la presentación/el envío del BS&A al cliente. Los informes BS&A se completan y se revisan con los beneficiarios dentro de un plazo de una semana a partir de la recepción de la BPQY y todo el resto de la información verificada. 2. Se advierte a los proyectos para que empiecen lento y limiten la cantidad de indicadores que utilizan para medir el desempeño. Si se eligen demasiados indicadores a la vez, el plan se verá demasiado complicado y llevará demasiado tiempo llevarlo a cabo. Empiece con seis indicadores clave e invierta tiempo en desarrollar un plan bien pensado (y viable) para medir el desempeño real con el indicador de calidad. 3. No elija indicadores que estén demasiado orientados hacia el proceso en sí. El propósito no es medir cómo se entregan los servicios, sino los resultados que producen. Permítanse un poco de práctica para acostumbrarse a medir los resultados como algo opuesto a los procesos. 11 4. Elija indicadores que realmente importen en contraposición con elementos del programa que no sean particularmente importantes. A menudo es más fácil medir los detalles pequeños, debido a que puede ser un verdadero desafío evaluar los resultados que son realmente importantes. No simplificar por demás. Hacer estrategias como un equipo para desarrollar un plan de evaluación funcional. Espere tener que “ajustar” el proceso de evaluación y aprender lecciones a medida que pasa el tiempo. 5. Involucre a todo el personal en el proceso de aseguramiento de la calidad. Todos deben ser claros respecto de los objetivos o los indicadores del proyecto y todos deben cumplir un rol en la medición. Cuando los proyectos se reservan las tareas de aseguramiento de la calidad para unos pocos, los demás no sienten que hayan invertido nada para la mejora de la calidad. Todos necesitan desempeñar un rol en el proceso. 6. Si un objetivo o un indicador parece difícil de medir, busque ayuda. El personal del NTC puede sugerir ideas sobre maneras únicas de medir el logro de un objetivo en particular y puede compartir ideas de otros programas. 7. Utilice a los colegas para identificar los resultados significativos. ¿Qué indicadores están registrando otros programas? ¿Qué métodos innovadores de evaluación están probando los programas? ¿Cómo se están involucrando otros orientadores sobre incentivos laborales en el proceso de aseguramiento de la calidad? Haga preguntas y comparta sus propias experiencias y conocimiento con los demás. 8. Cuando se cumpla un indicador de calidad, eleve los estándares en lugar de aceptar el status quo. Piense maneras de mejorar constantemente los servicios. Si el foco ha estado sobre un área en particular en forma exhaustiva y se han logrado mejoras, pruebe trabajar sobre otra área. 9. Observe con detenimiento las fallas del proyecto. Nadie es perfecto y no debe dar vergüenza admitirlo cuando el programa no vaya tan bien como se esperaba. El truco es ser proactivo, atacar los problemas y resolverlos. 10. No complique en exceso el proceso de medición. Los orientadores sobre incentivos laborales están muy ocupados con diversas responsabilidades. En la medida en que al plan de aseguramiento de la calidad sume trabajo administrativo, corre riesgo de no llevarse a cabo por completo o realizarse de manera descuidada. Involucre a los orientadores sobre incentivos laborales en el proceso de planificación para determinar la forma más eficiente para realizar la medición. Plan de aseguramiento de la calidad de muestra El plan documentado a continuación es indicativo de un programa de Orientación sobre Incentivos Laborales que tiene experiencia en medir calidad según una cantidad de indicadores, que son mencionados como "objetivos". Puede ser mejor que un proyecto con menos experiencia empiece con menos indicadores y vaya ampliando el plan con el tiempo. 12 Objetivo Medición Responsabilidad Plazo de tiempo Todos los beneficios, derechos y subsidios que recibe el individuo y que pueden sufrir un impacto por los ingresos derivados del trabajo o la actividad laboral se incluyen en el Resumen y Análisis de Beneficios. Evaluación trimestral de registros para asegurar la precisión de los planes. Los orientadores sobre incentivos laborales llevarán a cabo evaluación por pares del plan. Proceso de auditoría en curso en enero, abril, julio y octubre. Evaluación regular por pares del Resumen y Análisis de Beneficios. El administrador llevará a cabo un informe de auditoría en forma trimestral. Toda la información Evaluación trimestral reunida para el de registros para análisis se verifica asegurar la eficacia. por la agencia que administra los beneficios, derechos o subsidios o se indicará en el análisis la razón de la falta de verificación. Los orientadores sobre incentivos laborales llevarán registros precisos verificados. Proceso de auditoría en curso. El contacto inicial con Evaluación de el cliente se realiza registros para dentro de los dos asegurar la eficacia. días hábiles del pedido individual de servicio. Los orientadores sobre incentivos laborales documentarán los plazos de tiempo. Si no se cumplen los plazos de tiempo, se indica la razón en los registros. Proceso de auditoría en curso. El administrador verificará los registros telefónicos del secretario con las hojas de contacto de beneficios. 13 Estado Objetivo Medición El Resumen y Análisis de Beneficios y el WIP (si es necesario) se completan dentro de los 30 días de la admisión inicial para las derivaciones de alta prioridad y dentro de los 30 días de comenzar la búsqueda de trabajo para las derivaciones de baja prioridad. Evaluación de registros para asegurar la eficacia. Las respuestas a los pedidos de información y solución de derivaciones/problem as se harán en el plazo de una semana a partir de la derivación. Evaluación de registros para asegurar la eficacia. Responsabilidad Los orientadores sobre incentivos laborales documentarán los Los pedidos de plazos de tiempo. Si verificación de no se cumplen los beneficios y derechos plazos de tiempo, se se llevan a cabo indica la razón en los dentro de las 48 registros. horas del contacto inicial. Según la necesidad del cliente, se dará prioridad a la documentación de plazos de tiempo para los servicios (servicios de prioridad para las personas que estén trabajando o preparados para comenzar a trabajar). Los registros indican el contacto inicial y la ubicación de la información y derivación, y/o la respuesta al pedido del cliente. Los orientadores sobre incentivos laborales documentarán los registros de todos los pedidos de información y registros del servicio/información o derivación brindada. 14 Plazo de tiempo Proceso de auditoría en curso. Estado Objetivo Medición Responsabilidad Se establecen puntos de contacto para seguimientos permanentes con la asistencia de beneficios. Los orientadores sobre incentivos laborales registrarán la información de contacto y programarán fechas para seguimientos. El registro indica los intentos de seguimientos de personas. Se mantiene la confidencialidad en todo momento. Los registros Orientadores sobre contienen incentivos laborales. autorización para compartir información para todos los contactos documentados por parte de las personas. Proceso de auditoría en curso. La información se reporta a la persona de manera objetiva y comprensible. Los registros indican formatos alternativos cuando sean necesarios. Proceso de auditoría en curso. Orientadores sobre incentivos laborales Revisión de las personas que necesiten seguimiento en reuniones de equipo. Los orientadores sobre incentivos laborales usarán el proceso de evaluación por pares cuando sea necesario. Se explican los planes con información concisa con la aclaración de Los administradores cómo el Seguro harán un seguimiento Social u otras agencias calculan los de la evaluación. beneficios. 15 Plazo de tiempo Reuniones de equipo mensuales para evaluar el seguimiento. Seguimiento individual como fue programado con el consejero y la persona. Estado Objetivo Medición Responsabilidad Plazo de tiempo Los orientadores sobre incentivos laborales participan en la formación continua en forma trimestral. Capacitación en reuniones de equipo y TA con el asistente del proyecto en forma trimestral. Orientadores sobre incentivos laborales, Administradores y Director del Programa Objetivos de desempeño del personal evaluados por el Administrador y Director del Programa y agencias anfitrionas contratadas. Objetivos de rendimiento desarrollados anualmente por el personal a través del proyecto. Orientadores sobre La revisión anual se incentivos laborales y realiza en 2010. Administrador del Programa Las encuestas de satisfacción del cliente indican la satisfacción con los servicios. Las encuestas indican satisfacción con la eficacia, eficiencia y precisión de la información. El Administrador del Programa distribuirá y recolectará las encuestas de satisfacción y llevará a cabo las entrevistas. Capacitación Todos los consejeros trimestral. participarán en la formación continua trimestral a través de talleres, capacitaciones, retrasmisiones vía Internet, etc. Las entrevistas de seguimiento con los clientes individuales indican la toma de decisiones con respecto a los esfuerzos laborales y la implementación de incentivos laborales. 16 Distribución mensual al azar de las encuestas de satisfacción. Estado Objetivo Medición La Promoción aumenta las derivaciones para los beneficiarios de SSDI y los titulares de SSI. La promoción está destinada a diversos grupos de beneficiarios y titulares, y a organizaciones que apoyan a las personas. Responsabilidad Plazo de tiempo Estado El administrador Análisis trimestral del realizará un análisis mercado. de los resultados y actualizará el plan de promoción en forma Actualización del plan trimestral. de promoción bimestral. Las derivaciones provienen de diferentes agencias y organizaciones de todos los condados del sur de Indiana en zonas de captación. Conclusión La planificación de una mejora en la calidad continua no es un caso en el que un programa de Orientación sobre Incentivos Laborales participa una vez al año. Esto debería reflejar el funcionamiento diario con la participación de todos los integran el programa. Un plan de aseguramiento de la calidad debe “pertenecer” a todo el personal, la administración y a los orientadores sobre incentivos laborales por igual. Una vez que se desarrolla el plan, se deben hacer esfuerzos para medir el desempeño real respecto de los objetivos y tomar medidas correctivas si es necesario. La siguiente unidad brinda información específica acerca de cómo lograr estas tareas. Investigación independiente Built to Last: Hábitos Exitosos de Compañías Visionarias por James C. Collins y Jerry I. Porras, Harper Collins, N.Y. 1994 Good to Great: Por qué Algunas Compañías Dan el Salto... Y Otras No, Jim Collins entre otros, Harper Collins, N.Y. 1991 El círculo Deming de Paul Arveson, (1998): http://www.balancedscorecard.org/The DemingCycle/tabid/112/Default.aspx Resumen de Deming: Principios esenciales de TQM por A. Mead (1996): http://well.com/user/vamead/demingdist.html 17 Unidad de Competencia 3 – Planificación de aseguramiento de la calidad para los Programas de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario Introducción A fin de obtener una mejora continua de la calidad, el personal de Orientación sobre Incentivos Laborales debe creer que siempre se puede mejorar, en cada servicio y en el proceso utilizado para brindar los servicios. Si la calidad se define como aquella que alcanza o excede las expectativas de los clientes, el primer paso será determinar cuáles son esas expectativas. El segundo paso es medir hasta qué nivel los clientes están obteniendo lo que necesitan en función de esas expectativas. El tercer paso es identificar las áreas débiles del programa y desarrollar un plan estratégico para rectificar lo que no sea adecuado. La mejora continua de la calidad y el desarrollo del programa deben enfocarse en los procesos de mejora, no en responsabilizar a las personas por los problemas del programa. No deben ser grandes las modificaciones para obtener un impacto positivo. Las modificaciones pequeñas y continuas implementadas de manera considerada no sólo son inteligentes, sino que son más fáciles de cumplir para el personal del programa. IMPORTANTE: La mejora continua de la calidad es la responsabilidad tanto de la administración como del orientador sobre incentivos laborales individual. Todos son responsables de mejorar la calidad de los servicios, no sólo los administradores. Comprender los ciclos de retroalimentación La mejora de la calidad requiere solicitar en forma regular aportes y retroalimentación de todos los grupos de participantes o clientes. Estos aportes se pueden reunir a través de una evaluación formal del programa y las encuestas de satisfacción, analizando los datos de los servicios recolectados con regularidad o llevando a cabo evaluaciones por pares de los registros de los beneficiarios. Mantener la objetividad a medida que se compilan los resultados es de extrema importancia para garantizar que se realice una evaluación de calidad honesta. Los datos que se reúnen deben utilizarse luego para desarrollar un plan de mejora. Para garantizar el éxito del aseguramiento de la calidad, los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben mantener el enfoque en el proceso de brindar servicios, comprometiendo activamente a todo el personal en la evaluación organizativa y en los planes de mejora de la calidad. Act = Actuar Plan = Planificar Check = Verificar Do = Hacer La mejora de la calidad es un proceso circular que no termina nunca. Los proyectos de Orientación sobre Incentivos Laborales deben intentar obtener en forma constante retroalimentación de todas las fuentes 18 posibles y utilizar esa retroalimentación para implementar mejoras. Con el tiempo, se identificarán nuevos objetivos de la mejora de la calidad y el proceso comenzará otra vez. Quizás los métodos para mejorar los procesos y resultados no siempre funcionen hasta el punto anticipado, haciendo que sea necesario repetir los pasos. La mejor manera de conceptualizar este proceso es pensar en un “círculo de calidad”. El ciclo se denomina generalmente como el ciclo PDCA (Planificar/Hacer/Verificar/Actuar). El primer paso, la “planificación”, requiere un análisis cuidadoso de la información disponible, los recursos que se pueden utilizar en el plan y también el período de tiempo en el cual se necesita realizar el trabajo. El plan debe estar conformado por una serie de medidas de acción mensurables con períodos de tiempo y personas identificados que sean responsables de llevar a cabo las tareas. El segundo paso, la parte que consiste en "hacer”, involucra la implementación de las actividades planificadas. El tercer paso, la “verificación”, es la fase del ciclo durante la cual se evalúan las fases del plan y de implementación para ver si funcionaron con éxito en base a los resultados esperados. En la fase final del ciclo, el personal de Orientación sobre Incentivos Laborales “actúa” tomando la información adquirida a través del proceso de evaluación e identifica qué cambios se deben hacer al plan en general para producir los resultados deseados. Los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben crear un ciclo de retroalimentación funcional que incluya los cuatro pasos del ciclo para mejorar los resultados para los beneficiarios. El ciclo de retroalimentación se caracterizaría por las siguientes tareas, realizadas en el orden que se indica: 1. Identificar las metas y objetivos del programa de Orientación sobre Incentivos Laborales relacionados con brindar servicios a los clientes e indicados en términos que se puedan medir; 2. Crear las herramientas para medir el éxito en el cumplimiento de metas y objetivos; 3. Reunir aporte de todos los participantes, por ejemplo, clientes, fuentes de derivación, socios comunitarios; 4. Compilar el aporte reunido y prepararlo para su divulgación en informes al personal, administración, directorio y participantes de la comunidad; 5. Debatir el resultado de las medidas con el personal; 6. Hacer participar al personal en el desarrollo de un plan para la mejora; 7. Implementar mejoras de los procesos con constancia; y 8. Revisar el plan de aseguramiento de la calidad en intervalos regulares durante las reuniones de personal. El ciclo PDCA puede ser usado por los orientadores sobre incentivos laborales individuales como por todo el programa de Orientación sobre Incentivos Laborales. Los orientadores sobre incentivos laborales pueden garantizar que están planificando lo que hacen, haciendo lo que habían planificado, revisando el plan y luego incorporando lo que han aprendido a un nuevo plan. Los administradores pueden aplicar el ciclo PDCA a una escala mayor para planificar actividades del programa en general y evaluar la implementación real respecto del plan. Métodos para reunir retroalimentación Durante la fase de “verificación” del ciclo PDCA, se alienta a los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales para que utilicen la mayor cantidad posible de métodos distintos para recolectar datos 19 acerca de la calidad de los servicios. Algunos de estos métodos estarán enfocados en participantes “internos”, incluyendo los orientadores sobre incentivos laborales y el liderazgo del programa. Otros métodos están enfocados en participantes “externos” que incluyen beneficiarios, sus familiares, agencias de socios comunitarios, fuentes de derivación y el Seguro Social. No existe un método de recolección de opiniones que sea suficiente para reunir todos los datos necesarios ya que los distintos grupos de clientes tendrán opiniones diversas acerca de la calidad de los servicios. Los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales buscan aportes de todas las partes utilizando tantas técnicas distintas como sea posible para obtener un panorama completo y preciso de lo que está funcionando y lo que debe mejorarse. A continuación se describen las maneras más comunes de obtener información en relación con el aseguramiento de la calidad. Evaluaciones por pares Las revisiones de pares (orientadores sobre incentivos laborales con orientadores sobre incentivos laborales) son una herramienta útil cuando los programas tienen múltiples orientadores. Pueden incluir un orientador sobre incentivos laborales que revise o comente el trabajo de otro o reuniones de equipos en las que se presenten casos a un grupo que identifique y debata planes de acción. Las reuniones de grupo les dan a los orientadores sobre incentivos laborales la oportunidad de escuchar las opiniones de sus pares y perspectivas únicas, que tal vez no fueron evidentes anteriormente. Un enfoque grupal para la revisión de casos también garantiza que se identifiquen y se exploren todas las opciones potenciales de incentivos laborales. Se debería alentar a los orientadores sobre incentivos laborales a que presenten casos difíciles a estas sesiones de debate para brindar experiencias de aprendizaje valiosas para sus pares. Evaluaciones del supervisor de primer nivel o líder de equipo Esta estrategia involucra al líder de equipo o supervisor de primer nivel en una evaluación del trabajo finalizado programada o no programada. El revisor está evaluando el trabajo en busca de prontitud, grado de cumplimentación, precisión y constancia de buenas relaciones laborales con las agencias asociadas y los beneficiarios. Este tipo de revisión es una actividad de supervisión necesaria y debería considerarse la responsabilidad principal de aquellos que supervisan directamente a los orientadores sobre incentivos laborales. La persona que cumple la función de supervisión debería ser un orientador sobre incentivos laborales certificado para garantizar que la información suministrada y las estrategias sugeridas cumplan con todos los objetivos programáticos y éticos. Los resultados de estas revisiones se deberían agregar y analizar para identificar las tendencias y áreas que parecen presentar dificultades en el personal. Este análisis debe utilizarse para determinar sesiones de capacitación constante o áreas que requieren asistencia técnica exhaustiva. 20 Evaluaciones realizadas por los Enlaces de Asistencia Técnica del NTC Aunque el monitoreo y la evaluación formales del programa no son la responsabilidad de los enlaces de asistencia técnica NTC, los programas pueden beneficiarse de contar con el Enlace TA de VCU para que éste realice una “evaluación de prueba” para identificar las áreas que necesitan ser mejoradas. Otra estrategia empleada por los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales es pedir al Enlace TA que presencie regularmente las reuniones o las llamadas del personal cuando se debaten los casos de los beneficiarios. El enlace puede ayudar a los orientadores sobre incentivos laborales a trabajar conjuntamente para compartir ideas y soluciones potenciales a casos difíciles, y puede ofrecer orientación frente a escenarios difíciles de incentivos laborales. Además de trabajar con el enlace en un entorno de grupo, se alienta a que los orientadores sobre incentivos laborales hagan preguntas al enlace para revisar los informes BS&A. Enviar un BS&A con la BPQY y pedir una opinión es una excelente manera de agudizar las destrezas de asesoramiento. Es posible que el enlace pueda identificar áreas de inquietud y ofrecerá consejos sobre cómo desarrollar los informes de la manera más precisa y sencilla. Los enlaces TA también pueden orientar sobre otros documentos escritos como los Planes de Incentivos Laborales, solicitudes de IRWE y Subsidios, además de correspondencia al Seguro Social. Buscar información de los clientes – beneficiarios, familiares y agencias participantes Desde luego, los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben reunir opiniones en forma rutinaria tanto de los clientes primarios (beneficiarios que reciben servicios) como de los clientes secundarios (agencias que hacen derivaciones/se asocian con el programa) utilizando técnicas de encuestas de satisfacción. Las encuestas de satisfacción de los clientes siempre deben incluir preguntas acerca de la prontitud. Por ejemplo, una pregunta de sondeo podría ser si los orientadores sobre incentivos laborales devuelven las llamadas iniciales dentro de las 24 a 48 horas y programar las reuniones de admisión/contacto dentro de una a dos semanas después de la derivación (para beneficiarios de alta prioridad). Verificar los beneficios es una variable que puede impactar en la prontitud como demoras en recibir la BPQY de parte de las oficinas del Seguro Social o en que se devuelvan las llamadas de la agencia Medicaid. Una vez que se han verificado todos los beneficios, deberá redactarse el BS&A en el menor tiempo posible. Si pasa mucho tiempo, la situación de beneficio de la persona puede cambiar; la persona puede verse forzada a rechazar la oferta laboral si falta información necesaria para tomar una decisión informada; o podrá omitirse la posibilidad de usar un incentivo laboral como un PASS. La mayoría de los orientadores sobre incentivos laborales informan la capacidad para completar el BS&A dentro de una o dos semanas después de que se han verificado los beneficios y se ha completado el análisis. Además, la opinión del cliente debe incluir preguntas sobre la satisfacción con el servicio, utilidad y accesibilidad de la información presentada y sugerencias de mejora. Al final de esta unidad se presentan ejemplos de herramientas para encuestas de satisfacción del cliente. Si bien la administración tiene la obligación de realizar encuestas periódicamente, los orientadores sobre incentivos laborales individuales 21 deben suministrar formularios de encuestas a cada beneficiario. Estos formularios deben ser revisados por el orientador y se debe utilizar el feedback para brindar un producto de mejor calidad al siguiente cliente. Deberían ser usados por la gerencia para determinar si la operación se realizó sin problemas. Mejores prácticas en el aseguramiento de la calidad de los Servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario En la mayoría de los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales, supervisar constantemente la mejora de la calidad es responsabilidad del administrador/director del programa. En ocasiones, a un orientador sobre incentivos laborales líder se le asignará la tarea de asegurar la calidad en todo el personal. Esto puede ser necesario en situaciones donde el administrador/director no ha sido certificado. En última instancia, la calidad en la organización del servicio es responsabilidad de la administración superior (es decir, el CEO o director ejecutivo). Esta sección brinda información acerca de las técnicas para que pueda emplear el personal de liderazgo para determinar la calidad de los servicios que son suministrados por los orientadores sobre incentivos laborales y para mejorar la calidad de los servicios en general. Reclutamiento y evaluación del personal La mayoría de las agencias que derivan beneficiarios a los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales esperan que los programas brinden servicios utilizando personal calificado que no tiene una capacitación exhaustiva sobre los beneficios del Seguro Social y los soportes de empleo ni otros beneficios disponibles a nivel federal, estatal y local para los beneficiarios. El aseguramiento de la calidad comienza con el reclutamiento, la evaluación y la contratación iniciales de un orientador sobre incentivos laborales. Antes de ese proceso, el administrador de programa o director de proyecto debe comprender la función del orientador sobre incentivos laborales y las habilidades, conocimiento y actitudes que se requieren para el puesto. Conocer bien las funciones del trabajo mejorará la capacidad del administrador de reclutar y contratar a las mejores personas para la función de orientador sobre incentivos laborales. Por esta razón, es muy recomendable que los gerentes asistan a la capacitación sobre Orientación sobre Incentivos Laborales del NTC y completen el proceso de certificación avalado por el Seguro Social. El administrador/supervisor deberá buscar como prerrequisito habilidades y conocimientos tales como excelentes habilidades de comunicación, tanto escritas como orales, y la capacidad de resolver problemas o pensar de manera analítica. Durante el proceso de reclutamiento y entrevistas, se explican minuciosamente los aspectos del trabajo y se puede evaluar la capacidad de los candidatos para la capacitación laboral. Algunos programas proporcionarán a los candidatos el Libro Rojo para consultar antes de la entrevista y se les pedirá traer una muestra de su redacción, explicando el período de trabajo a prueba a un beneficiario, por ejemplo, cuando se presentan a una entrevista. El contenido técnico podrá aprenderse en las sesiones de capacitación y en el trabajo, pero la curva de aprendizaje para la escritura técnica es muy pronunciada. La capacidad de escribir con un lenguaje simple pero claro es imperativa. Asimismo, para aquellos programas que presten servicios a los beneficiarios que pertenezcan a minorías en donde el inglés sea el segundo idioma, la capacidad del orientador sobre incentivos laborales para leer y escribir en inglés representa sólo la mitad de la batalla. También se debe examinar con cuidado su 22 capacidad para transmitir información compleja en forma precisa en un idioma extranjero, oralmente y por escrito. El orientador sobre incentivos laborales bilingüe debe ser capaz de comunicarse tanto en inglés como en el otro idioma para ser un orientador totalmente eficaz. Capacitación y desarrollo del personal Debido a la importancia de que un orientador sobre incentivos laborales tenga ciertas destrezas y conocimientos, los programas garantizan la calidad estableciendo un protocolo para la capacitación constante y la asistencia técnica. Es esencial que los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales brinden capacitación específica del estado a todos los orientadores sobre incentivos laborales. El singular aspecto de Medicaid (incluyendo Servicios de Exención basados en el Hogar y en la Comunidad), programas de vivienda con subsidio, Programas de Asistencia en Energía, Indemnización por Accidentes de Trabajo, Seguro por Desempleo, Complemento(s) del SSI del Estado y otros programas por discapacidad del estado hacen que sea imperativo que los orientadores reciban capacitación exhaustiva sobre todos los beneficios, derechos y servicios sensibles al ingreso usados por personas con discapacidades en cada estado en particular. Se alienta a los administradores del programa a colaborar con otros programas de Orientación sobre Incentivos Laborales para coordinar la capacitación en beneficios y servicios específicos del estado. En algunos estados, los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales han formado o unido una coalición de planificadores de beneficios a nivel estatal y trabajaron en conjunto para identificar e invitar a oradores sobre temas de interés e importantes para el grupo de orientadores sobre incentivos laborales (por ejemplo, personal de la oficina Medicaid del estado para hablar sobre la Compra de Medicaid, personal del desarrollo de mano de obra o del Departamento de Trabajo del Estado para explicar los beneficios de desempleo, etc.). Los programas de Orientación sobre Incentivos Laborales deben considerar formar una coalición de organizaciones a nivel estatal o regional que brindan servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales, si todavía no existe ninguno. Compartir recursos con otros programas elimina la duplicación de esfuerzos y puede mejorar considerablemente la capacidad de que cada programa brinde servicios de calidad de manera eficaz y efectiva. Un administrador que se toma en serio el aseguramiento de la calidad hará los arreglos necesarios para que todos los orientadores sobre incentivos laborales asistan a las capacitaciones o tomen cursos en línea y hará todos los esfuerzos posibles para garantizar que los presupuestos operativos permitan seguir realizando esfuerzos de educación continua. Sin embargo, la capacitación externa solamente no asegurará que un orientador sobre incentivos laborales se vuelva competente. La capacitación “en el trabajo” es fundamental. Existen muchos enfoques que un administrador debe emplear para garantizar que un orientador desarrolle competencia: Supervisión intensiva Los orientadores sobre incentivos laborales nuevos requieren supervisión intensiva para desarrollar la base de conocimientos y las destrezas necesarias para ser eficaces. Si el administrador está capacitado y tiene experiencia en brindar servicios directos, está en la mejor posición de controlar de 23 cerca el desarrollo continuo del conocimiento y la curva de aprendizaje de un nuevo orientador sobre incentivos laborales. Si el administrador no está certificado, podría darse a un orientador sobre incentivos laborales “senior” la responsabilidad de cumplir esta función de supervisión. Las técnicas utilizadas durante este período de supervisión intensiva para desarrollar profesionalismo y una mayor competencia incluyen lo siguiente: 1. Brindar la oportunidad a un nuevo orientador sobre incentivos laborales para que “vuelva a hacer” un BS&A ya completado por un orientador sobre incentivos laborales con experiencia, a fin de practicar sus habilidades de escritura. 2. Brindar la oportunidad al orientador sobre incentivos laborales inexperto de seguir de cerca a los compañeros de trabajo durante las entrevistas iniciales de admisión y durante las reuniones donde se presenta un BS&A al beneficiario. 3. Realizar reuniones de supervisión diarias o semanales con el orientador nuevo para revisar el progreso del trabajo y responder preguntas. 4. Revisar todos los informes BS&A redactados por un nuevo orientador sobre incentivos laborales para controlar precisión y estilo durante los primeros seis a 12 meses de trabajo. Tutoría Si el programa tiene la suerte de contar con orientadores sobre incentivos laborales experimentados en el personal que puedan ser tutores de un miembro del personal nuevo, ésta es una excelente forma de estructurar el aprendizaje diariamente. El tutor puede ser tanto un maestro como un modelo a seguir para un nuevo orientador sobre incentivos laborales, y una ayuda para agudizar las destrezas de los orientadores más experimentados. Este tipo de tutorial debería escribirse en el plan de trabajo de un orientador sobre incentivos laborales senior o experimentado como parte del desarrollo personal y profesional de esa persona. Las siguientes actividades son parte del proceso de tutoría: 1. El nuevo orientador sobre incentivos laborales trabaja como asistente del tutor ayudando a verificar información sobre beneficios, y participa en los debates sobre estrategias/planificación y al mismo tiempo asumiendo cada vez más responsabilidad en forma gradual del contacto directo con los beneficiarios. 2. El tutor realiza revisiones según el caso con el nuevo orientador, ayudando a identificar las opciones potenciales de incentivos laborales y explica enfoques para apoyar al beneficiario para tener éxito en el empleo. 3. El tutor observa al orientador sobre incentivos laborales durante una sesión de entrevista de admisión y planificación de incentivos laborales y ofrece opiniones sobre fortalezas y áreas que necesitan mejoras. 4. El tutor recomendará cuándo el orientador sobre incentivos laborales está listo para el trabajo independiente e identificará las áreas que requieran capacitación o apoyo adicional. Aunque la tutoría es una herramienta poderosa de capacitación, los administradores deben ser conscientes del potencial para fomentar prácticas no deseadas. Se deben elegir los tutores con mucho cuidado para garantizar que se enseñen los estándares más altos de calidad. Uso efectivo de la asistencia técnica 24 Si el administrador del programa no tiene capacitación y no está certificado en el contenido técnico del programa o si los compañeros de trabajo no tienen ni el tiempo ni la experiencia para hacer de tutores de un orientador sobre incentivos laborales nuevo, el gerente deberá coordinar para que el enlace de TA trabaje estrechamente con esa persona hasta que esté lista para trabajar de manera independiente. El enlace puede revisar los informes redactados preparados por el nuevo orientador, brindar una opinión sobre el contenido y el estilo y hacer recomendaciones al administrador si es que se necesita capacitación adicional. El contacto directo y consistente con el enlace también aportará a una buena relación de trabajo. Uso de datos de administración para mejorar los procesos Los administradores del programa deben usar un sistema de información de administración para controlar el trabajo del personal de línea. Esto puede ser tan sofisticado como un sistema de administración de casos electrónico o tan simple como guardar un registro o una hoja de cálculo para controlar el proceso de planificación de incentivos laborales para cada cliente. Utilizar un sistema de seguimiento garantizará que los servicios sean provistos de manera oportuna, lo cual es esencial para las necesidades de los clientes y garantizará que ningún beneficiario “se quede afuera”. Debido a que la prontitud de la entrega de servicios es un importante indicador de calidad, los orientadores sobre incentivos laborales deben documentar las siguientes fechas de servicio: Respuesta a la derivación inicial o solicitud de servicios; Fecha en que las exenciones son enviadas al cliente para firmarlas; Fecha en que la BPQY es solicitada al Seguro Social; Fecha de reunión de admisión o contacto inicial; y Fecha en que el informe BS&A es completado y presentado o enviado por correo al beneficiario con una llamada de seguimiento para responder a las preguntas. Un sistema de administración de información no es útil si nadie revisa la documentación regularmente. El administrador debe compilar los datos reunidos del sistema de seguimiento y de los sondeos del cliente/partes interesadas para compartir y debatir las respuestas favorables o la necesidad de mejora con el personal durante una planificación estratégica o reunión de mejora de la calidad o en cada reunión del personal. Seguimiento de los resultados de los beneficiarios – medir los resultados Los resultados obtenidos por los clientes de Orientación sobre Incentivos Laborales se pueden usar para determinar cuándo es necesario realizar mejoras o cambios del servicio. Ya que el objetivo del programa es ayudar a los beneficiarios a tomar decisiones informadas sobre el trabajo, una forma de medir el éxito es la cantidad de personas que toman la decisión y regresan al trabajo. A menos que el programa sea proactiva para llegar a beneficiarios después de recibir los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales, no hay forma de saber si el servicio resultó en empleo. 25 Programar un contacto de seguimiento en forma regular permitirá a los orientadores sobre incentivos laborales hacer preguntas acerca del empleo, los salarios, la atención de la salud o la necesidad de recibir otros servicios/apoyos. Documentar los resultados de empleo y los incentivos laborales usados puede hacerse en una base de datos electrónica o puede ser registrado en un formulario en papel. Algunos programas coordinan llamadas de seguimiento para aquellos beneficiarios que no requieren servicios de seguimiento intensivos en intervalos de tres meses, seis meses y 12 meses después de que se ha brindado servicio intensivo. Si bien éste es un sistema simplificado de mantener un seguimiento de los servicios, el uso de la WIP y las actualizaciones futuras deben suministrar una guía eficaz para realizar un seguimiento de los servicios en el esfuerzo para volver a trabajar, y también para proveer datos de resultado. Las siguientes preguntas pueden formulares para obtener datos de resultados de empleo: ¿Los beneficiarios que trabajan mantuvieron el empleo, aumentaron el empleo o aumentaron los salarios como resultado de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales? ¿Cuáles son los salarios actuales? ¿Los beneficiarios que estaban considerando una oferta laboral decidieron aceptar la oferta y comenzar a trabajar? ¿Cuál era el salario inicial? ¿Salario actual? ¿Los beneficiarios que estaban pensando en ir a trabajar se conectaron con un proveedor de servicios de empleo e iniciaron un plan de empleo? ¿Los beneficiarios asignaron sus boletos a Redes de Empleo o iniciaron servicios con la agencia de VR del estado? ¿Los beneficiarios asignaron su boleto o usaron cualquiera de los incentivos laborales para lograr su meta de empleo? ¿Los beneficiarios son elegibles para el plan de salud auspiciado por el empleador? ¿Cuál es la condición actual del beneficiario en relación con los beneficios? ¿El beneficiario requirió planificación de incentivos laborales y asistencia adicional? Incentivos por el trabajo de calidad El plan de aseguramiento de la calidad del programa puede estar relacionado con evaluaciones de desempeño individual si los planes de trabajo de los orientadores sobre incentivos laborales contienen un lenguaje consistente con el plan general de aseguramiento de la calidad. El programa de Orientación sobre Incentivos Laborales no puede suministrar servicios de primer nivel sin personal de alto nivel de rendimiento que se responsabilice por el logro individual de los puntos de referencia de calidad. Los administradores deben considerar las fuentes de información externa para medir no sólo la calidad general del programa, sino también la calidad individual de cada orientador sobre incentivos laborales. Los clientes, compañeros de trabajo y otro personal de agencias asociadas pueden ser una buena fuente de aporte. Los administradores deben considerar formas creativas aunque económicas de apoyar al personal para un rendimiento de calidad. Celebrar los éxitos cada cien BS&A redactados, o cuando un cliente llame para informar que ha usado la información sobre incentivos laborales para tener éxito al alcanzar una meta de empleo. Además, se debe compensar a un orientador sobre incentivos laborales que ha mostrado una calidad consistente de trabajo dándole responsabilidades adicionales y más desafiantes. Esto le indica al orientador que es confiable y que su trabajo duro y servicio de calidad son valorados. 26 Conclusión Esta unidad proporcionó una descripción del circuito de retroalimentación del aseguramiento de la calidad en la medida en que se aplica específicamente a los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales y ofreció estrategias para recolectar la información necesaria para evaluar la calidad de los proyectos. La unidad también brindó un debate sobre las técnicas empleadas por los programas exitosos de Orientación sobre Incentivos laborales para garantizar que los orientadores sobre incentivos laborales estén preparados para proporcionar servicios y métodos de alta calidad para responsabilizar al personal por la obtención de los resultados. Se alentó al liderazgo del programa a aplicar estas estrategias comprobadas, pero también a experimentar con enfoques innovadores. La Orientación sobre Incentivos Laborales es un campo en desarrollo y todavía hay mucho que aprender acerca de cuál es la mejor manera de apoyar a los beneficiarios para que alcancen sus metas de empleo. Investigación independiente El círculo Deming de Paul Arveson, (1998): http://www.balancedscorecard.org/TheDemingCycle/tabid/112/Default.aspx Resumen de Deming: Principios esenciales de TQM por A. Mead (1996): http://well.com/user/vamead/demingdist.html Construido para durar: Hábitos Exitosos de Compañías Visionarias por James C. Collins y Jerry I. Porras, Harper Collins, N.Y. 1994 De bueno a excelente: Por qué Algunas Compañías Dan el Salto... Y Otras No, Jim Collins entre otros, Harper Collins, N.Y. 1991 En las siguientes páginas se incluye un ejemplo de encuesta de satisfacción al cliente y una encuesta de organización: 27 Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario Por favor complete la siguiente evaluación de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario que ha recibido y devuélvala en el sobre con franqueo prepago adjunto. Su información ayudará en nuestro esfuerzo por proveer servicios al cliente de alta calidad. Por favor, contacte a ____________________ con cualquier pregunta o preocupación o si requiere información adicional. Nombre del Orientador sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario: Fecha: ¿Su orientador sobre incentivos laborales le dio respuestas claras y comprensibles a sus preguntas? SÍ NO ¿Su orientador sobre incentivos laborales respondió oportunamente a su pedido de información? SÍ NO ¿Su orientador sobre incentivos laborales le dio información útil para ayudarlo en una elección acerca del empleo? SÍ NO ¿Su orientador sobre incentivos laborales le brindó una buena idea de cómo volver a trabajar y los ingresos impactarán en su Seguro Social y otros beneficios? SÍ NO ¿Cómo calificaría la información y asistencia general proporcionada por el orientador sobre incentivos laborales? Excelente Muy buena Buena Regular Mala Comentarios: 28 Encuesta de satisfacción del cliente acerca de la Organización de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario Por favor tómese el tiempo para completar la siguiente evaluación acerca de la presentación de los servicios de Orientación sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario. Su información nos ayudará en nuestro esfuerzo por proveer servicios de calidad a usted y a sus clientes. Si tiene alguna pregunta, problema o requiere información adicional, por favor, contacte a ____________________. Nombre de la Organización: Fecha: Nombre del Orientador sobre Incentivos Laborales del Socio Comunitario: Pinte el cuadrado que mejor describa su opinión para cada pregunta. En desacuerdo De acuerdo DE en parte ACUERDO 1. El orientador sobre incentivos laborales fue puntual. 2. El orientador sobre incentivos laborales estaba organizado. 3. El orientador sobre incentivos laborales estaba informado sobre las cuestiones y necesidades del Seguro Social de su cliente. 4. El orientador sobre incentivos laborales se presentó de manera profesional. 5. La presentación cumplió las expectativas de mi organización. 6. Recomendaría este servicio a otras agencias u organizaciones. Por favor especifique cualquier otra sugerencia o recomendación adicional: 29 Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo
