UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA TINGO MARIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ARTICULO CIENTIFICO ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL BAJO NIVEL DE COMPETENCIAS EN LOS CUADROS DIRECTIVOS EN LA UNAS. AUTORES: CESAR A. HUAMAN RAMIREZ1 WALTER E. MUCHA HUAMAN 2 MARCO ARMAS SANTA MARIA3 Tingo Maria, junio del 2009 1 2 3 Licenciado en Administración, Docente Asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Maestro en Ingeniería Industrial con mención en Planeamiento y Gestión Empresarial. Licenciado en Administración, Docente Auxiliar de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas con estudios de Maestría en Gestión y Desarrollo social. Licenciado en Educación, Docente Auxiliar de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas con estudios de Maestría en Educación Superior e Investigación. RESUMEN El presente trabajo de investigación titulado: Análisis de los factores que influyen en el bajo nivel de competencias en los cuadros directivos de la UNAS, es un análisis que comprende la relación entre sus componentes, que se ve reflejado en una muestra de todo los directivos de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, periodo que comprende entre el 2008 - al 2009, esta investigación es descriptiva y tiene un nivel explicativo, para dar consistencia científica se realizo un trabajo de campo reforzado por una sistematización bibliográfica especializada, por consiguiente se planteo el siguiente objetivo: Establecer criterios de evaluación de las competencias laborales para la asignación de cargos directivos en la UNAS. A fin lograr el objetivo antes mencionado ha sido necesario utilizar los métodos exploratorio, descriptivo y estadístico y los datos obtenidos han sido sometidos a un proceso de evaluación riguroso utilizando los programas estadísticos de SPSS. Por ello llegamos a los siguientes resultados: El procedimiento realizado nos lleva obtener el resultado final de que los funcionarios desde la perspectiva de los trabajadores de cada área en evaluación solo llegan a obtener un 70% de productividad laboral en promedio, sin embargo debemos mencionar que esta evaluación solo es conductual y puede ser subjetiva dado a que no se evalúan otros aspectos logros. Por otro lado del análisis realizado que estuvo basado en un formato de encuestas realizado a cada jefe de oficina se pudo establecer que el valor logro de objetivos del cargo que alcanza cada funcionario de nuestra universidad es de 39.10% de efectividad laboral de los funcionarios Del resultado obtenido nos permite establecer que este resultado tiene sus causas en la designación de los cargos de confianza por parte de nuestras autoridades muy a pesar de que algunas oficinas si se encuentran por encima del 75% de logro de objetivos de cada cargo. PALABRAS CLAVES NIVEL DE COMPETENCIAS ANALISIS DE FACTORES CUADRO DIRECTIVOS. PRODUCTIVIDAD INDICADOR ABSTRACT / KEY WORDS This research paper entitled: Analysis of factors influencing the low level of competence in the cadres of the FEW is an analysis that understands the relationship between its components, which is reflected in a sample of managers Universidad Nacional Agraria de la Selva, which includes the period 2008 - 2009, this research is descriptive and explanatory levels to give consistency scientists, was held to a field enhanced by a systematic literature specialist, will therefore raising the following objective: To establish criteria for evaluation of labor skills for the allocation of positions in the nails.To achieve the above objective has been to use the exploratory, descriptive, statistical and data have been subjected to a rigorous evaluation process by using statistical software SPSS. Thus we reach the following outcomes: The procedure made us the final result that officials from the perspective of workers in each area of assessment only reach a 70% gain in labor productivity, however we must mention that this is only behavioral assessment can be subjective and given failure to evaluate other aspects such as achievements through the use of technology or administrative aspects to the improvement of processes. On the other side of that analysis was based on a survey conducted at each head office was established that the value of achieving goals that reaches every official position of our university is as follows: The results obtained allows us to establish that this result has its cause in the designation of positions of trust from our authorities, despite some offices if they are above 75% achievement of objectives of each post. I. INTRODUCCION. En toda organización contemporánea el grado de desarrollo humano, o la gestión de las personas, llamado así por los especialistas contemporáneos, consideran que es el factor principal de la productividad y la fuente del progreso económico. Otro de los aspectos que involucran el desarrollo humano, es su capacidad, su función y/o desempeño, es que la las instituciones deben de cambiar su modelo de organización y de gestión; cabe definir el cambio principal como el paso de los burócratas verticales a la gran organización de tipo horizontal o competitiva que se caracteriza por, Organización en torno al proceso, no a la tarea; Jerarquía plana; Gestión en equipo; Medida de los resultados por la satisfacción del cliente o usuarios, Recompensas basadas en los resultados del equipo; Maximización de los contactos con los proveedores y clientes; Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles. Ello implica la capacidad que deben tener las entidades públicas y privadas para reestructurarse, no sólo eliminando la redundancia o la falta de competencias entre sus miembros, sino asignando capacidades ya que el proceso de trabajo, está en el núcleo de la estructura social que es la persona. La transformación tecnológica y organizativa del trabajo y las relaciones de producción en las organizaciones y a su alrededor es la principal palanca para crecer y desarrollarse. En estas dimensiones es que, el estudio de las competencias de las personas a nivel directivo y de su proceso de gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que la universidad deberá afrontar decididamente si desean ser competitivos. Es por ello que ante nuevas estrategias organizacionales, se hacen indispensable repensar, diseñar y ejecutar ahora en relación con los temas que aborda la presente investigación. En tal virtud el contenido de esta investigación aborda aspectos que como requisitos se han establecido para su desarrollo, tales como: Resumen, Introducción, Marco Teórico, Metodología y resultados a la cual hemos arribado. Asimismo se resume las conclusiones y recomendaciones y finalmente se resume la bibliografía, esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes deseen profundizarlo, encuentren las bases científicas coherentes. II. MARCO TEORICO Daniel Goleman3 en su libro inteligencia emocional hace referencia a un articulo de McClelland, publicado en 1973 bajo el titulo de “Pruebas para la competencia antes que para la inteligencia” donde manifiesta que las aptitudes académicas tradicionales como las calificaciones y los títulos no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida; en su lugar McClelland propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores mas sobresalientes de aquellos que simplemente hacen bien las cosas son: la empatia, la autodisciplina y la iniciativa. Victoria Schvartzman4, sicóloga argentina y consultora en temas de gestión humano, liderazgo y desarrollo gerencial manifiesta que una competencia es una característica que se puede medir de modos fiables, se puede demostrar y diferencia a los colaboradores de desempeño excelente de los de desempeño promedio, por lo que en la actualidad existen cuatro paradigmas a cerca del valor de las competencias criticas de las personas en las organizaciones según Victoria Schvartzman: Martha Alles5, en su libro titulado “Gestión por competencias” manifiesta que las competencias son propiedades de los individuos, en competencias tal sentido las de las empresas son desarrolladas por individuos pero que pertenecen a la empresa, por lo tanto la supervivencia de las organizaciones dependen de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos por lo tanto las competencias se correlacionan y se dividen en: competencias teóricas, competencias prácticas; desarrollar acciones operativas, competencias sociales; capacidad de relacionarse y las competencias del conocimiento; donde se requiere aplicar el conocimiento en la solución de problemas. Las dimensiones de las competencias laborales en una organización debe de ser evaluado en todos los niveles y el proceso de gestión de evaluación de Daniel Goleman (2001) “La practica de la inteligencia emocional” pag. 33 Victoria Schvartman (2008) “www.tablero de comando.com” 5 Marha Alles (2003) “Gestión por competencias” pag.28 3 4 desempeño de los trabajadores, así mismo se hace necesario adecuarlo a los nuevos tiempos; por esta razón el desarrollo de las competencias laborales constituyen un gran desafío que las organizaciones deben afrontar decididamente si desean ser competitivos. Es por ello que en las nuevas estrategias organizacionales, se hace indispensable repensar, diseñar y ejecutar acciones para designar a personas en cargos importantes donde se van a ejecutar las decisiones tomadas por lo niveles directivos. 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION. Bedoya Sánchez Enrique6 en su tesis titulada “La Nueva Gestión de las Personas y su Evaluación de Desempeño en Empresas Competitivas” menciona que en la concepción establecimiento de los recursos humanos y el de un sistema de gestión de evaluación de sus desempeño, incidira en el desarrollo de las empresas en un entrono de alta competitividad, por lo tanto las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destrezas, aspiraciones y percepciones singulares. 2.2. BASES TEÓRICAS David McClelland7 el propulsor de los conceptos de competencia define que la competencia es una característica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación; la característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. 6 7 Bedoya Sánchez Enrique, La Nueva Gestión de las Personas y su evaluación de Desempeño en empresas Competitivas, 2003, UNMSM, Perú. McClelland, David C. Motivación Humana, 1999, Universidad Cambridge. USA. Daniel Goleman8 en su libro la inteligencia emocional plantea interesantes conceptos que se relacionan en la empresa con el tema de competencias “las reglas de trabajo están cambiando, ahora se nos juzga según normas nuevas, ya no importan solo la sagacidad, la preparación y la experiencia, si no que nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quien será contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir , a quien se asciende y a quien se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quien tiene mas posibilidad de lograr un desempeño estelar y quien es mas propenso a descarrilar. Cualquiera que sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Marta Alles,9 en su libro gestión por competencias menciona que las empresas que implementan un esquema de gestión por competencias se preguntan ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes, y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿las cubren? ¿deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabrá que debe hacer, entrenar cambiar de puestos o como desarrollar en el futuro a su personal. Idalverto Chiavenato10 cuando hace un análisis de la motivación humana refiere la teoría de Maslow, las necesidades de autorrealización 8 Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la empresa,1999 Edic. Cairos, Barcelona. 9 Marta Alles. Gestión por competencias.2003. Edic. Granica. Buenos Aires. Adalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos, pag. 74 10 se constituyen como necesidades secundarias, sin embargo son las necesidades mas elevadas, estas necesidades llevan a las personas a desarrollar a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida, esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez mas y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. III. METODOLOGIA 3.1. Población y Muestra El universo poblacional a estudiar estará constituido por todo los cargos directivos de la UNAS, así mismo para calcular el tamaño muestral, no se hará uso de ninguna formula matemática por que la muestra será censal ya que la población a investigar es pequeña. Muestra Obtenida: Directivos : Todos Fuente: Oficina de Recursos Humanaos 3.2. Tipo de Investigación El tipo de Investigación a utilizar en el trabajo será descriptivo y aplicativo ya que los objetivos del estudio están orientados a este tipo de investigación. 3.3. Nivel de Investigación El nivel de Investigación será cuasi experimental ya que se pretende verificar la relación de al menos una variable independiente con la variable dependiente 3.4. Métodos de Investigación Descriptivo Se desarrollara el análisis a la información en forma general para arribar a lo particular de tal manera que permitirá lograr conclusiones y proponer recomendaciones al final de la investigación. Inductivo El resultado de la presente investigación se tratara de generalizar a nivel de todas las dependencias académicas y administrativas del a UNAS. Método Histórico Es necesario analizar los antecedentes y como se ha venido asignando los cargos directivos en la UNAS. Método Analítico Para efectos de estudio se va a analizar cada uno de los resultados logrados así como las repercusiones positivas y negativas en la gestión de la Institución. 3.5. Diseño de Investigación La presente investigación tiene como diseño de investigación el siguiente grafico: M1 Ox Oy Leyenda: M1= Muestra (Cargos Directivos) Ox= Variable independiente Oy = Variable dependiente 3.6. Técnicas de Recolección de Información ENTREVISTAS: Se desarrollaran en forma directa con los elementos seleccionados lo que permitirá recopilar información primaria. ENCUESTAMIENTOS: Permitirá arribar a una generalizada que se obtendrá de los elementos información seleccionados, mediante el procesamiento y la tabulación de datos. OBSERVACION: Se hace necesario percibir los factores que repercuten en el desarrollo de las actividades agrícolas y su relación con el entorno. 3.7. Técnicas de Análisis Estadístico Se utilizara la red estadística descriptiva, para evaluar la distribución porcentual la cual nos servirá para comparar y analizar la situación actual de la gestión del Departamento de Ciencias Administrativas permitiéndonos evacuar información consistente y adecuada para los resultados de la investigación. IV. 1. RESULTADOS ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL. Específicamente, esto mide la relación entre productos y uno o más de los insumos. La productividad laboral, presenta los procesos realizados por horas laboradas. Esta es la medición más comúnmente utilizada, sin embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte medible que no considera los efectos de otros insumos. Existe una medición y esta referida a un factor total de productividad. Esta medición incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía. Sin embargo para llegar a establecer la productividad es necesario conocer la eficiencia laboral que es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada; así como también la efectividad, que es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Otra forma de medir la productividad es: Productividad = Efectividad / Eficiencia las compañías utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital; la mejor manera para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y especialmente en la administración de la misma Descripción En desacuerdo x completo En desacuerdo Algo de desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total 2. Frequency Percent 0 0.00 1 4,76 5 23,81 9 42,86 6 28,57 21 100,00 Cumulative Percent 0.00 4,76 28,57 71,43 100,00 COMPETENCIAS ORIENTADAS AL TRABAJO a. ACCIONES ORIENTADAS AL AREA: Se realizo la evaluación desde la óptica de los empleados que laboran en cada área analizada, este tipo de evaluación se realizo mediante levantamiento de información proporcionada por los propios trabajadores. CUADRO Nº 01: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008 GRAFICO Nº 01: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución Totalmente de acuerd En desacuer do Algo de desacuerdo De acuerdo CUADRO Nº 02: Conoce las necesidades de la institución y sabe como satisfacerlo Descripción Frequency Percent Cumulative Percent 0 0.00 0.00 En desacuerdo x completo En desacuerdo 1 4,76 4,76 Algo de acuerdo 8 38,10 42,86 De acuerdo 10 47,62 90,48 Totalmente de acuerdo 2 9,52 100,00 Total 21 100,00 Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008 GRAFICO Nº 02: Conoce las necesidades de la institución y sabe como satisfacerlo En desacuer do Totalmente de acuerd Algo de acuerdo De acuerdo CUADRO Nº 03: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en superarlos Descripción Frequency Percent Cumulative Percent En desacuerdo Algo de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 0 0 8 10 3 0.00 0.00 38,10 47,62 14,29 0.00 0.00 38,10 85,71 100,00 Total 21 100,00 En desacuerdo x completo Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008 GRAFICO Nº 03: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en superarlos Totalmente de acuerd Algo de acuerdo De acuerdo CUADRO Nº04: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales a la institución Descripción En desacuerdo x completo En desacuerdo Algo de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total Frequency 0 1 5 11 4 21 Percent 0.00 4,76 23,81 52,38 19,05 100,00 Cumulative Percent 0.00 4,76 28,57 80,95 100,00 Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008 GRAFICO Nº 04: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales a la institución En desacuer do Totalmente de acuerd Algo de acuerdo De acuerdo CUADRO Nº 05: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución Descripción Frequency 0 En desacuerdo x completo En desacuerdo 1 Algo de acuerdo 5 De acuerdo 12 Totalmente de acuerdo 3 Total 21 Percent 0.00 4,76 23,81 57,14 14,29 100,00 Cumulative Percent 0.00 4,76 28,57 85,71 100,00 Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008 GRÁFICO Nº 05: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución En desacuer do Totalmente de acuerd Algo de acuerdo De acuerdo Cuadro Nº 06: Preguntas Nº PREGUNTAS PONDERACION 1 Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución. 2 Conoce las necesidades de la institución y sabe como satisfacerlos 3 Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en superarlos 0.18 4 Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales a la institución. 0.15 5 Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución. TOTAL PONDERACION 0.25 0.22 0.20 1.00 b . Estableciendo Peso Ponderado a las respuestas. Para continuar con la metodología indicada, es necesario otorgar un peso a cada respuesta con la finalidad de obtener un peso ponderado que nos lleve a obtener un índice por cada pregunta realizada, según se indica a continuación: Cuadro Nº 07: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución. DESCRIPCION FRECUENCIA En desacuerdo por completo 0 En desacuerdo Algo de desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total 1 5 9 6 21 Cuadro Nº 08: Conoce las necesidades de PESO P.PONDERADO 0.00 0.00 0.25 0.25 0.50 2.50 0.75 6.75 1.00 6.00 100,00 15.50 la institución y sabe como satisfacerlos DESCRIPCION FRECUENCIA 0 En desacuerdo por completo En desacuerdo Algo de desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total 1 8 10 2 21 PESO 0.00 P.PONDERADO 0.00 0.25 0.25 0.50 4.00 0.75 7.50 1.00 2.00 100,00 13.75 Cuadro Nº 09: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en Superarlos DESCRIPCION FRECUENCIA 0 En desacuerdo por completo En desacuerdo 0 Algo de desacuerdo 8 PESO 0.00 P.PONDERADO 0.00 0.25 0.00 0.50 4.00 10 3 21 De acuerdo Totalmente de acuerdo Total 0.75 7.50 1.00 3.00 100,00 14.50 Cuadro Nº 10: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales a la Institución. DESCRIPCION FRECUENCIA 0 En desacuerdo por completo PESO 0.00 P.PONDERADO 0.00 1 0.25 0.25 5 0.50 2.50 11 0.75 8.25 4 1.00 4.00 Total 21 15.00 100,00 Cuadro Nº 011: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la En desacuerdo Algo de desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo institución. DESCRIPCION FRECUENCIA 0 En desacuerdo por completo 1 5 12 3 21 En desacuerdo Algo de desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Total c. PESO 0.00 P.PONDERADO 0.00 0.25 0.25 0.50 2.50 0.75 9.00 1.00 3.00 100,00 14.75 Estableciendo Índice Único Ponderado El total índice único ponderado según se describe a continuación se obtiene multiplicando el índice logrado por cada pregunta por la ponderación asignada a cada pregunta según se detallo anteriormente, este procedimiento nos permitirá obtener el índice único según se detalla a continuación: Cuadro Nº 12: Índice Ponderado PREGUNTAS Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº 01 02 03 04 05 INDICE LOGRADO 15.50 13.75 14.50 15.00 14.75 PONDERACION PESO POND. 0.25 0.22 0.18 0.15 0.20 TOTAL INDICE PONDERADO 3.88 3.03 2.61 2.25 2.95 14.71 d. Estableciendo indicador de Productividad orientado al trabajo. Índice U. Ponderado. Productividad = Nº total de Encuestados. 14.71 Productividad = 21.00 Productividad = 0.70 El procedimiento realizado nos lleva obtener el resultado final de que los funcionarios desde la perspectiva de los trabajadores de cada área en evaluación solo llegan a obtener un 70% de productividad laboral, sin embargo debemos mencionar que esta evaluación solo es conductual y puede ser subjetiva dado a que no se evalúan otros aspectos como logros mediante el uso de la tecnología o aspectos administrativos con la mejora de los procesos. 3. ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL. PROCEDIMIENTO METODOLOGICO. El proceso de evaluación realizada para determinar la productividad laboral de los funcionarios de la UNAS, se realizo basado en objetivos que demandan los cargos, el logro de los aplicándose para tal efecto la metodología que se detalla a continuación: 1° Definición De Intervalos Y Rangos. Para determinar el nivel de competencias laborales es necesario implementar intervalos y rangos, para saber en que rango se encuentran en términos generales las competencias de los directivos en nuestra institución desde el punto de vista de logros; para tal efecto se estableció los siguientes rangos e intervalos: INTERVALO RANGO 1. DE 0% a 55% COMPETENCIA CRITICA 2. DE 56% a 75% COMPETENCIA MINIMA 3. DE 76% a 90% COMPETENCIA ESTABLE 4. DE 91% a 100% COMPETENCIA ALTA Mediante estos intervalos se podrá conocer las competencias tacitas o explicitas que poseen los principales funcionarios que actualmente desempeñan cargos en nuestra universidad. 2° Ponderación de cargos según nivel den importancia. Se parte desde la premisa de que los cargos tienen un peso y nivel de importancia, la misma que fue realizada desde la óptica y opinión de colegas sobre todo de aquellas que son inductoras de éxito o generadoras de valor en la UNAS. La ponderación realizada se estableció de la siguiente manera: Ponderación por Oficinas. OFICINAS ADMINISTRATIVAS PONDERACION 1. Oficina Central de Personal. 0.12 2. Oficina General de Abastecimiento. 0.11 3. Oficina de Tesorería. 0.09 4. Oficina de Planificación y presupuesto. 0.13 5. Oficina de Racionalización. 0.09 6. Oficina de OPUII. 0.10 7. Oficina de Infraestructura y Mantenimiento. 0.13 8. Oficina de servicios Generales 0.09 9. Oficina central de Desarrollo Académico. 0.14 Total ponderación. 1.00 3° Implantación de logro o no logro de objetivos del cargo. Por cada oficina se analizan una serie de variables relacionado al logro o no logro de objetivos según la norma de lógica bivalente: Si Logro: 1 No Logro: 0 Sumamos por cada variable los puntos asignados y luego obtenemos el valor de cada variable por promedio simple. La expresión resultante es: n ∑ =1 n 4° Obtención del valor de cada variable por promedio simple. Cuadro N° 13 Valor Logro de Objetivos/Oficinas DIRECTOR DE PERSONAL Considera usted que el ausentismo de personal en la institucion esta controlado. Considera usted quer el clima organizacional es optimo en la universidad 1 0 0.75 Se desarrolla programas de capacitacion, evaluacion y promocion de personal en la institucion de acuerdo a la normatividad vigente 1 Se desarrollan procesos de selección y evaluacion de nuevo personal de acuerdo a los procedimientos tecnicos establecidos y aprobados 1 DIRECTOR DE ABASTECIMIENTO Considera usted que las ordenes de compras son atendidas en un 100% en el ejercicio presupuestal 0 Se cumple con el plan anual de contrataciones dentro de los plazos previstos y en forma eficiente en nuestra institucion. 0 Se cumple con el suministro de bienes y servicios dentro de los plazos previstos a las diferentes dependencias de la UNAS 1 Se realizan analisis y evaluaciones de la demanda interna de los bienes y servicios en nuestra isntitucion. 1 0.50 DIRECTOR DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO Se cumple y evaluan los planes operativos de nuestra institucion 0 El presupuestop asignado a nuestra universidad se encuentra alineado a los objetivos institucionales 0 Se elaboran proyectos de desarrollo alineados a los objetivos estrategicos institucionales 0 DIRECCION DE SERVICIOS GENERALES Se resuleven y detectan los problemas tiempo en nuestra institucion. Considera usted que la calidad de os servicios en nuestra institucion es buena 0.00 0 0.00 0 DIRECCION DE TESORERIA Se ejecuta el gasto dentro de los planes presupuestales 1 Se establecen los pagos dentro de la normatividad establecida 1 1.00 DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO Se cumplen las obras dentro de los plazos establecidos 0 Las obras ejecutadas se encuentran dentro de un estandar de calidad 1 0.50 La obras se concluyeron dentro de los costos establecidos 1 Se desarrollan programas de mantenimiento preventivo conducentes a evitar paralizaciones o restricciones en los servicios de la UNAS 0 DIRECTOR DE COORDINACION Y DESARROLLO ACADEMICO Se cuentan con aulas implementadas para desarrollar servicios academicos de calidad. 0 La UNAS cuenta con sistemas de informacion académica para alumnos y padres de familia. 0 Se respeta y aplica el reglamento de estudios, estrictamente en la formacion de los futuros egresados. 0 Se tiene estructurado y elaborado el plan de mejoramiento de la calidad académica conducente a desarrollar procesos de autoevaluacion 1 0.25 DIRECTOR DE RACIONALIZACION Se desarrollan planes de racionalizacion orientados a optimizar el gasto publico. 0 Se llevan a cabo estudios orientados a optimizar los metodos y procesos de trabajo 0 Se desarrollan analisis y estudios del cuadro de asignacion de personal de acuerdo a perfiles de cargos aprobados 1 Se manejan indicadores de eficiencia y eficacia para validar los diferentes estudios y analisis realizados. 0 0.25 DIRECTOR DE OPUII Se desarrollan todos los programas de relaciones publicas en 100% para mejorar la imagen de la UNAS 0 Considera usted que la imagen de la UNAS es positiva en la comunidad 1 Se utilizan todos ñlos medios disponibles para mejorar la imagen de la UNAS 0 0.33 6° Aplicación de ponderación por el promedio simple. La metodología indica que para determinar el grado de cumplimiento de logro con relación a los objetivos de los cargos que están alcanzando los funcionarios de la UNAS al momento de la investigación, se debe multiplicar la ponderación establecida por el peso que los mismos funcionarios han establecido mediante las encuestas aplicadas para tal efecto; obteniéndose en términos generales el 39.10% de efectividad laboral de los funcionarios de la UNAS como resultado único tal como se indicar en el cuadro N° 03 : Cuadro N° 14 Logro de Efectividad Laboral N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DIRECTORES DE OFICINA DIRECTOR DE PERSONAL DIRECTOR DE ABASTECIMIENTO DIRECTOR DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DIRECCION DE SERVICIOS GENERALES DIRECCION DE TESORERIA DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO DIRECTOR DE COORD. Y DESARROLLO ACADÉMICO DIRECTOR DE RACIONALIZACION DIRECTOR DE OPUII Ponderación 0.12 0.11 0.13 0.09 0.09 0.13 0.14 0.09 0.10 PESO 0.75 0.50 0.00 0.00 1.00 0.50 0.25 0.25 0.33 LOGRO 0.090 0.055 0.000 0.000 0.090 0.065 0.035 0.023 0.033 TOTAL LOGRO VI. 0.391 CONCLUSIONES. a) Las designaciones de los funcionarios autoridades universitarias por parte de nuestras nos demuestran que se realizan sin ningún criterio técnico, demostrándose en algunos casos que la formación profesional no garantiza la eficiencia de la persona con las exigencias del cargo; en este sentido se corrobora afirmaciones que realiza Martha Alles y David Goleman mencionan que competencias, las quienes el titulo profesional no garantiza las verdaderas lo único que puede garantizar es la formación profesional. b) La evaluación desde el punto de vista de las acciones, que los funcionarios realizan en torno a su trabajo nos permiten conocer en que grado o porcentaje se cumple con la actividad que realizan los funcionarios en el logro del 100% de los objetivos del cargo, lo que según la evaluación realizada en el presente informe solo se llega a establecer que estos objetivos solo alcanzan el 70% de productividad laboral desde el punto de vista del personal administrativo, lo que significa que el 30% restante se debe a la falta de idoneidad en la designación de los funcionarios por parte de las autoridades así como también a la falta de competencias de los funcionarios para ocupar dichos cargos, significando para el trabajador una necesidad de adquirir conocimientos o capacidades para contribuir en el logro de los objetivos institucionales. Por lo tanto la falta de productividad puede significar mayores costos y una mala percepción de la competitividad en nuestra institución. c) La evaluación desde el punto de vista de las acciones y orientación que los funcionarios realizan en torno al logro de los objetivos de cada cargo, nos ha permitido conocer el grado o porcentaje en que se cumple la actividad; según la evaluación realizada en el presente informe solo se llega a establecer que los objetivos de cada oficina en nuestra institución se logran en promedio en un 39.10%, lo que se establece de acuerdo al intervalo creado para tal efecto; que las competencias de nuestros funcionarios en nuestra universidad es CRITICA, lo que denota la poca efectividad laboral; este resultado puede ser originado por varios factores como: 1. Los funcionarios no conocen cuál es la responsabilidad que asumen al aceptar un cargo. 2. Desconocen los objetivos del cargo y cuál es el entregable que deben producir a través de las oficinas para la consecución de los objetivos de nuestra universidad. 3. La falta de competencias por carecer de idoneidad para el cargo. 4. La falta de instrumentos o de condiciones que se deben dar en torno al cargo para el cumplimiento de los objetivos. 6.2. RECOMENDACIONES 1) Se debe desarrollar y aprobar en nuestra institución una política de personal para asignar responsabilidades con un criterio técnico y equilibrado donde el personal administrativo asuma un nivel de funcionario de acuerdo a sus competencias, experiencias, idoneidad y carrera administrativa que haya desarrollado en nuestra universidad al margen de los cambios que se produzcan en nuestras autoridades de gobierno. 2) La designación de los funcionarios, debe obedecer a una evaluación rigurosa de las competencias que posean los candidatos a propuesta de la Alta Dirección, por parte de una comisión multidisciplinaria conformado por profesionales de una intachable capacidad moral y académica de docentes de las ciencias económicas y no designar funcionarios por criterio político. 3) Se debe promover, en el nivel profesional, la carrera administrativa para acceder al máximo nivel de funcionario en nuestra universidad, contribuyendo a la generación de cuadros potenciales para garantizar futuros profesionales con verdaderas competencias basadas en la experiencia, en los conocimientos y los valores éticos, morales que desarrollen en el ejercicio profesional en nuestra universidad. BIBLIOGRAFIA / REFERENCIA 1. MARTHA ALICIA ALLES. (2003) “Gestión por competencias Edic. GRANICA Buenos Aires. 2. DANIEL GOLEMAN. (2004) “Inteligencia Emocional” Edic. KAIROS. Barcelona España. 3. I D A L B E R T O CHIAVENATO de Recursos Humanos”Edic. (2000) “Administración McGraw- Hill. Madrid . 4. L E I F E D V I N S S O N M I C H A E L S . M A L O N E . ( 2 0 0 2 ) “ E l Capital Intelectual” Edit. Grupo Editora Norma Barcelona. 5. B I A S C A , RODOLFO. (2000) “Reestructurando, Replanteando y Recreando la Empresa para Competitividad” 1. CENTRO DE lograr Barcelona: Edic. Gestión 2000. ESTUDIOS ECONOMICOS. (1976) “Como medir la eficiencia” Guatemala. 6. E D G A R D Operaciones CABRERA y de Systems Lima Perú. (2000)“La Producción (GOP) Gestión Edic. de OPM- 7. Gricel y Barrios eficiencia” Castillo Universidad (2002) “Medición Central “Maria de la Abreu” Cuba. 8. w w w . c e e s . o r g . g t . 9. w w w . x c o m p e t e n c i a s . c o m . UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ”Año de la Unidad Nacional Frente a la Crisis Externa” Tingo Maria 17 de junio del 2009. Med. Vet. TEODOLFO VALENCIA CHAMBA DIRECTOR DEL CIUNAS Presente; ASUNTO: REMISIÓN DEL ARTICULO CIENTIFICO Remitimos a su despacho el Artículo Científico del trabajo de Investigación Intitulado “ANALISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL BAJO NIVEL DE COMPETENCIAS EN LOS CUADROS DIRECTIVOS DE LA UNAS, dicho articulo esta basado en el esquema propuesto por el CIUNAS, así como los resultados y la conclusión a la que arribamos al final del presente trabajo. Esperando de su atención nos suscribimos ante Usted. Atentamente: …………………………………………… M.Sc. Cesar A. Huamán Ramírez Responsable