U N I V

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
TINGO MARIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ARTICULO CIENTIFICO
ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL BAJO
NIVEL DE COMPETENCIAS EN LOS CUADROS DIRECTIVOS
EN LA UNAS.
AUTORES:
CESAR A. HUAMAN RAMIREZ1
WALTER E. MUCHA HUAMAN 2
MARCO ARMAS SANTA MARIA3
Tingo Maria, junio del 2009
1
2
3
Licenciado en Administración, Docente Asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, Maestro en Ingeniería Industrial con mención en Planeamiento y Gestión
Empresarial.
Licenciado en Administración, Docente Auxiliar
de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas con estudios de Maestría en Gestión y Desarrollo social.
Licenciado en Educación, Docente Auxiliar de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas con estudios de Maestría en Educación Superior e Investigación.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado: Análisis de los factores que
influyen en el bajo nivel de competencias en los cuadros directivos de la
UNAS, es un análisis que comprende la relación entre sus componentes, que se
ve reflejado en una muestra de todo los directivos de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva, periodo que comprende entre el 2008 - al 2009, esta
investigación es descriptiva y tiene un nivel explicativo, para dar consistencia
científica se realizo un trabajo de campo reforzado por una sistematización
bibliográfica especializada, por consiguiente se planteo el siguiente objetivo:
Establecer criterios de evaluación de las competencias laborales para
la
asignación de cargos directivos en la UNAS.
A fin lograr el objetivo antes mencionado ha sido necesario utilizar los
métodos exploratorio, descriptivo y estadístico y los datos obtenidos han sido
sometidos a un proceso de evaluación riguroso utilizando los programas
estadísticos de SPSS. Por ello llegamos a los siguientes resultados:
El procedimiento realizado nos lleva obtener el resultado final de que los
funcionarios desde la perspectiva de los trabajadores de cada área en evaluación
solo
llegan a obtener un 70%
de productividad
laboral en promedio,
sin
embargo debemos mencionar que esta evaluación solo es conductual y puede ser
subjetiva dado a que no se evalúan otros aspectos logros.
Por otro lado del análisis realizado que estuvo basado en un formato de
encuestas realizado a cada jefe de oficina se pudo establecer que el valor logro
de objetivos del cargo que alcanza cada funcionario de nuestra universidad es de
39.10% de efectividad laboral de los funcionarios
Del resultado obtenido nos permite establecer que este resultado tiene sus
causas en la designación de los cargos de confianza por parte de nuestras
autoridades muy a pesar de que algunas oficinas si se encuentran por encima del
75% de logro de objetivos de cada cargo.
PALABRAS CLAVES
NIVEL DE COMPETENCIAS
ANALISIS DE FACTORES
CUADRO DIRECTIVOS.
PRODUCTIVIDAD
INDICADOR
ABSTRACT / KEY WORDS
This research paper entitled: Analysis of factors influencing the low level of
competence in the cadres of the FEW is an analysis that understands the
relationship between its components, which is reflected in a sample of managers
Universidad Nacional Agraria de la Selva, which includes the period 2008 - 2009,
this research is descriptive and explanatory levels to give consistency scientists,
was held to a field enhanced by a systematic literature specialist, will therefore
raising the following objective: To establish criteria for evaluation of labor skills for
the allocation of positions in the nails.To achieve the above objective has been to
use the exploratory, descriptive, statistical and data have been subjected to a
rigorous evaluation process by using statistical software SPSS. Thus we reach the
following outcomes:
The procedure made us the final result that officials from the perspective of
workers in each area of assessment only reach a 70% gain in labor productivity,
however we must mention that this is only behavioral assessment can be
subjective and given failure to evaluate other aspects such as achievements
through the use of technology or administrative aspects to the improvement of
processes.
On the other side of that analysis was based on a survey conducted at each head
office was established that the value of achieving goals that reaches every official
position of our university is as follows:
The results obtained allows us to establish that this result has its cause in the
designation of positions of trust from our authorities, despite some offices if they
are above 75% achievement of objectives of each post.
I.
INTRODUCCION.
En toda organización contemporánea el grado de desarrollo humano, o la
gestión de las personas, llamado así por los especialistas contemporáneos,
consideran que es el factor principal de la productividad y la fuente del
progreso económico. Otro de los aspectos que involucran el desarrollo
humano, es su capacidad, su función y/o desempeño, es que la las
instituciones deben de cambiar su modelo de organización y de gestión;
cabe definir el cambio principal como el paso de los burócratas verticales a la
gran organización de tipo horizontal o competitiva que se caracteriza por,
Organización en torno al proceso, no a la tarea; Jerarquía plana; Gestión en
equipo; Medida de los resultados por la satisfacción del cliente o usuarios,
Recompensas basadas en los resultados del equipo; Maximización de los
contactos con los proveedores y clientes; Información, formación y retención
de los empleados en todos los niveles.
Ello implica la capacidad que deben tener las entidades públicas y privadas
para reestructurarse, no sólo eliminando la redundancia o la falta de
competencias entre sus miembros, sino asignando capacidades ya que el
proceso de trabajo, está en el núcleo de la estructura social que es la
persona. La transformación tecnológica y organizativa del trabajo y las
relaciones de producción en las organizaciones y a su alrededor es la
principal palanca para crecer y desarrollarse.
En estas dimensiones es que, el estudio de las competencias de las
personas a nivel directivo y de su proceso de gestión de evaluación de
desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un
gran desafío que la universidad deberá afrontar decididamente si desean ser
competitivos. Es por ello que ante nuevas estrategias organizacionales, se
hacen indispensable repensar, diseñar y ejecutar ahora en relación con los
temas que aborda la presente investigación.
En tal virtud el contenido de esta investigación aborda aspectos que como
requisitos se han establecido para su desarrollo, tales como: Resumen,
Introducción, Marco Teórico, Metodología y resultados a la cual hemos
arribado.
Asimismo se resume las conclusiones y recomendaciones y finalmente se
resume la bibliografía, esperamos haber contribuido al desarrollo de esta
materia para quienes deseen profundizarlo, encuentren las bases científicas
coherentes.
II. MARCO TEORICO
Daniel Goleman3 en su libro inteligencia emocional hace referencia a un
articulo de McClelland, publicado en 1973 bajo el titulo de “Pruebas para la
competencia antes que para la inteligencia”
donde manifiesta
que las
aptitudes académicas tradicionales como las calificaciones y los títulos no
nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el
éxito en la vida; en su lugar McClelland propone que los rasgos que diferencian
a los trabajadores mas sobresalientes de aquellos que simplemente hacen
bien las cosas
son: la empatia, la autodisciplina y la iniciativa. Victoria
Schvartzman4, sicóloga argentina y consultora en temas de gestión humano,
liderazgo y
desarrollo gerencial manifiesta que una competencia es una
característica que se puede medir de modos fiables, se puede demostrar y
diferencia a los colaboradores de desempeño excelente de los de desempeño
promedio, por lo que en la actualidad existen cuatro paradigmas a cerca del
valor de las competencias criticas de las personas en las organizaciones
según Victoria Schvartzman:
Martha Alles5, en su libro titulado “Gestión por competencias” manifiesta que
las
competencias son propiedades de los individuos, en
competencias
tal sentido las
de las empresas son desarrolladas por individuos pero que
pertenecen a la empresa, por lo tanto la supervivencia de las organizaciones
dependen
de su capacidad
para crear
conocimientos en sus recursos
humanos y utilizarlos por lo tanto las competencias se correlacionan y se
dividen
en: competencias teóricas, competencias
prácticas; desarrollar
acciones operativas, competencias sociales; capacidad de relacionarse y las
competencias del conocimiento; donde se requiere aplicar el conocimiento en
la solución de problemas.
Las dimensiones de las competencias laborales en una organización debe de
ser evaluado en todos los niveles y el proceso de gestión de evaluación de
Daniel Goleman (2001) “La practica de la inteligencia emocional” pag. 33
Victoria Schvartman (2008) “www.tablero de comando.com”
5 Marha Alles (2003) “Gestión por competencias” pag.28
3
4
desempeño de los trabajadores, así mismo se hace necesario adecuarlo a los
nuevos tiempos; por esta razón el desarrollo de las competencias laborales
constituyen un gran
desafío que
las organizaciones
deben
afrontar
decididamente si desean ser competitivos. Es por ello que en las nuevas
estrategias organizacionales, se hace indispensable repensar, diseñar y
ejecutar acciones para designar a personas en cargos importantes donde se
van a ejecutar las decisiones tomadas por lo niveles directivos.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.
Bedoya Sánchez Enrique6 en su tesis titulada “La Nueva Gestión de las
Personas y su Evaluación de Desempeño en Empresas Competitivas”
menciona que en la concepción
establecimiento
de
los recursos humanos y el
de un sistema de gestión
de
evaluación
de sus
desempeño, incidira en el desarrollo de las empresas en un entrono de
alta competitividad, por lo tanto las personas
dejan de ser simples
recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres
dotados
de
inteligencia,
personalidad,
conocimiento,
habilidades,
destrezas, aspiraciones y percepciones singulares.
2.2. BASES TEÓRICAS
David McClelland7 el propulsor de los conceptos de competencia define
que la competencia es una característica subyacente en un individuo
que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situación; la característica
subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad
de situaciones y desafíos laborales.
6
7
Bedoya Sánchez Enrique, La Nueva Gestión de las Personas y su evaluación de Desempeño en empresas
Competitivas, 2003, UNMSM, Perú.
McClelland, David C. Motivación Humana, 1999, Universidad Cambridge. USA.
Daniel Goleman8 en su libro la inteligencia emocional
plantea interesantes conceptos
que se relacionan
en la empresa
con el tema de
competencias “las reglas de trabajo están cambiando, ahora se nos juzga
según normas nuevas, ya no importan solo la sagacidad, la preparación y
la experiencia, si no que nos manejamos con nosotros mismos y con los
demás. Esta norma
se aplica cada vez mas para decidir quien será
contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir , a quien se
asciende y a quien se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quien tiene mas posibilidad de lograr un
desempeño estelar y quien es mas propenso a descarrilar. Cualquiera que
sea
la especialidad en
la
que trabajemos
actualmente, miden
características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Marta Alles,9 en su libro gestión por competencias
menciona que las
empresas que implementan un esquema de gestión por competencias se
preguntan ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes, y demás colaboradores
en relación
con las competencias definidas? ¿las cubren? ¿deberé
reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza
evaluaciones
por
competencias
o
evaluaciones
de
potencial
por
competencias. Esto significa que la empresa cambie sus ejecutivos y
otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. Simplemente
sabrá que debe hacer, entrenar cambiar de puestos o como desarrollar
en el futuro a su personal.
Idalverto Chiavenato10 cuando hace un análisis de la motivación humana
refiere la teoría de Maslow, las necesidades de autorrealización
8
Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la empresa,1999 Edic. Cairos, Barcelona.
9
Marta Alles. Gestión por competencias.2003. Edic. Granica. Buenos Aires.
Adalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos, pag. 74
10
se
constituyen
como necesidades secundarias, sin embargo
son las
necesidades mas elevadas, estas necesidades llevan a las personas a
desarrollar a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas
humanas durante toda la vida, esta tendencia se expresa mediante el
impulso
de superarse cada vez mas
y llegar a realizar todas las
potencialidades de la persona.
III.
METODOLOGIA
3.1. Población y Muestra
El universo poblacional a estudiar estará constituido por todo los
cargos directivos de la UNAS, así mismo para calcular el tamaño
muestral, no se hará uso de ninguna formula matemática por que la
muestra será censal ya que la población a investigar es pequeña.
Muestra Obtenida:
Directivos
: Todos
Fuente: Oficina de Recursos Humanaos
3.2.
Tipo de Investigación
El tipo de Investigación a utilizar en el trabajo será descriptivo y
aplicativo ya que los objetivos del estudio están orientados a este
tipo de investigación.
3.3.
Nivel de Investigación
El nivel de Investigación será cuasi experimental ya que se pretende
verificar la relación de al menos una variable independiente con la
variable dependiente
3.4.
Métodos de Investigación
Descriptivo
Se desarrollara el análisis a la información en forma general para
arribar a lo particular de tal manera que permitirá lograr conclusiones
y proponer recomendaciones al final de la investigación.
Inductivo
El resultado de la presente investigación se tratara de generalizar a
nivel de todas las dependencias académicas y administrativas del a
UNAS.
Método Histórico
Es necesario analizar los antecedentes y como se ha venido
asignando los cargos directivos en la UNAS.
Método Analítico
Para efectos de estudio se va a analizar cada uno de los resultados
logrados así como las repercusiones positivas y negativas en la
gestión de la Institución.
3.5.
Diseño de Investigación
La presente investigación tiene como diseño de investigación el
siguiente grafico:
M1
Ox
Oy
Leyenda:
M1= Muestra (Cargos Directivos)
Ox= Variable independiente
Oy = Variable dependiente
3.6.

Técnicas de Recolección de Información
ENTREVISTAS: Se desarrollaran en forma directa con los elementos
seleccionados lo que permitirá recopilar información primaria.

ENCUESTAMIENTOS:
Permitirá
arribar
a
una
generalizada que se obtendrá de los elementos
información
seleccionados,
mediante el procesamiento y la tabulación de datos.

OBSERVACION: Se hace necesario percibir los factores que
repercuten en el desarrollo de las actividades agrícolas y su relación
con el entorno.
3.7.
Técnicas de Análisis Estadístico
Se utilizara la red estadística descriptiva, para evaluar la distribución
porcentual la cual nos servirá para comparar y analizar la situación
actual de la gestión del Departamento de Ciencias Administrativas
permitiéndonos evacuar información consistente y adecuada para los
resultados de la investigación.
IV.
1.
RESULTADOS
ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL.
Específicamente, esto mide la relación entre productos y uno o más de los
insumos. La productividad laboral, presenta los procesos realizados por
horas laboradas. Esta es la medición más comúnmente utilizada, sin
embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte
medible que no considera los efectos de otros insumos.
Existe una
medición y esta referida a un factor total de productividad. Esta medición
incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía.
Sin embargo para llegar a establecer la productividad es necesario conocer
la eficiencia laboral que es la razón entre la producción real obtenida y la
producción estándar esperada; así como también la efectividad, que es el
grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que
se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la
forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta
relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
Otra forma de medir la productividad es: Productividad = Efectividad /
Eficiencia las compañías utilizan diversas clases de insumos como son el
trabajo, los recursos y el capital; la mejor manera para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y
especialmente en la administración de la misma
Descripción
En desacuerdo x completo
En desacuerdo
Algo de desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
2.
Frequency Percent
0
0.00
1
4,76
5
23,81
9
42,86
6
28,57
21
100,00
Cumulative Percent
0.00
4,76
28,57
71,43
100,00
COMPETENCIAS ORIENTADAS AL TRABAJO
a. ACCIONES ORIENTADAS AL AREA:
Se realizo la evaluación desde la óptica de los empleados que laboran en
cada área analizada, este tipo de evaluación se realizo mediante
levantamiento de información proporcionada por los propios trabajadores.
CUADRO Nº 01: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución
Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008
GRAFICO Nº 01: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución
Totalmente de acuerd
En desacuer do
Algo de desacuerdo
De acuerdo
CUADRO Nº 02: Conoce las necesidades de la institución y sabe como
satisfacerlo
Descripción
Frequency Percent
Cumulative Percent
0
0.00
0.00
En desacuerdo x completo
En desacuerdo
1
4,76
4,76
Algo de acuerdo
8
38,10
42,86
De acuerdo
10
47,62
90,48
Totalmente de acuerdo
2
9,52
100,00
Total
21
100,00
Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008
GRAFICO Nº 02: Conoce las necesidades de la institución y sabe como satisfacerlo
En desacuer do
Totalmente de acuerd
Algo de acuerdo
De acuerdo
CUADRO Nº 03: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en
superarlos
Descripción
Frequency
Percent
Cumulative Percent
En desacuerdo
Algo de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0
0
8
10
3
0.00
0.00
38,10
47,62
14,29
0.00
0.00
38,10
85,71
100,00
Total
21
100,00
En desacuerdo x completo
Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008
GRAFICO Nº 03: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en
superarlos
Totalmente de acuerd
Algo de acuerdo
De acuerdo
CUADRO
Nº04: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios
adicionales a la institución
Descripción
En desacuerdo x completo
En desacuerdo
Algo de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Frequency
0
1
5
11
4
21
Percent
0.00
4,76
23,81
52,38
19,05
100,00
Cumulative Percent
0.00
4,76
28,57
80,95
100,00
Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008
GRAFICO Nº 04: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales
a la institución
En desacuer do
Totalmente de acuerd
Algo de acuerdo
De acuerdo
CUADRO Nº 05: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución
Descripción
Frequency
0
En desacuerdo x completo
En desacuerdo
1
Algo de acuerdo
5
De acuerdo
12
Totalmente de acuerdo
3
Total
21
Percent
0.00
4,76
23,81
57,14
14,29
100,00
Cumulative Percent
0.00
4,76
28,57
85,71
100,00
Fuente: Elaboración propia noviembre del 2008
GRÁFICO Nº 05: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución
En desacuer do
Totalmente de acuerd
Algo de acuerdo
De acuerdo
Cuadro Nº 06: Preguntas
Nº
PREGUNTAS
PONDERACION
1
Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución.
2
Conoce las necesidades de la institución y sabe como satisfacerlos
3
Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se centra en
superarlos
0.18
4
Se comporta como un colaborador y ofrece servicios adicionales a la
institución.
0.15
5
Se involucra rápidamente en la mejora continua de la institución.
TOTAL PONDERACION
0.25
0.22
0.20
1.00
b . Estableciendo Peso Ponderado a las respuestas.
Para continuar con la metodología indicada, es necesario otorgar un peso a
cada respuesta con la finalidad de obtener un peso ponderado que nos lleve
a obtener un índice por cada pregunta realizada, según se indica a
continuación:
Cuadro Nº 07: Su trabajo se orienta al logro de los objetivos de la institución.
DESCRIPCION
FRECUENCIA
En desacuerdo por completo
0
En desacuerdo
Algo de desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
1
5
9
6
21
Cuadro Nº 08: Conoce las necesidades de
PESO
P.PONDERADO
0.00
0.00
0.25
0.25
0.50
2.50
0.75
6.75
1.00
6.00
100,00
15.50
la institución y sabe
como
satisfacerlos
DESCRIPCION
FRECUENCIA
0
En desacuerdo por completo
En desacuerdo
Algo de desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
1
8
10
2
21
PESO
0.00
P.PONDERADO
0.00
0.25
0.25
0.50
4.00
0.75
7.50
1.00
2.00
100,00
13.75
Cuadro Nº 09: Se concentra en las situaciones difíciles de la institución y se
centra en Superarlos
DESCRIPCION
FRECUENCIA
0
En desacuerdo por completo
En desacuerdo
0
Algo de desacuerdo
8
PESO
0.00
P.PONDERADO
0.00
0.25
0.00
0.50
4.00
10
3
21
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
0.75
7.50
1.00
3.00
100,00
14.50
Cuadro Nº 10: Se comporta como un colaborador y ofrece servicios
adicionales a la Institución.
DESCRIPCION
FRECUENCIA
0
En desacuerdo por completo
PESO
0.00
P.PONDERADO
0.00
1
0.25
0.25
5
0.50
2.50
11
0.75
8.25
4
1.00
4.00
Total
21
15.00
100,00
Cuadro Nº 011: Se involucra rápidamente en la mejora continua de la
En desacuerdo
Algo de desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
institución.
DESCRIPCION
FRECUENCIA
0
En desacuerdo por completo
1
5
12
3
21
En desacuerdo
Algo de desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
c.
PESO
0.00
P.PONDERADO
0.00
0.25
0.25
0.50
2.50
0.75
9.00
1.00
3.00
100,00
14.75
Estableciendo Índice Único Ponderado
El total índice único ponderado según se describe a continuación se obtiene
multiplicando el índice logrado por cada pregunta por la ponderación
asignada
a
cada
pregunta
según
se detallo
anteriormente,
este
procedimiento nos permitirá obtener el índice único según se detalla a
continuación:
Cuadro Nº 12: Índice Ponderado
PREGUNTAS
Pregunta Nº
Pregunta Nº
Pregunta Nº
Pregunta Nº
Pregunta Nº
01
02
03
04
05
INDICE
LOGRADO
15.50
13.75
14.50
15.00
14.75
PONDERACION PESO POND.
0.25
0.22
0.18
0.15
0.20
TOTAL INDICE PONDERADO
3.88
3.03
2.61
2.25
2.95
14.71
d.
Estableciendo indicador de Productividad orientado al trabajo.
Índice U. Ponderado.
Productividad =
Nº total de Encuestados.
14.71
Productividad =
21.00
Productividad =
0.70
El procedimiento realizado nos lleva obtener el resultado final de que los
funcionarios desde la perspectiva de los trabajadores de cada área en
evaluación solo llegan a obtener un 70% de productividad laboral, sin
embargo debemos mencionar que esta evaluación solo es conductual y
puede ser subjetiva dado a que no se evalúan otros aspectos como logros
mediante el uso de la tecnología o aspectos administrativos con la mejora
de los procesos.
3.
ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL.
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO.
El proceso de evaluación realizada para determinar la productividad laboral
de los funcionarios de la UNAS, se realizo basado en
objetivos que demandan
los cargos,
el logro de los
aplicándose para tal efecto
la
metodología que se detalla a continuación:
1° Definición De Intervalos Y Rangos.
Para determinar
el nivel de competencias laborales
es necesario
implementar intervalos y rangos, para saber en que rango se encuentran
en términos generales las competencias de los directivos en nuestra
institución desde el punto de vista de logros; para tal efecto se estableció
los siguientes rangos e intervalos:
INTERVALO
RANGO
1.
DE 0% a 55%
COMPETENCIA CRITICA
2.
DE 56% a 75%
COMPETENCIA MINIMA
3.
DE 76% a 90%
COMPETENCIA ESTABLE
4.
DE 91% a 100%
COMPETENCIA ALTA
Mediante estos intervalos se podrá conocer las competencias tacitas o
explicitas que poseen los principales funcionarios que actualmente
desempeñan cargos en nuestra universidad.
2° Ponderación de cargos según nivel den importancia.
Se parte desde la premisa de que los cargos tienen un peso y nivel de
importancia, la misma que fue realizada desde la óptica y opinión de
colegas sobre todo de aquellas que son inductoras de éxito o generadoras
de valor en la UNAS. La ponderación realizada se estableció de la siguiente
manera:
Ponderación por Oficinas.
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
PONDERACION
1. Oficina Central de Personal.
0.12
2. Oficina General de Abastecimiento.
0.11
3. Oficina de Tesorería.
0.09
4. Oficina de Planificación y presupuesto.
0.13
5. Oficina de Racionalización.
0.09
6. Oficina de OPUII.
0.10
7. Oficina de Infraestructura y Mantenimiento.
0.13
8. Oficina de servicios Generales
0.09
9. Oficina central de Desarrollo Académico.
0.14
Total ponderación.
1.00
3° Implantación de logro o no logro de objetivos del cargo.
Por cada oficina se analizan una serie de variables relacionado al logro o
no logro de objetivos según la norma de lógica bivalente:
Si Logro: 1
No Logro: 0
Sumamos por cada variable los puntos asignados y luego obtenemos el
valor de cada variable por promedio simple. La expresión resultante es:
n
∑
=1
n
4° Obtención del valor de cada variable por promedio simple.
Cuadro N° 13
Valor Logro de Objetivos/Oficinas
DIRECTOR DE PERSONAL
Considera usted que el ausentismo de personal en la
institucion esta controlado.
Considera usted quer el clima organizacional es optimo en
la universidad
1
0
0.75
Se desarrolla programas de capacitacion, evaluacion y promocion de personal en la
institucion de acuerdo a la normatividad vigente
1
Se desarrollan procesos de selección y evaluacion de nuevo personal de acuerdo a
los procedimientos tecnicos establecidos y aprobados
1
DIRECTOR DE ABASTECIMIENTO
Considera usted que las ordenes de compras son atendidas
en un 100% en el ejercicio presupuestal
0
Se cumple con el plan anual de contrataciones dentro de los plazos
previstos y en forma eficiente en nuestra institucion.
0
Se cumple con el suministro de bienes y servicios dentro de los plazos previstos a
las diferentes dependencias de la UNAS
1
Se realizan analisis y evaluaciones de la demanda interna de los bienes
y servicios en nuestra isntitucion.
1
0.50
DIRECTOR DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO
Se cumple y evaluan los planes operativos de nuestra
institucion
0
El presupuestop asignado a nuestra universidad se encuentra alineado
a los objetivos institucionales
0
Se elaboran proyectos de desarrollo alineados a los objetivos
estrategicos institucionales
0
DIRECCION DE SERVICIOS GENERALES
Se resuleven y detectan los problemas tiempo en nuestra
institucion.
Considera usted que la calidad de os servicios en nuestra institucion es
buena
0.00
0
0.00
0
DIRECCION DE TESORERIA
Se ejecuta el gasto dentro de los planes presupuestales
1
Se establecen los pagos dentro de la normatividad establecida
1
1.00
DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO
Se cumplen las obras dentro de los plazos establecidos
0
Las obras ejecutadas se encuentran dentro de un estandar de calidad
1
0.50
La obras se concluyeron dentro de los costos establecidos
1
Se desarrollan programas de mantenimiento preventivo conducentes a evitar
paralizaciones o restricciones en los servicios de la UNAS
0
DIRECTOR DE COORDINACION Y DESARROLLO ACADEMICO
Se cuentan con aulas implementadas para desarrollar
servicios academicos de calidad.
0
La UNAS cuenta con sistemas de informacion académica para
alumnos y padres de familia.
0
Se respeta y aplica el reglamento de estudios, estrictamente en
la formacion de los futuros egresados.
0
Se tiene estructurado y elaborado el plan de mejoramiento de la calidad académica
conducente a desarrollar procesos de autoevaluacion
1
0.25
DIRECTOR DE RACIONALIZACION
Se desarrollan planes de racionalizacion orientados a
optimizar el gasto publico.
0
Se llevan a cabo estudios orientados a optimizar los metodos y
procesos de trabajo
0
Se desarrollan analisis y estudios del cuadro de asignacion de
personal de acuerdo a perfiles de cargos aprobados
1
Se manejan indicadores de eficiencia y eficacia para validar los
diferentes estudios y analisis realizados.
0
0.25
DIRECTOR DE OPUII
Se desarrollan todos los programas de relaciones publicas
en 100% para mejorar la imagen de la UNAS
0
Considera usted que la imagen de la UNAS es positiva en la comunidad
1
Se utilizan todos ñlos medios disponibles para mejorar la
imagen de la UNAS
0
0.33
6° Aplicación de ponderación por el promedio simple.
La metodología indica que para determinar el grado de cumplimiento de logro
con relación a los objetivos de los cargos que están alcanzando los
funcionarios de la UNAS al momento de la investigación, se debe multiplicar
la ponderación establecida por el peso que los mismos funcionarios han
establecido mediante las encuestas aplicadas para tal efecto; obteniéndose
en términos generales el 39.10% de efectividad laboral de los funcionarios
de la UNAS como resultado único tal como se indicar en el cuadro N° 03 :
Cuadro N° 14
Logro de Efectividad Laboral
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
DIRECTORES DE OFICINA
DIRECTOR DE PERSONAL
DIRECTOR DE ABASTECIMIENTO
DIRECTOR DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO
DIRECCION DE SERVICIOS GENERALES
DIRECCION DE TESORERIA
DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO
DIRECTOR DE COORD. Y DESARROLLO ACADÉMICO
DIRECTOR DE RACIONALIZACION
DIRECTOR DE OPUII
Ponderación
0.12
0.11
0.13
0.09
0.09
0.13
0.14
0.09
0.10
PESO
0.75
0.50
0.00
0.00
1.00
0.50
0.25
0.25
0.33
LOGRO
0.090
0.055
0.000
0.000
0.090
0.065
0.035
0.023
0.033
TOTAL LOGRO
VI.
0.391
CONCLUSIONES.
a)
Las designaciones
de los funcionarios
autoridades universitarias
por parte de
nuestras
nos demuestran que se realizan sin
ningún criterio técnico, demostrándose en algunos casos que la
formación profesional no garantiza la eficiencia de la persona con
las exigencias del cargo; en este sentido se corrobora
afirmaciones que realiza Martha Alles y David Goleman
mencionan que
competencias,
las
quienes
el titulo profesional no garantiza las verdaderas
lo único
que puede
garantizar
es la formación
profesional.
b)
La
evaluación desde el punto de vista de las acciones, que los
funcionarios realizan en torno a su trabajo nos permiten conocer en
que grado o porcentaje se cumple con la actividad que realizan los
funcionarios en el logro del 100% de los objetivos del cargo, lo que
según la evaluación realizada en el presente informe solo se llega a
establecer que estos objetivos solo alcanzan el 70% de productividad
laboral desde el punto de vista del personal administrativo, lo que
significa que el 30% restante se debe a la falta de idoneidad en la
designación de los funcionarios por parte de las autoridades así
como también a la falta de competencias de los funcionarios para
ocupar dichos cargos, significando para el trabajador una necesidad
de adquirir conocimientos o capacidades para contribuir en el logro
de los objetivos institucionales. Por lo tanto la falta de productividad
puede significar mayores costos y una mala percepción de la
competitividad en nuestra institución.
c)
La evaluación desde el punto de vista de las acciones y orientación
que los funcionarios realizan en torno al logro de los objetivos de
cada cargo, nos ha permitido conocer el grado o porcentaje en que
se cumple la actividad; según la evaluación realizada en el presente
informe solo se llega a establecer que los objetivos de cada oficina
en nuestra institución se logran en promedio en un 39.10%, lo que
se establece de acuerdo al intervalo creado para tal efecto; que las
competencias de nuestros funcionarios en nuestra universidad es
CRITICA, lo que denota la poca efectividad laboral; este resultado
puede ser originado por varios factores como:
1. Los funcionarios no conocen cuál es la responsabilidad que
asumen al aceptar un cargo.
2. Desconocen los objetivos del cargo y cuál es el entregable que
deben producir a través de las oficinas para la consecución de los
objetivos de nuestra universidad.
3. La falta de competencias por carecer de idoneidad para el cargo.
4. La falta de instrumentos o de condiciones que se deben dar en
torno al cargo para el cumplimiento de los objetivos.
6.2. RECOMENDACIONES
1)
Se debe desarrollar y aprobar en nuestra institución una política de
personal
para asignar responsabilidades con un criterio técnico y
equilibrado donde el personal administrativo asuma un nivel de
funcionario de acuerdo a sus competencias, experiencias, idoneidad y
carrera administrativa que haya desarrollado en nuestra universidad
al margen de los cambios que se produzcan en nuestras autoridades
de gobierno.
2)
La designación de los funcionarios, debe obedecer a una evaluación
rigurosa de las competencias que posean los candidatos a propuesta
de la Alta Dirección, por parte
de una comisión multidisciplinaria
conformado por profesionales de una intachable capacidad moral y
académica de docentes de las ciencias económicas y no designar
funcionarios por criterio político.
3)
Se debe promover, en el nivel profesional, la carrera administrativa
para acceder al máximo nivel de funcionario en nuestra universidad,
contribuyendo a la generación de cuadros potenciales para garantizar
futuros profesionales con verdaderas competencias basadas en la
experiencia, en los conocimientos y los valores éticos, morales que
desarrollen en el ejercicio profesional en nuestra universidad.
BIBLIOGRAFIA / REFERENCIA
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2. DANIEL GOLEMAN. (2004) “Inteligencia Emocional”
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“Medición
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9. w w w . x c o m p e t e n c i a s . c o m .
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
”Año de la Unidad Nacional Frente a la Crisis Externa”
Tingo Maria 17 de junio del 2009.
Med. Vet.
TEODOLFO VALENCIA CHAMBA
DIRECTOR DEL CIUNAS
Presente;
ASUNTO: REMISIÓN DEL ARTICULO CIENTIFICO
Remitimos a su despacho el Artículo Científico del trabajo de Investigación
Intitulado “ANALISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL BAJO
NIVEL DE COMPETENCIAS EN LOS CUADROS DIRECTIVOS DE LA
UNAS, dicho articulo esta basado en el esquema propuesto por el CIUNAS,
así como los resultados y la conclusión a la que arribamos al final del
presente trabajo.
Esperando de su atención nos suscribimos ante Usted.
Atentamente:
……………………………………………
M.Sc. Cesar A. Huamán Ramírez
Responsable