Rol de las Orientaciones Estratégicas en el Contexto de la

UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO
ROL DE LAS ORIENTACIONES ESTRATEGICAS
EN EL CONTEXTO DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO
AGOSTO 2000
Documento preparado por la Vicerrectoría de Desarrollo a solicitud de la
Comisión de Desarrollo del Consejo Superior
ROL DE LAS ORIENTACIONES ESTRATEGICAS
EN EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO
1. Las Orientaciones Estratégicas en el Proceso de Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es una actividad que se desarrolla en todos los niveles de la
Universidad. La especificidad del análisis y la precisión de las acciones propuestas depende
precisamente del nivel en el que se esté trabajando. Para el nivel global de la Universidad,
el análisis se concentra en identificar las grandes tendencias del entorno y las características
agregadas de la institución, lo que permite entregar Orientaciones Estratégicas a la
Comunidad Universitaria. En el nivel de las estrategias funcionales y en los planes de
desarrollo de las unidades académicas, el análisis es más específico y las acciones más
detalladas, lo que es coherente con una realidad particular.
El rol de las Orientaciones Estratégicas en el Proceso de Planificación Estratégica se
expone en la Figura 1.
FIGURA 1
VISION Y MISION
Análisis Externo
Oportunidades y
Amenazas
Orientaciones
Estratégicas
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategias funcionales y
Planes de acción
Diseño
Organizacional
Programación y
Asignación de
Recursos
Control de
Gestión
1
El esquema propuesto es coherente con la literatura en planificación estratégica y con la
metodología propuesta desde el Programa MECE Educación Superior, como se puede
apreciar en [MECE Educación Superior 2000].
2. Las Orientaciones Estratégicas de la Universidad y la Planificación en la Unidad
Académica
El esquema propuesto es recursivo, por lo que debe ser repetido en las unidades académicas
y organismos administrativos que componen la Universidad, lo que se resume
simplificadamente en la Figura 2.
FIGURA 2
UNIVERSIDAD
Vicerrectorías
(funciones
centralizadas)
Unidades
Académicas,
Facultades y Centros
(organización según
campos del saber)
Responsabilidades
funcionales
(funciones
descentralizadas)
El Proceso de Planificación Estratégica está compuesto, principalmente, por las siguientes
etapas:



Formulación de las Orientaciones Estratégicas de la Universidad.
Desarrollo de las Estrategias Funcionales.
Planificación Estratégica de las Unidades Académicas, Facultades y Centros.
Esta distinción es coherente con la estructura organizacional de las universidades, donde
convergen distinciones basadas en los campos del saber (Unidades Académicas, Facultades
y Centros) y funciones (Vicerrectorías, Direcciones, responsabilidades funcionales en las
Unidades Académicas).
La organización del Proceso Estratégico de acuerdo a estas distinciones jerárquicas es
congruente con la mayoría de los enfoques sobre planificación estratégica, como se expone
detalladamente en [Hax&Majluf 1996, pp.36 a 40].
2
En la primera etapa, lo que se busca es definir el marco en el cual se desenvuelven las
Unidades Académicas, Facultades y Centros. Este marco entrega, al mismo tiempo,
dirección y libertad. Entrega dirección porque se establecen las grandes líneas en torno a las
cuales se diseñan luego las estrategias funcionales y de cada unidad académica. Pero,
también entrega libertad porque, al no señalar restricciones más específicas, permite a las
unidades el diseño de sus propias estrategias desde la originalidad de los grupos más
reducidos y consolidados, y desde la autonomía de sus respectivos saberes.
Una vez que la Universidad cuenta con un marco de Orientaciones Estratégicas, es posible
desarrollar las Estrategias Funcionales y los Planes Estratégicos de las Unidades
Académicas, Facultades y Centros.
Las Estrategias Funcionales señalan las políticas y planes de acción que emprenderá la
Universidad en cada una de las funciones comprendidas en el esfuerzo por cumplir su
Misión. Estas funciones, que son transversales a la organización académica, pertenecen al
ámbito de responsabilidad de las diferentes Vicerrectorías, las que liderarán el proceso de
planificación en las funciones que les correponden. En el trazado de las Estrategias
Funcionales, a diferencia de lo propuesto para las Orientaciones Académicas, se deberá ser
más específico en las metas propuestas y en las acciones que se emprenderán para
alcanzarlas.
Los Planes Estratégicos de las Unidades Académicas, Facultades y Centros tienen por
objetivo definir, en primer lugar, una Misión y Visión compartidas por las personas que
componen cada una de esas entidades y señalar las acciones que les permitirán cumplir la
Misión y hacer realidad la Visión. Al igual que las estrategias funcionales, los planes de las
unidades son más específicos en las acciones y metas propuestas. Esta etapa del Proceso
de Planificación Estratégica se lleva a cabo en el seno de las Unidades Académicas,
Facultades o Centros, según corresponda.
El trabajo realizado en el desarrollo de Estrategias Funcionales y en la Planificación
Estratégica de Unidades Académicas, Facultades y Centros, así como la retroalimentación y
el análisis que acompañen la implementación de las políticas y los planes de acción,
permitirán reformular, al cabo de un tiempo prudente, las Orientaciones Estratégicas, dando
origen a un nuevo ciclo del Proceso de Planificación Estratégica.
Es interesante destacar en qué puntos se relacionan los planes de la Universidad en su
conjunto con los planes de cada Unidad Académica, Facultad o Centro, lo que se presenta,
resumidamente, en la Figura 3.
3
FIGURA 3
Visión y Misión de la Universidad
Orientaciones
Estratégicas de la
Universidad
Estrategias
funcionales
(centralizadas)
Visión y Misión de la Unidad
Académica, Facultad o Centro
Orientaciones Estratégicas
de la Unidad Académica,
Facultad o Centro
Estrategias
funcionales
(descentralizadas)
En la figura, las líneas punteadas representan las influencias recíprocas que se producen en
el tiempo, principalmente cuando se desarrolla el siguiente ciclo del Proceso. Las
definiciones de Misión y Visión por parte de las Unidades Académicas, Facultades o
Centros influirán la próxima vez que se revise la Misión y la Visión de la Universidad, pues
al estar las Unidades Académicas, Facultades o Centros en contacto más intenso con el
entorno, sus definiciones constituyen, para la organización, un canal de comunicación entre
la Universidad y el entorno que se traducirá en cambios a la Misión y a la Visión.
El análisis de los factores internos y externos, por otra parte, es compartido y traslapado. La
Unidad se vincula con un sector importante del entorno de la Universidad, pero no con todo
el entorno. Sin embargo, hay ámbitos del entorno que no son de gran incidencia para la
Universidad en su conjunto, pero que para la Unidad pueden ser altamente relevantes. El
análisis de los factores internos de la Universidad abarca los recursos humanos y físicos de
las unidades, además de los recursos de las funciones centralizadas. Este análisis requiere
un importante ejercicio de criterio, pues la Unidad no sólo se vincula con el entorno, sino
también con otros organismos de la Universidad, de la cual es parte, como se presenta en la
Fuigura 4. ¿Qué elementos de la Universidad deben ser considerados como propios y qué
elementos deben ser considerados como parte del entorno? La respuesta estará determinada
por el grado de control y certidumbre que se tenga sobre dichos elementos.
4
FIGURA 4
ENTORNO
UNIVERSIDAD
Interior de la
Unidad Académica
Las estrategias funcionales también constituyen un espacio de contacto entre los planes de
la Universidad y los de las Unidades Académicas, Facultades y Centros, pues son
implementadas en algunos aspectos en forma centralizada y en otros aspectos en forma
descentralizada, al interior de cada Unidad Académica, Facultad o Centro. Necesariamente
entre estos dos ámbitos se producirán relaciones de retroalimentación.
En el caso de las empresas privadas, el Proceso sería un proceso "de arriba hacia abajo",
asociada al establecimiento de metas desde los niveles superiores a los niveles inferiores,
como se presenta en [Thompson&Strickland1998, pp. 36 a 46], de cuya lectura es
conveniente rescatar algunos paralelismos que pueden ser establecidos frente al caso
universitario. Sin embargo, se debe considerar las complejidades propias de la planificación
estratégica en organizaciones como las universidades. [Mintzberg1993, p. 788] menciona a
este tipo de organizaciones como uno de los principales ejemplos de la "organización
profesional", caracterizadas por desarrollar un trabajo muy complejo que requiere ser
realizado y controlado por profesionales.
En las organizaciones profesionales, y particularmente en las universidades, la planificación
presenta características muy particulares: "si las organizaciones profesionales formularan
las estrategias de manera convencional, los administradores centrales desarrollarían planes
integrales y detallados sobre este aspecto. Algunas veces suele suceder, pero en muy pocos
casos. Muchos de los aspectos estratégicos están bajo el control directo de profesionistas
individuales, mientras que otros tantos no pueden ser decididos, ni por profesionistas en
forma independiente, ni por los administradores centrales, sino que requieren, en un
proceso colectivo complejo, de la participación de varias personas" [Mintzberg1993, p.
795].
3. La Planificación Estratégica en el tiempo
En el Proceso de Planificación Estratégica de la Universidad las etapas se suceden y se
complementan. Por este motivo, las primeras veces que se lleva a cabo la Planificación
Estratégica surgen dudas sobre los grados de especificidad que deben contener los
documentos generados, o sobre quién debe asumir la iniciativa en este diálogo donde deben
participar todos.
5
[Hax&Majluf1996] sostienen que "el arte y la ciencia de la planificación estratégica residen
en la capacidad de encontrar un equilibrio entre las diversas dimensiones del proceso de
formación de la estrategia, las que apuntan en direcciones contrapuestas: estrategia explícita
versus estrategia implícita; procesos analítico-formales versus enfoques conductuales y
juegos de poder; la estrategia como modelo de acciones pasadas versus planes que miran al
futuro; y estrategia predefinida versus estrategia resultante".
En el diseño del Proceso de Planificación Estratégica que vive la Universidad se ha
considerado que uno de los factores claves del éxito de este proceso, quizás el más
importante, es la capacidad de aprendizaje que exhibe la organización durante su desarrollo.
La precisión de los análisis y de las estrategias es mayor en la medida que se desarrolla el
Proceso, lo que es coherente con los procesos de aprendizaje organizacional.
La implementación es progresiva, invitando primero al consenso y la participación, y luego
a las grandes discusiones. La experiencia de otras instituciones ha demostrado que, en una
primera etapa, es preferible sacrificar ciertos niveles de rigurosidad y de debate para
garantizar el avance del Proceso. No deja de ser interesante examinar los resultados
obtenidos en procesos similares en las Universidades de Concepción [Universidad de
Concepción 1999] y de Santiago de Chile [Universidad de Santiago de Chile 2000]. Basta
ver las definiciones de áreas prioritarias para imaginar qué tipos de discusiones ocurrieron
en su interior y cómo todos estaban dispuestos a postergar algunas definiciones con tal de
seguir avanzando.
El avance del Proceso es más necesario aún si se considera que existen con frecuencia
desafíos internos de coordinación y exigencias externas, como la definición de fondos
públicos o el interés de la sociedad por conocer las orientaciones de la institución.
Se mencionó anteriormente que la planificación estratégica es un proceso continuo. Al
tratarse de un proceso en constante desarrollo, la evaluación que se recomienda hacer de
este proceso también es continua; por ello, más que observar los resultados de cada etapa,
como si de un producto final se tratara, es preferible observar el avance logrado, el ritmo de
este avance, y si este avance permite o no a la Universidad estar en una mejor posición que
aquella en la que estaba antes de cada etapa. Y, sobre todo, determinar si sobre lo avanzado
hay acuerdo. Sólo cuando se logran amplios acuerdos es posible avanzar hacia las próximas
etapas con una considerable probabilidad de éxito.
El Proceso de Planificación Estratégica se desarrolla en un contexto temporal en el cual la
Universidad avanza en la curva de aprendizaje, lo que se debiera reflejar en que, cada vez
que se repita el proceso, se obtengan mejores resultados. Esta idea se presenta en la Figura
5.
6
FIGURA 5
Profundidad
Aprendizaje rápido
Control
Planes y Estrategias
Funcionales
Orientaciones Estratégicas
Diagnóstico
Misión
Aprendizaje lento
Tiempo
Primer proceso
Segundo proceso
Tercer proceso
4. La Planificación Estratégica en la realidad universitaria
Dos riesgos se asumen en todo proceso de Planificación Estratégica. Uno de ellos es
menospreciar su utilidad, como consecuencia de la complacencia, el pesimismo o la
aversión al cambio. Otro riesgo es sobredimensionar su potencial generador de cambios. Si
bien el Proceso de Planificación Estratégica es una oportunidad para debatir en torno a los
fundamentos de la Universidad, su principal objetivo no es refundar la institución, sino
proporcionar una guía para la acción durante un tiempo determinado.
El Proceso de Planificación Estratégica, que se presenta resumido en la Figura 6, surge del
reconocimiento de un conjunto de elementos que distinguen a la Universidad, como lo son
la Misión, los Estatutos, la organización, la cultura, los valores y sus fortalezas y
debilidades. Da cuenta también de lo que ocurre en el entorno. Desde luego, no se plantea
como algo subordinado eternamente a los factores internos y externos (de lo contrario no
sería necesario formular planes, pues todo estaría predeterminado), sino que pretende
influir en los dos ámbitos (en la figura, esta influencia se refleja en las líneas punteadas).
Sin embargo, algunos elementos son más modificables que otros. Las fortalezas y
debilidades, por ejemplo, pueden en su gran mayoría ser modificadas con un Plan
adecuado. La cultura y los valores, en cambio, requieren un tiempo prudente de esfuerzos
sistemáticos si se desea provocar algún cambio. Los Estatutos, la organización de la
Universidad y la Misión de la misma, requieren, para su modificación, de un acuerdo
amplio y maduro, y los cambios en estos elementos no dependen sólo de la Planificación
Estratégica sino también de una serie de instancias de decisión en la Comunidad
Universitaria.
La valoración que se hace de los elementos internos y externos está supeditada, desde
luego, a la idea de universidad y sociedad que se tenga. Algunos elementos internos, como
los Estatutos, la organización y la Misión son más propios de un debate vinculado a estos
temas que a la Planificación Estratégica. Sin embargo, el Proceso no puede estar
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subordinado a un debate que puede ser muy largo; más aún, cuando las diferencias que los
miembros de la Comunidad Universitaria tengan en la idea de universidad o sociedad, no
impiden el acuerdo en torno a la gestión durante un tiempo limitado.
Por último, el análisis y la valoración que se hacen de la realidad y la lógica con que se
encadenan las causas y los efectos dependen de la forma de conocer el mundo que tiene
cada miembro de la Comunidad Universitaria. Esta forma de conocer el mundo no depende
sólo de las características personales, sino también muchas veces de la formación
profesional correspondiente a los distintos campos del saber.
La idea de universidad y sociedad, y sobre todo la forma de conocer el mundo, son temas
que necesariamente debe discutir la Universidad en forma permanente. Sin embargo, la
formulación de guías para la acción no puede postergarse hasta lograr acuerdos en estos
temas que son, por naturaleza, de permanente discusión y análisis. Es necesario, en cambio,
disponer de una guía concordada para la acción que oriente el caminar de la Universidad
en el futuro próximo.
FIGURA 6
Interior de la Universidad
Misión
Estatutos
Organización
Proceso de
Planificación Estratégica
Orientaciones
Cultura
Valores
Fortalezas
Debilidades
Tendencias y necesidades
del entorno
- Oportunidades
- Amenazas
Planes
Contextos: idea de Universidad y de sociedad
Contextos: forma de conocer el mundo
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5. Especificaciones del Proceso de Planificación Estratégica en la Universidad
Católica de Valparaíso
Para el análisis de los planes estratégicos por parte de la Rectoría se contemplan los
siguientes pasos:

Análisis de concordancia con el Proceso de Planificación Estratégica de la Universidad.
1. Estructura y consistencia interna del Plan. El Plan debe contener al menos los
elementos señalados en el documento “Esquema de Trabajo para la Formulación de
Planificación Estratégica en Unidades Académicas”, y éstos deben estar
coherentemente enlazados. Este paso es coordinado por la Vicerrectoría de Desarrollo.
2. Concordancia con las Orientaciones Estratégicas de la Universidad. El Plan debe ser
coherente con los planteamientos ya establecidos a nivel general y central. Este paso es
coordinado por la Vicerrectoría de Desarrollo.
Al final de los dos pasos mencionados, la Vicerrectoría de Desarrollo comunica a la
Unidad Académica las observaciones correspondientes. Si éstas son menores, o si son
subsanadas por la Unidad una vez expuestas, se inicia el tercer paso.

Análisis del contenido del Plan Estratégico
3. Contenido del Plan. Las cuatro vicerrectorías analizan el Plan desde sus respectivas
responsabilidades y atribuciones. En esta etapa se analizan alternativas y se revisan las
vinculaciones entre las propuestas de la Unidad Académica y las políticas funcionales
de la Universidad.
En esta etapa puede surgir un acuerdo general de las vicerrectorías respecto al Plan
propuesto. En este caso, se comunica a la Unidad Académica que se ha aprobado en
general el Marco de Desarrollo de la Unidad Académica, por lo que es conveniente
pasar a la etapa de Implementación, en la cual se definirá, en particular, la aplicación de
las proposiciones contenidas en el Plan.
En caso de que alguna vicerrectoría manifieste discrepancias con elementos del Plan, se
inicia un proceso de diálogo entre la vicerrectoría correspondiente y la Unidad
Académica. Una vez alcanzado el consenso en torno al tema, se pasa a la etapa de
Implementación en los términos expuestos en el párrafo anterior.

Implementación del Plan Estratégico
La aprobación en general del Marco de Desarrollo debe ser seguida del inicio de la
implementación del Plan Estratégico. En esta etapa se deben analizar y evaluar las
proposiciones contenidas en el Plan, e iniciar las acciones para el desarrollo de las
9
mismas. A partir de este punto, se siguen los conductos regulares para la aprobación y
ejecución de las diferentes iniciativas.
Notas:
[Hax&Majluf1996] Hax, Arnoldo y Nicolás Majluf: Gestión de Empresas con una Visión
Estratégica, Dolmen, Santiago de Chile, 1996.
[MECE Educación Superior 2000] MECE Educación Superior: Guía Presentación del
Proyecto, Plan Estratégico y Formulario de Autoevaluación Segundo Concurso de
Proyectos Fondo Competitivo, Ministerio de Educación, Santiago de Chile, 2000.
[Mintzberg1993] Mintzberg, Henry: La Organización Profesional, en Mintzberg, Henry y
James Brian Quinn: El Proceso Estratégico, Prentice Hall Hispanoamericana, Ciudad de
México, 1993, pp. 788 - 802.
[Thompson&Strickland1998] Thompson Jr., Arthur A. Y A. J. Strckland III: Dirección y
Administración Estratégicas, McGraw - Hill, Ciudad de México, 1998.
[Universidad Católica de Valparaíso 2000] Universidad Católica de Valparaíso: Esquema
de Trabajo para la Formulación de Planes Estratégicos en las Unidades Académicas,
Universidad Católica de Valparaíso, Valparaíso, 2000.
[Universidad de Concepción 1999] Universidad de Concepción: Plan Estratégico
Universidad de Concepción 1999 - 2003, Universidad de Concepción, Concepción, 1999.
[Universidad de Santiago de Chile 2000] Universidad de Santiago de Chile: Plan
Estratégico Corporativo de la Universidad de Santiago de Chile 1999 - 2004, Universidad
de Santiago de Chile, Santiago de Chile, 2000 (tres ediciones de la serie "Documentos
Especiales").
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