5.1 MODELOS DE PLANEACIÓN.
-CONCEPTO
-IMPORTANCIA.
-CARACTERÍSTICAS.
5.2 PRESENTACIÓN DE DIVERSOS MODELOS Y SUS AUTORES:
-ALBERT KENNETH.
-MODELO DE HILLS.
-ACLE TOMASINI.
-GEORGE STENINER.
-WHEELWN Y HUNGER.
5.3 DESARROLLO DE UNO DE LOS MODELOS CITADOS.
5.1 MODELOS DE PLANEACIÓN.
-CONCEPTO.1
Concepto de modelo conceptual.
Es la representación generalizada a partir de una serie de situaciones particulares
el cual representa la idea oral general como debe hacerse la estructura del
proceso de la planeación.
El modelo conceptual de la planeación, es el esquema donde se muestran los
conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la
planeación.
-IMPORTANCIA.
-CARACTERÍSTICAS.
5.2PRESENTACIÓN DE DIVERSOS MODELOS Y SUS AUTORES:
-ALBERTO KENNETH.
-MODELO DE HILLS.
1García
México.
Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre).
Hills establece un modelo de administración estratégica
componentes como se muestran en la figura 1.5.
de cinco
Misión y Metas
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Selección
Estratégica
DOFA
Analisis Externo
Oportunidades y
Amenazas
Estrategia a nivel
Funcional
Estrategia a nivel de
Negocios
Estrategia
Global
Estrategia a nivel
Corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Política
y Cambio
Diseño de Sistemas
de
Control
Adecuación de la
estrategia, la
estructura y los
controles
Retroalimentación
Figura 1.5 a. Modelo de la Administración Estratégica de Hills.
Los cinco componentes son:
1.- La selección de la misión y las principales metas corporativas.
2.- El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas.
3.- El análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
4.- La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.
5.- La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia
apropiada, por lo general, se llama formación de estrategias. En contraste, la
implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de
estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en
acción la estrategia escogida por la organización.
El enfoque tradicional ha consistido en descartar cómo cada componente
del proceso administrativo constituye un paso secuencial en la administración
estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza
con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas. A la
exposición de la misión le siguen el análisis externo, el análisis interno y la
selección de estrategias. La creación de la estrategia finalizada con el diseño
de la estructura y los sistemas de control necesarios para implementar la
estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal
secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación e
implementación de estrategias intentadas.
Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin
planeación previa; la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes.
Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las
metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la
organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo
consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y
capacidades de la organización. Mintsberg subraya que la capacidad de una
organización para producir estrategias emergentes depende del tipo de
cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas de control.
Los diferentes componentes del proceso de administración
son
importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como
desde el punto de vista de las estrategias intentadas. En la figura 1.5.b se
ilustran las diferencias esenciales entre el proceso de administración
estratégica para las estrategias intentadas y para las emergentes. La
formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo,
mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia
arriba.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PLANEACION
IDENT IFICAR
AMENAZAS
REALIZAR
AUDIT ORIA
EXT ERNA
FIJAR
MET AS
FIJAR
OBJETIVOS
IDENDIFICAR
OPORT UNIDADES
IDENT IFICAR
MISION
ACT UAL
IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
ASIGNACION
DE
FUNCIONES
Y
RESPONSABILIDADES
GERENCIA
MERCADOT ECNIA.
FINANZAS
PRODUCCION
INVEST IGACION Y DESARROLLO.
FIJAR
MISION
ASIGNAR
RECURSOS
FIJAR
EST RAT EGIAS
IDENT IFICAR
FORT ALEZAS
MOT IVACION
Y
SUPERVISION
MEDIR
Y
EVALUAR
RESULT ADOS
FIJAR
POLITICAS
IDENT IFICAR
DEBILIDADES
REALIZAR
AUDIT ORIA
INT ERNA
EVALUACION
ESTRATEGICA
GERENCIA
MERCADOT ECNIA
FINANZAS
PRODUCCION
INVEST IGACION Y DESARROLLO
DESEMPEÑO
DE
FUNCIONES
Figura 1.5b. El Proceso de Administración Estratégica de David.
-ACLE TOMASINI.2
Misión de la empresa.
Escenario
macro.
Escenario micro.
Diagnostico de
la empresa
Objetivo
estratégico.
Estratégica.
DESARROLLO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ACLE
TOMASINI.
Dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar
una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la
autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que
todos participen en el cambio de actitud.
Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estén involucrados en
el plan o sea que no basta con lo que acepte o este de acuerdo sino que es la
participación activa la que se va asegurar el entusiasmo, después habrá que
unificar conocimientos sobre planeación estratégica por lo menos en los directivos,
y con la gente que va a llevar a colaborar en la planeación estratégica. Que puede
ser a través de secuencias, cursos, conferencias, etc.
2García
México.
Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre).
Vienen como primera parte la formulación de la misión la cual va ser. Si no se
tiene clara la misión la planeación no se convierte en realidad “no hay viento
favorables para el que no sabe adonde va”.
-GEORGE STEINER.3
Descripción del modelo conceptual de Steiner sobre la estructura y proceso de la
planeación.
Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se
encuentran:
Los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta
gerencia y los estudios del medio ambiente.
PRÓSITOS BÁSICOS SOCIECONOMICOS.
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y
organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma
permanente o semipermanente a través de su existencia por tal motivo, los
propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define
la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter
esenciales.
Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la
sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá
sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen
los recursos de que disponen para satisfacer los deseo necesidades de la
sociedad..
VALORES DE LA ALTA GERENCIA.
Cada uno de los gerentes tienen su grupo de valores, sus códigos éticos, sus
estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos,
será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas
de planeación, ya que tienen una gran influencia sobre los programas de
planeación.
3García
México.
Sánchez Estela y Valencia Velasco Ma. Lourdes. Apuntes de planeación estratégica (5° Semestre).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (Largo plazo).
Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el
proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y
estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos para el
logro de los objetivos.
A. MISIÓN DE LA COMPAÑÍA.
Es la definición de la línea a seguir, sino se ha establecido previamente dentro de
las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la
compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema
de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de
actividades lo que proporciona muy poca o nula Dirección para la planeación. Los
gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a
encomendar, la selección y el establecimiento de la misión básica de negocio
provoca una enorme diferencia de la planeación.
B. OBJETIVOS A LARGO PLAZO.
Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden
ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra
compañía en plazo de una semana.
C. POLÍTICAS.
Son guías amplias para la acción.
D. ESTRATEGIAS.
Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
PLANEACIÓN TÁCTICA (Mediano plazo).
Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes
de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos
hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias
señalas en el proceso de planeación estratégica.
Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo,
siendo generalmente 5 años, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los
planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una
de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano
plazo sobre las bases de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el
cuartel general por el proceso de planeación estratégica, corresponde a división
desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas, propias para sus
operaciones.
En planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran
planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción,
ventas, personal, gastos de capital, finanzas, investigación y desarrollo,
usualmente se preparan para cada año hojas con forma de balance y estados de
perdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a
mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las
principales áreas funcionales de la empresa a nivel de planeación estratégica, los
esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las
partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo
existe una investigación especifica y detallada interrelación entre las partes.
PLANEACIÓN OPERATIVA (Corto plazo).
Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir
dentro de su materia: metas de ventas, presupuestos de compra de materiales,
planes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nomina de
empleados.
Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente
para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a
corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la
cédula de especificaciones de las materias primas en el proceso de producción,
materiales en inventario y productos de planeación.
PRUEBAS DE FACTIBILIDAD.
En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de
factibilidad de las aspiraciones y de los medios alcanzarlas.
La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medio,
basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la
planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de
factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están
relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles,
capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el
mercado.
ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN.
Los planes no podrán ser llevados a cabo se dispones de una organización adecuada para
ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una
organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de
penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que
asegure la realización de los planes.
REVISIÓN Y EVALUACIÓN.
Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua,
así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos
planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo
a los planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón. Conceptualmente, el
proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y
evaluación las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de
planeación.
RETROALIMENTACIÓN.
En el proceso de planeación existe un complejo gripo de ciclos de retroalimentación, que
una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación,
vialidad y balance, un sistemas de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos
y de tiempo.
MODELO CONCEPTUAL DE STEINER
(ADAPTADO A LA EMPRESA MEXICANA)
Premisas.
Planeación.
Implementación
y revisión.
Estudio
de
planeación.
Propósitos
socioeconómicos
de
la
organización.
Planeación
estratégica
largo plazo
Misión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Valore
Planeación
táctica
Corto plazo
Objetivos
Políticas
Procedimientos
Programa
Presupuesto
plazo
Objetivos
la alta
Políticas
gerencia.
os
Programas
de
oportunidades
Presupuestos.
tanto
internos como
externos
los
puntos fuertes
y débiles de la
CIA.
Org.
Para
Revisión
implementació
y
n de planes.
evaluación
de
planes.
Procedimient
Evaluación
riesgos
operativa
mediano
s de
Planeación
Prueba de
factibilidad.
-WHEELEN Y HUNGER.
ANALISIS DE FACTORES AMBIENTALES
Otro modelo interesante y sencillo lo muestran Thomas L. Wheelen y David Hunger
como a continuación se muestra:
EXTERNOS
AMBIENTE
SOCIAL
AMBIENTE
DEL SECTOR
INDUSTRIAL
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENT ACION DE LA EST RAT EGIA
EVALUACION
Y CONT ROL
MISION
OBJETIVOS
EST RAT EGIAS
POLITICAS
INTERNOS
CULTURA
ESTRUCTURA
RECURSOS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENT OS
DESEMPEÑO
Figura 1.5.c Modelo de Wheelen y Hunger.4
Thomas y Hunger, J. David, Strategic Management and Business Policy, Addison -Wesley,
USA, 1992.
4WHELLEN,
MISION DE LA
EMPRESA
AMBIENT E
EXT ERNO
- REMOT O.
- INDUST RIAL
(GLOBAL Y
DOMEST ICO)
- OPERACION
PERFIL DE LA
EMPRESA
¿POSIBLE?
¿DESEADO?
ANALISIS EST RAT EGICO Y ELECCION
OBJ ET IVOS A
LARGO PALZO
GRAN
EST RAT EGIA
OBJ ET IVOS
ANUALES
EST RAT EGIAS
FUNCIONALES
POLIT ICAS
INST IT UCIONALI
ZACION DE LA
EST RAT EGIA
CONT ROL Y
EVALUACION
Figura 1.5c. El Proceso de Administración Estratégica de Pearce y Robinson. 5
5.3 DESARROLLO DE UNO DE LOS MODELOS CITADOS.
5PEARCE,
y Robinson, op. cit., pág. 18.
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