Resumen - Steiner (1)

STEINER
CAPÍTULO 1 – DIRECCION Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Para el una de las actividades fundamentales es la planeación estratégica.
La dirección estratégica puede estar formada por dos mandos:

Anticipación intuitiva:
mente del director
Corto plazo (al estar todo en la mente del estratega)
Se basaba en la experiencia que había adquirido anteriormente.

Planeación estratégica formal
muchos participes
Explícita
Investigación
Todos los integrantes de la organización la conocen. Existen procedimientos en esta planificación
que incluyen planes de contingencia.
Senge dice que se aprende de la experiencia, entonces la gran disyuntiva es tomar una u otra o
ambas.
No hay que dejarla totalmente del lado de la anticipación intuitiva, que sería tener muchos
especialistas sin tener nadie que conozca el negocio.
A través de la PEF aprovechar la experiencia de los directivos. Esta es la opinión de Steiner.
CAPÍTULO 2 - ¿QUÉ ES LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Puntos de vista para definir la PEF




Porvenir de las decisiones actuales: habla de las distintas alternativas y va a mostrar un
estado futuro deseado que nosotros queremos demostrar. Las alternativas son validas
cuando superan las opciones limitantes, si la alternativa no es valida deja de ser alternativa.
Proceso: establecimiento de Metas Organizacionales (planes, programas y presupuestos para
alcanzarlos constantemente)
Filosofía: Forma de vida, tiene que ver con la dedicación determinada con que la hacemos, es
un ejercicio intelectual cotidiano.
Estructura: planes a largo y mediano plazo; programación; presupuestos y programas de
corto plazo o programas operativos.
Modelos conceptuales para la planeación
1) Premisas para la planeación:
- plan para planear
- Información sustancial: expectativas de los intereses externos (estado,
accionistas, proveedores, clientes, comunidad, acreedores); intereses internos
(alta dirección, personal); FODA (evaluación del ambiente); base de datos (tiene
que ver con el desempeño del pasado, desempeño actual y pronósticos)
2) Formación de planes: nos da los distintos niveles de planes de las organizaciones:
-
Estrategias maestras: misión, propósitos y políticas
Estrategia programada: utilización de los recursos
Programación a mediano plazo
Programación a largo plazo
3) Implantación y revisión de planes: de contingencias; de proyectos; de capital humano; planes
de utilidad.
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Observaciones acerca del modelo de planeación.
1. Dimensión: no tiene una dimensión fija o única, no hay tiempo fijo de planeación.
2. Objetivos: no se orienta la planeación a un solo objetivo, en las empresas existen varios
objetivos y metas organizacionales. Tal vez el mismo plan para varios objetivos o varios
planes simultáneos para distintos objetivos.
3. Ajuste de los planes: la modificación del medio nos obligan a hacer modificaciones
constantes del plan que tenemos elaborado.
4. Objetivos concretos a largo plazo/estrategias para alcanzarlo: en algún caso hay repetición
de los objetivos en las organizaciones. Dependerá del medio para usar las estrategias. En
un medio no tan turbulento estrategias similares.
5. Variación: son los planes a mediano, corto y largo plazo. Formalidad en informalidad con
que se encara al plan en distintos niveles:
- Dimensión  detalle
- Formalidad  cuando aumentamos mas el grado de detalle se vuelve más formal
CAPÍTULO 3 - ¿POR QUÉ BENEFICIA LA PLANEACION ESTRATEGICA SISTEMICA?
Fuerzas decisivas de la planeación:
1. Simular el futuro: nos anticipamos a lo que va a venir.
2. Aplicar el enfoque del sistema: esta fuerza es decisiva porque el plan trabaja con las
interrelaciones que se dan entre los distintos sub-sistemas de las empresas, departamentos
o áreas de la organización.
3. Establecimiento del objetivo: si no hay objetivos no hay planes.
Hay muchas
organizaciones, pymes, forman parte importante de la participación del país. Se desprestigia
a las pymes que no saben de Sistemas. Los planes nos obligan a fijar objetivos
4. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros, además de aplicar el FODA este es el
principal punto donde se da el aporte de los directivos, es donde se aplica la opinión y juicio
de un experto.
5. La estructura para la toma de decisiones se traslada a toda la empresa. A partir del plan
estratégico, que es formal (explícito, lo conocen todos), este plan les da marco a los
ejecutivos de los distintos niveles para tomar decisiones congruentes con ese plan.
6. Mide el desempeño: Lo importante es que nos permite medir el desempeño cuantitativo
como cualitativo. El plan nos muestra el grado de creatividad e innovación que existe en la
organización.
7. Señala asuntos estratégicos: por la rutina diaria el ejecutivo puede perder el foco del
objetivo, el plan estratégico logra que no pierda el rumbo. No señala el camino o el plan,
señala asuntos estratégicos.
Beneficios Conductales de la planeación estratégica.
1. Canal de comunicación: el plan genera red de comunicaciones en las empresas, explícitas,
todas trabajando y transmitiendo comunicación, se forma red.
2. Capacitación de los directivos: la implementación del PE generó dudas en todos los
niveles o también dudas para conocer.
3. Sentido de participación: la PE debería estar acompañada por una mejor motivación y
moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboración de los planes los directivos
deberían obtener una cierta satisfacción en por lo menos la creación parcial de su propio
destino.
Limitaciones
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Modificaciones del medio ambiente: cuando hacemos lo previo a la planificación (FODA),
siempre en algún momento, nos podemos encontrar con una cambio brusco (tequila, arroz).
Por mas que hagamos planes excelentes un cambio brusco nos hace caer el plan. Puedo
hacer planes de contingencia, cuando hay un ambiente.
Resistencia interna: puede haber una actividad innovadora de la determinación que este
muy revestida por valores bajos y medios de la organización. Resistencia a los cambios: al
poco tiempo todo quedaba en la nada, hay meta implícita, mayor fuerza innovadora, mayor
resistencia.
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
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Crisis momentáneas: la PE no esta diseñada para sacar una empresa de una crisis
repentina, la PE debe servir para evitar crisis futuras similares.
Planear es difícil: falta gente capacitada para la planificación, creatividad, motivación, no
es para cualquier individuo. La PE no es fácil.
Los planes limitan las opciones: en una cantidad ilimitada de alternativas no vamos a
tener cubiertos todos los escenarios posibles. Cuando elegimos una nos acotamos aún más.
No vamos a hacer 50 planes de contingencia. Las opciones se reducen. Económicamente es
inconveniente trabajar con todas.
Limitaciones impuestas: se auto-imponen, auto-limitan. Los sistemas de planeación
pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y
formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, etc.
CAPÍTULO 4 – ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Propósitos de la Planeación Estratégica
No tenemos que pensar en los propósitos centrales, hay otros tan centrales igualmente
importantes.
Cuatro enfoques del Diseño del Sistema
1. Descendente: ejecutivo jefe da las pautas. La alta dirección determina donde quiere llegar
la compañía.
2. Ascendente: las distintas áreas de la organización presentan los planes. Tendrían que
presentar los objetivos, estrategias para lograrlos, cantidad de empleados, requerimientos
de capital, utilidades, etc. Este material se revisa en los altos niveles de la dirección y se
sigue el mismo proceso que en el descendiente.
3. Mixto: hay pautas más flexibles, comunicación más fluida entre los gerentes.
Los
supervisores de línea por un lado y el personal por el otro, se reúnen a dialogar. En general,
la alta dirección indica lineamientos a las divisiones, los cuales por lo común son lo
suficientemente amplios para permitir a las divisiones una considerable flexibilidad al
desarrollar sus propios planes.
4. Planeación en equipo: permite participar a los integrantes de cada área en la planificación.
No todos, habrá un comité por cada área. No se limita a una sola persona. Luego se maneja
como el modelo mixto. En este caso es importante las comunicaciones personales. Para
trabajar con libertad es indispensable el dialogo.
CAPÍTLO 5 – EL EJECUTIVO EN JEFE Y LA PLANACIÓN ESTRATEGICA
El Ejecutivo en Jefe y la Planeación Estratégica
Los deberes del EJ tienen una gran amplitud y alcance en una compañía grande. El EJ debe ser
el dirigente de la gente, motivar, ser capaz, dirigente en negocios, ver hacia el futuro, tomar
decisiones, innovador, buscar oportunidades, etc. A excepción de las pequeñas compañías, es
obvio que este no puede realizar en forma adecuada todo el trabajo. Se deben crear medios
para reducirle las responsabilidades.
Funciones del EJ en la PE
1. La PE es la responsabilidad del EJ: es su responsabilidad especifica.
2. El clima para la planeación: tiene varias características significativas: los directivos y el
personal deben tener un amplio criterio en cuanto alternativas para la empresa; aceptable
nivel de respeto y confianza; evalúen sincera y objetivamente las debilidades y
potencialidades de la empresa; puedan ver mas allá de sus áreas y ver la posición general de
la empresa. El clima en una compañía fomenta la creatividad, imaginación e innovación. Se
rechaza la rutina y la mediocridad.
3. Asegurar el diseño adecuado de sistemas: el EJ no haga todo el trabajo, pero debe
asegurarse que el diseño del sistema sea el adecuado.
4. Designación y función del Ejecutivo Planeador Corporativo: el EJ debe determinar si es
necesario un ejecutivo planeador, y establecer las responsabilidades de éste.
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5. El EJ debe involucrarse con el proceso: debe participar activamente, manifestar interés,
preocupación. No es una actividad mas, es lo mas importante de la planeación.
6. Evaluación y retroalimentación: el EJ debe reunirse personalmente con los directivos para
hablar de los planes que se han preparado. Existen muchas ventajas de las reuniones: el EJ
estará mucho mejor informado acerca de los planes y tendrá una mejor base para aceptar,
rechazar o modificarlos. El EJ debe asegurarse de que existen las disposiciones para evaluar
planes y que haya retroalimentacion adecuada para aquellos que los prepararon.
7. Informar a la junta de directivos: informar o tratar las decisiones de planeación estratégica
con la junta de directivos
CAPITULO 6 – LA SUPERACION DE LOS PREJUICIOS CONTRA LA PLANEACION
La superación de los prejuicios contra la planeación:
Razones para oponerse a la planeación: (CAUSAS)
-
La planeación altera las relaciones interpersonales.
La planeación cambia los flujos de información, la toma de decisiones y la autoridad.
La planeación puede acentuar conflictos en las organizaciones.
Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de las planeación.
Los riesgos y temores a fracasar.
Nuevas exigencias para los directivos.
El deseo de evitar inseguridad.
Conflictos de autoridad.
Equilibrar los prejuicios en contra de la planeación.
-
La alta dirección debe reconocer el problema.
La excelencia en la planeación esta relacionada con la excelencia en la dirección,
Liderazgo en la planeación.
Introducir sistemas nuevos o revisados significativamente en forma cuidadosa.
No exigir lo imposible de las personas.
Los comités deberán formarse cuidadosamente.
Remuneración para una planeación estratégica efectiva.
CAPITULO 7 – ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LA PLANEACION
Enfoques Alternativos de Planeación
Hasta ahora tratamos tres enfoques de planeación diferentes: planeación intuitiva-anticipatoria,
planeación estratégica formal e informal, resolver los problemas día a día. A estos les tenemos
que agregar:
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Planeación oportunista empresarial: es encontrar y explotar las oportunidades. El director
que utiliza este sistema está investigando constantemente el medio ambiente, para descubrir
nuevas oportunidades de mercado, nuevos productos, y nuevas inversiones; están dispuestos a
tomar decisiones de alto riesgo.
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Creciente solución precipitada: los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos
concretos a largo plazo. Este enfoque sirve de remedio y esta dirigido mas hacia la corrección
de las imperfecciones actuales que hacia la formulación de estrategias para satisfacer los
objetivos específicos. Este sistema es mas bien una postura reactiva que proactiva, adopta
una actitud de espera y de observación.

Enfoque de adaptación: los directivos toman decisiones estratégicas para modificarla
después mediante decisiones sucesivas. Involucra una disminución y redefinición de la
decisión básica.
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
Variaciones entre combinaciones de posturas de planeación: en la practica existe una
combinación de estos modelos en las organizaciones. En las etapas más maduras de una
empresa grande, el modelo de planeación estratégico formal parece ser el que más se utiliza,
aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o más divisiones.
Estos diferentes modelos pueden encontrarse en la misma compañía al mismo tiempo, y la alta
dirección. Diferentes divisiones pueden aplicar diferentes enfoques, y los diferentes temas de
planeación pueden tratarse con diferentes modelos de planeación.
Estilos cognoscitivos
Existen dos tipos de procesos de pensamiento usados en la recopilación de información: uno es el
perceptivo y el otro el receptivo.
Las personas perceptivas que recopilan información, empiezan con una serio de patrones, sistemas
o conceptos acerca de cómo relacionar los datos. Buscan patrones y relaciones en los datos. Ellos
pasan de una serie de datos a otra en busca de patrones y sus ojos se fijan mas en lo general que
en lo particular.
Las personas receptivas recopiladoras de información se concentran mas en los detalles; se
dedican a examinar los hechos claves individuales sin tratar de ajustarlos a patrones conceptuales.
Suspenden el juicio, evitan preconcepciones.
Las personas difieren no solo en la forma en la cual recopilan información sino también en la forma
en la que la evalúan. Por un lado están los pensadores intuitivos, los cuales evitan comprometerse
hasta el último momento de la decisión, buscan información constantemente, redefinen el
problema, pasan de una serie de datos a otra, etc. Por otro lado los pensadores sistemáticos
tienen diferentes características; examinan la información disponible acerca de un problema en una
forma estructurada; su solución para un problema procede en forma lógica, descarta alternativas
hasta llegar a la solución.
Los estilos cognoscitivos y la planeación.
Las diferentes personas enfocan los problemas de planeación en formas fundamentalmente
diferentes.
Los pensadores intuitivos-perceptivos parecen sobresalir en problemas que son elusivos o difíciles
de definir, tales como especificar misiones o propósitos básicos de una compañía. Por otra parte
los pensadores receptivos sistemáticos, aventajan al tratar con problemas que corresponden a los
modelos cuantitativos, como el control de inventarios o la programación de la producción.
Tipos de intuición y planeación.
Hay tres tipos de intuición: el primero es la intuición que se aplica solamente como una reacción a
un fenómeno inmediato. El segundo tipo es el intuitivo-anticipatorio, en este caso el director
establece objetivos a largo plazo y tomo decisiones intuitivamente día a día para lograr sus
objetivos. El tercer tipo es el de la reflexión no guiada, es cuando el director percibe la necesidad
de hacer algo pero no esta seguro en forma precisa que es lo que debería hacer. Estos tipos de
respuestas intuitivas pueden ser usadas por el mismo director en diferentes situaciones y
diferentes partes del proceso de planeación.
Valores directivos y sistemas de valores.
Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se
toman. Los sistemas de valores de los directores difieren y, como una consecuencia, los directivos
que se enfrentan a los mismo suceso pueden tomar decisiones diferentes. Por ej. , un director
puede darle mas importancia a los valores económicos y acentúa el crecimiento, mientras que otro
puede preocuparse mas de los valores sociales y sacrifica el crecimiento para mejorar las
condiciones de los empleados.
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CAPITULO 8 – EL ANALISIS DE SITUACION
Análisis de situación
Se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir
el proceso de la planeación estratégica. Existen varias dimensiones del análisis de la situación.
Primero, no hay una manera única para realizar el análisis. Segundo, el alcance potencial de un
análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente. Tercer,
el análisis de situación variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la
planeación. Cuarto, el análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre
una base formal durante el proceso de planeación.
Propósito fundamental del análisis de situación.
En primer lugar, uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y
analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulación e implantación de estrategias.
En segundo lugar, el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la evaluación
sistemática de los impactos ambientales. Entre mas sistemáticamente se intenta percibir estas
fuerzas cambiantes en el medio ambiente, menor será la probabilidad de ser sorprendido.
En tercer lugar, el análisis de situación es un foro para compartir y tratar puntos de vista
divergentes acerca de cambios ambientales relevantes.
En cuarto lugar, y muy relacionado con lo antes mencionado, las opiniones indefinidas acerca de
diferentes partes del análisis de situación pueden hacerse más explícitos en el proceso.
En quinto lugar, el ejercicio intelectual junto con el análisis de situación debería servir para
estimular el pensamiento creativo.
Finalmente, toda la información recopilada en el análisis de situación debería proporcionar una
base para completar el proceso de la planeación estratégica en todas sus fases, desde misiones de
reevaluación hasta la formulación de planes y presupuestos a corto plazo.
Expectativas de elementos externos
Los elementos externos son aquellos individuos y grupos con un interés tan importante en los
negocios de una empresa, que sus puntos de vista deberían tomarse en cuenta en el proceso de
planeación estratégica.
Para empresas muy grandes existen numerosos intereses por parte de los elementos, además de
aquellos de los accionistas, los cuales son considerados por la alta dirección en la planeación
estratégica, tales como: clientela, empleados, proveedores, defensores de consumidores y del
medio ambiente.
Expectativas de las personas dentro de la compañía.
En empresas muy pequeñas, las expectativas de las personas dentro de la misma son dominadas
por los intereses del dueño-director. Conforme estas empresas van creciendo, la dirección se
vuelve más sensible a los intereses y valores de su personal.
La base de datos: desempeño pasado.
Los datos acerca del desempeño pasado son útiles como una base para evaluar la situación actual
y posibles desarrollos futuros. Los datos sobre el pasado también son muy útiles para aquellos que
no están muy familiarizados con un producto o división, para que así entiendan las operaciones de
unidades, antecedentes, puntos fuertes y débiles, etc.
La base de datos: situación actual.
Para la mayoría de las empresas lo más importante es identificar primero todo lo sobresaliente
para una evaluación actual, y después tratar de mantener el volumen de trabajo involucrado
dentro de los limites aceptables. Otros factores importantes son los recursos de la empresa, la
competencia, el medio ambiente y otras medidas de desempeño o áreas de interés.
La base de datos: pronósticos.
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Hay tres elementos claves para el pronostico:

El primero es la identificación de los factores a pronosticar. Aquí hay tres categorías: en
primer lugar esta el núcleo (compuesto por los factores de la preocupación inmediata y obvia
de la compañía). En segundo lugar están las fuerzas (como valores sociales cambiantes) que
pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto recto de la empresa, aunque así lo
representan. En tercer lugar tenemos aquellas fuerzas cuyo impacto futuro es difícil de
prever y que deberían ser verificadas.

El segundo elemento clave es el de determinar si el pronostico se puede o no adquirir
fácilmente de alguna fuente accesible para la empresa.

El tercer elemento consiste en que metodología de pronostico debería usarse una vez que la
compañía haya decidido adoptar ese deber.
Existen varios pronósticos que son útiles para las organizaciones al llevar a cabo el análisis de
situación. En caso de que no se necesiten pronósticos muy exactos, pueden utilizarse aquellos
realizados por individuos y agencias respetables a un costo mínimo o nulo (PBI, índices de salario,
de inflación, etc.).
Cuando una organización decide efectuar sus propios pronósticos, surge el problema de la
metodología.
En primer lugar, existe una cantidad considerable de literatura no técnica y fácil de leer acerca de
diferentes métodos de pronósticos para los ejecutivos interesados.
En segundo lugar, los directivos no deberían fijarse en los pronósticos del personal y otros
directivos, sino que deberían basarse en una presentación clara y breve de las suposiciones que
sirven de base para un pronostico.
En tercer lugar, los directivos deberían exigir pronósticos que no sean demasiado calificados.
En cuarto lugar, el sistema de pronósticos además de cualquier pronostico en particular, deberían
resultar económicos.
En quinto lugar, los directivos deben comprender que un método de pronostico, que ha producido
resultados positivos en el pasado, de repente puede llega a fallar.
Análisis FODA.
El uso de los resultados del análisis: es importante en el proceso de planeación que algunas
empresas inician en su planeación estratégica
Problemas con el análisis: parece ser un proceso muy sencillo y directo, pero puede tropezar con
problemas, como son: la medida usada para determinar si existe o no una potencialidad,
oportunidad, debilidad o peligro.
CAPITULO 9 – DESARROLLAR MISIONES Y PROPOSITOS COMERCIALES BASICOS
El conjunto de las metas comerciales.
Una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección es la de formular propósitos y
las misiones básicos de la compañía, que son la base para el conjunto de metas en un negocio.
Para las compañías pequeñas las premisas de metas frecuentemente no están escritas, en especial
para las misiones y los propósitos. Cuando existen en forma escrita tienden a ser solamente
objetivos a corto plazo y solo para algunas áreas. Cuando las compañías crecen, la lista de metas
tiende a aumentar y a hacerse en forma escrita.
El desarrollar un conjunto de metas apropiado es muy complejo: es un área que ha sido
simplificada demasiado, la cual ha impedido su mejor comprensión.
Doctrinas o filosofías de una empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones
publicados de la compañía. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una
compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
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Aunque puede ser cierto que muchas doctrinas o filosofías están diseñadas para mejorar la imagen
pública de una empresa, pueden ser y a menudo son la piedra angular de la dirección y el método
de operación de una compañía.
Las metas personales de los altos directivos se reflejan en las premisas de propósitos y misiones
básicas. Sin embargo, la meta personal es tan importante que requiere de una clasificación
separada.
Misiones básicas.
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Las metas pueden considerarse propósitos o filosofías básicas, relaciones publicas y/o lemas
publicitarios. Sin embargo, cuando son tomadas seriamente por la dirección pueden ser muy
importantes.
Las misiones deberían expresarse cuando menos en términos de productos y mercados, dado que
la especificación de una línea de producto de un negocio sin la designación del mercado puede dar
como resultado un alcance de misión demasiado amplio.
Importancia de las premisas de misiones.
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son
importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el área de competencia donde opera el mismo.
Si son elaboradas adecuadamente, las misiones o las revisiones de misiones pueden cambiar el
destino de una compañía.
Algunas compañías han cambiado sus misiones con resultados desastrosos.
¿Cuál es la misión apropiada?
Solo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la
decisión. La determinación de una misión esta basada en el juicio. El valor de los juicios del
hombre y de la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos, sino que solo pueden ser
aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor.
¿Cómo se formulan las misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones depende
fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del
mismo.
En empresas pequeñas, el EJ puede, y a menudo establece, las misiones básicas sin tomar en
cuenta a los demás, aunque los altos directivos de grandes organizaciones, a excepción de
circunstancias no usuales, no creen que éste es el mejor sistema. Cambiar significativamente una
misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la
organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que esta utiliza sus
habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en
respuesta a una crisis.
Particularidad versus generalidad en las premisas de misiones y propósitos
La mayoría de las premisas comerciales de los propósitos y las misiones son expresados en altos
niveles de abstracción (caso especial de los propósitos). Sin embargo, la inexactitud tiene sus
virtudes ; estas premisas no están diseñadas para expresar fines concretos sin proporcionar
motivación, dirección general, imagen, tono y/o filosofía para guiar la empresa. El detalle en
exceso puede ser contraproducente; la especificación concreta puede ser la base para la oposición.
Una vez concretada una meta, crea rigidez en una organización y se resiste al cambio. La
vaguedad permite que otros directivos agreguen detalles, también permite mas flexibilidad para
adaptarse al medio cambiante.
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¿Deben hacerse por escrito las misiones y propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito,
tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro
lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Cuando los propósitos y las misiones están bien preparadas no solo benefician al dirigir los asuntos
internos de la compañía, sino también mejoraran la imagen pública de esta última.
Compañías muy pequeñas no tienen la necesidad de escribir sus misiones y propósitos. Sin
embargo, al crecer se debería considerar esta tarea.
CAPÍTULO 10 - DESARROLLAR OBJETIVOS DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO
Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo específico.
Criterios para los Objetivos
1) Conveniente: El requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa.
El objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no
es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
2) Mensurable a través del tiempo: Hasta donde sea posible los objetivos deberían establecer,
en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita cuando los
objetivos están definidos en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos
como: calidad, cantidad, tiempo, índice, porcentaje, tasa, etc.
3) Aceptable: Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Tambien debería ser aceptable en cuanto a los costos necesarios para
lograrlos: como ser tiempo de los directivos y del personal, recursos financieros, capacidad de la
planta, etc.
4) Flexible: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no inestable, sino lo suficientemente firme para afirmar la dirección.
5) Motivador: los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fácilmente. Los objetivos motivadores con aquellos que son poco agresivos, van un poco
mas allá de los limites posibles.
6) Comprensibles: los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Los directores deberían asegurarse que los objetivos sean comprendidos por todos
aquellos involucrados con sus logros.
7) Obligación: Una vez establecidos los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo
necesario y razonables y así lograrlos.
8) Participación de las personas: los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere a empresas grandes descentralizadas más que a pequeñas.
9) Relación: los objetivos deben relacionarse con las propósitos básicos. Los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los
objetivos de la alta dirección. Dentro de una empresa centralizada o en una división debería haber
la relación apropiada entre los objetivos.
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Tipos conceptuales y operativos de objetivos
No existe una clasificación estándar de objetivos o la cantidad de los mismos que debería tener una
empresa. En la mayoría de las empresas existen pocos objetivos de planeación a largo plazo. Las
empresas mas importantes necesitan establecer objetivos para más áreas que las pequeñas, esto
se debe a que la primera involucra amas personas, las cuales necesitan una guia para tomas
decisiones.
Relación entre objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.
Proceso para establecer objetivos
En las compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendente para establecer
objetivos sería inadecuado por dos razones: 1) la alta dirección no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas
reales; 2) el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que el tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad. Por otro lado, existen pocos directores dispuestos a aceptar
que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y aprobación.
Métodos utilizados para establecer objetivos
1) Basados en el desempeño pasado: cosiste en examinar la empresa su desempeño pasado y
asumir que esas tendencias continuarán en el futuro. No es apropiado.
2) Tendencias adaptadas a fuerzas futuras: significa extrapolar el desempeño pasado en el
futuro, para después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran,
como ser: pronostico de ventas, nuevas oportunidades del mercado, reglamentaciones
gubernamentales, etc.
3) Tendencia de la industria y participación en el mercado: significa realizar una proyección
de la tendencia de la industria y determinar la participación en el mercado que se desea obtener.
4) Utilización de recursos: consiste en calcular los recursos disponibles de una compañías y
determinar la posible y deseable utilización de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada,
menor será el costo por unidad de producto.
5) Negociación: en empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociación entre la alta dirección y los gerentes divisionales. En
cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.
6) Dictaminado por la alta dirección: la alta dirección puede imponer objetivos con o sin
análisis documentados. No hay nada malo con este sistema si el EJ tiene la intuición para saber lo
que es posible dentro de su industria. Pero es obvio que entre más pueda basarse tal objetivo en
análisis rigurosos, es mejor.
7) Reiteración con estrategia: existe mucha reiteración en un proceso de planeación,
especialmente entre objetivos y estrategia.
8) Resultados del análisis opedepo PF: mediante el análisis de las oportunidades, peligros,
debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación de una compañías, los directivos y
personal podrán identificar objetivos y estrategias alternativas, con lo que se establecerán
objetivos finales.
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9) Estrategias: el proceso de planeación puede iniciarse con estrategias, una vez establecida
éstas, es fácil determinar los objetivos que se podrán lograr siempre y cuando la estrategia sea
implantada de forma correcta.
10) Medios analíticos para la formulación de objetivos: Estudios detallados de datos e
información apropiada pueden utilizarse como base para formular objetivos.
CAPÍTULO 11 - FORMULACIÓN DE PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
Una vez que se han establecido los propósitos y misiones y los objetivos básicos de planeación a
largo plazo, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar el programa de
estrategias para lograrlo.
Enfoques para identificar el programa de estrategias
1) Hacer una descripción gráfica de una estrategia: en este enfoque se contestarán preguntas
como: saber si las estrategias son implícitas o explícitas; cuales estrategias son todavía efectivas,
cuales deben cambiarse y donde se necesitan nuevas estrategias. Esta información no esta
siempre disponible para los directivos que se encuentran en la posición para tomar la acción.
2) Examinar una matriz producto-mercado: es una matriz que identifica estrategias de
mercado y producto principales abiertas para una compañía.
3) Examinar los ciclos vitalicios del producto: los productos atraviesan por ciclos vitalicios, las
estrategias variarán de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto.
4) Encontrar una posición conveniente en el mercado: una estrategia soberbia es encontrar
una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda
satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. El éxito no se garantiza
cuando se encuentra una posición conveniente.
5) Inventar: existen algunas estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un
nombre genérico para productos similares. Ej.: Coca-Cola, Kleenex, pilar Eveready, etc.
6) Modelos de computadoras: existen numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al utilizar un modelo se puede analizar que impacto tendrá una
determinada decisión. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.
7) Identificar factores estratégicos para el éxito comercial: identificar cuales son los factores
estratégicos responsables del éxito de la compañía, servirá para identificar las estrategias
apropiadas.
8) Intuición: No existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una
mente intuitiva brillante.
9) Suerte: a veces la suerte puede generar una fuente de estrategias exitosas.
10) Análisis dopapepi
11) Cual es el problema?: una forma de identificar las dificultades de una compañía es descubrir
cual es el problema, no es fácil ya que el problema a veces es un conjunto de problemas y el
problema clave generalmente no es obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de las
verdaderas necesidades.
12) Análisis del GAP.
13) Seguir al dirigente: en especial las pequeñas pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
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14) Investigación de adaptación: este enfoque formula reglas en términos generales y después
refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. Da la
apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias veces, la solución es seriada, cada paso
se acumula pero es necesariamente la repetición del anterior.
15) Investigación por sinergía: este enfoque trata de combinar elementos de un negocio
existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
16) Otros enfoques: algunos directores enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos.
Evaluación de estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias son de alguna
manera hipótesis que deben ser probadas.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Haciéndose determinadas preguntas en el momento
preciso y dándoles la importancia adecuada, pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta. Cada compañía debe identificar las preguntas
adecuadas para el programa que se esté revisando.
CAPÍTULO 12 - PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar estrategias. Si los directivos pueden demostrar que mediante el uso efectivo de los
recursos pueden lograrse las estrategias, podrá certificar que estas ultimas son dignas de crédito.
Si no se dispone ni se puede adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las
estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que hala un
exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias.
La dimensión de tiempo usual para planes a mediano plazo es de 5 años, aunque empresas con
una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción
tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La estructura del programa a mediano
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para
cada función, tanto de línea como del personal, y para cada producto o servicio. Ninguna empresa
intenta cubrir todas las áreas funcionales, debido a las enormes complejidades de tal integración.
En una práctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para lograr la implantación de un
numero limitado de estrategias.
Contenido de los principales planes funcionales
No existe una estructura uniforme para los planes funcionales individuales,. Los planes están
basados en la suposición de que la empresa o la división, para la cual se realiza la planeación
funcional, tendrán una misión establecida, objetivos de planeación a largo plazo y estrategias. En
cada área funcional el directivo y el personal deben preguntarse cuales son los asuntos de mayor
importancia en la implantación de estrategias para lograr objetivos y las misiones.
12
CAPÍTULO 13 - CONVERSIÓN DE PLANEACIONES ESTRATÉGICAS EN DECISIONES
ACTUALES
La técnica primordial usada en este proceso son los presupuestos.
Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales, son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la
base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes.
Sistema de presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a
las características únicas de una organización Puesto que cada organización difiere de las demás
en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas
y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos presupuestos pueden abarcar todo un
año, mientras otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.

Propósitos directivos básicos de los presupuestos
Las tres funciones directivas de los presupuestos son: planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a
fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser
implantados. Una vez que son identificados los fines, los presupuestos requieren la
especificación de los medios para lograrlos.
Los presupuestos son medios para ayudar a los directores a coordinar operaciones, ya sea
por ejemplo entre producción, compras de materias primas y requerimientos laborales
directos con las ventas anticipadas.
Finalmente los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por si
mismos no pueden controlar nada. Sin embargo establecen normas de productividad son
las cuales se pueden medir las acciones.

Unión
Los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo,
especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben
determinar a que grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras
del primer año de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores
estas divididas; algunos prefieren unión muy estrecha y otros una distante.
En una unión estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del
primer año de un plan de mediano plazo. Si la unión es distante el presupuesto anual se
hará dentro de una estructura establecida mediante un plan de mediano plazo.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Como
las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el
presupuesto congelado.
Para inyectar flexibilidad a un presupuesto se puede: usar
presupuestos suplementarios (se utiliza principalmente con presupuestos que establecen
limites de gasto), diseñar presupuestos alternativos (establecer presupuestos para lo que
considera como condiciones mas probables), la dirección puede aceptar la flexibilidad
(preparar presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes
del año y no se alteran) ó usar presupuestos de gastos variables (se utilizan para asegurar
la coordinación apropiada de actividades como los cambios de ventas).
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Planes de proyecto
Se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una
planta, un programa de adquisición, penetración de nuevos mercados, o desarrollo de nuevos
productos.
Los planes de proyecto tienen dos características importantes: tienen un ciclo de vida vitalicio que
está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo; son más detallados que los
planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Dirección por objetivos
Al igual que la planeación estratégica los sistemas de dirección por objetivos varían de una
empresa a otra. Significa que los objetivos va descendiendo en forma jerárquica. El sistema esta
diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. Tambien se utilizan para motivar
a las personas para lograr las metas organizativas, mejorar procesos para resolver problemas y
tomar decisiones en una compañía, etc.
Presupuesto Base-Cero
Es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal;
aplicar todos los gastos al análisis del costo-beneficio; y que solo sean aprobados los gastos con
suma prioridad.
Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición
total de presupuesto en forma detallada desde la base-cero y exige que cada director justifique
estas peticiones.
Otros planes
Además de los mencionados se pueden citar: los diagramas de sucesos importantes GANTT que
programan deberes como el desarrollo del producto.
CAPÍTULO 14 - PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA Y EXPLORACIONES DE FUTUROS
ALTERNATIVOS
Planeación de contingencia

Naturaleza y propósito: los planes de contingencia son preparaciones para tomar
acciones específicas cuando surge un evento o condición que no está planeado en el
proceso de planeación formal.
El propósito fundamental de la planeación de contingencia es proporcionarles a los
directivos una mejor posición para tratar con desarrollos inesperados. La planeación de
contingencia debería eliminar el maniobrar en forma torpe, la inseguridad y los retrasos
de tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.
Fuerza a los directivos a tomar en cuenta las dimensiones en el medio ambiente que no
son eventos probables, aún con un plan de contingencia, el directivo puede verse
forzado a improvisar.

Desventaja: un posible problema con la planeación de contingencia es que puede
estimular actitudes negativas en la mente de los ejecutivos.
Puede ocurrir justo lo contrario; si los directivos tiene planes de contingencia pueden
estar muy optimistas con sus planes estratégicos porque saben que es lo que hay que
hacer en caso de que no se logren los objetivos y metas planeados.
Hay que tener en cuenta:

La probabilidad de ocurrencia, o sea tratar con la pregunta ¿que pasa si...? se trta de
neutralizar o equilibrar lo mas posible los efectos de “cuando” o “si ocurre” el suceso.

El impacto, que traerá ese cambio de escenario.
14
CAPÍTULO 15 - LA OPINIÓN DEL EJECUTIVO ACERCA DE LAS TÉCNICAS ANALÍTICAS
PARA LA PLANEACIÓN
Los directivos tiene a su disposición un gran numero de técnicas que pueden usar para tomar
decisiones en el proceso de planeación. No es necesario que el directivo tenga conocimientos de
herramientas analíticas que podrían utilizarse en el proceso de planeación, pero por otro lado sería
desastroso que el director dependiera completamente de los especialistas del cuerpo
administrativo para la decisión acerca del uso de técnicas analíticas. El directivo debe tener un
termino medio entre esos dos aspectos de conocimiento.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de
decisión cuantitativas automáticas.
Los puntos más importantes son:

Asegurarse de elegir el problema correcto que se va a resolver: los más importante para
un director no es como hacer las cosas de manera correcta, sino, como encontrarlas
correctamente. Un director corre un riesgo mayor al no reconocer un problema que al no
reconocer una solución razonable. Las soluciones son inútiles si resuelven el problema
equivocado.

Determinar cual y cuanta información se necesita: la recopilación de información es
costosa y toma mucho tiempo. Se puede ahorrar en análisis si los directores determinan que
tipo y cuanta información se necesita. Esto no es siempre fácil. No esta siempre claro en la
mente directiva que información pedirle al personal, y además, el director no siempre esta
seguro de que obtendrá lo que quiere, es por esto que el director debería definir cual y cuanta
información necesita. Lo importante es que los directores y no el personal utilice las
estadísticas en la toma de decisiones.
CAPÍTULO 16 - EL PROCESO DE CONTROL
Tiene 3 pasos básicos:
1. Establecer normas: no se puede establecer normas para todo, hay que seleccionar las cuales
la dirección desea observar continuamente. Entre más concreta y específica sea la norma, más
fácil será medir el desempeño contra la misma.
2. Evaluar el desempeño del plan: es muy importante, hace falta un criterio considerable para
prevenir acciones precipitadas.
3. Tomar acción correctiva: la decisión directiva acerca de cualquier remedio para corregir las
divergencias de las normas (se podrá necesitar revisión de planes, nuevas normas, nuevo
liderazgo, una mejor motivación de empleados, etc.). Hay 3 acciones correctivas: control
director (durante el desarrollo de la estrategia. Consiste en determinar señales que me digan
que algo puede fallar, Ej. ventas, utilidad, etc.); control si-no (si da positivo continua el
desarrollo de la estrategia, si da negativo no), y control de acción (lo que hace es medir el
resultado al final de la implementación de la estrategia, ya no podré corregir pero influirá en el
próximo programa presupuestario. Determina que no funcionó bien si la presupuestación o el
desempeño).
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