MKT1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mercadotecnia II
Lic. En Administración de Empresas
Unidad I. “Planeación estratégica de la mercadotecnia”
Competencia de la unidad: “La identificación de los aspectos
clave
de
la
planeación
estratégica
al
realizar
su
análisis
mercadológico, con el fin de hacer un diagnóstico de la competitividad
y establecer un plan a largo plazo con los valores siguientes:
voluntad, disposición y compromiso”.
1.1 Planeación estratégica
“Es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una
compañía y las oportunidades en evolución de mercado1”
La meta de la planeación estratégica es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por lo
tanto, las decisiones estratégicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos.
La administración estratégica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos:
¿Cuál es la actividad principal de la empresa en un momento dado?
¿Cómo alcanzará sus metas?
Empresa
Black & Decker
Sears
Procter &
Gamble
Compaq
Computer
Corporation
Decisión estratégica
Comprar la división de aparatos electrodomésticos pequeños de
General Electric
Alianza con IBM para crear el servicio de computadoras en línea
Prodigy, con una inversión de miles de millones de dólares
Adopción de la política de precios bajos todos los días
Resultado
Éxito
estratégico
Fracaso
estratégico
Éxito
estratégico
Ampliación de la línea de productos de computación de alto
desempeño e innovaciones tecnológicas, para incluir la gama entera de Éxito
servidores de PC´s, portátiles y de escritorio, de alta calidad y con estratégico
precios de valor para todos los clientes
Tabla 1.1 Ejemplo de decisión estratégica.
1.2 Formulación de la misión adecuada de la empresa
Una organización comercial existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero,
proporcionar alojamiento para pasar la noche, etc. Por lo general, su misión o propósito específico está
claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el
interés, o bien su posición ante cambios por las condiciones del mercado; o su objetividad conforme crece
la organización y agrega nuevos productos y mercados.
Según Peter Drucker, la organización debe de plantearse algunas preguntas fundamentales:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quién es el cliente?
¿Qué tiene valor para el cliente?
¿Cuál será nuestro negocio?
¿Cuál debe ser nuestro negocio?
Las compañías de éxito continuamente están formulándose y respondiendo estas preguntas en
forma cuidadosa y a cabalidad.
La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:
Su historia: cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus
propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.
Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios: si la actual administración
de la organización desea cambiar de giro el negocio, deberá cambiar el enunciado de su misión.
El entorno de mercado: si el ambiente en que se desarrolla ha cambiado también va a cambiar la
misión de la empresa.
Los recursos: porque determinan que misiones son posibles.
Competencias distintivas: la competencia de la empresa es la que da fuerza a la misión de
negocios.
LAE. Samuel Gómez Patiño
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Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de compartirlos con sus
directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros públicos. La misión de la compañía
actúa como una “mano invisible” que guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de
manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.
El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la
compañía.
Campo
industrial
de
acción
Campo de acción de
productos y aplicaciones
Campo de acción de
niveles de competencia
Campo de acción de
segmentos de mercado
Campo de acción vertical
Campo
acción
geográfico
de
Rama industrial
Bienes de consumo o de servicios
Rama gubernamental
Productos para la industria de la construcción
Productos para el área de alimentos
Productos para la elaboración de muebles
El rango de competencia tecnológica, como computadoras, celulares,
televisores, etc.
Es el tipo de mercado o de consumidores al que desean servir. Como un
mercado de nivel alto , productos para niños, productos para deportistas
profesionales, etc.
Que tan grande decide la empresa que sea el nivel de canalización,
productor-distribuidor-consumidor,
productor-mayorista-detallistaconsumidor.
Son las regiones, países o conjuntos de países en los que operará la
compañía. Empresas locales, multinacionales, etc.
Tabla 1.2 Competencias de la empresa.
La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.
Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores,
distribuidores,
competidores y otros
grupos importantes. Las
políticas limitan al libre
albedrío, a fin de que
“Existimos para crear valor para nuestros accionistas a largo plazo, mediante la
los
empleados
se
construcción de un negocio que eleve el valor de las marcas registradas de Cocodesempeñen
con
Cola Company. Éste es también nuestro compromiso final.
consistencia en los
Como la mayor empresa refresquera del mundo, refrescamos al mundo. Hacemos
asuntos importantes.
esto mediante el desarrollo de refrescos superiores, carbonatados y no
La misión de la
carbonatados, y sistemas rentables de bebidas no alcohólicas que creen valor
empresa
debe
para nuestra compañía, nuestros socios embotelladores y nuestros clientes.
proporcionar
a
la
En la creación de valor, tendremos éxito o fracasaremos con base en nuestra
compañía visión y
capacidad de desempeñarnos como administradores de varios activos claves:
dirección durante los
 Coca-Cola, la marca registrada más poderosa del mundo, así como otras
próximos 10 o 20 años.
marcas registradas muy valiosas.
Estas no se revisan con
 El sistema de distribución más efectivo y permanente del mundo.
frecuencia
como
 Clientes satisfechos, que obtienen una buena utilidad con la venta de
respuesta a cada nuevo
nuestros productos.
cambio de la economía.
 Nuestro personal, que en última instancia es el responsable de construir
Por otra parte, una
esta empresa.
empresa
deber
 Nuestros recursos abundantes, que deben asignarse con inteligencia.
redefinirse si ha perdido
 Nuestro fuerte liderazgo global en la industria de bebidas, en particular, y
credibilidad o su curso
en el mundo de negocios, en general”.
ya no es óptimo.
Figura 1.1 Misión de la empresa
La visión de Home Depot es amplia y general: responder y cambiar para satisfacer
las necesidades de los clientes. Su
misión está concentrada: convertirnos
en un proveedor de soluciones totales
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para todos los clientes que desean mejorar su hogar. La empresa concibió tres objetivos generales, que se
volvieron más concretos luego de diversos objetivos más rigurosos. Los objetivos generales eran:
 Seguir un esquema sólido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos.
 Aumentar nuestra capacidad de ser un proveedor de soluciones totales para clientes que realizan
trabajos de reparación casera aficionados y profesionales.
 Conducir el mercado hacia un mundo mejor2.
La misión y los objetivos no se pueden concebir por separado. Los objetivos generales generan
una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión
alcanza su máxima expresión cuando son guiadas por una visión, casi un “sueño imposible”; Akio Morita,
presidente de la Sony, deseaba que cualquier persona tuviera acceso a “sistemas de sonido personales”, y
su compañía fabricó la grabadora Walkman. Fred Smith deseaba entregar correspondencia en cualquier
lugar de Estados Unidos el día siguiente antes de las 10:30 horas y fundó la empresa Federal Express,
Thomas Monagan pretendía entregar pizzas recién horneadas en cualquier hogar en un plazo de 30
minutos y formó Domino´s Pizza.
Declaración de la misión: Visión de largo plazo de la empresa, con base en un análisis
cuidadoso de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el análisis de las
condiciones ambientales existentes y previstas.
Facultad de Turismo
Visión: La facultad de Turismo ofrece programas educativos
en los niveles de licenciatura y maestría acreditados por
organismos reconocidos por el COPAES, con cuerpos
académicos habilitados con la infraestructura física y
académica que les permite lograr y mantener altos estándares
de desempeño en las actividades de docencia, investigación y
extensión, estrechamente vinculados a los sectores público,
privado y social, propiciando la formación integral de recursos
humanos capaces de solucionar los problemas de mercado y
turísticos que enfrenta la sociedad, que posibiliten la
competitividad nacional e internacional de los licenciados en
turismo y licenciados en mercadotecnia.
Figura 1.2 Declaración de visión y misión de la Facultad
Misión: Formar profesionales, acreditados y reconocidos por su sólida formación multidisciplinaria
producto de un currículo actualizado y de una planta académica habilitada con perfil deseable,
aceptados ampliamente en los sectores público, privado y social, por su actitud propositiva e innovadora
ante los retos de la actividad turística y mercadológica, nacional e internacional.
Lectura: Definir la "misión" de la empresa.
Es el propósito fundamental que distingue a una firma de otras del mismo
tipo, e identifica la envergadura de sus operaciones en términos de producto, servicio y
mercado. Describe el producto, el mercado y el enfoque tecnológico. Por tanto, refleja
los valores y las prioridades de los creadores de la decisión estratégica.
La misión de la empresa es una declaración de actitud, perspectiva y
orientación. El principal valor de la declaración de la misión es especificar las
intenciones de la compañía a largo plazo. Está diseñada para lograr las seis
perspectivas siguientes:
1. Construir un propósito unificado dentro de la empresa.
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2. Dirigir y motivar la distribución de recursos de la empresa.
3. Establecer un clima organizativo.
4. Informar a la gente del propósito y de la dirección.
5. Proporcionar una base para la asignación del trabajo.
6. Guiar el desarrollo de las prácticas de control y valoración.
Una declaración nítida de la misión es requisito previo para un liderazgo estratégico eficaz. Sirve
como base para la evaluación de expectativas, la planificación y el rendimiento.
Una declaración bien definida de la misión de la empresa ofrece muchos beneficios:
 Da a los managers una dirección clara.
 Construye un entendimiento común entre los empleados.
 Enfatiza las creencias y los valores de la empresa guía.
 Comunica los valores y propósitos de la compañía a las partes interesadas.
 Afirma el compromiso con prácticas socialmente responsables.
Una declaración de misión debería contener los siguientes cinco componentes:
1. Actividad comercial de la compañía
2. Metas de la compañía
3. Filosofía de la compañía
4. Imagen pública
5. Autoconcepto de la compañía
Al definir la misión de la empresa. Los administradores estratégicos deben reconocer los
derechos legítimos de los accionistas. ¿Quiénes son? ¿Qué pasos deben seguirse para cumplir la
responsabilidad que se tiene con ellos? ¿Qué hay que hacer para convertir a una empresa en socialmente
responsable?3
1.3 Criterios para formular adecuados objetivos de marketing
Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos
correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de
mercadotecnia.
Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de
mercadotecnia. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios:
1º. Los objetivos serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo.
2º. Los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la empresa.
Objetivos mal expresados
Nuestro objetivo es ser un líder
en la industria en términos del
desarrollo de productos nuevos.
Nuestro objetivo es obtener el
máximo de utilidades.
Nuestro objetivo es servir mejor
a los consumidores.
Nuestro objetivo es ser los
mejores que podemos ser.
Objetivos bien expresados
Nuestro objetivo es gastar 12% del ingreso de ventas entre 1997 y
1998 para introducir por lo menos cinco nuevos productos en 1999.
Nuestro objetivo es alcanzar un rendimiento del 10% sobre la
inversión durante 1997, con un periodo de recuperación en las nuevas
inversiones de no más de cuatro años.
Nuestro objetivo es obtener una nota de satisfacción del consumidor
de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfacción del
consumidor de 1997, y conservar por lo menos 85% de nuestros
clientes de 1997 como compradores reincidentes en 1998.
Nuestro objetivo es incrementar la participación del mercado del 30%
al 40% para 1998, incrementando los gastos de promoción en 14%.
Tabla 1.3 Ejemplos de objetivos de la mercadotecnia4.
Ser el mejor vendedor de comida para perros, no es un objetivo realista, el termino “mejor” no
expresa cuantitativamente cuánto es; alcanzar 10% de la participación del mercado en el mercado de
comida especializado para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introducción del producto,
será más real, lo podemos medir: en cuánto tiempo y cuanta participación.
Los objetivos deben ser consistentes por que ayudan a indicar las prioridades de la empresa,
además de servir para comunicar la filosofía de la empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo que
ayuda a que los esfuerzos de mercadotecnia apunten coherentemente a una sola dirección.
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1.4 El análisis situacional SWOT (FODA)
Antes de definir (o redefinir) la misión de negocios, la empresa debe analizar las fuerzas del
entorno –internas y externas, nacionales y globales- que influyen en la organización. Estas fuerzas
representan oportunidades y amenazas para el negocio.
La oportunidad podemos definirla como el área de necesidades que una compañía puede
alcanzar con un desempeño rentable. Mientras que la amenaza (riesgo) la contemplamos como el reto
planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una
acción un deterioro en las ventas o utilidades.
Pero también debe conocer las fuerzas internas del negocio, fortalezas y debilidades, que permite
a los gerentes identificar las fuerza centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuando
proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes.
Amenazas y oportunidades
Fortaleza y debilidades de la empresa
Entorno de la empresa
Macro ambiente:
Demografía
Economía
Tecnología
Política y leyes
Sociocultural
Conocimientos tecnológicos superiores
Micro ambiente:
Procesos confiables
Competidores
Relación estrecha con participantes externos
Nuevos participantes
Clientes
Proveedores
Bienes o servicios sustitutos
Canales de distribución
Tabla 1.4 Modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Lectura: Análisis "SWOT".
Antes de crear decisiones estratégicas, los managers
deberían analizar las capacidades internas de su empresa. Un
marco en el que dirigir el análisis SWOT. SWOT son las siglas
en inglés de fuerzas y debilidades de una empresa y el entorno
de oportunidades y amenazas frente a esa firma.
El análisis SWOT proporciona una estructura para
analizar las capacidades internas e introduce objetividad en la
toma de decisiones estratégicas.
El análisis SWOT da a los managers una panorámica
de la posición estratégica de la firma. Supone que una
estrategia eficaz debe hacer coincidir las capacidades internas
de una empresa con su situación externa.
El primer centro de interés en el análisis SWOT es
identificar la situación externa: las oportunidades y amenazas en el entorno de una firma. El segundo es
identificar las capacidades internas de la firma: sus fuerzas y debilidades.
 Fuerzas: Una fuerza es un recurso, habilidad u otra ventaja que ayude a una firma a servir mejor
al mercado.
 Debilidades: Una debilidad es una falta de recursos, habilidades o capacidades que afectan al
rendimiento de la firma.
 Oportunidades: Una oportunidad es una situación favorable en el entorno externo de la
empresa.
 Amenazas: Una amenaza es una situación desfavorable en el entorno externo de la empresa.
Para entender mejor el análisis SWOT, puedes referirte a los siguientes ejemplos:
· Fuerzas: Liderazgo de mercado. Abundantes recursos financieros
· Debilidades: Gestión ineficaz. Mala imagen de la empresa
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· Oportunidades: Cambios tecnológicos. Nuevo segmento de mercado
· Amenazas: Crecimiento lento de mercado. Entrada de nuevos competidores.
Las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el análisis SWOT podrían
ser vistas de manera muy diferente por los managers. Su valoración depende de los intereses específicos
de una firma y su propia perspectiva. Para hacer objetivo el análisis interno, es necesario el análisis
sistemático de la situación identificada en SWOT 5.
1.5 Las fuentes de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva, llamada también ventaja diferencial, es un conjunto de características
únicas de una compañía y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de atención y
superiores a los de la competencia. Es el factor o conjunto de ellos que hace que los clientes patrocinen a
una empresa y no a sus competidoras. Hay tres tipos de ventaja competitiva: el costo, la diferenciación en
producto y/o servicio, y las estrategias de nicho.
Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competidor de bajo costo en una industria
a la vez que se conservan márgenes satisfactorios de utilidades.
Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe cuando una empresa
proporciona algo único que es valioso para los compradores y va más allá de una simple oferta de precio
bajo. Ventajas diferenciales comunes son algunos nombres de marca (Lexus), una fuerte red de
concesionarios (Caterpillar Tractor para trabajo de construcción), confiabilidad de producto (aparatos
electrodomésticos Maytag), imagen (Neiman Marcus en ventas al detalle) o servicio (FedEx).
La ventaja competitiva diferencial puede venir de dos orígenes:
Impresiones de valor: estas son las características de un producto o servicio que indican valor
para el consumidor. El lema “Everday Low Prices” (los precios bajos cada día), de Wal-Mart es un
ejemplo, la envoltura plateada o dorada de los chocolates Kiss de Hershey.
Productos aumentados: cuando una empresa agrega a un producto o servicio características que
el cliente no espera, a ese bien o servicio se le llama producto aumentado. Oscar Mayer, al crear los
“Lunchables” (Almorzables) productos de carne, queso y galletas empacados para almuerzo, es un
ejemplo; o productos que ofrecen “menos de algo”, como contenido de calorías, grasa, azúcar o alcohol,
pueden ser productos aumentados.
Una ventaja competitiva de nicho es la que logra una empresa cuando trata de fijar como meta y
servir a un pequeño segmento del mercado. Para empresas pequeñas de recursos limitados que pueden
tener que enfrentar competidores gigantes, esta estrategia puede ser la única opción viable.
Muchas empresas que aplican una estrategia de nicho sirven sólo a un mercado geográfico
limitado. Buddy Freddy es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero se la encuentra sólo en Florida;
Migros es la cadena de abarrotes dominante en Suiza, pero no tiene tiendas fuera de ese país.
1.6 Las alternativas estratégicas
Una estrategia es un plan básico de acción amplia por medio del cual una organización pretende
conseguir sus metas. La palabra “estrategia” (del griego strategia) se refería originalmente al arte militar.
Una estrategia es un plan completo para ganar una batalla, como etapa orientada a conseguir el objetivo
de la guerra.
Objetivos o metas
Estrategias posibles
a. Reducir los inventarios y eliminar
1. Reducir los costos de mercadotecnia para el próximo año
productos de bajo movimiento.
15% por debajo del nivel del presente año.
b. Disminuir el número de visitas de
ventas a los clientes chicos.
a.
Aumentar
los
esfuerzos
de
2. Aumentar las ventas del año próximo 10% más que las de mercadotecnia en los mercados locales.
este año.
b. Extenderse hacia mercados de
exportación.
Tabla 1.5 Ejemplo de la relación de objetivos y estrategias6.
La táctica es un medio de operación del cual se pueden llevar a cabo las estrategias. Una táctica
es una acción más específica y detallada que una estrategia. Las tácticas generalmente cubren un periodo
corto; están más orientadas a objetivos a corto plazo que las estrategias.
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Estrategia
Tácticas
a. Colocar anuncios en revistas que circulen entre este
1. Dirigir nuestra promoción a los varones de
segmento de mercado.
edades entre 25 y 40 años.
b. Colocar anuncios en programas de televisión que
sean vistos por estas personas.
a. Organizar concursos de ventas.
2. Mejorar la motivación de nuestra fuerza de
b. Aumentar los incentivos en los planes de pago.
ventas.
c. Utilizar más supervisores para los vendedores.
Tabla 1.6 Ejemplo de la relación entre estrategias y las tácticas7.
Objetivo:
Estrategia:
Táctica: diseñar
Política: Al
alcanzar una
participación de
mercado del 15%
para el siguiente
año.
Aumentar la
capacidad de la
fuerza de ventas,
creando sistemas de
información (SIM)
y distribución como
apoyo al
departamento.
el sistema de
distribución
acercando cada
almacén a las
tiendas a una
distancia no mayor
de 5 kilómetros.
aceptar una nueva
tienda para
distribuir nuestro
producto, estas
deberán estar a una
distancia no mayor
de 5 km. Del
almacén.
Figura 1.3 Un plan de mercadotecnia.
Una política es un método o norma de acción adoptada por la administración para guiar la toma
de decisiones futura en situaciones dadas. Una política consiste en “un mecanismo automático de toma de
decisiones” para algunas situaciones. Supongamos, por ejemplo, que para conseguir cierto volumen de
ventas en nuestra compañía, decidimos seguir la estrategia de ofrecer descuentos por volumen de ventas.
La táctica que seleccionamos consiste en cierto porcentaje de descuento. Después de tomar la decisión, se
puede seguir una política de precios ofreciendo un descuento por volumen de ventas de acuerdo con una
tabla predeterminada.
Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratégica, la administración sabrá
cómo identificar las alternativas. Un método para la expansión de alternativas es la matriz de
oportunidades estratégicas (ver tabla 1.7), que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la
posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:
 Penetración del mercado: estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la participación
de mercado entre los clientes existentes.
 Desarrollo del mercado: atracción de nuevos clientes hacia los productos existentes.
 Desarrollo de producto: es la creación de productos nuevos para los mercados actuales.
 Diversificación: estrategia de incrementar las ventas mediante la introducción de nuevos
productos en nuevos mercados.
Mercado
actual
Nuevo
mercado
Producto actual
Penetración de mercado:
Kraft General Foods crea una importante campaña
de promoción con un incremento en el presupuesto
para el café Maxwell House.
Desarrollo de mercado:
McDonald´s abre restaurantes en Moscú.
Producto nuevo
Desarrollo de producto:
ConAgra crea los platillos
congelados Healhy Choice.
Diversificación:
LTV desarrolla el monorriel para
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el aeropuerto Dallas-Forth Worth.
Tabla 1.7 Matriz de oportunidades.
Existen diversas herramientas para ayudar a los administradores a seleccionar una alternativa
estratégica. A continuación dos herramientas en forma matricial: Matriz de portafolio y Matriz de
atractivo de mercado.
Matriz de portafolio: herramienta para la asignación de recursos entre productos y unidades de
estrategia de negocios, con base en la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mismo. La matriz de portafolio clasifica cada UNE (Unidad Estratégica de Negocio) por su crecimiento
actual o proyectado y por su participación en el mercado. La hipótesis subyacente es que la participación
del mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas. Las siguientes son las categorías que se
utilizan en la matriz:




Estrella: en la matriz de portafolio, la unidad de negocios que es líder en un mercado de
crecimiento rápido. Las UNEs estrellas generalmente tienen grandes utilidades, pero necesitan
mucho dinero para financiar su crecimiento rápido. La mejor táctica de mercadotecnia para ellas
se orienta a proteger su participación de mercado reinvirtiendo las ganancias en el mejoramiento
del producto, mejor distribución, más promoción y eficiencias en la producción. La
administración debe luchar por capturar la mayoría de los nuevos usuarios en la medida en que
van ingresando en el mercado.
Vaca: es una unidad de negocios que suele generar más efectivo que el que necesita para
mantener su participación en el mercado. Se halla en un mercado de crecimiento bajo, pero el
producto tiene una participación dominante en el. La estrategia básica de una vaca de efectivo
consiste en mantener su dominio en el mercado mediante la táctica de convertirse en líder de
precios y con la introducción de mejoras tecnológicas al producto. Los administradores resistirán
la presión de extender la línea básica, a menos que sean capaces de incrementar de manera
radical la demanda. Más bien, deben tratar de asignar el exceso de dinero a las categorías de
productos cuyas posibilidades de crecimiento sean las máximas. Clorox Corporation es
propietaria de Kingsford Charcoal, March Charcoal Lighter, la salsa para carnes Prime Choice,
el aerosol Cooking Ease para evitar que se peguen los alimentos que se fríen y una cadena de
restaurantes. Su vaca de efectivo es el blanqueador Clorox, con una participación de 60% en un
mercado de crecimiento bajo. Clorox Corporation tuvo mucho éxito al ampliar la línea de Clorox
e incluir una fórmula líquida además de su blanqueador original.
Niño problema (signo de interrogación): es una unidad de negocios que muestra crecimiento
rápido pero márgenes bajo de utilidad; es decir, tiene una participación baja en el mercado en
una industria que crece con rapidez. Los niños problema necesitan mucho efectivo. Sin apoyo,
terminan convirtiéndose en perros. Las opciones de estrategia son invertir mucho para obtener
una participación mayor en el mercado, adquirir competidores a fin de obtener la necesaria
participación del mercado o deshacerse de la UNE. En ocasiones, una empresa cambia de
posición los productos de la UNE que es niño problema para moverla a la categoría de estrella.
Perro: es una unidad de negocios con potencial de crecimiento bajo y participación poca en el
mercado, por lo que la mayoría terminan por abandonar el mercado. Frito-Lay ha tenido varios
perros, que incluyen los rellenos de queso Stuffers, las palanquetas de granola Rumbles y las
galletas de queso Toppels (un trío al que se le conoce burlonamente como Stumbles, Tumbles y
Twoffers, un juego de palabras que puede traducirse como “a tropezones”, “dar tumbos” y
“rebajados a dos por uno”). Las opciones de estrategia para los perros son cosecharlos o
eliminarlos.
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Computadora tipo
cuaderno (estrella)
Supercomputadora
(niño problema)
Alta
10
Computadora personal
(vaca de efectivo)
Computadora mainframe
(perro)
Baja
10x
Alta
1x
Baja
0.1x
Nota: el tamaño del círculo representa la cantidad en dinero relativa a las ventas de otras UNEs en la matriz; por
ejemplo, 10x significa que las ventas son 10 veces mayores que las del siguiente competidor en tamaño. Figura 1.4
Después de clasificar a las UNE´s de la compañía en la matriz, el siguiente paso es asignar los
recursos futuros a cada una. Las cuatro estrategias básicas son:




Construcción: si una organización tiene una UNE en crecimiento con el potencial de convertirse
en estrella (tal vez sea un niño problema en el presente), la construcción sería una meta
adecuada. La empresa decidirá si cede sus utilidades a corto plazo y utiliza sus recursos
financieros para alcanzar esa meta. Procter & Gamble construyó Pringues, convirtiéndolo de un
perdedor de dinero en un ganador de utilidades récord a mediados de los años 90.
Mantenimiento: si una UNE es una vaca de efectivo muy exitosa, conservar o mantener su
participación en el mercado seguramente sería una meta clave, de manera que la compañía
aproveche el flujo de efectivo muy benéfico. Bisquick ha sido una vaca de efectivo muy
conveniente de General Mills por más de dos decenios.
Cosechar: esta estrategia resulta apropiada para todas las UNEs, con la excepción de las
clasificadas como estrellas. La meta básica es incrementar el efectivo a corto plazo sin
demasiada preocupación por las consecuencias a largo plazo. Se considera especialmente valiosa
cuando se necesita más dinero de una vaca en efectivo con perspectivas desfavorables a largo
plazo a causa de un crecimiento bajo del mercado. Por ejemplo, Lever Brothers ha cosechado el
jabón Lifebuoy por varios años con poco apoyo promocional.
Eliminación: con frecuencia es conveniente deshacerse de UNEs con participación baja en el
mercado y ubicadas en mercados de crecimiento bajo. Los niños problema y los perros son los
candidatos más apropiados para esta estrategia. Procter & Gamble eliminó Cincaprim, una
aspirina recubierta, a causa de su bajo potencial de crecimiento.
Matriz de atractivo del mercado/fuerza de la compañía: modelo originalmente desarrollado por
General Electric, muestra las dimensiones más ricas y completas que la anterior matriz, aunque son más
difíciles de cuantificar.
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El eje horizontal, la posición de negocios, se refiere a cuán bien colocada se halla la empresa para
aprovechar las oportunidades de mercado. El eje vertical mide el atractivo de un mercado, lo que se
expresa tanto cuantitativa como cualitativamente. Algunos atributos de mercado atractivo son su
rentabilidad alta, crecimiento rápido, falta de regulaciones gubernamentales, falta de sensibilidad del
consumidor a un incremento de precios, falta de competencia y disponibilidad de tecnología. La
cuadrícula se divide en tres zonas de atractivo global para cada dimensión: alto, medio y bajo.
Alto
Medio
Bajo
Fuerte
Medio
Débil
Nota: el tamaño del círculo representa las ventas en dinero en relación con las ventas de otras UNEs en la matriz.
Figura 1.5
Hay que evitar aquellas UNEs (o mercados) que tienen atractivo global bajo, si es que la
organización no está en vías de hacerlo. Si la empresa ya está en tales mercados, debe cosechar o eliminar
esas UNEs. La organización mantendrá selectivamente aquellos mercados con atractivo medio. Si el
atractivo comienza a desvanecerse, la organización se retirará del mercado. Las condiciones que son muy
atractivas (un mercado atractivo más una fuerte posición de negocios) son los mejores candidatos para la
inversión.
1.7 Las estrategias del mercado meta
La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más
mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos.
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más
características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia
del mercado meta identifica en qué segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso
comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de oportunidades en el
mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos del
mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos
segmentos de mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de
enfocarse a uno o más de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:
1. Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.
2. Concentrarse en un solo segmento.
3. Atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia.
Los mercados meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el
objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azúcar y las calorías de los refrescos (Diet
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Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha
Razz).
La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto,
distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un
mercado objetivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las “cuatro Ps”: producto, plaza
(distribución), promoción y precio.
1.8 Implementación, evaluación y control del plan de marketing
La implementación es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el
terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los
planes. Las actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas de trabajos,
descripción de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicación. Aunque la implementación
esencialmente consiste en “hacer lo que usted dijo que íbamos a hacer”, muchas empresas experimentan
fallas repetidas en la implementación de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia está
condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a
ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Por lo que la implementación es “el proceso que
convierte los planes de mercadotecnia en tareas específicas y asegura que dichas tareas se ejecuten en
forma tal que se alcancen los objetivos del plan”.
Después de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluación
significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el
periodo significado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos
de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementación pobre y
cambios en el ambiente después de que el objetivo quedo especificado y de que la estrategia se puso en
marcha.
El control proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de
las metas del plan, así como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance
dichas metas dentro de los parámetros del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas
formales e informales de control para que toda la operación resulte más eficiente.
Tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes de mercadotecnia es la
auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluación completa,
periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructura y desempeño de la organización de
mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia tiene las siguientes características:
 Amplia: abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no
sólo las áreas problemáticas.
 Sistemática: tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las
actividades específicas de mercadotecnia de la compañía. Sigue el diagnóstico un plan de acción
con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia.
 Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia,
con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la
administración superior.
 Periódica: se llevará a cabo de acuerdo con un calendario periódico, en lugar de realizarse sólo
en periodos de crisis. Independientemente que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en
serios problemas, se beneficiará mucho con una auditoria de éstas.
Lectura de reforzamiento:
“Los valores en la misión de la empresa8”
Autor: Lic. Luis A. Alvarado Gudiño



Rentabilidad
Misión compartida
Calidad
Muchas veces nos hemos preguntado
cuáles son los motivos por los que las
decisiones que tomamos no resultan como
esperábamos o por qué si son tomadas en
consenso, no funcionan. Este típico problema de
cualquier negocio o empresa se debe,
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fundamentalmente, a que sólo resuelven la
mecánica del trabajo, la cuestión operativa del
negocio, cuando en realidad lo que se requiere
es plantear los cambios en función a la misión
del negocio y no a una cuestión personal del
dueño o del dirigente.
Establecer o modificar cualquier
política o estrategia de una empresa no es sólo
tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar
respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente común de cualquier
empresa piensa de la siguiente manera para
obtener los resultados que desea, basado en:
1. La participación del mercado al que está
dirigido: ¿qué porcentaje tiene su negocio?
2. La rentabilidad: ¿cuánto es lo que debe
invertir y cuánto debe obtener de utilidad?
3. La liquidez: ¿dispone de efectivo para
poder efectuar las compras o mantener el
funcionamiento del negocio?
Por lo que las principales mejoras que
realiza un administrador o dueño de una
empresa son:
a) La modificación de procedimientos;
b) El cambio de personal o reasignación
de funciones, y
c) El cambio de estrategias, de cualquier
índole.
El estratega o dueño de la empresa lleva a
cabo el siguiente razonamiento: como el
objetivo es lograr un aumento de las ventas en
“X” por ciento, entonces la estrategia hasta
entonces utilizada debe modificarse; para lograr
es fundamental que se lleven a cabo
determinados controles o cambios de políticas y
se necesitará una persona más, o a un
determinado empleado se le reasignarán varias
funciones o simplemente habrá que utilizar la
reingeniería como sistema de administración.
En primer lugar la reingeniería es
buscar cómo hacer mejor las cosas entre todo el
personal que conforma un negocio, no es cómo
reducir el trabajo, hacerlos más eficiente o
computarizarlo y por ello despedir personal. No
se tiene que ser un administrador de “librito”, el
que una encuentra en una librería y luego lo
implementa, sino analizarlo y tomar aquello que
va acorde a la misión de la empresa.
El principal problema es, que realmente
las personas que dirigen sus negocios empiezan
a dar las órdenes adecuadas sin revisar primero
si lo que están proponiendo es con base a la
misión del negocio. No es sólo modificar por
modificar.
Por lo tanto, si desea hacer algún
cambio en su negocio, lo primero que tiene que
analizar es si la modificación de procedimientos
es válida y acorde a las actividades que realiza
cada persona y sin perder de vista la misión del
negocio. Piense que generalmente un cambio de
funciones lleva a aumentar la carga de trabajo y
si se da una reasignación de funciones tenga
mucho cuidado, porque cuando las personas no
están integradas a la empresa y no tienen claro
hacia dónde van, seguramente boicotearán el
trabajo, o en su defecto, pensarán que
“seguramente los van a correr”.
Recuerde, si quiere cambiar de
estrategia, coméntelo ampliamente y que las
soluciones sean en equipo, pues en caso
contrario todo esfuerzo será en vano y muchas
veces contraproducente, pues se alentará la
Si una empresa carece de una
misión, sus objetivos a lograr los
alcanzará en un lapso mayor.
antipatía y el conformismo entre los empleados.
Todo empresario piensa que al hacer
una modificación en la empresa va a lograr que
ésta mejore, pero muchas veces no es así, y esto
se atribuye a que las mejoras que se hacen en
cualquier empresa deben ser integrales. Basados
en el modelo de las 7 “s” de McKinsey, quien
nos dice que la mayoría de las decisiones no
corresponden a los valores de la empresa.
Uno de los grandes problemas de
cualquier empresa es que carece de una misión
de negocios. Esta consiste en definir
exactamente qué es la empresa, qué quiere,
cómo lo va a hacer, quién lo hace, por qué,
cuándo y dónde realiza su producto o servicio.
La empresa debe poseer su razón de ser y lo
más importante para qué del negocio. Este para
qué no necesariamente debe ser la obtención de
ganancias, sino más bien la satisfacción del
cliente en términos de que se busque que
regrese y no en términos de ser un solucionador
de problemas.
La misión debe ser compartida por toda
la empresa y todos los que la conforman deben
de estar de acuerdo con ella y vivirla. Si una
empresa carece de una misión, lo que sucederá
es que sus objetivos a lograr los alcanzarán en
un lapso mayor a lo que ellos pensaban, y para
que ésta funcione debe basarse en los valores
que tienen los directivos, el consejo o el dueño
de la empresa, en caso de ser una microempresa.
Los valores compartidos son los que
hacen a una empresa diferente de otra y es por
esto que los clientes prefieren una determinada
empresa o negocio que a otra. Los valores deben
compartirse con los empleados e inculcárselos.
No sólo con decírselos, sino pregonando con el
ejemplo.
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Los valores deben ser claros y
explícitos y al mismo tiempo deben estar
contenidos en la misión de la empresa y deben
cuantificarse hacia el interior de la empresa. De
nada sirve contar con una misión en la cual se
diga que se ofrece calidad, si está no está
definida en las funciones de cada empleado.
En una empresa se mencionaba que la
calidad es fundamental para evitar los rechazos
del
cliente,
pero
no
se
lograba
fundamentalmente por cuatro razones:
1. No proporcionaba la empresa el equipo
necesario.
2. La materia prima que se utilizaba no
contaba con la calidad adecuada.
3. No existían estándares de medición en
las distintas áreas.
4. La calidad sólo era en el producto o
servicio, no en la empresa.
Este último punto es el más importante,
pues sólo vemos lo que se tiene que hacer para
lograr la calidad de algo, más no en todo lo que
rodea a la realización del trabajo. Esto implica
desde el trato al personal, contar con las
herramientas adecuadas, que la calidad es desde
que se compra la materia prima hasta que se
resurte o desde que el cliente hace un pedido
hasta que vuelve a hacer otro. Este es un círculo
sinfín.
Si desea hacer su misión de empresa o
si ya cuenta con ella, revísela; pero en función a
los valores que tiene su negocio, a lo que lo
hace diferente de los demás o en su defecto a
aquello que lo distingue en el mercado. Pero
recuerde que éstos deben medirse y darles
seguimiento.
Lic. Luis A. Alvarado Gudiño
Licenciado en comunicación, egresado
de la Universidad Iberoamericana con
postgrado en Mercadotecnia, Finanzas,
Desarrollo Humano y Administración.
Instructor en capacitación, consultor,
columnista y catedrático en el ITSM.
“Marketing”, de los autores: Charles W. Lamb Jr, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, cuarta edición,
capítulo 2, La planeación estratégica: desarrollo e implementación de un plan de mercadotecnia, página
24
2
Carta de accionistas. Home Depot 1999 annual report. http://www.homedepot.com (june 23, 2000).
Tomado del libro: “Administración: un enfoque basado en competencias”, de los autores: Don Hellriegel,
Susan E. Jackson y John W Slocum Jr., editorial Thompson. Capítulo 7, Planeación y estrategia. Página
206.
3
Lectura tomada del T1msn el 19 de febrero de 2004
4
Cuadro del libro “Marketing”, de los autores: Charles W. Lamb Jr, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel,
cuarta edición, capítulo 2. La planeación estratégica: desarrollo e implementación de un plan de
mercadotecnia, página 28
5
Tomado del curso: “Gestión Estratégica-Planificación”, lectura tomada del T1msn, el 25 de marzo de
2004.
6
Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, séptima edición, capítulo 2. El entorno
de la Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 37.
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Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, séptima edición, capítulo 2. El entorno
de la Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 38.
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Tomado de la revista Adminístrate Hoy, número 47, publicada en marzo de 1998.
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