UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A RESULTADOS A TRAVÉS DEL BSC: El Caso de San Luis Potosí Benjamín Alva Fuentes 1. 1. El contexto de San Luis Potosí y la adopción de la Planeación estratégica Desde la década de los noventa, inició un proceso radical de modernización de la administración pública en México. La crisis fiscal, el agotamiento del paradigma burocrático, y la constante necesidad de resultados del gobierno, exigió un nuevo planteamiento de las formas de organización y trabajo del quehacer público. Las señales de cambio enviadas por la federación a los estados inician con la firma de los Convenios de Coordinación Federación-Estado, bajo este mecanismo el gobierno federal descentraliza recursos fiscales a los Estados. Un segundo momento, se da con el proceso de descentralización de programas como educación y salud en los noventa. En la administración de Ernesto Zedillo, la reforma administrativa adquiere una visión integral con el Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) y la reforma al sistema presupuestal. La exigencia de un estado moderno y de una administración estatal de vanguardia y eficiente, exigió que los gobiernos emplearan herramientas que, en el sector privado, habían mostrado resultados positivos. Sin embargo, en San Luis Potosí (SLP), la intensa vida política que caracterizó los últimos veinte años, concentró la atención de los ciudadanos sobre los acontecimientos políticos y relegó a un segundo plano la evaluación del desempeño gubernamental. Con la estabilidad política alcanzada a mediados de los noventa, la ciudadanía desarrolló una conciencia crítica sobre la gestión de gobierno, concentrando su atención en el volumen y calidad de la obra pública y de los servicios, como su referente más cercano para evaluar el gobierno. Con la necesidad de dar respuesta al impulso crítico ciudadano sobre la gestión de gobierno, a las exigencias de la federación para operar programas en el estado y, a las necesidades del desarrollo local derivados del rezago acumulado en el tiempo, en un marco de restricción de recursos públicos, crearon la necesidad de iniciar el proceso de reforma interno de la administración pública de SLP, durante la administración estatal 1997-2003. Durante el inicio de esta administración estatal se dio un proceso de acercamiento entre el gobierno y la iniciativa privada que permitió valorar el uso de las técnicas que habían mostrado mejores resultados y que se podían emplear en el sector público. Es importante reconocer que otros estados iniciaron procesos de reforma en la administración pública antes que SLP. En la entidad persistía la opinión de que estados vecinos (Guanajuato, Aguascalientes y Querétaro) mejoraban sus niveles de desarrollo más rápido, logrando sus gobiernos una mejor calificación, como resultado del desarrollo de herramientas administrativas modernas. Por lo anterior, se decidió integrar un equipo humano que combinase la formación de carrera con la experiencia profesional para aprovechar las mejorares prácticas de la administración tradicional e incorporar otras técnicas que habían mostrado mejores resultados en el sector privado. 2. 2. De la planeación tradicional a la planeación estratégica Para hacer frente al difícil contexto que enfrentaba la planeación en SLP, se considero desarrollar varias etapas que permitieran cambiar con éxito de la planeación tradicional a la estratégica: a) El diseño de un Sistema Estatal de Planeación, b) la institucionalización de la planeación y c) la implementación de un modelo de gestión que ayudará a traducir los grandes objetivos en proyectos operacionales que mejoren el desempeño público y mejoren la calidad de los procesos (Balanced Scorecard y Sistemas de Gestión de la Calidad). La planeación que hasta entonces se había desarrollado en SLP mantenía las características de la planeación tradicional como un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post. a. a. La primera, que incluye el diagnóstico para la comprensión de las causas que originan un problema y así determinar los elementos que favorecen su reproducción, incluye también la etapa de pronóstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solución. En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y las acciones prioritarias (planeación preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un “Plan de Desarrollo”. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementación. Esta parte del proceso es la más compleja, debido al nivel de integración con el resto de los elementos (programación, presupuestación, evaluación y control). b. b. La etapa recurrente, está definida por la programación y la presupuestación. En esta fase se determina la magnitud del gasto público, en función de una serie de elementos como: demandas de la población, diagnóstico socioeconómico, políticas prioritarias y estratégicas, y relaciones intergubernamentales (RIG’s), principalmente. c. c. La fase ex-post comprende el análisis de impactos generados a posteriori mediante la evaluación, el control y la corrección (retroalimentación). Con ésta etapa se cierra el proceso. La evaluación pretende modelar la estrecha relación entre la población objetivo y la que realmente se beneficia al momento de la implementación. El control permite el monitoreo constante de las políticas y sus recursos, así como la corrección parcial. Actualmente, ésta visión tradicional de la planeación ha estado sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el control y corrección durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado nuevas propuestas con una visión que privilegia el papel de la organización y los resultados en el proceso. Por ello se consideró implementar una nueva técnica de gestión y administración, como la planeación estratégica. La planeación estratégica inició en el campo de las actividades militares o de competencia, posteriormente, esta orientación pasó al ámbito organizacional, con ajustes y modificaciones, para su aplicación. A principios de los cincuenta aparece primero en las firmas de negocios y posteriormente en otros tipos de organizaciones que ofrecen servicios, preocupadas sobre todo por los desajustes con el medio ambiente. La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno. La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión, propósitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeación estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guían la razón de ser de una organización, lo que hace y porqué lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Además, éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las instituciones gubernamentales hacia la búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se identifica que la obtención de resultados permite generar una condición competitiva para el gobierno, que fomenta el desarrollo y el crecimiento de una sociedad. En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su posterior evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisión, control y mejora continua. Con todo lo anterior podríamos decir que la planeación estratégica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones públicas ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son: La Misión y Visión de la unidad responsable El Diagnóstico Los Objetivos Las Metas e Indicadores y, Los Proyectos definidos y priorizados A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organización. Esta visión se expresa en los programas sectoriales y en los proyectos anuales, derivados del "Plan de Desarrollo". Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que la ciudadanía espera del gobierno. Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se realizará) es la materialización de las estrategias. En síntesis, el modelo de planeación estratégica que se desarrolló en SLP, parte de la identificación de la misión, objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos y “concluye” en la evaluación de los resultados para cumplir con la misión, mediante un sistema o tablero de monitoreo y control. 3. 3. Diseño del Sistema Estatal de Planeación: Aprendiendo sobre la marcha A pesar de que se consideró a la Planeación Estratégica como la herramienta que podría organizar y orientar las actividades del gobierno estatal, existen dos referentes fundamentales de la planeación tradicional que no podían ser ignorados para el diseño del Sistema Estatal de Planeación: la Ley Nacional de Planeación Democrática y el Sistema Nacional de Planeación Democrática. El Sistema Nacional de Planeación Democrática (SNPD) desarrollado a mediados de los ochenta, se reconoció como un modelo integral que trató de armonizar la participación social con el diseño e instrumentación de las políticas públicas; el SNPD colocó en el centro el consenso de los programas de gobierno y en menor medida la efectividad de los resultados de la gestión pública. El sistema de planeación en San Luis Potosí, en el marco del SNPD, arranca con la administración del Prof. Carlos Jonguitud Barrios 1979-1985. La maduración del sistema de planeación de SLP nos revela que si consideramos los criterios de: estrategia para la elaboración del plan, profundidad en el contenido, y enfoque metodológico adoptado, encontraremos tres etapas perfectamente diferenciadas. En la primera etapa (de 1979 a 1985). La estructura y bases técnicas del Plan de Desarrollo respondían a los parámetros definidos por la federación, por ello, el plan se elaboró por expertos, sin un fuerte consenso con la ciudadanía y con un enfoque regional más que sectorial. Se realizaron documentos de ejecución multianual que detallaban las estrategias de desarrollo, su contenido era muy similar a los instrumentos nacionales, y contaba con programas operativos anuales para la distribución de la inversión. La segunda etapa (1986 a 1997) se considera como de transición. Se elaboró una amplia gama de propuestas, que consistieron en planes estatales y programas, ya que en este periodo 6 fueron los titulares del ejecutivo. Las propuestas iniciaron con una estrategia que fue de la falta de participación social. Debido a la inestabilidad política, el titular del ejecutivo permanecía en su mayoría entre 6 meses y hasta 2 años, en esta etapa se elaboraron programas anuales de gobierno que permitía distribuir la inversión pública, más que definir las áreas estratégicas necesarias para el desarrollo. Esta etapa concluye con las propuestas y la estabilidad política durante la administración del Lic. Horacio Sánchez U. (1993-1997) en la que se elaboró un Plan de Desarrollo estructurado a partir de objetivos y estrategias, con distribución relativa de inversión por regiones e incipientes criterios de seguimiento y evaluación. Hasta la administración del Lic. Horacio Sánchez U. la función de planeación se realizaba en la Secretaría de Planeación y Finanzas. En esta Secretaría las tareas de planeación y programación constituían uno más de los asuntos que tenía a su cargo, dentro de los cuales, el más demandante de atención era el ejercicio de los recursos en la cantidad y con la oportunidad que obligaban los compromisos de gasto. Como la etapa anterior, esta etapa se caracterizó porque los esfuerzos en materia de planeación venían siendo aislados y dispersos, si bien al inicio de cada administración se presentaba el Plan Estatal de Desarrollo, éste no pasaba de ser un mero trámite administrativo ya que no se le daba seguimiento y mucho menos se actualizaba. No existían Programas Sectoriales que dieran rumbo al desarrollo de la entidad. Era común que las tareas de planeación se vieran afectadas en su instrumentación, y como consecuencia de ello, en sus resultados, debido a las restricciones presupuestales. En esta etapa, las decisiones de gasto-financiamiento estaban dominadas por criterios de disponibilidades financieras y no por criterios programáticos que dieran un efecto estratégico, y por las medidas de distribución y ajustes presupuestales, para la atención de las necesidades del desarrollo económico y social. Finalmente, en la tercera etapa (1998-2003) la permanencia como gobernador durante los 6 años del Lic. Fernando Silva Nieto, ofreció un ambiente para iniciar por un lado la reforma de la administración estatal, pero además, fortalecer el Sistema Estatal de Planeación. Con esta administración estatal se establece la creación de la Secretaría de Planeación del Desarrollo (SEPLADE), con la finalidad de fortalecer institucionalmente las tareas de planeación, y vincularlas con el presupuesto; es decir, definir en que gastar y cuanto, y no gastar y luego analizar en qué se gastó el recurso. La SEPLADE, debería tener las funciones de planeación, pero también el poder de interlocución con el resto de las dependencias, para así entender y actuar sobre la problemática que enfrenta el gobierno a través de los diferentes sectores administrativos, para el logro de los objetivos estratégicos de desarrollo en el Estado. Dentro de sus funciones básicas estarían el normar y coordinar el proceso de planeación que involucra al aparato estatal, así como a las organizaciones de la sociedad civil que intervienen. A partir de lo anterior, el diseño del Sistema Estatal de Planeación inició con la la elaboración del Plan Estatal de Desarrollo que se realizó con una amplia participación social y de expertos convocados a Foros de Consulta Pública, con un mayor enfoque hacia objetivos, estrategias y acciones prioritarias por sector y región, y que culminó con la elaboración de los programas sectoriales respectivos y microregionales con visión de mediano plazo. Posteriormente se diseñó un Sistema de Seguimiento y monitoreo de las acciones prioritarias definidas en el Plan y un programa para la institucionalización de la Planeación estratégica y el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es necesario reconocer que la claridad en los instrumentos de planeación, de monitoreo, el tablero de indicadores y el sistema de gestión de la calidad no se tenía en un principio, fue resultado de prácticas de Benchmarking, de asesorías de especialistas, de la formación y reclutamiento de recursos humanos y de la combinación de la visión de los nuevos académicos en la administración pública con la experiencia de funcionarios que probaron su liderazgo y visión de cambio. 4. 4. Los instrumentos de Planeación El Sistema Estatal de Planeación desarrollado por la SEPLADE, se entendió como un conjunto de subsistemas, vertientes, elementos y actividades relacionadas e interdependientes entre sí. • Opinión ciudadana • Alineación de demandas • Contrastación de resultados frente a metas Difusión y Retroalimentación 6 1 Evaluación • PLAN ESTATAL DE DESARROLLO. - Programas de Mediano Plazo - Programas Microregionales 7 Planeación 5 • Monitoreo del Desempeño • Acciones correctivas 2 Seguimiento 4 Operación • Gestión • Ejecución de Programas Programación 3 • Programas prioritarios - Programas Institucionales-gasto corriente - Programas de Capital/inversión Presupuestación • Asignación del Gasto - Costeo - Análisis costo/efectividad El Sistema de Planeación se basó en los siguientes instrumentos: a. a. Plan Estatal de Desarrollo b. b. Los Programas de Mediano Plazo c. c. El Modelo de Planeación Estratégica: Talleres de Planeación en SLP d. d. Los avances de Ejecución del plan Estatal de Desarrollo y los indicadores para la evaluación del desempeño gubernamental e. e. El programa de calidad a. a. El Plan Estatal de Desarrollo es considerado el documento rector del Sistema Estatal de Planeación. En él, convergen las prioridades del Gobierno, emanadas de la consulta ciudadana. El Plan contiene los principios políticos, los grandes retos de la sociedad potosina, la ruta hacia el nuevo milenio objetivos y estrategia, políticas sectoriales y programas estratégicos, la política regional, el financiamiento para el desarrollo, los mecanismos de participación social, el cambio en la administración pública, y los grandes mecanismos de seguimiento, control y evaluación del plan. en las políticas sectoriales y programas estratégicos se definen el reto, los objetivos y las acciones prioritarias por sector. A nivel de acciones prioritarias se definen los mecanismos de seguimiento denominado en el caso de SLP Avances de Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo. Método para la Elaboración del Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003. b. b. Los programas derivados del Plan Estatal de Desarrollo son los instrumentos que dan orden sectorial y sentido a las acciones de gobierno, mediante la definición de proyectos estratégicos y prioritarios con una visión de mediano plazo. Diseño de los Programas de Mediano Plazo 1998-2003. Cada unos de los 24 programas de mediano plazo contienen un diagnóstico general, el perfil de la problemática, la estrategia global para el desarrollo del sector, los proyectos estratégicos y los mecanismos de control, seguimiento y evaluación. c. c. El Modelo de Planeación Estratégica: Talleres de Planeación en SLP es el instrumento para institucionalizar la planeación en cada una de las dependencias de la administración pública estatal y de los municipios. El objetivo de este modelo es el de proporcionar elementos para desarrollar el proceso de planeación estratégica, clarificar la misión y visión de las dependencias y entidades, en función de sus programas y actividades, definir los objetivos estratégicos, obtener los indicadores estratégicos que permitan a la institución definir las metas, monitorear el avance, corregir rumbo y evaluar el impacto de sus resultados, definir los proyectos estratégicos para el logro de sus objetivos, así como su costeo y evaluación, y, definir las necesidades presupuestales. Modelo de Planeación Estratégica 2003. Relaciones y Obligaciones Gubernamentales Elaboración y/o Revisión de la declaración de la Misión Visión VIAS DE ACCION ALTERNAS Elaboración y/o Revisión de los Objetivos a Largo Plazo. Análisis del Entorno Obtención de Las estrategias Definitivas. Análisis de Factores Internos Permear la Estrategia y Obtener la retroalimentación Generación y Selección de Estrategias a aplicar Planeación operativa Planes de Operación Traducido en Control Objetivos a Corto Plazo. Asignación de recursos Aplicación Evaluación Indicadores d. d. Los Avances de Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo y los indicadores para la evaluación del desempeño gubernamental. Es un instrumento que permite verificar el cumplimiento de las acciones prioritarias definidas en el Plan Estatal de Desarrollo, mediante un seguimiento detallado de acciones realizadas, de la inversión pública, de los informes anuales de gobierno y de indicadores de desempeño por sector. Avances de Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo. e. e. El programa de calidad del gobierno del estado tiene el propósito de ser un gobierno comprometido con la satisfacción de los ciudadanos, lograr mayor transparencia de la gestión pública, incrementar la capacidad de rendimiento de cuentas del gobierno a la sociedad, adoptar una visión estratégica de la administración pública enfocada al largo y mediano plazo sin desatender los problemas inmediatos, y avanzar hacia la creación de un sistema integral de formación de carrera para servidores públicos, que desarrolle y potencie las capacidades del personal. El diseño conceptual del Sistema de Calidad San Luis se realizó a partir de visitas a empresas exitosas en materia de calidad, entrevistas con empresarios, entrevistas con funcionarios estatales y federales, revisión de experiencias gubernamentales en materia de calidad, entrevistas y reuniones de trabajo con académicos e investigadores, y la revisión de documentación nacional e internacional en la materia. Modelo para la calidad en la Administración Estatal. Con todos estos elementos, existen las bases para el desarrollo de un sistema sólido para la definición de objetivos a nivel de dependencia, su instrumentación en proyectos y un sistema de monitoreo y control para la rendición de cuentas. Sin embargo hace falta consolidar la cultura de la medición en la administración pública y la estandarización de procesos en todas las dependencias, ya que si bien es cierto que el sistema de gestión de la calidad impulsó esta línea, también los es el hecho de que no todas las dependencias que entraron al programa, lograron su implantación, aunado a que no todas las dependencias desarrollaron un sistema de gestión en todos o algunos de sus procesos prioritarios. 5. 5. Lo que sigue: El tablero de control, la herramienta de medición y mejora continua Con la finalidad de crear un sistema para el monitoreo de los objetivos, se cuenta con las bases para el diseñó un sistema de indicadores por objetivo. Sin embargo su implantación aún implica vencer barreras. Actualmente se han identificado etapas para su desarrollo dentro de las que destaca: Estandarización de la información El diseño del sistema de indicadores La capacitación y sensibilización a las dependencias El diseño de un tablero de comando Se considero importante partir de un modelo sencillo considerando que se trataba de una administración que no estaba acostumbrada a medirse y evaluarse, con poca disciplina para recabar y sistematizar información y con ninguna o muy pocas dependencias con información disponible para estos propósitos. Las actividades ha desarrollar en el corto plazo son: Especificación de objetivos y metas del plan, Organización de objetivos de modo jerárquico, de mayor a menor concreción y en términos medibles, Selección o elaboración de los instrumentos adecuados para medir el logro de los objetivos; Recopilación de la información necesaria para los instrumentos del punto anterior; y, Análisis comparativo de lo logrado, con lo que se quería lograr (objetivos y metas establecidos previamente). Este tipo de evaluación, tiene el propósito de constatar si los objetivos se cumplen o no, y en que grado. Sin embrago, existen riesgos a considerar el primero es que, no dice nada sobre el cómo se consiguen o no los objetivos, y el segundo es la complejidad para definir los mejores indicadores que midan el impacto de los objetivos, lo cual muchas veces resulta difícil o imposible. Considerando estas limitantes, se definieron los siguientes indicadores para el sistema de monitoreo: Estratégicos: parámetros para valorar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo, y de sus Programas sectoriales. De impacto: efecto social o económico causado por el logro de un objetivo. De cobertura: indica la población beneficiada con el logro de los objetivos. De eficiencia: referida a la productividad de los recursos empleados para el logro de un objetivo. De calidad: que expresa las características o atributos del servicio prestado a la población, preferentemente desde la perspectiva del usuario. En esta etapa la definición clara de objetivos cuantificables es un insumo fundamental. En este modelo, el trabajo y la comunicación en el equipo que • integra la organización es una actividad clave, ya que permite que los integrantes operativos verifiquen el nivel de implementación de las estrategias definidas por el nivel directivo, y, en un trabajo coordinado, se determina la prioridad de las estrategias, se ponderan y se seleccionan a partir de una matriz que cruza los elementos internos y externos del entorno identificados en el diagnóstico. Instrumentación de Objetivos y Definición de Indicadores. INSUMOS ELEMENTOS CLAVE PRODUCTOS La tarea fundamental MISION VISION OBJETIVOS ESTRTEGICOS Marco normativo Rumbo a seguir Imagen deseada Que se quiere lograr DIAGNOSTICO DE FODAS Estrategias para alcanzarlo Oeracion y proyectos ES TRATEGIAS PROYECTOS PROCESOS Y SERVICIOS PRIORITARIOS IN DI CA DO RES para la transformación Satisfactores de necesidades Elementos de evaluación El modelo implica que se integre un comité con, los altos directivos, los miembros del comité de análisis del entorno, del comité de análisis de factores internos y, un individuo representativo de cada área de la dependencia. Esto con la finalidad de garantizar la instrumentación de las estrategias. Matriz para la selección de estrategias. OBLP 1 FUERZAS PESOS POND F1 0.4 F2 0.6 F3 2 F4 0.3 F5 1.2 F6 0.2 F7 0.9 F8 0.4 F9 0.3 F10 0.4 Impacto Impacto Impacto OBLP 2 OBLP 3 Oportunidad Amenaza Oportunidad Amenaza Oportunidad Amenaza O3 A7 PESOS POND O8 A3 PESOS POND O2 A4 0.1 0.5 0.4 0.5 0.3 0.4 0.3 0.1 0.2 0.2 0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 0.2 0.5 0.5 0.4 0.3 0.8 0.8 0.5 0.5 0.2 0.4 0.6 0.6 0.4 0.6 0.4 0.2 0.1 0.5 1.5 0.5 0.5 0.6 0.2 0.6 0.5 0.3 0.9 0.4 0.6 0.2 0.5 0.5 0.4 0.5 1.8 0.5 0.5 0.9 0.4 0.2 0.5 0.2 1.6 0.2 0.3 0.4 0.8 0.2 0.8 0.4 1.5 0.8 0.5 0.3 0.4 0.5 0.1 0.7 0.4 0.9 0.2 0.4 0.2 0.1 Finalmente las estrategias seleccionadas se despliegan en proyectos con actividades asignadas a equipos de trabajo. El seguimiento de los proyectos se realiza mediante un tablero de control de proyecto que se revisa periódicamente y se realizan ajustes al proyecto y a la estrategia. Tablero de control de los proyectos. Anualmente se plantean modificaciones a los proyectos por medio de talleres de planeación estratégica en los que se consideran: Identificación del Proyecto Descripción del Proyecto: Justificación y Propósitos Vínculo con la Estrategia General Contenido del Proyecto: Objetivo, Estrategia, Indicador, Meta, Factores Clave, Factores Críticos. Tablero de control del proyecto. Debido a que la administración estatal cambió, actualmente se están revisando los objetivos y estrategias generales para el desarrollo, a partir de los que se integrara el nuevo Plan Estatal, los programas sectoriales y los proyectos anuales. Actualmente se cuenta con el know how ajustado a la administración del estado de San Luis Potosí, los instrumentos existen y se está en la etapa de mejora. Es más fácil que hace seis años.