UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ORIENTADA A RESULTADOS A TRAVÉS DEL BSC:
El Caso de San Luis Potosí
Benjamín Alva Fuentes
1.
1. El contexto de San Luis Potosí y la adopción de la Planeación
estratégica
Desde la década de los noventa, inició un proceso radical de modernización de la
administración pública en México. La crisis fiscal, el agotamiento del paradigma
burocrático, y la constante necesidad de resultados del gobierno, exigió un nuevo
planteamiento de las formas de organización y trabajo del quehacer público.
Las señales de cambio enviadas por la federación a los estados inician con la
firma de los Convenios de Coordinación Federación-Estado, bajo este mecanismo
el gobierno federal descentraliza recursos fiscales a los Estados. Un segundo
momento, se da con el proceso de descentralización de programas como
educación y salud en los noventa. En la administración de Ernesto Zedillo, la
reforma administrativa adquiere una visión integral con el Programa de
Modernización de la Administración Pública (PROMAP) y la reforma al sistema
presupuestal.
La exigencia de un estado moderno y de una administración estatal de vanguardia
y eficiente, exigió que los gobiernos emplearan herramientas que, en el sector
privado, habían mostrado resultados positivos. Sin embargo, en San Luis Potosí
(SLP), la intensa vida política que caracterizó los últimos veinte años, concentró la
atención de los ciudadanos sobre los acontecimientos políticos y relegó a un
segundo plano la evaluación del desempeño gubernamental. Con la estabilidad
política alcanzada a mediados de los noventa, la ciudadanía desarrolló una
conciencia crítica sobre la gestión de gobierno, concentrando su atención en el
volumen y calidad de la obra pública y de los servicios, como su referente más
cercano para evaluar el gobierno.
Con la necesidad de dar respuesta al impulso crítico ciudadano sobre la gestión
de gobierno, a las exigencias de la federación para operar programas en el estado
y, a las necesidades del desarrollo local derivados del rezago acumulado en el
tiempo, en un marco de restricción de recursos públicos, crearon la necesidad de
iniciar el proceso de reforma interno de la administración pública de SLP, durante
la administración estatal 1997-2003. Durante el inicio de esta administración
estatal se dio un proceso de acercamiento entre el gobierno y la iniciativa privada
que permitió valorar el uso de las técnicas que habían mostrado mejores
resultados y que se podían emplear en el sector público.
Es importante reconocer que otros estados iniciaron procesos de reforma en la
administración pública antes que SLP. En la entidad persistía la opinión de que
estados vecinos (Guanajuato, Aguascalientes y Querétaro) mejoraban sus niveles
de desarrollo más rápido, logrando sus gobiernos una mejor calificación, como
resultado del desarrollo de herramientas administrativas modernas.
Por lo anterior, se decidió integrar un equipo humano que combinase la formación
de carrera con la experiencia profesional para aprovechar las mejorares prácticas
de la administración tradicional e incorporar otras técnicas que habían mostrado
mejores resultados en el sector privado.
2.
2.
De la planeación tradicional a la planeación estratégica
Para hacer frente al difícil contexto que enfrentaba la planeación en SLP, se
considero desarrollar varias etapas que permitieran cambiar con éxito de la
planeación tradicional a la estratégica: a) El diseño de un Sistema Estatal de
Planeación, b) la institucionalización de la planeación y c) la implementación de un
modelo de gestión que ayudará a traducir los grandes objetivos en proyectos
operacionales que mejoren el desempeño público y mejoren la calidad de los
procesos (Balanced Scorecard y Sistemas de Gestión de la Calidad).
La planeación que hasta entonces se había desarrollado en SLP mantenía las
características de la planeación tradicional como un proceso compuesto por tres
etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post.
a.
a. La primera, que incluye el diagnóstico para la comprensión de
las causas que originan un problema y así determinar los elementos que
favorecen su reproducción, incluye también la etapa de pronóstico, por medio
de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solución.
En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y las
acciones prioritarias (planeación preventiva o correctiva). Todo lo anterior se
especifica en un “Plan de Desarrollo”. Con lo anterior, se da inicio a la etapa
de implementación. Esta parte del proceso es la más compleja, debido al nivel
de integración con el resto de los elementos (programación, presupuestación,
evaluación y control).
b.
b. La etapa recurrente, está definida por la programación y la
presupuestación. En esta fase se determina la magnitud del gasto público, en
función de una serie de elementos como: demandas de la población,
diagnóstico socioeconómico, políticas prioritarias y estratégicas, y relaciones
intergubernamentales (RIG’s), principalmente.
c.
c. La fase ex-post comprende el análisis de impactos generados a
posteriori mediante la evaluación, el control y la corrección (retroalimentación).
Con ésta etapa se cierra el proceso. La evaluación pretende modelar la
estrecha relación entre la población objetivo y la que realmente se beneficia al
momento de la implementación. El control permite el monitoreo constante de
las políticas y sus recursos, así como la corrección parcial.
Actualmente, ésta visión tradicional de la planeación ha estado sujeta a intensos
cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su
rigidez para el control y corrección durante el desarrollo del proceso, por ello, han
emanado nuevas propuestas con una visión que privilegia el papel de la
organización y los resultados en el proceso. Por ello se consideró implementar una
nueva técnica de gestión y administración, como la planeación estratégica.
La planeación estratégica inició en el campo de las actividades militares o de
competencia, posteriormente, esta orientación pasó al ámbito organizacional, con
ajustes y modificaciones, para su aplicación. A principios de los cincuenta aparece
primero en las firmas de negocios y posteriormente en otros tipos de
organizaciones que ofrecen servicios, preocupadas sobre todo por los desajustes
con el medio ambiente.
La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del
entorno. La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión,
propósitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de
resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios. Como
herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeación
estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización a
realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica, es una
disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y
guían la razón de ser de una organización, lo que hace y porqué lo hace, con un
enfoque a futuro.
Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias
del ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra
intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas.
Además, éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de
las instituciones gubernamentales hacia la búsqueda de resultados, más que hacia
las actividades; es decir, se identifica que la obtención de resultados permite
generar una condición competitiva para el gobierno, que fomenta el desarrollo y el
crecimiento de una sociedad.
En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave,
ya que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y
su posterior evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisión,
control y mejora continua.
Con todo lo anterior podríamos decir que la planeación estratégica es un proceso
que permite a los directivos de las organizaciones públicas ordenar sus objetivos y
hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son:





La Misión y Visión de la unidad responsable
El Diagnóstico
Los Objetivos
Las Metas e Indicadores y,
Los Proyectos definidos y priorizados
A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el
proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea
fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere
ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organización.
Esta visión se expresa en los programas sectoriales y en los proyectos anuales,
derivados del "Plan de Desarrollo".
Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas
que se orientan a los resultados que la ciudadanía espera del gobierno.
Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se realizará) es la materialización
de las estrategias.
En síntesis, el modelo de planeación estratégica que se desarrolló en SLP, parte
de la identificación de la misión, objetivos estratégicos, indicadores, metas y
proyectos y “concluye” en la evaluación de los resultados para cumplir con la
misión, mediante un sistema o tablero de monitoreo y control.
3.
3. Diseño del Sistema Estatal de Planeación: Aprendiendo sobre la
marcha
A pesar de que se consideró a la Planeación Estratégica como la herramienta que
podría organizar y orientar las actividades del gobierno estatal, existen dos
referentes fundamentales de la planeación tradicional que no podían ser ignorados
para el diseño del Sistema Estatal de Planeación: la Ley Nacional de Planeación
Democrática y el Sistema Nacional de Planeación Democrática. El Sistema
Nacional de Planeación Democrática (SNPD) desarrollado a mediados de los
ochenta, se reconoció como un modelo integral que trató de armonizar la
participación social con el diseño e instrumentación de las políticas públicas; el
SNPD colocó en el centro el consenso de los programas de gobierno y en menor
medida la efectividad de los resultados de la gestión pública.
El sistema de planeación en San Luis Potosí, en el marco del SNPD, arranca con
la administración del Prof. Carlos Jonguitud Barrios 1979-1985. La maduración del
sistema de planeación de SLP nos revela que si consideramos los criterios de:
estrategia para la elaboración del plan, profundidad en el contenido, y enfoque
metodológico adoptado, encontraremos tres etapas perfectamente diferenciadas.

En la primera etapa (de 1979 a 1985). La estructura y bases técnicas del
Plan de Desarrollo respondían a los parámetros definidos por la federación,
por ello, el plan se elaboró por expertos, sin un fuerte consenso con la
ciudadanía y con un enfoque regional más que sectorial. Se realizaron
documentos de ejecución multianual que detallaban las estrategias de
desarrollo, su contenido era muy similar a los instrumentos nacionales, y
contaba con programas operativos anuales para la distribución de la
inversión.

La segunda etapa (1986 a 1997) se considera como de transición. Se
elaboró una amplia gama de propuestas, que consistieron en planes
estatales y programas, ya que en este periodo 6 fueron los titulares del
ejecutivo. Las propuestas iniciaron con una estrategia que fue de la falta de
participación social. Debido a la inestabilidad política, el titular del ejecutivo
permanecía en su mayoría entre 6 meses y hasta 2 años, en esta etapa se
elaboraron programas anuales de gobierno que permitía distribuir la
inversión pública, más que definir las áreas estratégicas necesarias para el
desarrollo. Esta etapa concluye con las propuestas y la estabilidad política
durante la administración del Lic. Horacio Sánchez U. (1993-1997) en la
que se elaboró un Plan de Desarrollo estructurado a partir de objetivos y
estrategias, con distribución relativa de inversión por regiones e incipientes
criterios de seguimiento y evaluación.
Hasta la administración del Lic. Horacio Sánchez U. la función de
planeación se realizaba en la Secretaría de Planeación y Finanzas. En esta
Secretaría las tareas de planeación y programación constituían uno más de
los asuntos que tenía a su cargo, dentro de los cuales, el más demandante
de atención era el ejercicio de los recursos en la cantidad y con la
oportunidad que obligaban los compromisos de gasto.
Como la etapa anterior, esta etapa se caracterizó porque los esfuerzos en
materia de planeación venían siendo aislados y dispersos, si bien al inicio
de cada administración se presentaba el Plan Estatal de Desarrollo, éste no
pasaba de ser un mero trámite administrativo ya que no se le daba
seguimiento y mucho menos se actualizaba. No existían Programas
Sectoriales que dieran rumbo al desarrollo de la entidad. Era común que las
tareas de planeación se vieran afectadas en su instrumentación, y como
consecuencia de ello, en sus resultados, debido a las restricciones
presupuestales. En esta etapa, las decisiones de gasto-financiamiento
estaban dominadas por criterios de disponibilidades financieras y no por
criterios programáticos que dieran un efecto estratégico, y por las medidas
de distribución y ajustes presupuestales, para la atención de las
necesidades del desarrollo económico y social.

Finalmente, en la tercera etapa (1998-2003) la permanencia como
gobernador durante los 6 años del Lic. Fernando Silva Nieto, ofreció un
ambiente para iniciar por un lado la reforma de la administración estatal,
pero además, fortalecer el Sistema Estatal de Planeación.
Con esta administración estatal se establece la creación de la Secretaría de
Planeación del Desarrollo (SEPLADE), con la finalidad de fortalecer
institucionalmente las tareas de planeación, y vincularlas con el
presupuesto; es decir, definir en que gastar y cuanto, y no gastar y luego
analizar en qué se gastó el recurso.
La SEPLADE, debería tener las funciones de planeación, pero también el
poder de interlocución con el resto de las dependencias, para así entender
y actuar sobre la problemática que enfrenta el gobierno a través de los
diferentes sectores administrativos, para el logro de los objetivos
estratégicos de desarrollo en el Estado. Dentro de sus funciones básicas
estarían el normar y coordinar el proceso de planeación que involucra al
aparato estatal, así como a las organizaciones de la sociedad civil que
intervienen.
A partir de lo anterior, el diseño del Sistema Estatal de Planeación inició con la la
elaboración del Plan Estatal de Desarrollo que se realizó con una amplia
participación social y de expertos convocados a Foros de Consulta Pública, con un
mayor enfoque hacia objetivos, estrategias y acciones prioritarias por sector y
región, y que culminó con la elaboración de los programas sectoriales respectivos
y microregionales con visión de mediano plazo. Posteriormente se diseñó un
Sistema de Seguimiento y monitoreo de las acciones prioritarias definidas en el
Plan y un programa para la institucionalización de la Planeación estratégica y el
desarrollo de sistemas de gestión de calidad.
Es necesario reconocer que la claridad en los instrumentos de planeación, de
monitoreo, el tablero de indicadores y el sistema de gestión de la calidad no se
tenía en un principio, fue resultado de prácticas de Benchmarking, de asesorías de
especialistas, de la formación y reclutamiento de recursos humanos y de la
combinación de la visión de los nuevos académicos en la administración pública
con la experiencia de funcionarios que probaron su liderazgo y visión de cambio.
4. 4. Los instrumentos de Planeación
El Sistema Estatal de Planeación desarrollado por la SEPLADE, se entendió como
un conjunto de subsistemas, vertientes, elementos y actividades relacionadas e
interdependientes entre sí.
• Opinión ciudadana
• Alineación de
demandas
• Contrastación
de resultados
frente a metas
Difusión y
Retroalimentación
6
1
Evaluación
• PLAN ESTATAL DE
DESARROLLO.
- Programas de Mediano Plazo
- Programas Microregionales
7
Planeación
5
• Monitoreo del
Desempeño
• Acciones
correctivas
2
Seguimiento
4
Operación
• Gestión
• Ejecución de
Programas
Programación
3
• Programas prioritarios
- Programas Institucionales-gasto
corriente
- Programas de Capital/inversión
Presupuestación
• Asignación del Gasto
- Costeo
- Análisis costo/efectividad
El Sistema de Planeación se basó en los siguientes instrumentos:
a. a. Plan Estatal de Desarrollo
b. b. Los Programas de Mediano Plazo
c. c. El Modelo de Planeación Estratégica: Talleres de Planeación en SLP
d. d. Los avances de Ejecución del plan Estatal de Desarrollo y los
indicadores para la evaluación del desempeño gubernamental
e. e. El programa de calidad
a. a. El Plan Estatal de Desarrollo es considerado el documento rector del
Sistema Estatal de Planeación. En él, convergen las prioridades del Gobierno,
emanadas de la consulta ciudadana.
El Plan contiene los principios políticos, los grandes retos de la sociedad potosina,
la ruta hacia el nuevo milenio objetivos y estrategia, políticas sectoriales y
programas estratégicos, la política regional, el financiamiento para el desarrollo,
los mecanismos de participación social, el cambio en la administración pública, y
los grandes mecanismos de seguimiento, control y evaluación del plan. en las
políticas sectoriales y programas estratégicos se definen el reto, los objetivos y las
acciones prioritarias por sector. A nivel de acciones prioritarias se definen los
mecanismos de seguimiento denominado en el caso de SLP Avances de
Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo.
Método para la Elaboración del Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003.
b. b. Los programas derivados del Plan Estatal de Desarrollo son los instrumentos
que dan orden sectorial y sentido a las acciones de gobierno, mediante la
definición de proyectos estratégicos y prioritarios con una visión de mediano plazo.
Diseño de los Programas de Mediano Plazo 1998-2003.
Cada unos de los 24 programas de mediano plazo contienen un diagnóstico
general, el perfil de la problemática, la estrategia global para el desarrollo del
sector, los proyectos estratégicos y los mecanismos de control, seguimiento y
evaluación.
c. c. El Modelo de Planeación Estratégica: Talleres de Planeación en SLP es el
instrumento para institucionalizar la planeación en cada una de las dependencias
de la administración pública estatal y de los municipios. El objetivo de este modelo
es el de proporcionar elementos para desarrollar el proceso de planeación
estratégica, clarificar la misión y visión de las dependencias y entidades, en
función de sus programas y actividades, definir los objetivos estratégicos, obtener
los indicadores estratégicos que permitan a la institución definir las metas,
monitorear el avance, corregir rumbo y evaluar el impacto de sus resultados,
definir los proyectos estratégicos para el logro de sus objetivos, así como su
costeo y evaluación, y, definir las necesidades presupuestales.
Modelo de Planeación Estratégica 2003.
Relaciones y Obligaciones Gubernamentales
Elaboración y/o
Revisión de la
declaración
de la Misión
Visión
VIAS DE
ACCION
ALTERNAS
Elaboración y/o
Revisión de los
Objetivos a Largo
Plazo.
Análisis del Entorno
Obtención de
Las estrategias
Definitivas.
Análisis de Factores Internos
Permear la
Estrategia y
Obtener la
retroalimentación
Generación y
Selección de
Estrategias a
aplicar
Planeación
operativa
Planes de Operación
Traducido en
Control
Objetivos a Corto
Plazo.
Asignación de
recursos
Aplicación
Evaluación
Indicadores
d. d. Los Avances de Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo y los indicadores
para la evaluación del desempeño gubernamental. Es un instrumento que permite
verificar el cumplimiento de las acciones prioritarias definidas en el Plan Estatal de
Desarrollo, mediante un seguimiento detallado de acciones realizadas, de la
inversión pública, de los informes anuales de gobierno y de indicadores de
desempeño por sector.
Avances de Ejecución del Plan Estatal de Desarrollo.
e. e. El programa de calidad del gobierno del estado tiene el propósito de ser un
gobierno comprometido con la satisfacción de los ciudadanos, lograr mayor
transparencia de la gestión pública, incrementar la capacidad de rendimiento de
cuentas del gobierno a la sociedad, adoptar una visión estratégica de la
administración pública enfocada al largo y mediano plazo sin desatender los
problemas inmediatos, y avanzar hacia la creación de un sistema integral de
formación de carrera para servidores públicos, que desarrolle y potencie las
capacidades del personal.
El diseño conceptual del Sistema de Calidad San Luis se realizó a partir de visitas
a empresas exitosas en materia de calidad, entrevistas con empresarios,
entrevistas con funcionarios estatales y federales, revisión de experiencias
gubernamentales en materia de calidad, entrevistas y reuniones de trabajo con
académicos e investigadores, y la revisión de documentación nacional e
internacional en la materia.
Modelo para la calidad en la Administración Estatal.
Con todos estos elementos, existen las bases para el desarrollo de un sistema
sólido para la definición de objetivos a nivel de dependencia, su instrumentación
en proyectos y un sistema de monitoreo y control para la rendición de cuentas. Sin
embargo hace falta consolidar la cultura de la medición en la administración
pública y la estandarización de procesos en todas las dependencias, ya que si
bien es cierto que el sistema de gestión de la calidad impulsó esta línea, también
los es el hecho de que no todas las dependencias que entraron al programa,
lograron su implantación, aunado a que no todas las dependencias desarrollaron
un sistema de gestión en todos o algunos de sus procesos prioritarios.
5.
5. Lo que sigue: El tablero de control, la herramienta de medición y
mejora continua
Con la finalidad de crear un sistema para el monitoreo de los objetivos, se cuenta
con las bases para el diseñó un sistema de indicadores por objetivo. Sin embargo
su implantación aún implica vencer barreras. Actualmente se han identificado
etapas para su desarrollo dentro de las que destaca:




Estandarización de la información
El diseño del sistema de indicadores
La capacitación y sensibilización a las dependencias
El diseño de un tablero de comando
Se considero importante partir de un modelo sencillo considerando que se trataba
de una administración que no estaba acostumbrada a medirse y evaluarse, con
poca disciplina para recabar y sistematizar información y con ninguna o muy pocas
dependencias con información disponible para estos propósitos. Las actividades
ha desarrollar en el corto plazo son:


 Especificación de objetivos y metas del plan,
 Organización de objetivos de modo jerárquico, de mayor a
menor concreción y en términos medibles,

 Selección o elaboración de los instrumentos adecuados para
medir el logro de los objetivos;


Recopilación de la información necesaria para los
instrumentos del punto anterior; y,

 Análisis comparativo de lo logrado, con lo que se quería lograr
(objetivos y metas establecidos previamente).
Este tipo de evaluación, tiene el propósito de constatar si los objetivos se cumplen
o no, y en que grado. Sin embrago, existen riesgos a considerar el primero es que,
no dice nada sobre el cómo se consiguen o no los objetivos, y el segundo es la
complejidad para definir los mejores indicadores que midan el impacto de los
objetivos, lo cual muchas veces resulta difícil o imposible.
Considerando estas limitantes, se definieron los siguientes indicadores para el
sistema de monitoreo:





Estratégicos: parámetros para valorar el cumplimiento de los objetivos del
Plan Estatal de Desarrollo, y de sus Programas sectoriales.
De impacto: efecto social o económico causado por el logro de un objetivo.
De cobertura: indica la población beneficiada con el logro de los objetivos.
De eficiencia: referida a la productividad de los recursos empleados para el
logro de un objetivo.
De calidad: que expresa las características o atributos del servicio prestado
a la población, preferentemente desde la perspectiva del usuario.
En esta etapa la definición clara de objetivos cuantificables es un insumo
fundamental. En este modelo, el trabajo y la comunicación en el equipo que
•
integra la organización es una actividad clave, ya que permite que los integrantes
operativos verifiquen el nivel de implementación de las estrategias definidas por el
nivel directivo, y, en un trabajo coordinado, se determina la prioridad de las
estrategias, se ponderan y se seleccionan a partir de una matriz que cruza los
elementos internos y externos del entorno identificados en el diagnóstico.
Instrumentación de Objetivos y Definición de Indicadores.
INSUMOS
ELEMENTOS CLAVE
PRODUCTOS
La tarea fundamental
MISION
VISION
OBJETIVOS
ESTRTEGICOS
Marco
normativo
Rumbo a seguir
Imagen deseada
Que se quiere lograr
DIAGNOSTICO
DE FODAS
Estrategias para alcanzarlo
Oeracion y proyectos
ES TRATEGIAS
PROYECTOS
PROCESOS Y
SERVICIOS
PRIORITARIOS
IN
DI
CA
DO
RES
para la transformación
Satisfactores de necesidades
Elementos de evaluación
El modelo implica que se integre un comité con, los altos directivos, los miembros
del comité de análisis del entorno, del comité de análisis de factores internos y, un
individuo representativo de cada área de la dependencia. Esto con la finalidad de
garantizar la instrumentación de las estrategias.
Matriz para la selección de estrategias.
OBLP 1
FUERZAS PESOS POND
F1
0.4
F2
0.6
F3
2
F4
0.3
F5
1.2
F6
0.2
F7
0.9
F8
0.4
F9
0.3
F10
0.4
Impacto
Impacto
Impacto
OBLP 2
OBLP 3
Oportunidad Amenaza
Oportunidad Amenaza
Oportunidad Amenaza
O3
A7
PESOS POND
O8
A3
PESOS POND
O2
A4
0.1
0.5
0.4
0.5
0.3
0.4
0.3
0.1
0.2
0.2
0.3
0.2
0.2
0.3
0.2
0.2
0.5
0.5
0.4
0.3
0.8
0.8
0.5
0.5
0.2
0.4
0.6
0.6
0.4
0.6
0.4
0.2
0.1
0.5
1.5
0.5
0.5
0.6
0.2
0.6
0.5
0.3
0.9
0.4
0.6
0.2
0.5
0.5
0.4
0.5
1.8
0.5
0.5
0.9
0.4
0.2
0.5
0.2
1.6
0.2
0.3
0.4
0.8
0.2
0.8
0.4
1.5
0.8
0.5
0.3
0.4
0.5
0.1
0.7
0.4
0.9
0.2
0.4
0.2
0.1
Finalmente las estrategias seleccionadas se despliegan en proyectos con
actividades asignadas a equipos de trabajo. El seguimiento de los proyectos se
realiza mediante un tablero de control de proyecto que se revisa periódicamente y
se realizan ajustes al proyecto y a la estrategia.
Tablero de control de los proyectos.
Anualmente se plantean modificaciones a los proyectos por medio de talleres de
planeación estratégica en los que se consideran:





Identificación del Proyecto
Descripción del Proyecto: Justificación y Propósitos
Vínculo con la Estrategia General
Contenido del Proyecto: Objetivo, Estrategia, Indicador, Meta, Factores
Clave, Factores Críticos.
Tablero de control del proyecto.
Debido a que la administración estatal cambió, actualmente se están revisando los
objetivos y estrategias generales para el desarrollo, a partir de los que se integrara
el nuevo Plan Estatal, los programas sectoriales y los proyectos anuales.
Actualmente se cuenta con el know how ajustado a la administración del estado de
San Luis Potosí, los instrumentos existen y se está en la etapa de mejora. Es más
fácil que hace seis años.
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